MAMMA - strategi. ... eller kunsten at lede en kollektiv skabelsesproces!

Transkript

1 MAMMA - strategi... eller kunsten at lede en kollektiv skabelsesproces! En masteropgave om ledelsesstrategi i en professionel devised teaterproduktion. af Charlotte Bøving Master I teater og dramapædagogik Modul 4 Sommer 2007 Vejleder : Mette Obling Høgh 1

2 Indholdsfortegnelse : 1. Indledning og forforståelse Problemformulering Kommentar til problemformulering Begrebsafklaring Forskningsstrategi Teoretisk ramme Den lærende organisation Ledelse og kollektive skabelsesprocesser Discipliner ifølge P. Senge og mine sociale spilleregler Kollektiv intelligens og flowteori Dramaturgiske overvejelser Hvad er devising? Tavs viden og refleksion i handling Erfaringsbaseret vidensmateriale med kollektive skabelsesprocesser Forced Entertainment Metode til bearbejdelse af interview Udvalgte fokusområder med citater og opsummeringer Opsummering og refleksioner over det indsamlede materiale Interview med 3 danske instruktører Interviewmetode og refleksioner over samme Brugbar praksiserfaring og mine refleksioner Opsummering og refleksion over praksiserfaring kontra teorier

3 5. En ledelsesstrategi Min anelse om forestillingen Overordnet progressionsforløb Min praktiske værktøjskasse Diskussion og metodekritik Konklusion og perspektivering Litteraturliste Engelsk resumé Bilag Indledning og forforståelse. Denne undersøgelse udspringer af et fagligt og personligt behov for at undersøge ledelsesformer, som befordrer kollektiv skaberkraft og udviklingsmuligheder for de medvirkende. Målet er, at bruge denne strategi i ledelsen af et forestående professionel teaterprojekt, der skal hedde MAMMA (betyder mor på Islandsk) Forestillingen skal produceres, som et devised forløb, der, hvis alt går som planlagt, skal have premiere d på den internationale kvindedag i Reykjavik. Jeg vil undersøge ledelsesstrategier, der operere med en stor tillid til gruppens skabende potentiale, fordi det er en arbejdsform jeg kunne tænke mig at udvikle yderligere. Især til gavn for den forestående produktion, men også til gavn for mit arbejde som instruktør i andre sammenhænge og som teater og dramapædagog. 3

4 Mine erfaringer med ledelse kommer fra det traditionelle og institutionelle teatrets organisationsopbygning. Jeg har i mange år været skuespiller på de danske scener og spiller p.t. i Islandsk teater. Her befordrer den hierarkisk opbygning, at al kommunikation oftest går igennem instruktøren. Dette kan betyde en næsten barnlig afhængighed af instruktørens respons, fra spillernes side - de har jo ikke andre at kommunikerer med. Det betyder at instruktørens syn bliver altafgørende for produktionens udvikling. Dette betyder også at instruktørens begrænsninger og blinde pletter bliver forestillingens begrænsninger. Disse begrænsninger behøver ikke at forringe forestillingens kunstneriske kvalitet - de kan faktisk ligeså godt berige kvaliteten. Men det betyder, at det skabende potentiale og derved også det udviklings - og læringspotentiale der er til stede i hele gruppen, ikke bliver udnyttet optimalt. Dette synes jeg er problematisk, hvis teatret skal udvikle sig og hvis menneskene, som arbejder der, skal få muligheder for udfordringer som kan udvikle dem. I mine 7 første år som uddannet skuespiller, var jeg godt tilfreds med den arbejdsfordeling: Jeg skulle bare koncentrer mig om, at udvikle mig fagligt som skuespiller og gøre mine roller seværdige og troværdig. Det var/ og er / på mange måder et spændende psykologisk og kropsligt arbejde. Men det betød, at min arbejdsproces var meget koncentreret om mig selv; jeg skulle udvikle min rolle bedst muligt. Og fordi det handlede om mig og min rolle, blev det også meget vigtigt hvad anmelderne skrev og hvad folk sagde om mig. Det blev vigtigt, at blive ved med at få gode roller, som kunne gøre mig endnu dygtigere og endnu mere synlig i branchen. Jeg begyndte at kede mig. Jeg forlod min skuespillerrolle...(i en periode) og begyndte - som mange andre skuespillere, jeg kender, der keder sig i deres afgrænsede faglige rolle og ønsker, at være mere skabende - at instruerer. Jeg instruerede både mine egne og andres stykker. Jeg begyndte også, at undervise bl.a. amatører og skuespillerelever. Til sidst begyndte jeg at læse videre, at studerer. Igennem min masteruddannelse iagttog jeg den måde, hvorpå det traditionelle 4

5 teater var organiseret. Jeg opdagede i den forbindelse, at der ingen bevidst fokus var på, at de, der arbejdede med teateret, skulle have mulighed for at lære andet af deres processer end det, det der automatisk blevet lagret i kroppen - som mere eller mindre tavst og udelukkende erfaringsbaseret viden. En anden ting, som jeg begyndte at se, var, at den topstyrede ledelsesstil, som jeg var opdraget til i teaterbranchen - den havde jeg selv en tendens til at videreføre i min egen lederrolle som instruktør eller teaterpædagog. Det er en ledelsesstil, som for mig at se ikke udnytter gruppens fulde potentiale, men det er også en ensom ledelsesstil. Den er ensom, fordi den bygger på, at man som leder ved alt og både ser og hører bedre end deltagerne. Ved at studere devising, den lærende organisation og systemiske tænkning, har jeg fået andre tilgange til at organisere en teaterproduktion på uanset, om den er professionel, med amatører eller foregår i en undervisningssituation. 1.1 Problemformulering : Hvilken ledelsesstrategi kan jeg designe, til brug i et professionelt devised teaterprojekt, med titlen MAMMA, som skal befordre den kollektive skaberkraft og skabe udviklingsmuligheder for de medvirkende Kommentar til problemformulering. Som det inkarnerede teatermenneske, jeg er, er det som at skyde sig selv i foden at lægge fokus på ledelsesstrategi ved kollektive skabelsesprocesser og udviklingsmuligheder for de medvirkende. Hvor er den kunstneriske bevidsthed henne? Hvor er succes og kvalitetskriterierne? Hvem vil betale for, at jeg kan sætte en forestilling op, som handler om, at de medvirkende skal udvikle sig? En normal teaterforestilling vil være optaget af at sælge billetter og derfor være fokuseret på, at publikum får en oplevelse, som kan forandre deres liv, eller som i det mindste kan underholde dem. Min forklaring er for det første, at dette er en masteropgave i teater- og dramapædagogik, og derfor har den naturligt nok fokus på kunst og læring. For 5

6 det andet, så vil jeg qua min egen udøvende rolle inden for teaterkunsten - både som skuespiller og instruktør - være naturligt optaget af det kunstneriske produkt. Men jeg vil i denne opgave flytte mit fokus til de medarbejdere, som skal skabe den kunstneriske oplevelse. Hvordan kan jeg skabe mere rum for deres udviklingsmuligheder som skabende kunstnere? Begrebsafklaring Devising :Ordet findes ikke i en dansk ordbog, men på engelsk betyder ordet ; to invent; to contrive; to scheme; to plan. Torunn Kjølner definerer devising med bl.a. disse ord: Kollektiv proces, materiale generering i gruppen og fælles ejerskab af værket. (T. Kjølner.2001 ) Kort fortalt så er det en måde, at lave teater på, hvor hele gruppen sammen på vejen opfinder og formgiver en forestillingen. Design : Er ifølge Den Store Danske Encyklopædi 1 ;..en tegning, plan, gøre udkast, planlægge, formgivning, udformning af modeller m.m. Peter Senge (1999) skriver om lederen som designer : Forstil dig, at din organisation er en oceandamper, og du er lederen. Hvori består din rolle? (Ibid.s.296) Han får ofte svaret; Kaptajn eller navigatør. Den oversete lederskabsrolle er designeren af skibet. Strategi : Er en handling - opfattet som middel til at nå et mål - i en situation hvor udfaldet også afhænger af andre personers handlinger og strategier 2 ( Jeg skal altså designe et skelet, en ramme, nogle spilleregler, der sætter mig i stand til som leder, at skabe nogle muligheder for udviklings eller erkendelsesrum i en skabende teaterproces. 2. Forskningsstrategi 1 Den Store Danske Encyklopædi. Gyldendal (2002) 2 6

7 Den 8.marts 2008, skal jeg sammen med min på det tidspunkt samlede islandske teatergruppe have premiere på forestillingen MAMMA. Mit mål for denne undersøgelse er at have en ledelsesstrategi klar, når vi starter på de første møder med hele gruppen i juni 07. Jeg har valgt at basere min forskningsstrategi på en blanding af interview og teorier om ledelse, organisation og devising med fokus på kollektive skabelsesprocesser. Interviewene er med udvalgte teaterkunstnere, hvis arbejdsmetoder adskiller sig fra den traditionelle, og som i mere eller mindre grad er inspireret af devising. Jeg vil hente teoretisk inspiration om den lærende organisation fra Lars Qvortrup og Peter Senge og Charlotte Dalsgård m.fl. Teorier om devising, som ramme omkring mit design vil jeg fortrinsvis hente fra Alison Oddey. Disse teorier vil jeg uddybe i et senere afsnit. Teorierne og tankerne om den lærende organisation ligner på mange måder den af den kunstneriske devising inspirerede arbejdsmetoder, som er en udforskende og kollektiv (ikke hierarkisk) måde at arbejde en teaterforestilling frem på. Disse valg bygger på et menneskesyn, der har tillid til det enkelte menneskes kreative og skabende potentiale. Min empiri består af interviews med professionelle teaterkunstnere, som har praktisk erfaring med devised teaterforestillinger. Jeg har indsamlet praksiserfaring fra Gruppen Forced Entertainments arbejdsmetoder ved hjælp af en dvd, hvor hele gruppen bliver interviewet. Derudover har jeg hentet brugbar information fra et særskilt interview med gruppens instruktør ; Tim Etchells. Jeg har brugt en metode og teori om værdsættende samtale til at fokusere min udvælgelse af brugbart materialet. Samme metode har jeg brugt i analysen af yderligere 3 interviews med danske sceneinstruktører. Mit formål med interviewene er at hente nyttig information og inspiration til design af mit eget projekt. Jeg har bedt disse kunstner om at reflektere over 7

8 deres eksplicitte og implicitte viden. Jeg har valgt værdsættende samtale som analysemetode, fordi mit formål er at uddrage det brugbare - det som virker - i stedet for at lave en kritisk analyse. Jeg uddyber det teoretiske grundlag for værdsættende samtale i afsnittet om ledelse og kollektive skabelsesprocesser. Jeg vil begrunde brugen af erfaringsbaseret og intuitiv (tavs) viden til udarbejdelse af mit design ved hjælp af Donald Schøns teorier om den reflekterende praktiker samt en artikel om tavs viden af Wacherhausen. Til slut i opgaven vil jeg udarbejde et ledelsesdesign på baggrund af den indsamlede viden. Ledelsesdesignet vil bestå af en missionserklæring, en kortfattet progressionsstrategi, min anelse om den endelige forestilling og en værktøjskasse med udvalgte igangsættende opgaver. 3. Teoretisk ramme Mit valg af teori er begrundet i ønsket om at undersøge, hvordan vi i en teatergruppe kan skabe og lære sammen. Derfor er mit hovedfokus på teorier om den lærende organisation og devising. Mine primære referencer vedrørende den lærende organisation vil være sociologerne L. Qvortrup og P. Senge, suppleret med en teori om værdsættende samtale af C. Dalsgård med flere. Vedrørende teorier om devising vil jeg bruge Alison Oddey som min hovedkilde. På mange måder er der stor lighed mellem tankerne og teorierne bagved devising og en lærende organisation. Begge fænomener kan iagttages som en konsekvens af, at vi lever i en postmoderne vestligt verden, hvor kreativitet og selvledelses er vigtige kompetencer. Jeg vil koncentrere mig omkring: Ledelse og kollektive skabelses- og læringsprocesser. Til sidst vil jeg fremføre en argumentation for, at kollektiv intelligens, flow og tavs viden er vigtige områder at forholde sig til, når oplægget er en devised teaterproduktion. 8

9 3.1 Den lærende organisation Tankerne og teorierne om en lærende organisation handler om, hvordan vi kan lære og vokse samtidig med, at vi arbejder. Organisationer består af mennesker, og for at organisationer skal vokse, må menneskene vokse og dele deres viden med hinanden. Jeg har med hård hånd udvalgt specifikke områder, der har vakt min interesse, som inspiration til mit eget ledelsesdesign. Disse områder er altså ikke en fyldestgørende definition på eller beskrivelse af, hvad en lærende organisation er. En lærende organisation er ifølge L. Qvortrup (2006) bl.a. et sted, som lærer af sin egen fungeren. Læring er altså ikke adskilt fra arbejdet. Tanken er, at læring på en arbejdsplads foregår som en integreret og anerkendt del af arbejdslivet. For at kunne lære af det vi gør, må vi iagttage det, vi gør. L. Qvortrup opererer med et begreb, han kalder læring af 2. orden (double-loop learning), hvilket vil sige, at organisationen : (Qvortrup 2006)...ikke nøjes med at gøre ude eller ovenfra fastlagte læringsprincipper til en forhåndsbetingelse for læring, men som gør organisationens eget læringsresultatet til forudsætningen for input i systemets egen fortsatte funktions og læringsproces (Ibid.s.202) Denne opfattelse af at vi lærer undervejs - ved at bevidstgøre de erfaringer og den viden, vi samler sammen undervejs - ligger i forlængelse af devising tankerne og den måde, jeg vil konstruere mit eget produktionsforløb på. For at kunne praktisere læring af 2. orden må der ifølge Qvortrup blandt andet være en høj grad af selvstyring og selviagttagelse mellem medarbejderne. I en teaterproduktion kunne denne selviagttagelse f.eks. bestå i, at alle førte logbog. På den måde kunne der bevidstgøres tanker og handlinger undervejs. En metode til større selvstyring, kunne være en ledelsesstrategi, som opererer med plads til, at deltagerne kan løse skabende opgaver alene eller i mindre grupper. 9

10 En 3. mulighed, som ikke udelukker de andre to er, at få en teatervidenskabsstuderende med os i forløbet - som en mere udenforstående iagttager, en form for 3. øje på processen. Det såkaldte videnskabelige blik, ville kunne tilføre medarbejderne og processen endnu en vinkel for selviagttagelse og en mulighed, for større bevidstgørelse af det, vi gør. På den måde har vi mulighed for en dialog om, hvad vores grundlag er og om - hvorvidt og hvordan - vi ønsker at forandre noget. Peter Senge beskriver en lærende organisation som et sted, hvor vi lærer at lære sammen, hvor vi får evner til at skabe de resultater, som vi i virkeligheden ønsker, og hvor nytænkning finder sted. Jeg vil i næste kapitel redegøre for, hvordan det er muligt at skabe et miljø som tilgodeser disse kvaliteter Ledelse og kollektive skabelsesprocesser Min erfaring er, at et arbejdsmiljø præges af den måde, vi kommunikerer på indbyrdes : Roser vi hinanden? Griner vi sammen? Tør vi sige noget dumt? Tør vi fejle? Fra artiklen; Forvandling i organisationer...værdsættende samtale som vej til bæredygtig kreativitet i organisationer, af C. Dalsgård mfl. (2002), skriver forfatterne følgende : Filosofisk set tager værdsættende samtale afsæt i socialkonstruktionismen, der repræsenterer et skift i den vestlige intellektuelle tradition fra jeg tænker derfor, er jeg til vi kommunikerer, derfor er vi. Vi anerkender således en snæver forbindelse mellem sprog og virkelighedsopfattelse (Ibid.s.37) Sproget har, ifølge forfatterne, en vigtig betydning i vores opfattelse af virkeligheden. De mener, at virkeligheden skabes af de ord, vi bruger, og dermed formes vores opfattelse af det sande, det gode og det mulige. Dette er interessant, når vi snakker arbejdsmiljø og evnen til at opnå resultater for 10

11 eksempel at skabe en forestilling sammen. Det betyder, at jeg som leder af en kollektiv proces skal være opmærksom på sprogbruget i gruppen og eventuelt opstille nogle guidelines for kommunikationen og/eller selv være et godt eksempel. På den måde kan jeg præge kulturen i gruppen. Værdsættende samtale sætter fokus på generative og kreative forestillinger, som findes i de mest positive værdier, visioner, præstationer og bedste praksis, og opbygger den indre skaberkraft (Ibid. s.31) Det handler altså om - igennem værdsættende sprogbrug - at sætte fokus på det, som fungerer, det som virker og det, som vi vil og det,som vi drømmer om, skal ske i fremtiden. Der er to områder, hvor jeg vil bruge denne teori. I min ledelsesstrategi og som forskningsstrategi. Som leder vil jeg ifølge forfatterne kunne opbygge den indre skaberkraft i gruppen ved at bruge et værdsættende sprog og fokusere på det, som fungerer. Derudover kan jeg i udarbejdelsen af en fælles forestillingsvision være opmærksom på, at fokus blive lagt på det, vi vil, og som giver os energi og kraft - i stedet for at fokusere på det, vi vil væk fra. Som forskningsstrategi vil jeg bruge værdsættende samtale i analysen af mine kvantitative interviews. Jeg vil ikke på forhånd stille mig kritisk til deres svar, men prøve at uddrage oplysninger og hente inspiration, fra disse professionelles erfaringer - til brug i mit eget ledelsesdesign Discipliner ifølge P. Senge og mine sociale spilleregler. Peter Senge har skrevet bogen Den Femte Disciplin, hvor han på baggrund af en systemisk tankegang indfører læseren i 5 overordnede discipliner. De 5 discipliner er opbygget som et sammenhængende netværk af mulige sociologiske kommunikationsredskaber til brug for organisationer, som ønsker større udvikling i retning af at være en lærende organisation. 11

12 Inden for hver disciplin er der nogle begreber, som knytter sig til nogle arbejdsog kommunikationsprincipper, der kan befordre organisationens udvikling. Jeg har med hård hånd udvalgt nogle af disse principper og begreber og kaldt dem for sociale spilleregler. Jeg vil i det følgende uddybe, hvad de indeholder. De sociale spilleregler er følgende : Opbygning af fælles visioner. Sige sandheden om nu et. Tilbagetrækning. Kreativ spænding. Adskillelse af dialog og diskussion. I følge P. Senge, befordrer skabelse af en fælles vision gruppens gåpåmod. Gåpåmod er meget vigtigt i en devised proces, fordi den måde at arbejde på kan være kaotisk og fremkalde usikkerhed og tvivl. Udover gåpåmod giver arbejdet med at skabe en fælles vision, os mulighed for at lære hinanden bedre at kende samt få et fælles sprog. Han mener nemlig, at arbejdet kræver, at, før vi kan finde en fælles vision, må vi dykke ned i os selv og finde det, vi personligt brænder for. Det handler om for Senge at ;...skabe de resultater, som vi i virkelig ønsker at opnå (Qvortrup s.200) Det han efter min mening siger er, at vores visioner skal komme fra hjertet, hvis kreativiteten skal blomstre i en gruppe. Jeg vil i MAMMA produktionen spørge ind til gruppens visioner. Både personlige visioner og kunstneriske visioner. Jeg må dog her indrømme, at jeg som leder af produktionen allerede har gjort mig mange overvejelser og tanker om forestillingens form og tema, så helt åben er skabelses- og visionsprocessen ikke. Dette udelukker dog ikke, at gruppen i høj grad vil være med til at præge indholdet. En fælles vision er meget vigtig, for at gruppen kan opnår det, P. Senge kalder for kreativ spænding. Kreativ spænding er det, som opstår, når der er klarhed om visionen, og vi fokuserer på resultatet, men samtidig er opmærksom på nu et. At være opmærksom på nu et betyder at anerkende og være realistiske om, hvor vi 12

13 befinder os i arbejdsprocessen. På den måde forsvinder vi ikke ud i skønmalerier om fremtiden og uden at erkende det nu, vi lever og arbejder i. P. Senge nævner to principper i den forbindelse: At kunne sige sandheden om nu et og tilbagetrækning. Han mener, at for at kunne sige sandheden om nu et, må vi stoppe op. Måske stoppe helt op, stoppe tankevirksomheden, for eksempel igennem meditativ renselse 3 - for at flytte vores fokus til nu et. Denne tilbagetrækning, sindets pause, giver plads til at iagttage nu et, uden forudfattede meninger eller gamle mentale modeller, som vi ofte automatisk er tilbøjelige til at se verden med. Hvorvidt jeg vil introducere meditation for gruppen, kommer an på gruppens indstilling. Men det er et område, som kunne være interessant at tage en dialog om i gruppen. P. Senge mener, at der i den kreative spænding ligger en væsentlig kilde til udvikling i gruppen - hvordan det helt konkret skal forstås, berører jeg senere i opgaven. Det kan meget vel være, at vi undervejs må ændre vore visioner efter, hvordan virkeligheden ser ud. Jeg forestiller mig derfor, at arbejdet med visioner kontra sandheden om nu et, er en kontinuerlig proces i et teaterforløb. De sidste to sociale spilleregler, som jeg vil introducere i dette afsnit, er forskellen på dialog og diskussion. I følge P. Senge kræver en velfungerende dialog, at deltagerne kan møde hinanden åbent og lægge deres antagelser om hinanden til side, så de kan betragte hinanden som ligestillede kollegaer. Vi behøver altså ikke være venner, men vi skal kunne respektere hinanden som kollegaer. Han mener desuden, at grundlaget for at kunne føre en åben dialog med hinanden er, at vi tør stille os sårbare - altså at vi tør fejle og spørge dumt. Det er således vigtigt med tillid i gruppen. Den tillid kunne blandt andet opbygges ved hjælp af tankerne om den værdsættende samtale. I teatrets verden er der et udtryk, som er lig P. Senges dialog: at-sige-ja-fasen. Det er vigtigt i skabende arbejde, at ideer, forslag, snak om emnet, verden og 3 Meditativ renselse skal forstås som at rense sindet for tanker. Som er en del af en meditationsteknik. 13

14 sig selv, skøre indfald, afprøvning på gulvet og improvisationer får lov til at leve og udvikle sig. På den måde åbner vi for en større og dybere idebank. P. Senge snakker også om en diskussionsfase, der er ligeså vigtig som dialogfasen. Diskussionsfasen er der, hvor vi argumenterer for vores ideer. Her kan der - efter min mening - opstå en kreativ uenighed, som kan være befordrende for at opdage noget nyt, både kunstnerisk og menneskeligt. Diskussionerne er ifølge P. Senge lige så vitale for en organisations udvikling, som dialogen er. Hvor dialogen åbner for kompleksitet, er funktionen med diskussionen at reducere kompleksiteten. Diskussioner er altså nødvendige i en teaterproces, fordi det er her, beslutningerne skal træffes. Medmindre processen er meget topstyret, og lederen selv træffer beslutningerne, uden fælles diskussion. Hvis gruppen ikke kan nå til enighed, må der for mig at se, træffes nogle beslutninger om, hvorvidt der skal stemmes om en afgørelse (demokratiet) eller, hvorvidt instruktøren skal have det sidste ord. Jeg tror personligt ikke på afstemningsprincippet i en teaterproduktion, fordi det handler om kunst og ikke om regler. Hvis gruppen ikke kan nå til enighed, vil jeg foreslå, at den med det største overblik skal træffe beslutningerne, hvilket oftest vil være instruktøren. At adskille diskussion og dialog er meget vigtig ifølge P. Senge. Det er vigtigt, at lederen i-tale-sætter denne sociale spilleregel, og er opmærksom på, at de ikke bliver blandet sammen i arbejdsprocessen 3.2. kollektiv intelligens og flowteori Kollektiv intelligens er i min forståelse, noget, som pludselig uden forvarsel forvandler en kollektiv skabende proces fra at være hårdt arbejde til at være fantastisk. Det er en åbning til noget større, vi som enkelt personer ikke ville kunne opnå alene. Det er, når vi pludselig opdager noget sammen og ikke ved hvem der fandt på hvad i processen, og at det for øvrigt også er ligegyldigt. Når kombinationen af vores allesammens tænken, viden, visdom, handlinger og 14

15 bestræbelser, viser sig at bære frugt. En frugt, som vi ikke havde kunnet forestille os på forhånd. Brad Brandon 4 har i mange år forsket i kollektiv intelligens. Han (og hans gruppe - ikke at forglemme i denne sammenhæng) har fundet et mantra, som åbner for den kollektive intelligens uanede muligheder. De sidder i en rundkreds, slapper helt af og forestiller sig at de er totalt hjernedøde...mantraet er ;...dååååmm...dååååmmm...dååååmmm. De ikke bare siger ordet dum, de lader også kroppen være med i idiotrollen 5 Øvelsen tager 3 minutter, og derefter er gruppen totalt renset for egoets tendens til at ville være klog - klogere klogest, og det er muligt for gruppen at afsøge nye veje og forhåbentlig opdage noget nyt. Denne øvelse kunne indgå i min ledelsesstrategi, som en øvelses vi laver, når vi har brug for at nulstille gruppen, rense luften og få kontakt til et dybere lag i bevidstheden. Når P. Senge snakker om, at vi for at opnå en god dialog, må fralægge os vores antagelser, så ser jeg denne øvelse som en vej til at rense sindet. Derudover synes jeg, at øvelsen rummer humor. Humor er en god spændingsopløser, og den har en tendens til at fjerne angsten for at fejle. Teatersports guruen Keith Johnstone 6 er inde på det samme i sine workshops og bøger om improvisation og teatersport. Don t try to be original Make mistakes, and stay happy, siger han på sine kurser. Han forsøger at tage præstationsangsten væk fra deltagerne. Angst blokerer for kreativiteten, ved jeg af erfaring. At arbejde med masker kan hjælpe gruppen til at indstille hovedets kontrol og sindets tankevirksomhed og bare lege og være spontane. Masken hjælper til med at være mere tilstede i kroppen, og den giver på den måde adgang til et større ubevidst potentiale, som er forbundet med intuitionen. Masken tillader os på en måde at slippe forbi egoet og derfor også forbi vores 4 Forfatter til bogen Radical Honesty. Oplysningerne hentet på hjemmesiden 5 Jeg håber ikke, at nogen bliver provokeret af mit sprogbrug. Forklaringen er at ved at bruge de stærkest mulige metaforer, kan man transformerer sig selv, og blive fuldkommen en anden, og i denne sammenhæng, handler det om at være dum som en dør. 6 Keith Johnstone. Teaterpædagog og dramatiker. Impro. Drama.(1987) 15

16 begrænsende forfængelighed. På den måde kan masken hjælpe os til at lege og være spontane. Mine refleksioner over masken kommer af mange års arbejde med masker, både som fysiske masker og som roller, der er bygget op ud fra et kropsligt udgangspunkt 7. Mihaly Czikszentmihalyi har skrevet om begrebet flow. I kapitlet Gensyn med lykken, fra bogen Flow (1991) skriver han, blandt andet, at aktiviteter som teater (masker) kan give os flowoplevelser ; Mimikri (efterabende aktiviteter) bevirker, at vi ved hjælp af fantasi, foregiven eller forklædning, bliver noget andet eller mere end det, vi egentligt er. Når vore forfædre dansede iført masker, der forestillede deres guder, følte de sig ét med de kræfter, som styrede universet (Ibid.s.93) Vi vil skabe vores egne mor-masker i øvelsesforløbet til MAMMA forestillingen. De har både en æstetisk kvalitet og en intuitiv og kropslig kvalitet, som forbinder os med skabende kræfter. M. Czikszentmihalyi skriver, at det at være i flow er det samme som at glemme sig selv, hvilket er en meget lykkelig tilstand. Du kan være flow alene eller sammen med andre, men det handler ifølge ham om at engagere sig fuldt ud i en aktivitet. Han påpeger dog, at for at vedligeholde oplevelsen af flow, må der hele tiden nye udfordringer til, efterhånden som ens færdigheder bliver forbedret. Hvis udfordringerne er for store, opgiver personen ofte aktiviteten, men er aktiviteten for rutinepræget fører det til kedsomhed. Derfor, for at opnå en flowtilstand og være i den i længere tid, skal aktivitetens kompleksitet øges med de øgede færdigheder. Jeg nævner denne teori, fordi det er vigtigt for en leder at have opmærksomhed på, hvordan gruppen får sådanne oplevelser. Oplevelsen af flow stimulerer vores lyst til at øge bevidsthedens kompleksitet igennem nye udfordringer, men disse udfordringer må ikke være for store, så kan der opstå afmatning og 7 Med kropsligt udgangspunkt mener jeg, at impulsen til rollen hentes i et dyrs krop, eller ud fra et kostume, som giver kropslige impulser. 16

17 håbløshed i gruppen. Som leder er det vigtigt at være opmærksom på denne balance. Jeg har min værktøjskasse flere øvelser, som indeholder denne mulighed for kompleksitetsforøvelse eller reduktion. Eksempelvis en øvelse i storytelling, lånt af Forced Entertainment. Beskrivelsen af denne øvelse er i afsnittet: Værktøjskassen. 3.3 Dramaturgiske overvejelser. Fordi min ambition med MAMMA forestillingen er at åbne en forståelse af moderskabet, set fra mange iagttagelsespositioner, og med en åbenhed i forhold til, hvad sandheden om moderskabet er, vi jeg lade mig inspirere af postdramatisk teater. Niels Thies Lehmann(2006) har opfundet begrebet. Han prøver i bogen Postdramatisk teater at ramme begrebet ind. Postdramatisk teater er for eksempel, når teksten ikke er betydningskonstituerende førstefaktor i en teaterforestilling, og når teatret ikke længere baserer sig på en repræsentation af allerede skrevne tekster. Postdramatisk teater respekterer hvert scenisk element i lige høj grad og har ikke sigte på at indordne alt under én idé, men skal åbne til større kompleksitet. Forced Entertaiment siger om deres arbejde, at de are searching for a theatre that can really talk about what it s like to live through these times (Ibid.s.11) 8 Postdramatisk teater arbejder ofte med mange repræsentationsformer som sange, video, monologer, fortællinger, dialoger, bevægelse, dans og blander gerne genrer. Rum og komposition har ofte også en stor betydning. Jeg har på nuværende planlægningstidspunkt en vision om, at rummet skal være en stor celle eller labyrint, med mange mindre celler eller rum i. Inde i hver rum er der installationer, små scener, video, lyde m.m. Publikum 8 Fra bogen Postdramatic theatre. Routledge (2006) 17

18 skal altså bevæge sig rundt i labyrinten og selv skabe sammenhæng og mening i det, de ser. I midten af labyrinten mødes publikum, og her bliver der fortalt historier, bygget på interview af mødre i Danmark og Island (evt. flere lande) Til slut i forestillingen er det ideen, på nuværende tidspunkt, at lede publikum til et refleksionsrum, hvor der står et stort træ. Her bliver de opfordret til at komme med et personligt bidrag som for eksempel en historie, en kommentar, et tak, en bøn eller andet, som de kan hænge på træet. Min erfaring med storytelling er, at virkeligt levede (men dramaturgisk bearbejdede) historier, fortalt fra en scene, fremkalder erindringer om personlige historier hos publikum. Mit ønske er, at også de historier skal blive en del af forestillingens mangfoldighed. Derudover kan historierne eller kommentarerne berige os med en poetisk 2. ordens iagttagelse af den forestilling, vi har lavet. Det er ikke muligt at sammenfatte én dramaturgisk model i postdramatisk teater. Janek Szatkowski (2005) opererer med flere begreber, et par af dem er metafiktionel dramaturgi, som betyder, at fiktionen er tydelig og kommenterer sig selv i modsætning til en dramatisk forms dramaturgi, som f.eks. Ibsens dramaer, der leder publikum ind i én fiktionsverden. Fænomenologisk dramaturgi, som betyder, at publikum konstant udfordres til selv at danne mening i det, de ser. Dette hænger sammen med en dramaturgisk form, som ofte, men ikke nødvendigvis, er montagepræget, hvilket betyder, at der ikke er noget narrativt forløb i forestillingen. Friheden fra det narrative betyder, at der er mindre fokus på psykologi og større åbenhed i forhold til at iagttage og kommentere verden - igennem mere end én optik. Devised theatre er et begreb, som opstod samtidig med det postdramatiske teater. Jeg vil i næste kapitel uddybe, hvad begrebet devising indeholder, og hvordan jeg vil arbejde med den produktionsform Hvad er devising? 18

19 Alison Oddey arbejder som lektor på universitet i Kent (England) i teater og dramastudier. Siden 1977 har hun også devised et utal af forestillinger med både professionelle spillere, lærer og studerende. Ud af denne teoretiske og praktiske erfaring er bogen Devising Theatre (1994) vokset. Den er både en teoretisk og praktisk håndbog. Herfra vil jeg hente en del inspiration, både i forhold til teori og praksis. Også i forhold til de arbejdsprincipper og forløbsdesign jeg vil arbejde med. Hun skriver i indledningen : Devising is a process of making theatre that enables a group af performers to be physically and practically creative in sharing and shaping of an original product that directly emanates from assembling, editing, and re-shaping individualts contradictory experiences of the world (Ibid.1994 s.1) Hun skriver, at arbejdsmetoden giver mulighed for at arbejde intuitivt, spontant og med mange ideer. Man kunne kalde devising for de mange ideers dramaturgi. Hun skriver, at devising som produktionsmetode kræver, at deltagerne brænder for at udforske et fænomen eller tema kunstnerisk. Igennem den investering og udforskning af et tema er der mulighed for at få en større forståelse for den verden vi lever i og for, hvem vi er som mennesker. Der er altså ifølge A.Oddey et stort udviklings- og læringspotentiale indeholdt i en devised teaterproduktion. Jeg har aldrig devised en professionel teaterproduktion før. Mine erfaringer i den retning begrænser sig til mindre teaterpædagogiske forløb. I den forbindelse har jeg oplevet, at nogle deltagere først føler det overvældende at skulle være så skabende og give så meget af sig selv ind i produktionen. Men bagefter har de alle været utrolig stolte af sig selv og følt et ejerskab og stolthed overfor produktet. Min tolkning er, at igennem de krav, jeg har stillet til dem, om større selvstændighed. For eksempel ved selv at komme med materiale og ved at arbejde alene eller sammen i mindre grupper har de opdaget, at de kunne mere og indeholdt mere, end de troede. Det er altså min vurdering, at det øgende ansvar i første omgang kan være skræmmende, men at det giver større 19

20 mulighed for udvikling og at lære noget om, hvad vi selv og andre indeholder af skabende potentiale. 9 At devise er en krævende proces for alle, fordi vi selv undervejs skal opfinde det hele. Det kan også være en angstfremkaldende proces, fordi vi ikke kan kontrollere resultatet. Hvad, hvis vi ikke kan nå til enighed? Hvad, hvis vi tvivler undervejs? Tænk, hvis vi ikke kan finde ud af det? Hvis nu forestillingen bliver en fiasko? Er det ikke den angst, som ofte får os til, at vælge den topstyrede lederrolle, selvom vi har gode intentioner om at arbejde kollektivt? Devising theatre is often a difficult, problem-solving process (A.Oddey.s.48). Heri ligger der for mig at se en udfordring og et udviklingspotentiale. Thomas Ziehe (1994) snakker om, at læring for livet handler om at udvikle sin indre konflikttolerance : Forøgelsen af tolerance overfor konflikter betyder altså: at jeg i mig selv oplever, hvad jeg tør vove af mit selv i det nye ikke alene i relation til ydre konfliktsituationer, men også i relation til indre-subjektive modsigelser, brydninger og angst (Ibid.s.158) Peter Senge skriver om at udholde den kreative spænding og ikke give op på vejen mod målet. Her ligger menneskets mulighed for, på et meget dybt og individuelt plan, at udvikle sig. Fordi udviklingen af denne tolerancetærskel i højere grad gør os i stand til at nå de mål, vi sætter os. Tillid, er for mig at se, et meget centralt ord i en devised proces. Fordi forløbet i så høj grad bygger på det personlige og faglige materiale, deltagerne kommer med. Det kræver, at vi har tillid til både vores egen og andres intuition. Jeg vil følge op på tillidsfænomenet/begrebet senere i opgaven. Da det viste sig, i analysen af min empiri, at være et nøglebegreb i en devised produktion. Begrebet Devised opstod i 1960érne som en ikke-hierarkisk arbejdsmetode, 9 Her vil jeg henvise til min opgave på modul 3. Levede historier får form, hvor jeg designede et storrytellingsforløb for en blandet aldersgruppe af amatører. Jeg havde mulighed for, at lave en analyse af og refleksion over forløbet, efter det var gennemført. 20