SOCIAL KAPITAL- INDSATS

Transkript

1 SOCIAL KAPITAL- INDSATS 2015 SOCIAL KAPITAL

2 Social kapital-indsats 2015 Udgivet af Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter, april 2015 Publikationen er tilgængelig på og Publikationen kan bestilles hos: Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Gammel Mønt København K Tlf.: E-post: mbbl@mbbl.dk

3 Indholdsfortegnelse Forord Baggrund Social kapital i sammenhæng Ministeriets baggrund og indsatsens brændende platform Projektets tilblivelse Samarbejde med Kompetencesekretariatet Status og afrapportering Samarbejdet med ekstern konsulent Projektets opbygning HR Tillids- og arbejdsmiljørepræsentant Chefgruppen Kontorniveauet Foreløbig status, læringspunkter og det videre arbejde Opsamling på succeser Udfordringer: Lokal forankring Fremadrettede aktiviteter Overordnede læringsperspektiver På den interne bane På den generelle bane - Klædt på til løbende omstillinger Afrunding...31 Redaktionen er afsluttet april 2015.

4 Forord Ministeriet er som andre offentlige virksomheder i en moderniseringsproces med krav om effektiv administration og tydeligere fokus på eksekvering. Vi skal med andre ord sikre, at de politiske initiativer følges til dørs og bliver implementeret. I denne sammenhæng har vi som en relativ ny organisation en unik mulighed for at samle vores sammenbragte kulturer, skabe nye samarbejdsrelationer og måske finde de blinde vinkler i de allerede etablerede. Med social kapital-indsatsen har vi netop forsøgt at fremme en MBBL-kultur med et tydeligt fokus på det vertikale og horisontale samarbejde til gavn for opgaveløsningen og de nye krav, der stilles. Som ansvarlig arbejdsgiver er det vigtigt, at vores social kapital-indsats kommer fra papir til praksis. Derfor har vi valgt en proces, som kommer hele vejen rundt i organisationen og som har et uddannende og inddragende omdrejningspunkt for såvel medarbejdere som ledelsesrepræsentanter. Jeg synes bestemt, at vi med indsatsen Forstærket sammenhængskraft i en omstillingstid - social kapital som løftestang til effektivisering har skabt grobund for, at vi kan gøre social kapital brugbar i hverdagen for vores kompetente og dygtige chefer og medarbejdere. Claes Nilas, departementschef side 4

5 1. Baggrund 1.1 Social kapital i sammenhæng Forskning fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser i lighed med omfattende international forskning en klar sammenhæng mellem virksomheders sociale kapital og deres performance. Hvis relationerne i samarbejdet om opgaverne er præget af tillid, samarbejdsevne og retfærdighed, vil virksomheden således have bedre trivsel og bundlinje, end den ellers ville have haft. Social kapital er på samme tid et mål og en analytisk ramme, som giver pejlinger på, hvilken leder- og medarbejderadfærd som er hensigtsmæssig for virksomheden, nemlig adfærd som virker opbyggende på relationerne i virksomheden. Social kapital kan også udlægges som en driftsledelsesteori, der på samme tid arbejder med produktivitet, kvalitet og trivsel, og betragter disse som produkter af samme proces, og altså ikke som hinandens modsætninger. Social kapital er ikke et nyt begreb, men synes at være blevet revitaliseret som relevant værktøj i forlængelse af den tillidsreform, som regeringen, Akademikerne, FTF, OAO, Danske Regioner og KL er gået sammen om. Med moderniserings- eller tillidsreformen skal tilliden øges til de ansatte i den offentlige sektor og kvaliteten i arbejdet styrkes. Dette via udmøntningen af syv principper for samarbejde om og i den offentlige sektor. side 5

6 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Et andet og supplerende perspektiv på, hvordan den offentligt sektor bedst styrkes, er præsenteret via Moderniseringsstyrelsens God arbejdsgiveradfærd. Moderniseringsstyrelsen vil med God arbejdsgiveradfærd sikre en effektiv drevet offentlig sektor via et særlig fokus på 4 hovedområder, der er videre konkretiseret i 19 indsatsområder. 1. Klar strategisk retning 2. Effektive personaleressourcer 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur 4. Ledelse og benchmarking side 6

7 God arbejdsgiveradfærd har en tydeligere ledelsesmæssig fokus og giver således en analytisk ramme for systematisk at arbejde med at anvende ledelsesrummet i tillidsfuld dialog med medarbejderne til at løse kerneopgaverne bedst muligt. For både tillidsreformen og god arbejdsgiveradfærd gælder det, at de ikke dikterer, hvordan det skal udrulles, men i stedet anerkender, at hver institution er forskellig med forskellige behov og udfordringer. Den enkelte arbejdsplads skal således selv vurdere, hvilke indsatser der bør prioriteres med henblik på størst mulig effekt på løsning af kerneopgaverne. I forlængelse heraf står social kapital tydeligt frem som en relevant begrebsramme, der kan samle de perspektiver, som tilbydes via tillidsreformen og med God Arbejdsgiveradfærd, og derfor er en relevant metode og løftestang til at opnå en mere effektiv administration og opgaveløsning. I ministeriet er social kapital således den ramme og den metode, tillidsreformen og God arbejdsgiveradfærd udmøntes igennem. Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fælleskab at løse deres kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medarbejderne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. RETFÆRDIGHED SAMARBEJDSEVNE KERNE- OPGAVE TILLID side 7

8 1.2 Ministeriets baggrund og indsatsens brændende platform Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter blev oprettet 3. oktober 2011 i forbindelse med regeringsskiftet og består primært af medarbejdere fra Socialministeriet (departementet), Erhvervs- og Byggestyrelsen, NaturErhvervstyrelsen, It- og Telestyrelsen og Integrationsministeriet (departementet). MINISTER FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Carsten Hansen Minister- og ledelsessekretariatet Kommunikation DEPARTEMENTSCHEF Claes Nilas Ejendomsdata Almene Boliger Landdistrikter Projektsekretariatet Boligøkonomi Center for boligsocial udvikling BOLIGAFDELING Afd. Chef Frank Bundgaard Boliglovgivning Nævnssekretariatet HR og Service STABSFUNKTIONER Økonomi, Regnskab og IT Bypolitik AFDELING FOR BY OG LAND Afd. Chef Christian Lützen LAG-sekretariatet Internationalt Samarbejde side 8

9 Ministeriet har fra starten valgt at være et ministerium, der både prioriterer det normale departementale arbejde, men som også løser opgaver på nye og innovative måder via initiativer som eksempelvis MBBL Flytter Ud, Folkemødet, Kulturnatten, Forskningen Døgn og Camp MBBL. Løsningen af ministeriets opgaver gør det nødvendigt, at departementet arbejder fleksibelt og hurtigt på tværs af kontorer og fagområder. Dette kræver smidighed og samarbejdsrelationer, som ikke kommer af sig selv, men som kræver en systematisk indsats. Social kapital som metode synes i denne sammenhæng at være en effektiv overordnet ramme og tilgang til at opnå dette. Social kapital indeholder netop et eksplicit fokus på tværgående relationer og en optik, der sætter fokus på, hvordan man arbejder med etablering af en stærk kultur, arbejdsånd og sammenhængskraft kontorerne og cheflagene imellem. MBBL Flytter Ud For at bringe politikken ud i landet og styrke båndene til borgerne og samarbejdspartnere, flyttede MBBL i en uge en del af ministeriet fra København til Aarhus og Djursland. Camp MBBL Igennem sommeren 2013 og 2014 har MBBL tilbudt studerende at skrive opgave i MBBL s lokaler. side 9

10 2. Projektets tilblivelse Projektet er bygget oven på resultaterne af ministeriets APV og Trivselsundersøgelse fra 2012, der bl.a. viste, at der var et behov for at sikre tydeligere beslutningsprocesser, en større forståelse for ministeriets tværfaglige sammenhæng, mere systematisk inddragelse samt feedback vedr. opgaver mv. I forlængelse af undersøgelsen blev det besluttet at afdække muligheder for at inddrage social kapital-værktøjer i ministeriets videre udvikling for netop at sætte fokus på at sikre en større sammenhængskraft i ministeriet. 2.1 Samarbejde med Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet understøtter udviklingen af de statslige arbejdspladser og er som følge af denne rolle en relevant sparringspartner, når en forandringsproces skal startes. Som opstart til ministeriets arbejde med social kapital forestod Kompetencesekretariatet i maj 2013 et seminar vedr. brugen af social kapital som metode til at forbedre opgaveløsning og fastholde et godt arbejdsklima. På seminaret deltog ministeriets chefgruppe, samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg (SAMU) samt HR. På baggrund af mødet blev det vurderet, at social kapital ville virke som en brugbar ramme i forhold til de udfordringer, der var blevet identificeret i ministerets APV og Trivselsundersøgelse. Ministeriet besluttede derfor at ansøge Kompetencesekretariatet om midler til igangsættelse af en målrettet social kapital-indsats. Projektansøgningen blev drøftet og godkendt af chefgruppen og direktionen ved et chefseminar i september 2013 og af tillidsrepræsentanterne og arbejdsmiljøgruppen på et SAMU-møde i oktober side 10

11 Ministeriet tog i denne forbindelse kontakt til tre konsulenthuse med hvert deres perspektiv på, hvordan man rent praktisk kan arbejde videre med social kapital i en organisation. Ministeriet fik ultimo 2013 tilsagn om midler til at finansiere social kapitalindsatsen under titlen Forstærket sammenhængskraft i en omstillingstid - social kapital som løftestang til effektivisering. Ministeriet har primo 2015 udarbejdet en skriftlig afrapportering til Kompetencesekretariatet. 2.2 Status og afrapportering For at sikre at kompetenceforløbene og de tilhørende delindsatser har været på rette spor, er der gennemført centralt initierede statusprocesser, der har suppleret chefgruppens, SAMU s og HRs egne opfølgninger. Status er udarbejdet via interview med chefgruppen, HR, SAMU, den eksterne konsulent samt et udsnit af medarbejdere. Den seneste status er foretaget primo 2015 for på den ene side at følge op på indsatsen og foretage eventuelle justeringer og på den anden side at få feedback til brug for afrapportering til Kompetencesekretariatet. Beskrivelsen i de følgende afsnit af indsatsens succeser, udfordringer og de fremadrettede aktiviteter er baseret på denne status. Ultimo 2012 Ultimo 2013 Primo 2014 Medio 2014 Ultimo 2014 Primo 2015 APV viser områder for indsats Tilsagn om midler fra Kompetencesekretariatet Uddannelse internt i huset Midtvejsstatus og justeringer af indsatsen Status og justeringer Afrapportering til Kompetencesekretariatet samt justeringer af indsatsen Fortsat udvikling side 11

12 2.3 Samarbejdet med ekstern konsulent Det har været særligt prioriteret at iværksætte en indsats, der kan drives videre af ministeriet uafhængig af eksterne kompetencer. Derfor har samarbejdet med den eksterne konsulent været karakteriseret ved en tæt dialog om de processer, som er iværksat i huset, og som hele tiden har afspejlet ministerets aktuelle behov og aktuelle personalepolitiske processer. Den tætte kobling til praksis og tætte koordinering mellem den eksterne konsulent og HR har været med til at sikre, at den læring, som projektet bidrager med, har kunnet forblive i organisationen som en organisatorisk kompetence. Projektet udmærker sig ved at være designet på en måde, hvor det er organisationen selv, dvs. HR, som er den drivende kraft i projektet. Alle læringsforløb koordineres og kontekstualiseres med og af processer, som allerede finder sted i organisationen, eksempelvis lederevaluering, APV, SAMU møder, HR s understøttende funktioner osv. Projektet er et godt eksempel på, hvordan en social kapital indsats kan designes til at blive omsat i praksis, og derfor inviterede vi også Viktor Harder til at holde et oplæg om projektet i forbindelse med lancering af bogen Social kapital i organisationer. Christian Seidelin, ekstern konsulent side 12

13 3. Projektets opbygning HR Kompetenceudvikling Facilitering HR-tiltag Identificering og udvikling af veje til social kapital på kontorniveau SAMU Kompetenceudvikling Roller og handlerum Temadrøftelser CHEFGRUPPEN Kompetenceudvikling Social kapital APV & Trivselsundersøgelse Ledelsesevaluering Afdelinger Netværk På tværs Lokale indsatser Social kapital-indsatsen i Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter er bygget op omkring fire søjler. 1. SAMU 2. Chefgruppen 3. HR 4. Kontorerne side 13

14 For de tre første spor gælder det, at kompetenceudviklingsforløbene har været struktureret over en række møder, som har givet deltagerne mulighed for både at blive præsenteret for den relevante teoretiske ramme og afprøve kompetenceudviklingen i praksis. Møderne har været sammenhængende således, at handleaktiviteter fra et møde er blevet evalueret på det følgende møde, for på bedst mulig måde at sikre kontinuerlighed i læringsforløbene. 3.1 HR HR s kompetenceudvikling var struktureret om fire møder med fokus på operationalisering af social kapital-begreberne, herunder hvilke krav social kapital stiller til gennemførelsen af den videre organisations- og ledelsesudvikling, så den eksempelvis opleves som retfærdig og tillidsskabende. Denne viden er konkretiseret i processer for bl.a. APV og Trivselsundersøgelsen samt Ledelsesevalueringen, men også i forhold til hvordan selve social kapital-indsatsen drives. Endvidere har der været fokus på, hvordan HR kunne facilitere arbejdet i grupper og teams. Særlige succeser: Det er lykkedes at koble social kapital-indsatsen til andre personalepolitiske perspektiver og således rammesætte ministeriets videre organisatoriske og ledelsesmæssige udvikling inden for social kapital. Social kapital har spillet en væsentlig rolle i udarbejdelsen af ministeriets personalepolitiske initiativer. Både processen med udarbejdelsen og det konkrete indhold har haft social kapital som omdrejningspunkt. På den indholdsmæssige side præger særligt procesretfærdighed og gennemsigtighed eksempelvis ministeriets lønforhandlingsproces. På den side 14

15 mere procesorienterede side er det lykkedes at skabe en løbende inddragelse af medarbejder- og ledelsesrepræsentanter i udvikling og evaluering af ministeriets personalepolitiske initiativer som eksempelvis sygefraværspolitik og den løbende status på social kapital-indsatsen. HR har derudover overtaget nogle af de faciliteringsopgaver, som tidligere blev varetaget af konsulenten, således at SAMU og chefgruppen kan fortsætte deres udvikling efter projektets formelle afslutning. Dette er i sig selv et udtryk for tillidsfulde relationer. Det har været helt centralt, at HR har kunnet følge og videreføre de udviklingstiltag, der finder sted i løbet af og i forlængelse af indsatsen, herunder at social kapital-tankerne præger vores øvrige personalepolitiske initiativer. Det synes jeg bestemt, at vi er lykkedes med, ikke mindst som følge af vores kompetenceudvikling. Lærke Porsgaard, HR-chef Det har været spændende at følge de forskellige kompetence udviklingsforløb og løbende sikre, at de spiller sammen i ministeriets samlede udvikling. Dertil synes jeg, at det har været lærerigt at indgå som facilitator af de netværk, som kører for chefgruppen og SAMU. Det synes jeg også vidner om, at der er etableret nogle konstruktive og tillidsfulde relationer. Viktor Harder, HR- fuldmægtig side 15

16 3.2 Tillids- og arbejdsmiljørepræsentant Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter har seks tillidsrepræsentanter fordelt på IDA/HK/AC og to arbejdsmiljørepræsentanter. Kompetenceudvikling af medarbejderrepræsentanterne fra SAMU har været struktureret over en møderække, der har haft særlig fokus på, hvordan tillidsog arbejdsmiljørepræsentanterne kunne finde fælles fodslag og spille ind på social kapital-processen. Tiden mellem møderne har været bestemt af SAMUs behov og mulighed for at afprøve læringen i praksis. SAMUs arbejde med god mødeledelse og dialogfremmende mødestrukturer er konkretiseret i etableringen af et nyt forum, hvor hele chefgruppen og SAMU mødes til regelmæssige temadrøftelser. Teamdrøftelserne har været struktureret således, at medarbejderrepræsentanterne har rammesat drøftelser via et diskussionsoplæg, som chefgruppen og medarbejderrepræsentanterne i blandede grupper har drøftet. Temadrøftelserne afsluttes med en præsentation af gruppedrøftelserne og en opsamling på de fælles læringspunkter. Særlige succeser: Temadrøftelserne har givet mulighed for at rammesætte en åben dialog om nogle af de udfordringer, både chefer og medarbejdere oplever i organisationen, eksempelvis vedr. det psykiske arbejdsmiljø og husets prioriteringer, som der herigennem er fundet fælles løsninger på. side 16

17 Drøftelserne har således sikret en fælles og mere helhedsorienteret forståelse af organisationen ud fra både et ledelsesmæssigt perspektiv og et medarbejderperspektiv. Temadrøftelserne er et produkt af ministeriets arbejde med social kapital, men er også en indikator på en tillidsbaseret og samarbejdsorienteret organisation, der på konstruktiv vis kan drøfte eksempelvis prioriteringer og arbejdsstil. Det er positivt, at vi har fået et fælles sprog, fælles begreber og referenceramme om ministeriets organisatoriske og ledelsesmæssige udvikling. Begreber jeg også benytter i min rolle som AC-tillidsrepræsentant. For os har temadrøftelserne med hele chefgruppen været en særlig positiv udstikker af indsatsen. Her får vi muligheden for at rammesætte og drøfte nogle af de perspektiver, vi som medarbejderrepræsentanter oplever, at ministeriet står overfor. Jeg synes bestemt, at det opbygger tilliden mellem os og ledelsen, at vi kan mødes på denne måde, og arbejder mod fælles løsninger af nogle af vores udfordringer, eksempelvis med prioriteringer. Gert Lind Kristoffersen, AC-tillidsrepræsentant Indsatsen følger de spor, der blev lagt som opfølgning på vores APV og Trivselsundersøgelse, og det er tydeligt, at indsatsen har systematiseret og skærpet vores arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Susanne Roslev Bukh, arbejdsmiljørepræsentant side 17

18 3.3 Chefgruppen Tværgående netværk Kompetenceudvikling Videndeling og sparring om generelle ledelsesmæssige udfordringer Afdelingsvise netværk Videndeling og sparring om afdelingsspecifikke udfordringer Ledelsen er rollemodeller og skal gå forrest i en indsats som vores, der jo også handler om en mere langsigtet kulturændring. Særligt kontorcheferne er omdrejningspunktet for indsatsen i forhold til medarbejderne, og derfor er chefgruppen også den gruppe, hvor der har været lagt flest kræfter. Claes Nilas, departementschef Ministeriets chefgruppe består af 13 kontorchefer, to afdelingschefer og en departementschef. Lederudviklingsforløb er primært afviklet i tværgående firemandsgrupper, hvor tillid, retfærdighed og samarbejde operationaliseres med henblik på relations- og netværksopbygning, styrkelse af relationelle ledelses- side 18

19 kompetencer samt øget effektivitet og produktivitet. Herigennem er der sat en ramme, som har muliggjort, at cheferne har kunnet øge kendskabet til hinanden. Herudover har de i højere grad kunnet udvikle samarbejdet og videndeling om mere generelle ledelsesmæssige udfordringer og arbejde sammen om konkrete ledelsesudfordringer i forhold til de konkrete opgaver. Forløbet tog udgangspunkt i arbejdet med kerneopgaven, og cheferne har arbejdet med spørgsmål som: Har chefer og medarbejdere tillid til, at andre bidrager til løsning af kerneopgaven? Håndteres magtforskellen mellem ledelse og medarbejdere på en retfærdig måde? Evner ledelse og medarbejdere at samarbejde? Ledelsen skal bl.a. arbejde med tydelige mål for arbejdet. Samlet har formålet med disse kompetenceudviklingsforløb været at sikre rammerne for, at medarbejderne i højere grad oplever, at der ledes ud fra social kapital-rammen på kontorniveauet, dvs. i dagligdagen. Eksempler på, hvordan dette er blevet konkretiseret, er i proces og handleplaner for: Opfølgning på APV og Trivselsundersøgelsen Opfølgning på Ledelsesevalueringen Revitalisering af ovenstående i et social kapital-perspektiv Med de tværgående netværk har cheferne med udgangspunkt i deres kompetenceudvikling kunnet gennemføre videndeling og sparring med deres chefkolleger. Disse netværk har således også haft til formål at styrke side 19

20 kendskabet til hinanden, herunder opgaver, udfordringer og styrker. Suppleret med de tværgående netværk er der etableret afdelingsvise netværk. Disse netværk har i højere grad haft det sigte at fokusere arbejdet med social kapital til de konkrete opgavefælleskaber, der ligger i afdelingerne. På denne måde har netværkene skabt rammer for at systematisere kontorchefernes og deres afdelingschefs drøftelser, snitflader og ledelsesrum i forhold til på bedst mulig måde at løse kerneopgaven. Særlige succeser: For chefgruppen har både de afdelingsvise og tværgående netværk haft en positiv effekt på samarbejdsrelationerne og sammenhængskraften i chefgruppen. Dertil har netværkene givet mulighed for, at kontorcheferne har udbygget deres faglige kompetencer inden for arbejdet med social kapital, som de har kunnet omsætte på kontorniveau. Cheferne har i de forskellige netværk haft mulighed for at få drøftet ledelsesudfordringer og mulige løsninger. Jeg synes, at de tværgående netværk har sat nogle konstruktive rammer op for, hvordan vi i chefgruppen har kunnet videndele om ledelsesudfordringer samt lære mere om hinanden og hinandens opgaver. Det har bestemt haft en positiv indvirkning på samarbejdsrelationerne. side 20 Social kapital-indsatsen har også afstedkommet, at vi på kontorniveau har stillet skarpere på vores kerneopgaver og på, hvordan vi bedst organiserer samarbejdet om at få dem løst. Lone Fruerskov Andersen, kontorchef

21 Vi kommer med og har forskellig social kapital i bagagen. Det er kun helt naturligt. Men derfor er det jo også rigtig fint, at vi med bl.a. de tværgående chefnetværk fokuserer videndelingen og kendskabet til hinanden på tværs af afdelingerne. Afdelingschef Frank Bundgaard 3.4 Kontorniveauet Arbejdet med chefgruppen, SAMU og HR danner samlet baggrund for den 4. søjle, som er kontorniveauet. Kontorniveauet er centralt, fordi det er her, indsatsen skal gøres konkret, relevant og brugbar for medarbejderne i hverdagen. Kontorniveauet er så at sige omdrejningspunktet for at få omsat værdien af den kompetenceudvikling, som SAMU, HR og cheferne har været igennem. Processerne i kontorene drives som udgangspunkt af cheferne og er understøttet af HR og medarbejderrepræsentanterne. Der arbejdes fint mange steder i organisationen, hvor indsatser skaber afsæt for dialoger omkring opgavefordeling, prioriteringer og samarbejdsrelationer mv. Særlige succeser: I flere kontorer har man med social kapital-indsatsen rammesat konstruktive drøftelser af bl.a. rammer og retning, samarbejdsrelationer internt og til andre kontorer. Det er tydeligt, at indsatsen har skabt, også på kontorniveau, et øget fokus på ministeriets samlede sammenhængskraft. side 21

22 Social kapital-begreberne er stadig ved at sive ned gennem organisationslagene. Det er derfor for tidligt at sige noget om kontorernes mere langsigtede succeser koblet til social kapital-indsatsen. Det er i arbejdet med social kapital vigtigt at holde sig for øje, at der er tale om en fortløbende proces, hvor centrale værdier skal lagre sig i alle organisationslag, før de aktivt kommer naturligt i spil i hverdagen. Arbejdet i en organisation med social kapital kan derfor ikke isoleret ses i lyset af, hvor lang tid et igangsættende projekt forløber. Der er med andre ord ingen slutdato for indsatsen. Ministeret har gennemført en række interviews i forbindelse med den løbende opfølgning, og det virker også til, at der fortsat er et stykke vej til, man kan sige, at social kapital-indsatsen er rullet helt ud i alle hjørner i organisationen. Men retningen er klart sat. Indsatsen har sat noget rigtig godt i gang, og vi bevæger os på mange områder i den helt rigtige retning. Men det, vi hører i TR-gruppen, er også, at vi ikke er kommet 100 % i land med at gøre social kapital konkret for medarbejderne. Kirsten Elbo, tillidsrepræsentant side 22

23 4. Foreløbig status, læringspunkter og det videre arbejde 4.1 Opsamling på succeser Det er en forudsætning for løsningen af ministeriets opgaver, at ministeriet kan arbejde fleksibelt og hurtigt på tværs af kontorer og fagområder. Dette har ministeriet løbende arbejdet med, og social kapital-indsatsen har fremmet dette på særligt 3 områder. For det første er social kapital integreret i ministeriets HR-enhed således, at de fremadrettede personalepolitiske initiativer naturligt fremmer social kapital og ministeriets sammenhængskraft. For det andet har temadrøftelser rammesat et fora, hvor medarbejderrepræsen tanterne og chefgruppen har haft og fortsat vil have åbne, ærlige og konstruktive drøftelser af ministeriets tilstand og i fælleskab finde løsningen på eventuelle udfordringer, eksempelvis i forhold til hvordan vi prioriterer de mange forskelligartede opgaver, der er indeholdt i ministeriets opgaveportefølje. Endelig har netværkene for chefgruppen skabt unikke muligheder for at styrke relationerne og kendskabet til hinanden og hinandens opgaver. I de afdelingsvise netværk har udgangspunktet været at give afdelingerne muligheden for en ekstra gang at drøfte ledelsesrum og snitflader mellem afdelingschefen og kontorcheferne. For de tværgående netværk har omdrejningspunktet været de mere generelle ledelsesmæssige udfordringer, og netværket rammesættes af konkrete udfordringer, eksempelvis hvordan lønforhandlingsprocessen kan opleves som retfærdig, også for de, der ikke bliver tilgodeset med tillæg. side 23

24 Begge chefnetværk har således styrket den samlede ledelseskraft, og der er lagt konstruktive spor ud for det fremadrettede samarbejde, som der er stor interesse og motivation for at følge i chefgruppen. 4.2 Udfordringer: Lokal forankring Status viser os, og et centralt læringspunkt er, at redskaberne og/eller optikken, der følger social kapital, endnu ikke er helt tydelig på kontorniveau. Det har her været mere udfordrende at få kommunikeret de muligheder, arbejdet med social kapital bringer med sig for den enkelte medarbejder. Det er en opgave, som kontorcheferne ikke alene kan eller skal løfte. Kontor chef erne kan drive processen, men for at lykkes på lang sigt kræver det en aktiv deltagelse af medarbejderne. SAMU er derfor også en vigtig samarbejdspartner i bestræbelserne på at få understøttet processen på kontorniveau. 4.3 Fremadrettede aktiviteter I den fremadrettede proces bygges der videre på det, der virker, og der tages højde for det, der stadig skal udvikles på. Processen fremadrettet drives af følgende aktiviteter: 1. Netværk og videndeling hos chefgruppen 2. Temadrøftelser mellem chefgruppen og SAMU 3. Medarbejdernetværk 4. Social Kapital i Praksis side 24

25 Ad. 1 De tværgående og afdelingsvise chefnetværk fastholdes og rammesættes af cheferne i samarbejde med HR. Baggrund Via de tværgående og afdelingsvise netværk har chefgruppen fået indsigt i at drive tillidsskabende processer i kontorerne samt internt at få sat fokus på den ledelsesmæssige sammenhængskraft. Chefgruppen har mødtes og videndelt om de udfordringer, der nu engang er tilknyttet ledelsesopgaven, herunder også samarbejdsstrukturer og snitflader mv. Ad. 2 Temadrøftelserne mellem SAMU og chefgruppen fastholdes, og processen op til temadrøftelsen rammesættes fortsat af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne i samarbejde med HR. Baggrund En vigtig driver i processen er tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der har udviklet og fået etableret temadrøftelserne. Temadrøftelser sætter rammen for åben dialog om fælles udfordringer og er en god platform for drøftelser, der bringer såvel medarbejder- og ledelsesperspektiver ind i beslutningsgrundlaget for fremadrettede tiltag. Hermed sikres et større ejerskab for både proces og beslutninger. Temadrøftelser skaber endvidere større gennemsigtighed i vores videre udvikling som ministerium, bedre samarbejdsrelationer og forståelse chefgruppen og medarbejderrepræsentanterne imellem. side 25

26 Ad. 3 Der gives mulighed for at etablere netværk for medarbejderne, der ud fra et fagligt behov kan mødes på tværs af organisationen. Netværkene drives af medarbejderne selv og kan have forskellige former og mødekadencer. Netværkene drives ud fra en faglig vinkel med opgaveløsningen for øje. Baggrund Det giver merværdi at mødes på tværs af huset i uformelle rammer. Det ses i chefgruppen, og det gives der nu også mulighed for på medarbejderniveau. Mange af husets opgaver kræver en tværgående opgaveløsning, og det er ikke altid, at cheferne er de første eller de bedste til at gennemskue potentielle samarbejdsrelationer og snitflader. Derfor formidles muligheden for at etablere medarbejderdrevne netværk. Medarbejderne opfordres til at være nysgerrige på, hvordan de eventuelt kan byde ind til andres opgaveløsning, og hvordan andre kan bidrage til egen opgaveløsning. Initiativet udrulles i samarbejde med medarbejderrepræsentanterne. Ad. 4 Der udarbejdes endvidere en praksisorienteret version af social kapital til brug som ramme for udrulningen af social kapital på kontorniveau. Social Kapital i Praksis bygger på det kendte teoretiske og begrebsmæssige fundament, men bevæger sig væk fra metaniveauet og inddrager i stedet konkrete eksempler også fra medarbejderens hverdag, hvor de - tilsigtet eller utilsigtet - allerede arbejder med social kapital. side 26

27 Social Kapital I Praksis suppleres af en procesbeskrivelse, der udstikker rammen for et kontormøde, hvor chef og medarbejdere i fællesskab kan drøfte, hvordan de bedst og mest målrettet arbejder videre ud fra social kapital tankegangen i lyset af de specifikke kontorbehov. Teoretiske begreber Social Kapital i Praksis Erfaringer fra MBBL Social Kapital i Praksis giver flere eksempler på, hvordan man konkret kan fremme tillid, retfærdighed samt øge samarbejdsevnen. Baggrund Status viser, at der har været visse udfordringer med at gøre redskaberne eller optikken helt tydelig på kontorniveau. Social Kapital i Praksis skal bidrage til at gøre værdier og handlinger mere konkrete og vise de forskellige former, social kapital kan indtage i det daglige arbejde. side 27

28 5. Overordnede læringsperspektiver Ministeriets social kapital-indsats har genereret læringsperspektiver på den interne bane og i et mere overordnet perspektiv. Herunder er skitseret nogle af de væsentligste. 5.1 På den interne bane Social kapitals handlerum er ikke ubegrænset En social kapital-indsats inviterer til åbne drøftelser af bl.a. de arbejdsforhold, der er på arbejdspladsen. Dette kan skabe usikkerhed i forhold til, hvad der er indsatsens handlerum, og hvad indsatsen kan ændre ved. I forbindelse med ministeriets social kapital-indsats er handlerummet løbende blevet afprøvet og drøftet mellem chefgruppen og SAMU. Herigennem er det blevet tydeliggjort, at social kapital-indsatsen ikke kan fjerne de rammebetingelser, der nu engang er gældende, og at indsatsen i højere grad handler om, hvordan man navigerer og arbejder bedst muligt under de vilkår, der er gældende. Denne enighed har skabt tydeligere rammer og retning for det fremadrettede arbejde og har således styrket indsatsens og aktiviteternes fokus. Åbenhed og tydelighed om handlerummet og rammevilkår er en vigtig læring for at få succes med social kapitel. Decentral læring kræver decentral formidlingsindsats Ministeriets social kapital-indsats har været karakteriseret ved, at der ikke er udrullet en one-size-fits-all proces. I stedet er der sat en ramme via social kapital-begreberne, som bl.a. kontorerne har kunnet navigere efter, baseret på deres lokale behov og kontekster. side 28

29 Denne decentralisering af indsatsens fokus imødekommer og anerkender mangfoldigheden i opgaver, organisering og udfordringer. Den har muliggjort, at man i chefgruppen, i afdelingerne og i kontorerne har kunnet skifte retning og fokus, når behovet har vist sig. Denne tilgang har også haft den konsekvens, at indsatsens fokus og konkretisering har været svært at kommunikere klart, fordi den netop er forskellig fra kontor til kontor og fra afdeling til afdeling. Ved lignende indsatser kan man med fordel styrke den lokale kommunikationsindsats og systematisere den lokale formidling af eksempler på social kapital i praksis. På den måde styrkes medarbejdernes viden om og deltagelse i udbredelsen af nye vaner. Ejerskab er ikke givet på forhånd En social kapital-indsats indeholder et tydeligt fokus på trivsel og forbedret samarbejde om kerneopgaven og er derfor et meget positivt afsæt for en organisatorisk udviklingsproces. Ejerskabet til indsatsen giver på trods heraf ikke sig selv. Ejerskabet opnås kun, når indsatsens positive implikationer og nye muligheder er klare for hver af indsatsens målgrupper med hver deres kontekster og arbejdsopgaver. Ministeriets social kapital-indsats har fundet sin særlige styrke på det tidspunkt, hvor henholdsvis chefgruppen, medarbejderrepræsentanterne og HR har fundet netop deres fokuspunkt og deres særlige bidrag til forøgelsen af ministeriets sociale kapital. side 29

30 Derfor kan man med fordel tage sig tid og ressourcer til at sikre ejerskabet på tværs af organisation. Kun via ejerskab på alle niveauer skabes rammerne for, at medarbejdernes viden, erfaringer og nysgerrighed sætter nye vaner i spil til gavn for opgaveløsningen og trivslen. 5.2 På den generelle bane - Klædt på til løbende omstillinger Videreudviklingen af en organisations sammenhængskraft via dialog og samarbejde ruster uden tvivl organisationen til de omstillings- og forandringsprocesser, som er et blivende vilkår for offentlige institutioner. Ministeriets social kapital-indsats har haft et særligt fokus på at skabe endnu mere gennemskuelige processer og endnu mere velfungerende samarbejdsrelationer på tværs og horisontalt i organisationen. Indsatsen har fremmet en samarbejdsorienteret kultur præget af tillidsfulde relationer. Et stærkt fundament der gør det nemmere og naturligt at stå sammen og håndtere omstillinger i fælleskab på den bedst mulige måde. En social kapital-indsats bør ikke nødvendigvis iværksættes på bagkant eller som svar på noget, men kan lige så vel iværksættes som en investering i de relationer, der skal kunne bære tider, hvor omstillinger eller andet trækker veksler på tilliden i en organisation. side 30

31 6. Afrunding Social kapital-indsatsen har været helt rigtigt for os at iværksætte, når nu ministeriets sammenhængskraft ikke var givet på forhånd. Med social kapital-indsatsen har vi fået et begrebsapparat, der har kunnet rammesætte arbejdet med nogle af de ting, vi som nyt hus har stået overfor, og nogle af de ting som både nye og gamle institutioner løbende skal blive bedre til. Som moderne offentlig organisation er vi forpligtet til at følge med de krav, der stilles til os, og det kræver en organisation, der får det bedste ud af sine ansatte, samtidig med at der sættes fokus på trivslen. Dette har vi kunnet med vores social kapital-indsats, og det spor fortsætter vi selvfølgelig i. Claes Nilas, departementschef side 31

32 MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Gammel Mønt 4, 1117 København K Telefon