Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Transkript

1 DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket forpligtende tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge blev iværksat af Direktionen i forlængelse af servicetjekket i foråret Emnet snitflader mellem normalområdet og specialområdet var sat på dagsordenen, som følge af ønsket om at styrke koordineringen af indsatsen i forhold til sårbare børn og unge og i erkendelse af, at en fælles koordineret indsats hæmmes af systembarrierer i organisationen. I nærværende notat sammenfattes projektets analyser, konklusioner og anbefalinger. Projektet er gennemført fra oktober 2008 i dialog med medarbejdere og ledere, herunder en tværgående ressourcegruppe med repræsentanter fra såvel centrale og decentrale enheder, medarbejdere og ledere; der er udarbejdet afdelingsbeskrivelser og gennemført en række fokusgruppeinterviews; gennemført to workshops til kvalificering af hhv. arbejdsteser og løsningsmuligheder, og udsendt et nyhedsbrev i marts 09 til samtlige afdelinger og medarbejdere om projektets indhold og status, og med opfordring til evt. at byde ind med relevante betragtninger eller forslag. 2. Sammenfattende analyse Projektet vidner om stor iderigdom, velvilje og initiativ i samtlige afdelinger og medarbejdergrupper involveret i arbejdet med sårbare børn og unge. Mange tiltag er allerede iværksat på tværs for at fremme det tværfaglige samarbejde (f.eks. mellem Job & Familie og PPR), og vidner om at afdelinger centralt og decentralt i vidt omfang tager udfordringen på sig. Samlet tegner tendenserne i tiden et billede af en fornyet vilje og insisteren på et forpligtende tværfaglige samarbejde, og giver en god platform for det videre arbejde for at skabe bedst mulige rammer for samarbejdet.

2 De positive tendenser underbygges med anbefalingerne fra udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar, der har skærpet den fælles opmærksomhed på behovet for tværfagligt samarbejde i den forebyggende inkluderende indsats, og sat en tydelig fælles dagsorden for den fremadrettede indsats, bl.a. med forslaget om udarbejdelse af inklusionsstrategier og dertil relaterede decentrale handleplaner. Samtidig med de generelt positive tendenser er der som ventet identificeret en række forhold der vanskeliggør realisering af de gode intentioner. Det drejer sig i sær om forhold vedrørende kommunikation, ledelse, koordinering og forankring af de mange gode tiltag der løbende iværksættes. Symptomerne fra de sammenhænge vidner om en organisationskultur rodfæstet i stærke mono-faglige snarere end tværfaglige kriterier. Organisationskultur betragtes som det element, der limer organisationen sammen. Kulturen reducerer usikkerhed og fungerer som det filter, der sikrer en fælles forståelsesramme. Kulturen udstikker retningslinjer for acceptabel adfærd og der udvikles bevidst eller ubevidst et fælles sprog og begrebsapparat; opstilles adfærdsregler; kriterier for optagelse og udelukkelse, magt og status. Organisationskulturen skaber på den måde præmisserne for samarbejdet. Det er naturligt at identitet og loyalitet i høj grad er rettet mod egen faglighed og egen afdeling. Men det forhold at der ikke samtidig findes en tydelig fælles tværfaglig kultur og dermed forståelsesramme til at supplere og berige de enkelte fagligheder, skaber grundlæggende udfordring for den tværfaglige opgaveløsning og for udvikling af de nødvendige rammer for samarbejdet i kommunen. Holdningsmæssige forskelle mellem afdelinger/organisatoriske enheder og mellem fagligheder vidner om, at der mangler grundlæggende forståelse for de andre faggruppers/afdelingers arbejdsopgaver og vilkår, og indsigt i deres mulige andel i opgaveløsningen. Visse myter og fordomme har bidt sig fast, og der er en oplevelse af faglige hierarkier. Det vil sige, at visse faggrupper oplever at deres faglighed ikke er accepteret og tages alvorligt. Fx når det i et interview bliver sagt: vi skulle have ladet lille Peter starte i skole i stedet for at anbefale et år mere i børnehaven så var der blevet taget hånd om ham. Lærerne havde de taget alvorligt. Såvel medarbejdere som ledere efterlyser en højere grad af koordinering. Der er en oplevelse af, at initiativer iværksættes uden at alle, der føler sig relevante i sammenhængen, er inddraget eller orienteret. Der høres ofte vendinger som hvornår er det sat i gang? eller hvem er med i det?, og relevante redskaber, der fungerer godt i visse dele af organisationen, er ikke tilgængelige eller kendte i andre. I visse sammenhænge ses uklarhed i tolkning af lovgivningens praktiske betydning og de arbejdsbetingelser det medfører (f.eks. tavshedspligt), og der er ikke altid enighed om gældende procedurer (f.eks. netværksmøder). Der findes i dag, udover Rådgivningsgrupperne og SSP-samarbejdet, ikke en egentlig fælles struktur for det tværfaglige sagssamarbejde i områderne/distrikterne, og dermed ikke en fælles platform for den tværfaglige forebyggende indsats. Der opleves gråzoner i ansvarsdelingen (fx unge der ikke går i skole) dvs. man synes det er de andres opgave. Processer trækker ud eller tabes af syne, og be- Side 2

3 slutningstagning er langsom, ligesom der i nogle sammenhænge opleves forhold der tolkes som kasse- og mandskabstænkning. Personlige relationer opfattes som betydningsfulde i det tværfaglige samarbejde når man kender den, man skal tale med, går det meget lettere. Generelt oplever medarbejdere vanskeligheder med at finde ud af, hvem der er hvem, og hvordan man få kontakt til relevante medarbejdere. Mange savner indsigt i processen, der følger efter, at en underretning er fremsendt. Dette for at kunne varetage det videre arbejde med familien og barnet medens en undersøgelse er i gang. Vi ved ikke hvad der sker men der sker nok noget. Det tværfaglige samarbejde opleves typisk som velfungerende internt i entydige sager, dvs. hvor der f.eks. er tale om fysisk handicap. I denne type sager er problemerne ikke så følsomme og forældresamarbejdet er generelt ukompliceret. Ofte er der tale om meget ressourcestærke forældre. Det tværfaglige samarbejde ses særligt udfordrende i forbindelse med komplekse socialt tunge familiesager, og det er samtidig i de sager, at det tværfaglige samarbejde anses for at være vigtigst. Sagerne indeholder typisk psykiske, sociale og/eller adfærdsmæssige problemstillinger dvs. problemerne ikke er så entydige kan være barnet, forældrene eller familien som helhed, der ikke fungerer tilstrækkeligt til at barnet trives. Der er typisk mange involverede, og forældresamarbejdet er ofte vanskeligt og kan i sig selv være en del af problemet. Denne indsigt og forståelse af, hvor det tværfaglige samarbejde møder de fleste udfordringer, og hvor det samtidig også har størst betydning, kan med fordel udnyttes, når overvejelser om prioritering af det tværfaglige samarbejde i konkrete sammenhæng finder sted. 3. Konklusioner og anbefalinger Målet med projektet er opnået, når kvaliteten i det konkrete tværfaglige samarbejde om og med barnet/den unge og familien er højnet, når børn/unge bliver inkluderet i de fællesskaber, som de befinder sig i, når forældre bliver inddraget som ressource i samarbejdet, når det tværfaglige samarbejde bygger på nogle overordnede fælles principper, når det tværfaglige samarbejde opleves som berigende og inspirerende snarere end besværligt, når en ny professionel kultur er at invitere andre til samarbejde. Det ses som et kernepunkt, at der arbejdes bevidst med holdninger til det tværfaglige samarbejde, hvor inklusion, dialog, anerkendelse og relationer indgår som grundelementer, for at skabe de nødvendige rammebetingelser for at en relevant tværfaglig organisationskultur (forståelsesramme) kan spire. Det handler om at omsætte den gode vilje til relevante handlinger. For at forbedre rammerne for det tværfaglige samarbejde ses bl.a. behov for bedre adgang til kontaktinformation, relevante initiativer til at støtte op om udvikling og fastholdelse af nyttige personlige relationer og udvikle gensidig forståelse for andres rolle i samarbejdet og deres vilkår. Der er behov for mere gennemsigtige strukturer - dvs. overblik over afdelingerne og over hvem, der har ansvaret for hvad, og for udvikling af en fælles platform for samarbejdet i områderne/distrikterne, Tydelig ledelse centralt og decentralt opfattes generelt som afgørende for samarbejdet og den nødvendige koordinering. Hertil kommer bl.a. behov for faste proce- Side 3

4 durer for koordineret udvikling, godkendelse og formidling af arbejdsredskaber og procedurer m.v. Der er også behov for udvikling af fælles sprogbrug (f.eks. i omtalen af distrikter/områder) som en integreret del af relevante initiativer. Samtlige tiltag til at forbedre rammerne for det tværfaglige samarbejde kan samtidig bidrage til at nedbryde og forebygge myter og fordomme, ligesom der med fordel i højere grad kan arbejdes mere bevidst med holdninger og værdier i samarbejdet. Viden om at det især er sagstyper, hvor forældredimensionen er vanskelig (dvs. de komplekse familiesager), der er udfordrende for det tværfaglige samarbejde, giver muligheder for at lette det tværfaglige samarbejde ved initiativer, der sætter fokus på forældresamarbejdet f.eks. ved at der i forældresamarbejdet med sårbare familier og børn/unge i højere grad drages nytte af den kontakt, som sundhedsplejen har med mange af disse familier og børn/unge og den indsigt de også har i deres livsvilkår. Det samlede sæt af anbefalinger opsummernes her indenfor tre emner: a. Videndeling og kommunikation b. Ledelse, organisering og struktur c. Redskaber og metoder a. Videndeling og kommunikation at der etableres en portal til fælles redskaber og kontaktoplysninger vedr. afdelinger og medarbejdere. Som første skridt anbefales nedsat en arbejdsgruppe til formålet, der bl.a. skal ses på mulige løsninger ved videreudvikling af Giraffen. at der efter behov arrangeres fælles temamøder og kursusdage, - f.eks. om hvad der skal kendetegne det tværfaglige samarbejde i Ballerup Kommune: hvilken adfærd og hvilke værdier er det vigtigt at bringe ind i samarbejdet? at der indføres fælles introduktionskursus for nye ledere og medarbejdere. b. Ledelse, organisering og struktur at der sættes fokus på lederens rolle i det tværfaglige samarbejde ved tydeliggørelse af ansvar og rolle at der gennemføres en proces til afklaring af, hvordan en sammenhængende områdemodel kan se ud som grundlag for udarbejdelse af rolle- og ansvarsdeling mellem de forskellige ledelses- og samarbejdsniveauer. at der etableres et centralt ledelses- og et decentralt ledelses- og/eller samarbejdsnetværk. c. Fælles redskaber og metoder at de handlingsanvisende dele af Ballerupmodellen fortsat formidles, og at det ledelsesmæssige ansvar for fastholdelse af modellen som arbejdsgrundlag i daglig praksis forankres tydeligere hos nærmeste leder. at Rådgivningsgruppernes funktion afstemmes efter en forventet fremtidig tværfaglig områdemodel. at der med udgangspunkt i en allerede igangværende arbejdsgruppe (job & Familie & PPR) søges præcisering af netværksmøder - ansvarsdeling, form og indhold, samt at arbejdet forankres i en central tværfaglig ledergruppe. Side 4

5 at der med udgangspunkt i samarbejdsmodellen Handlemuligheder udvikles en samlet og fælles model over handlemuligheder inden for det tværfaglige samarbejde om sårbare børn og unge. at der afholdes en temadag med fokus på underretninger, herunder på forventningsafstemning og på, hvordan frontpersonalet kan forholde sig til barnet/familien, medens en undersøgelse er i gang. at der etableres fast procedure for tværfaglig ledelsesmæssig godkendelse af fælles redskaber, skabeloner, vejledninger mv. at eksisterende tværfaglige redskaber gennemgås og godkendes i det centrale ledernetværk, før de gøres tilgængelige og lægges ud på en fremtidig fælles portal 4. De videre skridt Det foreslås, at det videre arbejde, herunder prioritering af de forskellige anbefalinger, varetages af gruppen af relevante afdelingschefer og afsnitsledere, der også udgør styregruppen for nærværende projekt. Indenfor rammerne af styregruppen foreslås udarbejdet et sæt af principper og ønskede tilstande, der kan ligge til grund for konsekvensvurdering ved prioritering og beslutningstagning. På det grundlag udarbejdes en egentlig handleplan for det videre arbejde. Dele af arbejdet vil med fordel kunne tilrettelægges ved særskilte projekter, der kan sikrer involvering af de rette medarbejdere og tidsmæssig tilrettelæggelse i forhold til andre opgaver og processer. Det anbefales samtidig, at der planlægges en løbende strategisk evaluering af fremdriften i udførelsen af de anbefalinger, som måtte blive besluttet for at sikre fremdrift og evt. justeringer i prioritering af det nødvendige arbejde. Endelig ses fordele ved evt. at søge følgeforskning til området, med det formål at knytte praksis og teori sammen og ad den vej at opnå inspiration udefra til den fortsatte udvikling af det tværfaglige samarbejde i Ballerup Kommune og blive klogere på, hvad der virker i det tværfaglige samarbejde - hvordan og hvorfor. Side 5