DIGITAL LEDELSE DEBATOPLÆG OM BEHOVET FOR ET PARADIGMESKIFT I DEN OFFENTLIGE LEDELSESKULTUR

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DIGITAL LEDELSE DEBATOPLÆG OM BEHOVET FOR ET PARADIGMESKIFT I DEN OFFENTLIGE LEDELSESKULTUR"

Transkript

1 DIGITAL LEDELSE DEBATOPLÆG OM BEHOVET FOR ET PARADIGMESKIFT I DEN OFFENTLIGE LEDELSESKULTUR DET DIGITALE RÅD 5. RAPPORT JULI

2 Forord... 1 Indledning... 2 Kapitel 1: Behov for mere digital ledelse... 3 Politisk ønske om it-drevet effektivisering... 3 En ny ledelsesdisciplin på vej... 4 Kapitel 2: Offentlige ledere rustes ikke til digitalisering... 8 Danske lederuddannelser savner fokus på digitalisering... 8 Myndigheder mærker uddannelsesbehov Voksende internationalt fokus på digital ledelse Opsamling Kapitel 3: Konturerne af en digital ledelsesdisciplin. 15 Teknologien ændrer de ledelsesmæssige spilleregler Særlige vilkår for offentlig ledelse Tre elementer i digital ledelse Opsamling Kapitel 4: Rådets forslag Det Digitale Lederakademi Synlige krav om digital ledelse Kontant belønning til digitale ledere Om Det Digitale Råd... 26

3 FORORD Danmark har sat kursen mod en ambitiøs digitalisering af den offentlige sektor. I regeringsgrundlaget lægger Regeringen op til en gennemgribende modernisering af den offentlige sektor og det er især de store velfærdsområder som børnepasning, skole, ældreomsorg og sundhed der er i fokus. Samtidig signalerer regeringen, at digitale værktøjer og ny teknologi kommer til at spille en ikke uvæsentlig rolle i den forestående moderniseringsproces. Ambitionen om at modernisere den offentlige sektor handler om at sikre større produktivitet, bedre service og højere kvalitet alt sammen noget som en intelligent brug af ny teknologi kan bidrage til. En succesfuld realisering af regeringens ambition kræver imidlertid god digital ledelse. Hvis investeringer i ny teknologi for alvor skal omsættes i konkrete resultater, er det Det Digitale Råds overbevisning, at der er behov for et paradigmeskift i den offentlige ledelseskultur, så vi sikrer en forståelse af digitalisering som strategisk ledelseskompetence på linje med økonomi, jura og HR. God digital ledelse kommer ikke af sig selv. Det Digitale Råd ønsker med denne rapport at starte en debat om, hvordan vi sikrer offentlige ledere de nødvendige digitale kompetencer, der kan bane vejen for en succesfuld modernisering af den offentlige sektor. God læselyst! Det Digitale Råd Lars Monrad-Gylling, KMD Jørgen Bardenfleth, Microsoft International Martin Lippert, TDC 1

4 INDLEDNING Digitaliseringen har i dag en central rolle i udformningen af fremtidens offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal således være en af de væsentligste drivere i modernisering og effektivisering af den offentlige sektor i de kommende år. Regeringsgrundlaget indvarsler, at hovedindsatsområdet for digitalisering fremover vil være de store velfærdsområder børnepasning, skole, ældreomsorg og sundhedsområdet. Den nært forstående satsning på at digitalisere de store velfærdsområder vil betyde store investeringer i ny teknologi. Hvis disse investeringer skal bidrage succesfuldt til den ønskede modernisering og effektivisering af den offentlige sektor kræver det god digital ledelse. Der er med andre ord behov for en ledelsesmæssig forståelse af digitalisering som strategisk ledelseskompetence på linje med økonomi, jura og HR. Det Digitale Råd tager denne problemstilling op, fordi utilstrækkelig digital ledelse efter Rådets overbevisning vil være den største barriere for, at den offentlige sektor i Danmark i nødvendigt omfang kan høste de produktivitetsmæssige gevinster af investeringer i ny teknologi. God digital ledelse kommer ikke af sig selv. Digital ledelse er en disciplin, der skal udbredes gennem bedre uddannelsestilbud og stærkere incitamenter til at agere digitalt. Målet er, at langt flere offentlige ledere end tilfældet er i dag føler sig rustet og motiveret til den forestående digitale og ledelsesmæssige udfordring. I de kommende kapitler skitserer vi behovet for og konturerne af en ny digital ledelsesdisciplin. Vi kigger på de utilstrækkelige uddannelsestilbud, offentlige ledere præsenteres for i dag. Og vi skitserer en række forslag, der kan bane vejen for et digitalt paradigmeskift i den offentlige ledelseskultur. 2

5 KAPITEL 1: BEHOV FOR MERE DIGITAL LEDELSE Dette kapitel skitserer, hvordan der er en voksende politisk forståelse for nødvendigheden af at bruge it og ny teknologi til at opnå produktivitetsforbedringer i den offentlige sektor. Ikke bare på de administrative områder men også på de store velfærdsområder. Samtidig er der voksende fokus på at investeringer i ny teknologi skal udmønte sig i realiserede effektivitetsgevinster, hvilket påkalder sig stor ledelsesmæssig bevågenhed eller digital ledelseskraft. POLITISK ØNSKE OM IT-DREVET EFFEKTIVISERING Den politiske bevågenhed og interesse for at bruge digitaliseringsinstrumentet er større i dag end nogensinde før. På alle niveauer i den offentlige sektor ses digitalisering i udpræget grad som midlet til at effektivisere forvaltningen og kontakten med borgere og virksomheder. I såvel regeringsgrundlaget som i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi for ses investeringer i ny teknologi som en helt nødvendig forudsætning for en fortsat udvikling af den offentlige service under hensyntagen til de kommende års begrænsede muligheder for vækst i de offentlige udgifter 1. Den øgede satsning på velfærdsteknologi er senest blevet bekræftet i aftale om kommunernes økonomi fra juni 2012 mellem Regeringen og KL 2. Brugen af nye it-løsninger som eksempelvis digitalisering af arbejdsgange, velfærdsteknologi og selvbetjeningsløsninger skal muliggøre nye og smartere måder at tilrettelægge arbejdet på, som kan medvirke til en bedre udnyttelse af personaleressourcerne. 1 Regeringen, Et Danmark, der står sammen regeringsgrundlag, oktober 2011; Regeringen, KL og Danske Regioner, Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi: Den digitale vej til fremtidens velfærd, august Aftale om kommunernes økonomi for 2013, Regering og KL. 3

6 Effektivisering af den offentlige sektors administration og velfærdsydelser via digitalisering har på tilsvarende vis indgået i politiske udspil fra en bred vifte af politiske partier 3. Der er med andre ord en bred politisk opbakning og forståelse for at betragte investeringer i digitalisering og ny teknologi som et væsentligt middel til at opnå den nødvendige effektivisering af ressourceudnyttelsen i den offentlige sektor. Målet er at ruste sektoren bedre til en virkelighed efter finanskrisen og en fremtid, hvor den demografiske udvikling betyder, at stadigt færre aktive på arbejdsmarkedet skal passe og pleje stadigt flere modtagere af kernevelfærdsydelser. Det centrale spørgsmål er imidlertid, hvordan den offentlige sektor formår at høste frugterne af kommende investeringer i digitalisering og velfærdsteknologi. I den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi slås det eksempelvis fast, at digitaliseringen spiller en nøglerolle for at frigøre ressourcer til varig velfærd, men at det kun kan sikres, hvis myndighederne sikrer, at gevinsterne også reelt indhøstes 4. EN NY LEDELSESDISCIPLIN PÅ VEJ Den teknologiske udvikling har sammen med globaliseringen og samfundsudviklingen i øvrigt betydet, at der bliver stillet stadigt mere omfattende krav til god ledelse i det offentlige. Mens det oprindeligt i al væsentlighed var tilstrækkeligt at være juridisk velfunderet, er der gennem tiden blevet føjet en række nye kompetencer til den offentlige leders værktøjskasse, som må beherskes, hvis man som leder skal kunne bidrage fuldt ud til at adressere de 3 Regeringen, Danmark 2020 viden, vækst, velfærd, februar 2010; Socialdemokraterne og SF, Fair løsning 2020 sammen om Danmark, maj 2010; Det Radikale Venstre, Modernisering af den offentlige sektor ret til digital velfærd, august Regeringen, KL og Danske Regioner, Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi: Den digitale vej til fremtidens velfærd, august

7 udfordringer, som offentlige myndigheder står over for i dag 5. Digitale kompetencer er blot den seneste tilføjelse til denne værktøjskasse, som endnu ikke er udbredt til alle dele af den offentlige sektor. Det er imidlertid klart, at behovet for en større ledelsesmæssig bevågenhed, bredere forankring og nye digitale ledelseskompetencer vokser markant, i takt med at digitaliseringen flytter ud på de store velfærdsområder. Det bliver nemlig afgørende for udviklingen af de store velfærdsområder, at gevinsterne af et digitaliseringsprojekt kan realiseres, at de anskaffede løsninger bliver brugt, og at de bliver brugt korrekt. Det er gammelkendte sandheder, at digitaliseringsprojekter kan skabe store organisatoriske forandringer, at ændrede arbejdsgange udgør en væsentlig implementeringsudfordring, og at medarbejdere ofte vil være tøvende over for at tage nye teknologiske løsninger i brug, der kræver omstilling og tilvænning. Flere evalueringer fra offentlige it-projekter viser således, at hvis ikke ledelsen indtager et fast standpunkt omkring nødvendigheden af at bruge løsningerne, vil den nye løsning ofte blive betragtet af medarbejderne som et sekundært redskab. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at jo mindre it opleves som en vital forudsætning for at løse kerneopgaven, jo lettere bliver det for medarbejdere og ledere at se igennem fingre med it-relaterede krav, eksempelvis om obligatorisk brug af systemer. IT I HJEMMEHJÆLPEN KRÆVER KONSTANT OPFØLGNING Det er meget vigtigt at følge op på it som ledelse, ellers sker der ikke noget. [ ] Vi skal have alle medarbejdere til at bruge systemet. Citat fra funktionsleder i Holbæk Kommune 6 5 For en historisk gennemgang, se Digital ledelse de nye ord for ledelse af Troels Andersen og Michael Karvø i Nye veje en antologi om ledelse 6 FOA (2008): Registrering og dokumentation i hjemmeplejen indtryk fra 7 kommuner, p

8 Socialministeriets evaluering af mobile it-løsninger i hjemmeplejen fra 2008 viser, at ovenstående udtalelse fra Holbæk Kommune ikke er et enkeltstående tilfælde: BRUG AF IT KRÆVER LEDELSESMÆSSIG VILJE Som ved stort set alle andre større projekter er det vigtigt med tilstrækkelig ledelsesmæssig involvering. I dette tilfælde er det ikke mindst den løbende motivation af medarbejderne, som er alfa og omega. Selvom mange medarbejdere er glade for de nye teknologiske muligheder, findes der kritikere, som behøver ekstra opmærksomhed. De hidtidige erfaringer tyder på, at kritikken næppe forstummer efter en tilvænningsperiode. Det er også en ledelsesmæssig opgave at gøre det klart over for medarbejderne, at beslutningen om at bruge mobile løsninger ikke er en frivillig ordning og at beslutningen ikke er til diskussion 7. På ESDH-området er det ligeledes slående, at de mest succesrige implementeringer har været kendetegnet ved, at man har haft fokus på at harmonisere arbejdsgange og itunderstøttelsen af disse. Således lyder det i en evaluering af den offentlige sektors brug af ESDH-løsninger udarbejdet af Devoteam, at: De myndigheder, der har opnået gevinster, er målrettet gået efter at understøtte organisationens arbejdsgange og har implementeret ESDH konsekvent det vil sige insisteret på, at systemet skal bruges og ikke mindst, at det bruges ensartet i organisationen 8. Der er således klare indikationer på, at det er det ledelsesmæssige fokus, der sikrer, at medarbejderne anser anvendelsen af nye systemer og digitale værktøjer som et nødvendigt og vigtigt element i deres daglige arbejder. Overser eller forsømmer ledelsen dette, er der stor risiko for, at anvendelsen af nye systemer anses som værende frivilligt, hvilket i sidste ende med stor sandsynlighed vil rive tæppet væk under enhver ambition om at realisere produktivitetsgevinster som følge af de indførte it-systemer. 7 Socialministeriet, Anvendelse af mobile it-løsninger i ældreplejen, Devoteam, Vejen videre fra ESDH - digital sagsbehandling i perspektiv,

9 Viden om og indsigt i digitaliseringens muligheder er blevet en central kvalifikation for enhver, der bestrider et offentligt lederjob. Det er således ikke længere tilstrækkeligt for en offentlig leder at være juridisk kyndig, god til budgetter og med flair for personaleledelse. Næste kapitel ser nærmere på offentlige lederes muligheder for at tilegne sig de nødvendige digitale ledelseskompetencer gennem de offentlige lederuddannelser, der tilbydes i dag. 7

10 KAPITEL 2: OFFENTLIGE LEDERE RUSTES IKKE TIL DIGITALISERING Det står klart, at der er behov for at styrke de ledelsesmæssige kompetencer i det offentlige, når det handler om høste produktivitetsgevinsten ved digitalisering og i det hele taget at gøre ledere i stand til at navigere i den kompleksitet, som digitaliseringen stiller os overfor. Offentlige ledere kan ikke fra den ene dag til den anden ved egen kraft forventes at forvandle sig til digitale mestre. I lyset af, at offentlige myndigheder og institutioner investerer op mod 2,8 mia. kr. i efteruddannelse om året, virker det rimeligt at se nærmere på hvilken hjælp, de offentlige ledere kan hente her 9. Dette kapitel ser således nærmere på de muligheder, offentlige ledere har for at ruste sig digitalt på de mest vægtige lederuddannelser herhjemme og de ret nedslående resultater af denne gennemgang sammenholdes med de internationale tendenser på området. DANSKE LEDERUDDANNELSER SAVNER FOKUS PÅ DIGITALISERING Det Digitale Råd har undersøgt fem af de mest betydende lederuddannelser rettet mod den offentlige sektor herhjemme 10. Kun på én af disse findes ét fag, som i mindre omfang omhandler digital ledelse 11. En gennemgang af hovedelementerne i de fem uddannelser er opsummeret i nedenstående skema. 9 Institut for Konjunktur Analyse offentliggjorde i 2006 beløbet til at være 2,8 mia. kr., mens budgetterne for 2007 viste et tilsvarende beløb. Det er derfor rimeligt at antage, at beløbet siden hen ikke har ændret sig i væsentlig grad. 10 De undersøgte uddannelser er: Fleksibel masteruddannelse i offentlig ledelse, Den Offentligt Lederuddannelse, Personalechefuddannelsen, Kursus i offentlig ledelse og Master of Public Administration. 11 Der er tale om et valgfag om informations- og regnskabssystemer på den fleksible masteruddannelse i offentlig ledelse (MOL). 8

11 Uddannelse Fleksibel masteruddannelse i offentlig ledelse (MOL) Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) Personalechefuddannelsen Kursus i offentlig ledelse (KIOL) (Metropol) Master of Public Administration (CBS) Indhold Uddannelsen har især fokus på offentlig ledelse i en politisk kontekst, ledelse mellem drift og forandring, relationer i organisationer samt på det personlige lederskab. Østkonsortiet har intet der omhandler digitalisering, mens vestkonsortiet har informationsog regnskabssystemer som et ud af otte valgfag, hvoraf man skal vælge to. Uddannelsen indeholder 18 valgmoduler som bredt dækker lederrollens mange facetter. Omhandler ikke håndtering af it. Uddannelsen består af otte faser som dækker forskellige facetter af personaleledelser. Det digitale aspekt nævnes ikke. Kurset har til formål at give indsigt på højeste niveau i den aktuelle ledelses - og styringstænkning i den offentlige sektor. Ingen af modulerne indeholder digitalisering. Mastergraden indeholder organisationsteori, politologi, økonomi, reform og ledelse samt strategisk ledelse, uden dog at beskæftige sig med de digitale aspekter. Tager man fraværet af digitalt fokus i de eksisterende lederuddannelser i betragtning, er det ikke så overraskende, at ledere kan have svært ved at lede digitaliseringsprojekter og anvende digitale løsninger til at effektivisere deres organisationer. Selvom digital ledelse efterhånden har været på agendaen i adskillige år, har det endnu til gode at afspejle sig i indholdet af den efteruddannelse, der tilbydes offentlige ledere i Danmark. Uddannelserne indeholder i dag mange af de klassiske aspekter af offentlig forvaltning som eksempelvis ledelse i en 9

12 politisk kontekst, forandringsledelse og organisationsteori og afspejler på den måde fint, at der er kommet langt flere redskaber i den ledelsesmæssige værktøjskasse. Alligevel tager ingen af uddannelserne i nævneværdig grad fat på spørgsmålet om digital ledelse og det står hen i det uvisse, om det er bevidst nedprioriteret eller om man i uddannelsessammenhæng blot ikke har fået øje på behovet. Området har endda over flere omgange fået politisk bevågenhed, eksempelvis i forbindelse med Regeringens Kvalitetsreform i 2007, hvor regeringen i samråd med parterne på det offentlige arbejdsmarked besluttede at etablere og finansiere Den Offentlige Lederuddannelse. I lyset af, at Kvalitetsreformen desuden indeholdte 22 ret vægtige digitaliseringsinitiativer og klart signalerede en tydeligere kobling mellem it og forretning er det tankevækkende, at digital ledelse heller ikke i den forbindelse har vundet indpas i lederuddannelserne 12. MYNDIGHEDER MÆRKER UDDANNELSESBEHOV En del offentlige ledere fra institutionsledere over fagchefer til direktører er i kraft af egen interesse og vilje til viden i gang med digital ledelse, og arbejder i dag med at transformere dele af den offentlige sektor. Langt de fleste offentlige ledere er imidlertid ikke klædt på til at drive en digital omstillingsproces og der er som beskrevet ovenfor ingen hjælp at hente i de gængse lederuddannelser. Enkelte myndigheder har som konsekvens af dette valgt at udvikle egne uddannelsestilbud inden for digital ledelse. Det gælder blandt andre Sorø Kommune (jf. nedenstående tekstboks). SORØ KOMMUNE SATSER PÅ DIGITAL LEDELSE Sorø Kommune annoncerede i marts 2011, at man vil tilbyde alle ledere uddannelse i digital ledelse. Kurset skal blandt andet undervise lederne i samspillet mellem teknologi og organisation, kompetencer, processer og ledelse 12 CEDI, CEDI Tendens Kvalitetsreformen set i et it-perspektiv, juni

13 Baggrunden for Sorøs beslutning er ifølge kommunaldirektøren, at digitalisering i dag er et uomgængeligt middel til at opnå effektiviseringer på de tunge serviceområder, der ikke i samme grad som det administrative område er blevet optimeret og digitaliseret. I den forbindelse udtalte kommunaldirektøren: Digitalisering er på vej til at blive et kompetencefelt inden for ledelse på linje med personaleledelse, økonomistyring og faglig ledelse. Vi vil gerne klæde vores ledere på til at være med i front på dette her. Kilde: Som tidligere påpeget, står offentlige myndigheders anvendelse af teknologi til at blive revolutioneret inden for en kortere årrække, når digitaliseringen gør sit nødvendige indtog på de tunge velfærds- og serviceområder såsom undervisnings og socialområdet. Med mere end offentlige institutioner 13 og dermed mere end offentlige topchefer og institutionsledere står den offentlige sektor over for en enorm uddannelsesmæssig opgave, hvis vi skal undgå fejlinvesteringer og tab af momentum i denne omstillingsproces. Skal de tilsigtede effektivitetsgevinster for alvor realiseres, vil mellem- og topledere i disse sektorer i stigende grad få brug for redskaber og viden til at kunne digitalisere deres område hensigtsmæssigt, for så vidt angår organisationens opgaver, medarbejdere og brugere. Der er således et akut behov for at tilpasse og modernisere de eksisterende efteruddannelsestilbud til offentlige ledere, så de i højere grad underviser i fremtidens offentlige sektor. 13 Ifølge Det Digitale Danmark -udvalgets hovedrapport fra 1999, er der anslået offentlige institutioner, =0&filid=3770&iarkiv=1 11

14 VOKSENDE INTERNATIONALT FOKUS PÅ DIGITAL LEDELSE Internationalt er der i modsætning til i Danmark tegn på, at teknologi og digitalisering i stigende grad sættes på dagsordenen som led i offentlige toplederes efteruddannelse. I den amerikanske centraladministration er de to førende efteruddannelsestilbud for absolutte topledere således begyndt at inkorporere ledelse af teknologi som en nødvendig disciplin for at udøve offentlig ledelse. Begge programmer opererer med et sæt af kernekvalifikationer for offentlig ledelse. Heri indgår emnet teknologiledelse, der meget sigende kategoriseres som en forudsætning for at kunne udvise forretningsmæssig tæft (Business Acumen) 14. Teknologiledelse defineres overordnet som følgende: At holde sig ajour med udviklingen inden for teknologier af relevans for ens fagområde At udnytte teknologi effektivt til at skabe resultater At sikre adgangen til og sikkerheden omkring it-systemer Beskrivelsen er overordnet, og det kan derfor være på sin plads at kigge mere detaljeret på sammensætningen af et konkret uddannelsestilbud til målgruppen. Ved Syracuse University i New York har fakulteterne for informatik og public affairs arbejdet sammen om at udbyde et tværfagligt diplomkursus i e-government management and leadership 15. Målgruppen for kurset er ledere med en akademisk baggrund og mindst syv års ledelseserfaring i den offentlige sektor. På kurset lægges der vægt på følgende målsætninger: En teoretisk forståelse for og praktisk anvendelse af ledelsesbegreber 14 De amerikanske efteruddannelsesprogrammer for topledere i forbundsadministrationen er hhv. den amerikanske føderale personalestyrelses såkaldte Senior Executive Service -program samt den uafhængige tænketank Partnership for Public Service s Excellence in Government Fellowship. Uddannelsesprogrammernes målgruppe er topledelsen i de 75 føderale styrelser i forbundsadministrationen

15 Indsigt i organisationer med meget komplekse omverdensbetingelser En forståelse for grundlæggende teknikker og værktøjer inden for forretningsarkitektur Skal kunne analysere og forstå forholdet mellem strategi, forretning og teknologi En stikprøve foretaget af Det Digitale Råd identificerede mere end 20 amerikanske universiteter i en række forskellige delstater, som alle har tilsvarende efteruddannelsestilbud. Fællesnævneren for dem alle er, at kursisten på baggrund af en grundforståelse af digitalisering og ledelse klædes på til at forstå, hvordan digitalisering har potentiale til at påvirke relationerne til de mange interessenter, som offentlig ledelse forholder sig til. Der fokuseres i særlig grad på de ledelsesopgaver, der knytter sig til dels at udnytte det digitale potentiale i at forandre relationerne og dels at håndtere udfordringer ved de ændringer i relationerne, som digitaliseringen medfører. I Norge er der på samme måde som i USA et voksende fokus på at ruste offentlige ledere til at håndtere de digitale udfordringer (se nedenstående tekstboks). KOMMUNALT FOKUS PÅ DIGITAL LEDELSE I NORGE I 2009 igangsatte den norske kommunesammenslutning (KS) et pilotprojekt, hvor beslutningstagere skulle uddannes i ledelsesmæssige problemstillinger om digital ledelse. KS etablerede et netværk hvor beslutningstagerne ud fra en analyse af deres egen kommune og sammenligning med andre, kunne planlægge og gennemføre en god digitaliseringsstrategi med fokus på lokale problemstillinger og løsninger. Desuden blev der gennemført en række seminarer for administrative ledergrupper og folkevalgte, hvor formålet var at vække opmærksomhed omkring det ledelsesansvar som følger med digitaliseringsprojekter. I første halvår af 2011 valgte KS at følge op på pilotprojektet og etablerede et it-uddannelsesprogram for topledere fra alle norske kommuner. Programmet skal sætte beslutningstagerne i stand til at bruge it som et strategisk ledelsesværktøj i udviklingen af de kommunale services og tjenester. 13

16 OPSAMLING Et blik ud over det danske uddannelseslandskab giver et skuffende indtryk. Hvis man som offentlig leder søger værktøjer til digital ledelse, skal man kigge langt for at finde relevant indhold på de mest betydende danske uddannelser i offentlig ledelse, der ikke levner megen plads til at ruste ledere til den digitale udfordring, de står overfor. En tilsvarende gennemgang af en række udenlandske efteruddannelsesprogrammer viser, at digitalisering i en række lande, vi normalt sammenligner os med, fylder stadigt mere. Fælles for de identificerede tiltag gælder, at den digitale ledelsesopgave ses i tæt sammenhæng med det potentiale, som teknologien har til at forandre de konkrete relationer til interessenter, som lederen til daglig forholder sig til og afstemmer. I næste kapitel ser vi nærmere på nogle af de centrale elementer i digital ledelse. 14

17 KAPITEL 3: KONTURERNE AF EN DIGITAL LEDELSESDISCIPLIN Digital ledelse er ikke væsensforskellig fra al anden effektiv ledelse: Det handler om effektivisering, målopfyldelse, gevinstrealisering og stærk visionsdannelse, men det sker under indflydelse af, at teknologien i disse år ændrer kraftigt på de ledelsesmæssige spilleregler. Udfordringen består i at sikre, at alle offentlige ledere forstår digitaliseringens stærke, transformerende kræfter, så det ikke overlades til tilfældigheder og personlige interesser hvilke offentlige myndigheder og institutioner, der skaber digitale resultater og hvilke, der ikke gør. Dette kapitel skitserer, hvordan teknologien ændrer vilkårene for ledelse, hvilke særlige vilkår der gælder i det offentlige og hvordan konturerne af en digital ledelsesdisciplin derfor bør se ud. TEKNOLOGIEN ÆNDRER DE LEDELSESMÆSSIGE SPILLEREGLER Digital ledelse handler om at forstå digitaliseringens omkalfatrende og grænseoverskridende karakter. Vi kan ikke i dagens Danmark drive den offentlige sektor uden brug af it-systemer, men billedet er meget forskelligt afhængig af, hvor i det offentlige man kigger hen. It er blevet kernen i snart sagt al offentlig administration, der i høj grad bygger på digitaliserede sagsgange. Omvendt er ny teknologi i vid udstrækning fraværende på de store offentlige serviceområder. Konsekvensen af dette er, som tidligere nævnt, at den offentlige serviceproduktion er for dyr, fordi investeringer hidtil er gået til flere medarbejdere frem for til ny teknologi. På det private marked har digitaliseringen gjort kunder og brugere til de reelle ledere af virksomhederne. Det skal forstås på den måde, at det er kundernes præferencer for ny, bedre og billigere adgang via nettet og mobile platforme 15

18 til virksomhedernes produkter og services, der styrer virksomhederne og der er tale om en global tendens. I forhold til den offentlige sektor har borgerne ikke mange valgmuligheder, når det gælder sagsbehandling og myndighedsafgørelser der findes ikke konkurrerende skattemyndigheder eller tekniske forvaltninger. På de store serviceområder er billedet imidlertid et andet. Her har borgerne faktisk flere alternativer, når det gælder valg af skole, bibliotek og idrætsfaciliteter. I den private sektor står de virksomheder, hvor ledelsen ikke har en gennemgribende forståelse for digitaliseringens potentialer, over for truslen om lukning. Årsagen er, at virksomheder med en stærkere forståelse for de digitale forretningsmuligheder stjæler markedet inden for stadig flere brancher. Eksempelvis har mange boghandlerkæder gennem de seneste år været optaget af at gøre det hyggeligt at købe bøger fysisk ved eksempelvis at indrette caféer og udvide sortimentet til andet end bøger. I samme periode har internetboghandlen Amazon forfulgt en alternativ og digital strategi, som betyder, at den i dag omsætter for 180 mia. kr. Konsekvenserne af den digitale udvikling har lagt talrige boghandlerbutikker i graven. Senest er USA s næststørste boghandlerkæde Borders gået konkurs i februar Et andet eksempel handler om, hvordan de mange nye lavprisflyselskaber for ca år siden for alvor udnyttede nettets muligheder for, at kunderne kunne betjene sig selv, mens de gamle flyselskaber holdt fast i en relativt set dyrere partnerstrategi. I dag er den forretningsmodel, lavprisflyselskaberne introducerede, tvunget igennem hos alle væsentlige aktører i branchen. Tilsvarende forhold ses på teleområdet, hvor Telmore som de første så mulighederne i at gøre op med de gamle abonnementsforhold og tilbyde kunderne selv at tanke deres mobil op på nettet. Tilsvarende med aarstiderne.dk, der ved 16

19 hjælp af en forholdsvis simpel hjemmeside på relativ kort tid kunne tage markedsandele på økologisk frugt og grønt. Fællesnævneren for disse eksempler er, at ledelsen i alle tilfælde har sat sig i førersædet for den samlede beslutningsproces fra virksomhedens strategiske mål over tilrettelæggelsen af de forretningsmæssige processer til anskaffelsen af den nødvendige it-infrastruktur. Det betyder ikke, at ansvaret ikke uddelegeres eller, at der ikke inddrages it-ekspertise i beslutningsprocessen. Men det betyder, at der er ledelsesmæssigt fokus på alle dele af processen. Omvendt er der i offentlig sammenhæng en del eksempler på, at specificering og anskaffelse af selv forretningskritiske systemer reelt drives af fagspecialister og it-projektledere på lavere niveauer. Konsekvensen er, at ledelsen kommer for langt væk fra beslutninger, der kan have stor betydning for digitalisering og arbejdstilrettelæggelse og dermed for realiseringen af de overordnede forretningsmæssige mål. SÆRLIGE VILKÅR FOR OFFENTLIG LEDELSE I den offentlige sektor finder vi ikke helt tilsvarende mekanismer som i den private sektor. Dårligt ledede organisationer kan fortsætte i forholdsvis lang tid, før der sker ændringer og under alle omstændigheder fortsætter og overlever organisationen. I den offentlige sektor er der herudover nogle helt særlige kendetegn, som kan komplicere billedet, hvoraf særligt to skal nævnes: For det første er stort set alle opgaver, den offentlige sektor løser, baseret på udmøntning af et komplekst sæt af lovgivning, ændringslove, bekendtgørelser og andre regler. Årligt vedtages der op mod nye regler, der regulerer, hvad danskerne må og ikke må. Regler, der skal administreres af myndighederne blandt andet via understøttelse i en række it-systemer. For det andet er myndighederne kendetegnet ved at være politisk ledede, hvilket udmønter sig i hyppige input til 17

20 organisationen i form af nye politiske målsætninger, politiske forlig der skal udmøntes, lovgivning, strukturændringer m.m. De særlige vilkår for offentlig ledelse betyder, at den enkelte organisation hvad enten det er en styrelse, en kommune eller en institution i modsætning til en privat virksomhed ikke er fri til at koncentrere sig om at løse sine opgaver og udmønte sine visioner, men konstant er tvunget til at agere hyperresponsivt over for store og små ændringer og påbud udefra. Det er et rammevilkår for offentlig ledelse digital eller ej. TRE ELEMENTER I DIGITAL LEDELSE I det følgende vil vi komme lidt tættere på, hvad vi mener, når vi siger digital ledelse. Digital ledelse består ideelt set af tre discipliner: Stærk visionsdannelse er lederens evne til at se de muligheder, digitaliseringen kan betyde for organisationen, hvad enten der er tale om en styrelse, kommune eller en skole. Uden interesse og forståelse for digitaliseringen kan det eksempelvis være svært for en skoleleder at tage ansvar for udvikling af fremtidens digitale skole og stå i spidsen for en omstilling, ligesom det kan være svært for en kommunaldirektør at indrette kommunen på fremtidens borgerservice, hvis visionen ikke står lysende klar. Klare mål er lederens evne til at sætte realistiske mål, der kan måles på og som driver udviklingen i den rigtige retning. Uden klare mål for hvordan eksempelvis fremtidens ældreomsorg skal suppleres med digitale løsninger, der erstatter medarbejdere, risikerer gevinsterne at udeblive. Alene fordi der kan komme fokus på digitale løsninger, der ikke forbedrer produktiviteten men tværtimod betyder, at de samlede udgifter til området stiger. 18

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

STRATEGIENS SAMMENHÆNG

STRATEGIENS SAMMENHÆNG Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Balanceret digital udvikling

Balanceret digital udvikling Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for

Læs mere

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Dragør Kommune, november 2015 Justeret november 2016 Digitaliseringsstrategi UDKAST TIL OPDATERING Dragør Kommune 2016 2020 1 Indholdsfortegnelse 0. Forord...3 1. Indledning...3 2. Fællesoffentligt samarbejde

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi

Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi Som led i realiseringen af den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der enighed om det videre arbejde med en række konkrete digitaliseringsinitiativer.

Læs mere

Getting to the digital results. studietur

Getting to the digital results. studietur Getting to the digital results studietur Singapore 2012 Strategisk set er Singapore et skridt foran. Det er imponerende, hvordan de udpeger strategiske mål og eksekverer i bund for at overleve i den globale

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune

Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner

Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner Konference om fremtidens it for selvejende institutioner den 23. januar 2013 Rikke Hougaard Zeberg, vicedirektør

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

Digital velfærd Visionerne for den næste offentlige digitaliseringsbølge

Digital velfærd Visionerne for den næste offentlige digitaliseringsbølge Digital velfærd Visionerne for den næste offentlige digitaliseringsbølge Nina Husfeldt Clasen Kontorchef, Kontor for digital velfærd Digitaliseringsstyrelsen 10. oktober 2013 Baggrund for strategisk arbejde

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

Telemedicin / digital velfærd

Telemedicin / digital velfærd Telemedicin / digital velfærd 2. juni 2014 Det er en udbredt opfattelse, at brug af velfærdsteknologi og telemedicin rummer et enormt potentiale for øget kvalitet i eksempelvis ældreplejen og sundhedsvæsenet

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

jobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.

jobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21. Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL

Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Status på offentlige myndigheders strategiske brug af geodata En undersøgelse gennemført af CEDI i samarbejde med KMS og KL Ganske kort om CEDI Følger den offentlige digitalisering m.h.p. at rådgive myndigheder

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring Relancering af lokal løndannelse 3 temaer Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring 1 Et strategisk og ledelsesmæssigt

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende.

Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende. Punkt 6. IT redegørelse. 2011-30002. Skoleforvaltningen fremsender it redegørelse til Skoleudvalgets orientering. Jan Nymark Thaysen (V) og Per Clausen (Ø) var fraværende. Sagsbeskrivelse Denne redegørelse

Læs mere

Geodata på vej mod et gennembrud

Geodata på vej mod et gennembrud Geodata på vej mod et gennembrud FOT Danmark Troels Andersen, CEDI Agenda Et kig fra sidelinjen På vej mod et gennembrud Centrale udfordringer Anvendelse og udvikling Et kig fra sidelinjen Debatten om

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Konkurrenceudsættelse. offentlig it. Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten

Konkurrenceudsættelse. offentlig it. Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten Konkurrenceudsættelse af offentlig it Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten Konkurrenceudsættelse af offentlig it Effektiviseringen af den offentlige

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse 2 GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB Giv jeres medarbejdere et fagligt skub...... og klæd dem på til fremtidens udfordringer.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

IT- og mediestrategi på skoleområdet

IT- og mediestrategi på skoleområdet Dragør kommune IT- og mediestrategi på skoleområdet 2016 2020 Udarbejdet af skoleforvaltningen i samarbejde med IT-afdelingen og skolerne Indholdsfortegnelse 1. Indledning...2 1.2 Sammenhæng...2 2. Brugerportalsinitiativet...3

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune Organisatoriske aspekter, region refid 36, side 7: Den helt overordnede og langsigtede vision er en sammenhængende indsats på tværs af eksisterende sektorer. refid 36, side 10: Det er en ledelsesmæssig

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

NOTAT. Brugerportalsinitiativet

NOTAT. Brugerportalsinitiativet NOTAT Brugerportalsinitiativet Den 26. januar 2015 Sags ID: SAG-2014-07107 Dok.ID: 1966628 1. Baggrund Der har i de senere år været stort fokus på og investeret i at bringe folkeskolen ind i den digitale

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING

KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING KOMPETENCER OG GEVINSTREALISERING Anders L. Holte, Chefkonsulent, KL Kaare Pedersen, Projektchef, KL Plan for denne session 1. Strategisk baggrund 2. Kompetencer - information 1. Den fællesoffentlige strategi

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015

Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 1 Disposition 1. Det nuværende strategilandskab -Fælleskommunale, fællesoffentlige, fagspecifikke

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Säker Digital Post från myndigheterna

Säker Digital Post från myndigheterna 1 Säker Digital Post från myndigheterna Oplæg på ESV-dagen v/ Lone Boe Rasmussen 11. oktober 2016 DIGITAL POST I DANMARK ANNO 2016 Tak for invitationen til ESV-dagen Fortælle om rejsen, som vi har været

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

1. Hvad er intern forenkling?

1. Hvad er intern forenkling? Hvad er intern forenkling? Det er vigtigt, at kommunen har et fælles svar på dette spørgsmål, når de går i gang med at forenkle egne regler og procedurer. Ellers risikerer man, at arbejdet trækker i forskellige

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016 Borgerdialog og MED-møde Budgetproces 2016 Frederikssund Kommune Budget 2016 Frederikssund Kommune skal til enhver tid drives så effektivt som muligt til glæde for alle borgere og virksomheder. Den aktuelle

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere