Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB"

Transkript

1 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002

2 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002 If you don t know where to go - any road will take you there.

3 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side i 1. INDLEDNING Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Viden som grundparameter Kultur som grundparameter Teknologi og IT som grundparameter Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Tiden til handling er nu RESUME Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Samarbejde om kompetenceudvikling Fornyelse gennem partnerskab ANBEFALINGER Kompetenceudvikling generelt Interreg III A ansøgning Partnerskaber/netværker UNDERSØGELSEN FORMÅL, ORGANISERING OG METODE Formål Organisering af undersøgelsen Undersøgelsens metode ØRESUNDSREGIONENS KULTURELLE POTENTIALE Kulturturism och eventindustri Kulturindustri K-kulturen Utbildning och forskning Kulturell identitet Den kreativa potentialen ØRESUNDSREGIONENS POTENTIALER INDEN FOR KULTUR- OG LEDERUDDANNELSER De strukturelle forskelle Studiestruktur Det er nødvendigt at skabe gensidig forståelse og dialog Etablering af et Öresund Cultural Leadership Academy Eksisterende uddannelser som grundlag for udvikling af nye Grundlaget for kompetencegivende lederuddannelser er til stede. 40

4 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side ii 7. ØRESUNDSREGIONENS FORSKNINGS- OG INNOVATIONSPOTENTIALE Sammenkædning af forskning og kultur Kulturinstitutionernes forandringsstrategi Konkrete og eksperimentelle samarbejder som udviklingsredskab45 8. UDVIKLINGSTENDENSER INDEN FOR KULTURLIVET Det traditionelle billede Brikker til dagens billede STATUS OG UDVIKLINGSMÅL INDEN FOR DE KUNSTNERISKE OMRÅDER Tværgående udvikling Kulturlivet i dag har erfarne og aktive ledere Hvad har de nuværende ledere brug for? Kulturlivet i morgen behøver samarbejdende og professionelle ledere Bibliotekerne - internationalisering, flerkulturel udvikling, det fremstormende teknologi- og kreative videnssamfund Kulturhuse - lokal forankring og netværk som basis for udvikling Museer - regional forankring, kulturarv og faglige spidskompetencer Musik- kompetenceudvikling både for de nuværende og for de kommende ledere Teater og dans- lokale og internationale netværk som forudsætning for aktivitets og kvalitetsudvikling FREMTIDENS KOMPETENCEKRAV KULTURSEKTORENS FORANDREDE FORUDSÆTNINGER Øresundsperspektivet oplevede svagheder og mulige styrker Omverdenen - udfordringer og potentialer Valg af strategi PROFIL AF FREMTIDENS KULTURLEDER FREMTIDENS UDDANNELSER FOR LEDERE INDEN FOR DET KULTURELLE OMRÅDE Ledernes ønsker og forvaltningernes opbakning Lederuddannelse og uddannelse i ledelse, konkrete forslag Uddannelse på tre niveauer og efteruddannelse Efter- og overbygningsuddannelse for nuværende ledere Nye overbygningsuddannelser for nye ledere... 82

5 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iii En masteruddannelse for professionelle ledere og for en ledende Öresundsregion Udvikling af nye uddannelser KOMPETENCEGABET OG ANSVARET FOR UDVIKLING TRE SCENARIER FOR KOMPETENCEPARTNERSKAB Ledersynsvinklen Medarbejder- eller den unges synsvinkel Institutionsejersynsvinklen Klyngemodellen for kompetencepartnerskaber Institutionsmodellen Strategimodellen Undersøgelsens forslag til elementer i en masteruddannelse Den videre modeludvikling FORVALTNINGERNE OG ÖRESUNDSKOMITEEN SOM UDVIKLERE BILAG OG UDDYBNINGER Biblioteker dialogmøde Kulturhuse dialogmøde Museer dialogmøde Musik dialogmøde Teater og dans dialogmøde Music Management, et eksempel på en ny uddannelse En uddannelse i udvikling og ledelse inden for musikbranchen Interview om tilblivelse af diplom- og masteruddannelser A. Diplomuddannelsesniveau baseret på faglige uddannelser B. Masteruddannelsesniveau en forskningsbaseret kulturlederuddannelse European Credit Transfer System (ECTS) Huskepunkter i planlægningsarbejde med nye uddannelser The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter Jeanette Wetterström, Præsentation af en svensk forsker og af et svensk forskningsmiljø inden for bl.a. ledelse af teater/kulturmanagement Invitationer til kompetencekonferencer (dialogmøder) Deltagerlister Invitation og deltagerliste (visionskonferencen) Spørgeskema, anvendt i forbindelse med dialogmøder Interreg III A programmet

6 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iv Visionen og overordnede mål for Interreg IIIA Øresundsregionen Overordnede udvælgelseskriterier Indsatsområde 2 - Udvikling af en økonomisk og social funktionel region Effekter og resultater Foranstaltning Grænseregional funktionalitet og regional udvikling Foranstaltning Grænseregional uddannelse og kompetenceudvikling Programindikatorer, opfølgning samt evaluering

7 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 1 1. INDLEDNING Jeg vil ikke bo i et hus med høje kompakte mure og tillukkede vinduer. Kulturens vinde fra alle lande skal blæse frit gennem mit hus men ingen af dem skal føre mig med sig. Jeg vil blive på jorden. Mahatma Gandhi De ligger overalt i Öresundsregionen kulturinstitutionerne. De store, kendt af turisterne og de små, betydningsfulde for lokalsamfundet. Nogle dokumenterer regionens historie, mens andre eksperimenterer med fornyelse. Nogle provokerer med deres aktiviteter publikum, mens andre er frirum for lokalbefolkningens møde om kunstnerisk udøvelse. Nogle er gennemført professionelle og sigter mod at markere sig internationalt, andre bygger på løst tilknyttet og delvis frivillig arbejdskraft. Kulturinstitutionerne har fra få til mere end 100 ansatte. Deres budgetter varierer fra få til flere hundrede mill. Skr. årligt. De fleste er offentlig finansierede, men nogle få er udelukkende privat finansierede med forretningsmæssige bestyrelser. Deres organisering er præget af traditioner både indenfor det kunstneriske område, som de udspringer af, og af traditioner i de forvaltninger, som de driftsmæssigt er afhængige af. Deres faglige opmærksomheder kan være ens, men deres vilkår forskellige, når de ligger på hver sin side af sundet. Lederen er den centrale person i kulturinstitutionernes virksomhed. Indadtil som inspirator og faglig normsætter for medarbejderne. Udadtil i en flerfunktionel rolle som attraktionskraft og garant for kvalitet samtidig med at være bindeled til faglige miljøer lokalt, nationalt og internationalt samt regionalt i Öresundsregionen, hvor disse samarbejder er befordrende for kulturinstitutionens virksomhed. Selvom der er forskelligheder, er der en tendens til, at ledernetværkerne på tværs af Öresund er svagere end de nationale netværk og svagere end netværkene til internationale kulturelle centre. 1.1 Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Öresundsregionen har en samlet befolkning på ca. 3,4 mio. indbyggere, fordelt med 2/3 på dansk side og 1/3 på svensk side. Det sammenhængende storbyområde, Storkøbenhavn og Malmö/Lund, har 1,9 mio. indbyggere. Grundlaget for

8 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 2 den dynamiske udvikling i regionen er en bevidst strategisk satsning på fire grundparametre: Viden, Kunst, Kultur og IT/kommunikation. 1.2 Viden som grundparameter Eksempler inden for grundparameteren viden er: Medicon Valley et netværk på ca medicinalvirksomheder og forskningsinstitutioner, som tilsammen står for 60% af nordens totale medicinalproduktion. Øresundsregionen er den 4. vigtigste Europæiske region for forskning og medico efter London, Paris og Moskva. Öresundsuniversitetet et netværk af 12 samarbejdende universiteter og højere læreranstalter med tilsammen studerende og forskere. Øresundsuniversitetets grundlag bygger på en beslutning om, at Öresundsregionen skal være en videnskabsregion: en science region, som - til forskel fra en kundskabsregion - skaber nye kundskaber og ikke bare udnytter den tilgængelige kundskab. De fire områder, science regions, hvor industri og erhvervsliv i regionen er veludviklede og universiteterne er stærke. Disse områder og deres tilhørende netværk er: - life sciences (medico/bioteknologi-området) - Medicon Valley Academy - food sciences (levnedsmiddelområdet) - Øresund Food Network - environmental sciences (miljøindustri) - Øresund Environment - information and communication sciences (IKT-området) - IT Øresund De fire netværk og Øresundsuniversitetet har dannet en samarbejdsalliance i form af Øresund Science Region, som skal tilskynde til at knytte nye virksomhedskontakter på tværs af Øresund, at søge job i det andet land, at udnytte mulighederne i et fælles arbejdsmarked og at gøre det lettere for investorer at placere kapitel i de forskellige virksomheder. København den syvende mest benyttede kongresby i verden.

9 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Kultur som grundparameter Tilsvarende kan nævnes eksempler på grundparameteren kunst (kunst-kultur): 107 museer og kunsthaller 130 gallerier 2 operahuse og 61 teatre samt et kommende operahus på Holmen (København) 6 symfoniorkestre Kulturbro biennalen Kultur (kultur-rekreation) kan beskrives således: et meget stort antal historiske og arkitektoniske skatte ikke mindst af national og international interesse og betydning over 100 slotte og herregårde ødemark i det nordlige Skåne 1600 km beskyttet kystlinie et utal af rekreationsmuligheder 1.4 Teknologi og IT som grundparameter IT/kommunikation illustreres bl.a. gennem, at Öresundsregionen er Skandinaviens største IT-cluster med mere end ansatte 12 universiteter og højere læreranstalter samarbejder og har sammen mere end studerende med IT som hovedfag 600 virksomheder har deres forretningsområde inden for IT/tele-elektronik og medicoelektronik 1.5 Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Med henblik på at skabe en additionalitet dvs. en yderligere tilvækst ud over det, der fremkommer gennem nuværende indsats og initiativer og stimulere samarbejdet i Öresundsregionen er strukturfondsprogrammet Interreg III A iværksat. Målet med dette program er at skabe strukturer, institutioner, netværk

10 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 4 og fælles faciliteter, som bidrager til den økonomiske, sociale og miljømæssige udvikling i regionen. Områdets samlede uddannelses- og arbejdsmarkedstilbud skal fungere og ses i en helhed. Udviklingen af samhørighed, identitet og attraktionskraft skal bidrage til den mentale og sociale integration. En troværdig markedsføring af Øresundsregionen forudsætter, at der også indadtil i regionen udvikles en stærkere følelse af samhørighed og fælles identitet. Kulturinitiativer, der tilføjes en Øresundsdimension eller decideret tager sigte på at binde regionen tættere sammen, kan tjene dette formål. Hertil kommer, at et aktivt og spektakulært kulturliv i sig selv medvirker til at gøre regionen attraktiv for turister, internationale virksomheder samt borgerne i regionen. En kulturbaseret markedsføring af Øresundsregionen kan være løftestang for løsning af de to hovedudfordringer, som Øresundsregionen står over for: Udfordringen indadtil. Kulturen kan anvendes til at kick-starte integrationen i Øresundsregionen. Kulturelle begivenheder kan bygge mentale broer over Sundet, fungere som samlingspunkter og danne udgangspunkt for udveksling af idéer, oplevelser og meninger. Ved at markere, at nu foregår alting på tværs af Øresund kan det fællesskab skabes, der er nødvendigt for, at regionen bliver virkelighed. Udfordringen udadtil. Er begivenhederne markante nok, kan kultur samtidig medvirke til at påvirke regionens image internationalt og dermed bidrage til løsningen af udfordringen udadtil: At henlede omverdens opmærksomhed på de muligheder, der findes i Øresundsregionen. En målrettet indsats for at markedsføre regionens kulturtilbud vil kunne medvirke til at positionere Øresundsregionen som et kreativt kraftcenter 1 ved at kulturmiljøerne og institutionerne udnytter hinandens styrke samtidig med at de udvikler fælles ståsteder gennem konkret samarbejde og faglige netværk. I det billede bliver kulturen og dermed kravene til kompetencer hos kulturlivets ledere en af de mest afgørende indsatsområder, da det er på denne fælles platform, afsættene til nye initiativer må tages. Det stiller nye krav og skaber nye udfordringer for kulturlivets ledere. Dette projekt afsøger behovet for kompetenceudvikling for kulturlivets ledere. Øresundsperspektivet i dette er: 1 citat fra kapitel 5: Danmark som foregangsland Øresundsregionen, Finansministeriet 2001

11 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 5 At kulturlederne lærer at arbejde sammen på tværs af grænsen også som en erfaring, der kan anvendes i andre grænseregioner At kulturlederne bliver skolet til at kunne arbejde på begge sider af Öresund et kendskab til de forskellige forhold og vilkår, der råder og de muligheder, der eksisterer Hvis jeg havde vist, hvordan EU ville udvikle sig, og hvilke problemer der ville opstå undervejs, så ville jeg have startet med kulturen! Jean Monnet, en af grundlæggerne af Kul- og Stålunionen (forløber for EU) 1.6 Tiden til handling er nu Med ovenstående som udgangspunkt, og på grundlag af den gennemførte undersøgelse, er det er konsulentgruppens opfattelse, at Öresundsregionen er i nybrud både indenfor kultur-, uddannelses-, forsknings- og forvaltningsområderne. Konsulentgruppen finder - som det dokumenteres i denne rapport - at Öresundsregionen indeholder helt særlige potentialer for innovativ udvikling af tværsektorielle og tværfaglige samspil, der kan sætte internationale standarder også i EU. Dette opbrud sker samtidig med, at kulturinstitutionernes ledere kalder på støtte til udvikling af nye ledelseskompetencer. Dette kommer til udtryk i vores undersøgelse: ved at lederne markerer klart, hvad de ønsker, ved at signalere klart, hvilken rolle de mener, at kulturinstitutionerne kan spille i den lokale og regionale udvikling og ved at pege på hvilke partnerskaber for fremtiden, lederne finder relevante. På det grundlag kan kulturinstitutionerne og forvaltningerne i meget høj grad kan være medbestemmende for den fremtidige organisering og for det fremtidige indhold i de kommende, kompetencegivende uddannelser for ledere inden for det kulturelle område. Gennem påvirkning af målet med og kvaliteten af disse uddannelser kan forvaltningerne sikre en optimal udnyttelse af de midler, der anvendes på kulturaktiviteter; og de kan tydeliggøre, hvordan kulturlivet kan være med til at profilere

12 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 6 Öresundsregionen som en kreativ, kulturel og vidensbaseret region 2, der er økonomisk og socialt funktionel. Nøglen er at bringe de rigtige kulturledere, uddannelsesudbydere og forvaltningsansvarlige sammen om organisering af nye kompetence uddannelser. Rammen kan naturligt være et planlægningsarbejde med processtøtte, finansieret via en Interreg III A ansøgning. Denne rapport er en dokumentation af grundlaget for og relevansen af et sådant arbejde. Perspektivet i rapporten er at en satsning på systematisk kompetenceudvikling af kulturlivets ledere i Öresundsregionen, er nøglen til at aktivere det store potentiale som kultursektoren rummer i nyskabende samspil med virksomheder, forskningsmiljøer og myndigheder. En bevidst udvikling og videre professionalisering af et innovativt og samarbejdende kulturliv i Öresundsregionen, vil være et betydningsfuldt og nyskabende bidrag til den fortsatte udvikling og profilering af regionen, herunder af Öresundsregionens rolle som modeldanner i Europæisk sammenhæng. Sammenspillet mellem teknologi og kultur er formentlig den mest givtige indfaldsvinkel til at forstå de kræfter, som tilsammen skaber de centrale udviklingstendenser og former de samfund, der her udgjort rammen om den menneskelige civilisation. Gennem en forståelse af disse to begreber hver for sig og deres samspil åbnes døren til en dybtgående forståelse af, hvad der udspiller sig i de enkelte samfund og virkningerne heraf for de internationale forhold. J. Østrøm Møller, tidl. Dir. i Udenrigsministeriet, i Det internationale samfund, Se bl.a. den nye uddannelse: Master of Knowledge Management with focus on knowledge, innovation and strategy på Copenhagen Business School (CBS) i samarbejde med Learning Lab Denmark (LLD) på og tilsvarende initiativer på Universitetet i Lund, på Roskilde Universitetscenter og på Malmö Högskola 3K (konst, kultur och kommunikation).

13 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 7 2. RESUME På initiativ af Öresundskomiteens Kulturforum er der i foråret 2002 gennemført en undersøgelse af kulturlederes aktuelle og fremtidige behov for kompetenceudvikling. Denne undersøgelse skal indgå i et hovedprojekt, hvor Øresundskomiteens Kulturforum lægger op til en 3-årig eksperimentel indsats med opbygning af forløb, netværk, partnerskaber og uddannelser med det mål at støtte kompetenceudviklingen hos kulturlivets ledere, således at deres og deres institutioners muligheder for at påtage sig en rolle som kreative partnere i den regionale og internationale udviking og profilering forbedres væsentligt. Et af hensigterne er at etablere partnerskaber mellem regionens kulturinstitutioner, forskningsinstitutioner og uddannelsessektoren, herunder med kompetence og udviklingsmiljøer i erhvervslivet. Et andet er at øge samarbejdet med internationalt orienterede udviklingscenter i andre europæiske regioner. Undersøgelsen dokumenterer, at kultursektoren har udviklet sig betydeligt i de seneste 30 år, og at den samfundsmæssige og regionale udvikling vil stille stadig stigende og mere komplekse krav til kulturlederne i regionen 3. Omverdenskravene er blevet tydeligere og stærkere. Den faglige dygtighed udfordres og er ikke længere tilstrækkelig i sig selv. Der er krav om kompetencer, viden og erfaring, inden for kommunikation, professionel virksomhedsdrift, økonomiske resultater, ajourføring af virksomheden (kulturinstitutionen) med hensyn til forretningsområder og aktiviteter samt en aktiv medleven i samfundsudviklingen. Lederen er klart sat under større pres men det er samtidig ikke uvæsentligt at understrege, at det også giver nye muligheder. Lederkontakterne på tværs af Öresund er under udvikling, man er ved at opdage hinanden og ved at afdække mulighederne i partnerskaber. Men lederne kan opleve sig selv som så pressede, at de ikke har overskud til et Öresundssamarbejder, som de ikke selv oplever umiddelbar nytte af. Tværtimod kan Öresundssamarbejder i nogle tilfælde være mere besværlige end andre nationale og internationale samarbejder, på grund af administrative, arbejdsmarkeds og skat- 3 jf. kapitel 10

14 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 8 tetekniske barrierer, som det kræver ledelsesmæssig kompetence og vilje til at overvinde eller forvaltningsmæssig og politisk indsats for at fjerne. 2.1 Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Ledernes undersøgelser af mulighederne for gennem partnerskaber at finde svar på de udfordringer, de møder, rækker ikke kun over Öresund. Den rækker også på tværs af de fem traditionelle områder indenfor kulturlivet: Biblioteker (og arkiver), Kulturhuse, Museer, Musik og Teater-Dans. Den retter sig mod de kulturvirksomheder og miljøer, som gennem de seneste 10-år er blevet stadig mere synlige: Film, musik og oplevelsesindustrierne med deres for kulturinstitutionerne både tiltrækkende og frastødende evne til at markedsføre, at eksponere og at tjene penge på kulturel virksomhed. Udfordringerne fra kulturindustrien er både kulturfaglig hvor går grænserne mellem indsigtsgivende kunstnerisk virksomhed og kulturunderholdning som tidsfordriv? hvad lader kunsten sig misbruge til? - og ledelsesfaglig hvordan kan kulturindustrien tjene penge, mens kulturinstitutionerne koster penge? Hvad kan kulturindustrien lære kulturinstitutionerne om at operere og overleve i dagens og i morgendagens markedssamfund? Denne direkte og indirekte udfordring fra kulturindustrien til kulturinstitutionerne giver sig udslag i nye krav fra publikum og brugere, der dagligt møder kulturindustrien som norm- og forventningsdanner i medier og i det offentlige rum. De viser sig også i nye krav fra forvaltninger og politikere, der har de samme oplevelser og forventninger som publikum samtidig med, at de stiller samme forventninger til kulturinstitutionerne som til de øvrige offentlige virksomheder om at dokumentere egen nytteværdi og effektivitet. Kontraktstyring, outsourcing, ydelseskataloger, restrukturering og resultatkontrakter er begreber, der er kommet for at blive i kulturinstitutionernes virkelighed både i Öresundsregionen og i de lande og regioner, vi normalt sammenligner os med.

15 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 9 Kulturlivets ledere står i et krydsfelt af ofte modsat rettede forventninger og udfordringer fra Borgere og brugere Kulturfaglige miljøer og traditioner Politikere og forvaltninger Kulturlivets ledere Kulturindustrien og medier Oplevelsesprodukter Indholdsindusteien med zapperkultur og krav om highlights Sådan som kulturinstitutionerne både de store og de små - i dag er opbygget, er deres svar på udfordringerne i høj grad afhængig af lederen. Hvis lederen reagerer offensivt og rigtigt så vil institutionen og dens aktiviteter udvikle sig. Den vil da bidrage til videreudvikling af den kulturelle mangfoldighed, der i dag kendetegner regionen. Hvis lederen reagerer defensivt og forkert (og evt. helt forlader sin lederstilling), kan kulturinstitutionen i den nye virkeligheds logik svinde hen. Enten vil dens virksomhed så blive overtaget af en anden institution ved restrukturering, eller også vil den helt ophøre. Hvis der bliver tale om sammenlægning eller samdrift af institutioner, så øges ansvaret hos og presset på den, der bliver leder for den nye og mere komplekse institution. 2.2 Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Kompetente og selvstændige ledere er en forudsætning for et aktivt og dymanisk kulturliv i Öresundsregionen. Der skal indsigt og vilje til at operere udviklingsorienteret mellem den private og offentlige sektor. Der skal professionalisme og overskud til at orientere sig professionelt mod udvikling og forandring. Kulturlivets ledere skal i dag mere end nogensinde tidligere forene faglige og ledelsesmæssige opgaver. De skal danne og vedligeholde udviklingsnetværk samtidig med, at de optimerer driften i dagligdagen. De skal tænke lokalt for at forankre deres aktiviteter og internationalt for at sikre kvalitetsniveau, tidssvarighed og relevansen af deres virksomhed.

16 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 10 Kulturlivets ledere bliver i disse år indbudt og opfordret til at indgå i nytænkende og kreative partnerskaber med erhvervsliv og med offentlige virksomheder. De skarpe grænser opblødes og skaber et rum for gensidig påvirkning og nye tænkemåder. De bliver bedt om at være kontaktskabere til internationale miljøer og de bliver opfordret til at lægge hus og miljø til udviklings- og dannelsesdialoger mellem de kulturer, som allerede er i og de kulturer, som kommer til en Öresundsregion, der altid har været international, men som i disse år er ved at blive egentlig mangekulturel. Samtidig bliver kulturlivets ledere udfordret fra politisk side og gennem den offentlige debat. De skal på den ene side argumentere for, hvorfor kultur er nødvendig, og hvorfor den skal have offentlig støtte. På den anden side skal de bidrage til profileringen og benchmarking af Öresundsregionen ved at synliggøre den kulturelle arv og de kreative miljøer, som er en væsentlig del af regionens potentiale og dermed af dens tiltrækningskraft på virksomheder, kapital og højtuddannet arbejdskraft. Kulturlivets ledere bliver formelt og uformelt, også gennem denne undersøgelse, opfordret til at vise, hvordan deres institution og dens potentialer kan bidrage til at videreudvikle Öresundsregionen til en økonomisk og socialt funktionel region. 4 Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for formelle, permanente netværker mellem kulturinstitutioner på tværs af Øresund. Det kan tænkes etableret inden for en netværksparaply, som holdes i luften af Øresundskomiteens Sekretariat. Et eksempel på en paraply er den fælles kalender, der laves i samarbejde med KultuNaut en sekretariatsfunktion i regi af Oresund Cultural Region 5. Det nye netværk bør omfatte såvel praktiske koordineringsopgaver som mødevirksomhed, dialogforum (erfarings- og inspirationsrum), web-baserede services (projektudvikling, tilbud om leje af lokaler og udstyr, produktions- og turneplanlægning mv.). 6 Vi har brug for institutioner, som tilpasser deres virksomhed efter, hvordan det må forventes, at samfundsudviklingen vil te sig i de næste fem, ti år. Institutioner, som har et fremadrettet perspektiv. Christer Sturmark, Den nye økonomi, Se Interreg III A programmet 5 Kan f.eks. etableres som en pendant til Øresund Science Region. 6 I nærværende projekts dialogmøder er fremkommet yderligere forslag, som kan anvendes til inspiration, bilag

17 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Samarbejde om kompetenceudvikling Denne undersøgelse viser, at kulturlivets ledere i Öresundsregionen selv opfatter, at de har de relevante faglige kompetencer, men de efterspørger ledelses- og udviklingsmæssige kompetencer, for at kunne svare mere professionelt og personligt tilfredsstillende på de udfordringer, som de står overfor og for mere rationelt at kunne udnytte de ressourcer og den faglige tradition, som de forvalter. I øjeblikket er ledelsesmæssig kompetenceudvikling et individuelt ansvar for kulturlivets ledere. De bliver, med rette, for de forvalter alene i Danmark årligt 12,5 mia. Dkr., afkrævet en mere professionel ledelse, med kun meget få bliver tilbudt ledelseskurser, der udspringer af uddannelses- eller forskningsmiljøer med viden om og indsigt både i fremtidsrettet ledelse og i traditionsbåren kulturfaglighed. De ledere, der har deltaget i denne undersøgelse, har arbejdet mellem 1 og 32 indenfor kulturområdet. Af dem har ¾ deltaget i lederuddannelsesforløb på samlet mindre end 6 mdr., de fleste på mindre end 1 mdr. Kun 1 af alle adspurgte har en formel lederuddannelse. Undersøgelsen dokumenterer også, at regionen i øjeblikket rummer et enestående udviklingspotentiale, og at kultursektoren bidrager med en væsentlig del at det kreative og innovative potentiale, der findes i regionen. 7 Undersøgelsen har identificeret kompetente og internationalt velrenommerede uddannelses- og forskningsmiljøer, der ønsker at indgå i samarbejde med kultursektoren om planlægning af kompetencegivende uddannelser og organisationsformer. Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for at gennemføre et samarbejde mellem alle interessenter og ansvarlige om planlægning og organisering af kompetenceudviklende uddannelse for kulturlivets ledere. 8 Arbejdet kan bygge på en præcisering af den kortlægning, der er sket af aktuelle initiativer og udbud for lederuddannelse 9, og på dialog mellem de involverede parter om målet med, elementerne i og formen for en lederuddannelse. I arbejdet med kortlægningen er taget udgangspunkt i følgende definition af kompetence: Begrebet kompetence afspejler, at kvalifikationerne ikke blot er erhvervet i et samspil med omgivelserne (ofte et organisatorisk 7 jf. kapitlerne 5, 6 og 7. 8 Se Interreg III A programmet 9 Se afsnit 6

18 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 12 miljø), men også at de har en brugsværdi eller anvendelighed i forhold til omgivelserne Kompetenceudvikling sker ved interaktion med omgivelserne og denne gnistdannelse mellem de to poler kaldes læring Henrik Holt Larsen, CBS Det foreslås, at der skelnes mellem en koordinering af lederefteruddannelser, rettet mod nuværende ledere (evt. i form af modulbaseret tilbud) og tænkt som on the job training en udvikling af faglig baserede lederuddannelser på diplomniveau (dansk terminologi) 10, rettet mod medarbejdere med ledelsesansvar og kommende ledere samt en udvikling af en forskningsbaseret masteruddannelse (dansk masterniveau), rettet mod kommende ledere af større og professionelle institutioner og ledere i forvaltningerne. Samarbejdet om de nye lederuddannelser og om de nye samspil, der efterfølgende vil blive mellem selvstændige og dynamiske ledere for kulturinstitutionerne og kontraktformulerende forvaltninger, beskrives i nedenstående figur, der illustrerer en udviklingsdialog: Kulturlivets ledere Fremtidens kulturinstitutioner Forvaltninger og politikere Uddannelse og forskning 10 diplomuddannelse svarer i niveau til en mellemlang videregående uddannelse (normeret til 2-2½ års varighed) eller en bachelorgrad inden for det ordinære uddannelsessystem.

19 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 13 Dialogen er i gang, men den er tilfældig og afhænger af, hvem der er initiativtager 11. Denne undersøgelse dokumenterer behovet for et hurtigt og kvalificerende initiativ, der kan sikre sammenhæng og økonomi i udviklingen. Öresundskomiteen (Öresundskomiteens Kulturforum) er det naturlige forum for aftaler om initiativets sigte, struktur og indhold samt for koordinering af en fælles regional indsats mellem aktører, der ikke traditionelt er i dialog. Interview i denne undersøgelse har vist. at der er vilje til, men også interessemodsætninger omkring resultatet af dialog. Öresundskomiteens Kulturforum er, efter konsulentgruppens opfattelse, det bedste forum til at drøfte muligheder, modsætninger og løsninger for udvikling og organisering af regionale uddannelsestilbud i lederkompetence for lederne af fremtidens kulturinstitutioner. Tidspunktet for drøftelsen er velvalgt, fordi der i Öresundsregionen sker stor forandringer også på uddannelsesområdet, især på de videregående eller højere uddannelsers område, bl.a. knyttet til EU udviklinger. Samtidig er der en kraftig interesse for kompetent ledelse af innovative samarbejder mellem kultur-, erhvervs- og samfundsliv, herunder forskning. 12 Kultursektoren Uddannel- ses- Innovation i Øresundsregionen Forvaltning/ Offentlig sektor 2.4 Fornyelse gennem partnerskab I forbindelse med formuleringen af nærværende projekt blev samtidig formuleret som en undersøgelseshypotese, at det er nødvendigt som regional kulturleder at udvide sin orientering mod emner som: strategisk planlægning og ledelse 11 Se bl.a. udbud af kurser, heraf ganske få med ledelsessigte på 12 Se indlæg fra The Creative Alliance på visionskonferencen i bilag The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter og kapitel 7 samt

20 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 14 kulturens placering i marked og samfund projekt- og eventorienteret arbejde ændrede human ressource strategier nye værktøjer for organisationsudvikling opbygning af netværk og relationer internationale strømninger & trends virksomheds- og markedsøkonomi sponsorships og virksomhedssamarbejde andre og nye konkurrenter lokalt og globalt de nye medier og produktionsformer interaktive former for kultur og underholdning mål- og resultatrettede former for kommunikation målinger af publikum, kundegrupper, synlighed og succes. Undersøgelsen har påvist, at hypotesen holder, og at der er et erkendt behov for en professionalisering af uddannelser for ledere inden for det kulturelle område, både som efteruddannelse for nuværende ledere, som karriereuddannelse, der sikrer rekruttering og fastholdelse af kommende ledere og som forskningsbaseret professionsuddannelse, der sikre ledere af de professionelle kulturinstitutioner og virksomheder i regionen et stadigt kompetenceniveau, der er af høj international standard. 13 I denne rapport foreslås, at planlægningen og organiseringen af kompetenceudviklingen påbegyndes inden for rammerne af Intereg III A programmet allerede fra efteråret Konsulentgruppen anbefaler, at dette arbejde snarest påbegynde i Öresundskomiteens Kulturforums regi med inddragelse af Öresundsuniversitetet velvidende, at der kan være en indbyrdes konkurrence mellem de involverede institutioner, og at nogle af de medvirkende læreranstalter er mere interessante end andre, når det gælder et tilbud om kompetenceudvikling i den for den kulturelle sektor. Målet er at planlægge nye organisationsformer for fælles efteruddannelsestilbud til kulturlivets nuværende ledere, en ny diplomuddannelse for kulturlivets kommende ledere i regi af en tværgående organisation med arbejdsnavnet Oresund Cultural Leadership Academy OCLA og at påbegynde et udviklingsarbejde med henblik på etablering af en Master of Cultural Administration indenfor rammerne af Öresundsuniversitetet jf. kapitlerne jf. kapitlerne jf. afsnit bilag 16.7

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Referat fra møde i Arbejdsgruppen for kultur og fritid, 22. april 2014 kl.15 16 på Scandlines-færgen Helsingør-Helsingborg

Referat fra møde i Arbejdsgruppen for kultur og fritid, 22. april 2014 kl.15 16 på Scandlines-færgen Helsingør-Helsingborg Referat fra møde i Arbejdsgruppen for kultur og fritid, 22. april 2014 kl.15 16 på Scandlines-færgen Helsingør-Helsingborg Deltagere: Jane Strange (V), Region Sjælland Flemming Pless (A), Region Hovedstaden

Læs mere

Politik for Kulturhovedstad 2017

Politik for Kulturhovedstad 2017 Politik for Kulturhovedstad 2017 Vision Hvordan kan vi medvirke til, at lokale kunst- og kulturmiljøer bidrager endnu mere offensivt og værdsættes for deres kompetencer og bidrag til den samlede udvikling

Læs mere

Rammer for erhvervsog videregående uddannelser. Politik for Herning Kommune

Rammer for erhvervsog videregående uddannelser. Politik for Herning Kommune Rammer for erhvervsog videregående uddannelser Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for rammerne for erhvervs- og videregående uddannelser - vision 7 1 - Unikke

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2007

Årsberetning og regnskab 2007 Årsberetning og regnskab 2007 Foreningen afløste den 1. januar 2007 Kultursamarbejdet i Ringkøbing Amt og har fungeret i 1 år. 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Kulturel identitet Kulturel kortlægning Kulturel planlægning

Kulturel identitet Kulturel kortlægning Kulturel planlægning Kulturel identitet Kulturel kortlægning Kulturel planlægning INTRODUKTION TIL PROJEKTET - projektstatus - Henrik Sparre-Ulrich Projektleder Frederiksborg Amt 1. Hvad handler projektet om? Kulturen skal

Læs mere

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum :

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum : Roskilde Bibliotekerne / Bibliotekspolitik I Roskilde Kommune er bibliotekerne en vigtig del af lokalsamfundet. Via sine aktiviteter og tilbud til borgerne understøtter bibliotekerne kommunens vision om,

Læs mere

NOTAT. Politisk rammesætning af børne- og ungdomskulturen

NOTAT. Politisk rammesætning af børne- og ungdomskulturen NOTAT Politisk rammesætning af børne- og ungdomskulturen Fokusgruppen afleverer dette notat med henblik på en overordnet, politisk rammesætning af en fortsat udvikling af børne- og ungdomskulturen i Thisted

Læs mere

Vestegnen i udvikling byer i bevægelse. Fælles udviklingsperspektiv til Vestegnskommunernes kommuneplanstrategier

Vestegnen i udvikling byer i bevægelse. Fælles udviklingsperspektiv til Vestegnskommunernes kommuneplanstrategier Vestegnen i udvikling byer i bevægelse Fælles udviklingsperspektiv til Vestegnskommunernes kommuneplanstrategier 15. oktober 2007 Vestegnen i udvikling byer i bevægelse På Vestegnen er der lang tradition

Læs mere

Interregionalt samarbejde og lokal kultur. Erfaringer fra Kreativ Metapol

Interregionalt samarbejde og lokal kultur. Erfaringer fra Kreativ Metapol Interregionalt samarbejde og lokal kultur. Erfaringer fra Kreativ Metapol Søren Buhl Hornskov 25.10.2010 Nordisk seminar, Oslo Det vil jeg sige Intro: Øresundsregionen som Kreativ Metapol Baggrund: Hvordan

Læs mere

Kulturstrategi for Odense / Visioner

Kulturstrategi for Odense / Visioner Kulturstrategi for Odense / Visioner OKTOBER 2004 Kulturstrategi for Odense / ER Kulturstrategi for Odense er en sammenfatning af de mange idéer og forslag der er opstillet i Udkast til kulturstrategi

Læs mere

Uddannelsesråd Lolland-Falster

Uddannelsesråd Lolland-Falster STRATEGI Uddannelsesråd Lolland-Falster UDDANNELSESRÅD LOLLAND-FALSTER 2016 INDLEDNING Uddannelse og uddannelsesinstitutioner har afgørende betydning for landsdelen; De understøtter erhvervslivets adgang

Læs mere

Indstilling. Etablering af ACTIVinstitute med tilskud fra Erhvervspuljen på i alt 1,5 mio. kr. over 3 år. Til Århus Byråd via Magistraten

Indstilling. Etablering af ACTIVinstitute med tilskud fra Erhvervspuljen på i alt 1,5 mio. kr. over 3 år. Til Århus Byråd via Magistraten Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Borgmesterens Afdeling Den 2. februar 2006 Etablering af ACTIVinstitute med tilskud fra Erhvervspuljen på i alt 1,5 mio. kr. over 3 år. 1. Resume Der lægges

Læs mere

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VÆKST VIBORG! er navnet på VIBORGegnens Erhvervsråds strategi for 2014-2018. Men det er ikke kun et navn. Det er en klar opfordring til erhvervslivet om at hoppe med på vognen

Læs mere

26. maj Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium

26. maj Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium 26. maj 2011 Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium 1. Indledning Det Kongelige Danske Musikkonservatorium indtager en helt central rolle i Danmarks musik- og kulturliv. Lærerkorpset rummer

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Ansøgt beløb: 100.000 dkk, som skal anvendes i perioden 1. januar 2015 31. juli 2016.

Ansøgt beløb: 100.000 dkk, som skal anvendes i perioden 1. januar 2015 31. juli 2016. 28. august 2014 Til Kultur og fritidsudvalget i Københavns kommune Emne: Ansøgning om medfinansiering til Øresundsregionalt projekt - KULTURPAS ØRESUND - om publikumsudvikling under EU støtteprogrammet

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen SAMMEN skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Vision Politikkens omdrejningspunkt tager afsæt i Egedal Kommunes vision om: Hverdag

Læs mere

UDKAST. Handleplan og budget 2012-2013

UDKAST. Handleplan og budget 2012-2013 UDKAST Handleplan og budget 2012-2013 Handleplan og budget 2012 1 s medlemmer er pt. Lemvig Kommune, Struer Kommune, Holstebro Kommune, Herning Kommune, Ikast-Brande Kommune, Ringkøbing-Skjern Kommune

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Indhold. Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7. Målsætninger 9. Fra vision til handling 14-15

Indhold. Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7. Målsætninger 9. Fra vision til handling 14-15 Børnekultur politik Indhold Forord 3 Indledning 4 Vision 5 Udfordringer 6 Ambitioner 7 Kulturgarantien 7 Kulturfærge Frederikshavn 8 Synlig Børnekultur 8 Målsætninger 9 Kultur- og Fritidsudvalget 9 Børneinstitutioner,

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2008

Årsberetning og regnskab 2008 Årsberetning og regnskab 2008 Kultursamarbejdet år 2 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets kulturliv. Det er Kultursamarbejdets overordnede formål at bidrage til områdets

Læs mere

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg Individ og fælleskab Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg 2015 2018 1. MISSION OG VISION MISSION Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler

Læs mere

Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag

Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag Rebild Kommune Kulturpolitik Forslag til nye fokusområder og handlingsplaner Værdigrundlag Rebild Kommunes kulturpolitik har til formål at støtte og stimulere borgernes trivsel og aktive deltagelse i lokalsamfundets

Læs mere

LAG Midt-Nordvestsjælland

LAG Midt-Nordvestsjælland LAG Midt-Nordvestsjælland Tilskud til udvikling af liv og erhverv i landdistrikterne Lokale aktionsgrupper (LAG er) er lokalt forankrede foreninger, som skaber udvikling og innovation i lokalsamfundene

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Udviklingsstrategi år 2009

Udviklingsstrategi år 2009 Kulturstærke børn i Vesthimmerland Udviklingsstrategi år 2009 Børn gør en forskel i Vesthimmerlands Kommune. Kultur er en kilde til livskvalitet for alle børn. I Vesthimmerland er børnene aktive og ligeværdige

Læs mere

Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB

Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB Store potentialer i krydsfeltet mellem kunst og teknologi D.O.U.G. the drawing robot - Synkroniseret med menneskelig bevægelse Helsingør Kommunes Byråd

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

KULTUR OG OPLEVELSER. Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk

KULTUR OG OPLEVELSER. Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk 40 KULTUR OG OPLEVELSER KULTUR Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk vækst. José Manuel Barroso, formand for Europakommissionen

Læs mere

1 of 6. Strategi for Kalø Campus

1 of 6. Strategi for Kalø Campus 1 of 6 Strategi for Kalø Campus 2015-2016 2 of 6 Strategi for Kalø Campus 2015-16 Vision Vi skaber rammerne for, at Syddjurs Kommune får det bredest mulige udbud af attraktive uddannelses- og vidensinstitutioner

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Formål, opgaver, mission og værdier... 2 3. Vision... 3 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...

Læs mere

Samarbejdsaftale mellem Rådet for Etniske Minoriteter og Styrelsen for Bibliotek og Medier

Samarbejdsaftale mellem Rådet for Etniske Minoriteter og Styrelsen for Bibliotek og Medier Samarbejdsaftale mellem Rådet for Etniske Minoriteter og Styrelsen for Bibliotek og Medier Juni 2008 Indledning Denne aftale er et katalog over samarbejdsmuligheder mellem Rådet for Etniske Minoriteter,

Læs mere

NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø

NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø Vi vil bevare det gode og udvikle noget nyt og endnu bedre derfor ønsker vi at skabe et netværks- og videnscenter for natur og miljø i Vejle.

Læs mere

Kulturpolitik. Kulturpolitik i Rebild Kommune

Kulturpolitik. Kulturpolitik i Rebild Kommune Kulturpolitik Kulturpolitik i Rebild Kommune Januar 2014 Center Kultur og Fritid Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 3 Byrådets vision... 4 Januar 2006... 4 Værdigrundlag... 5 Mål

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Version 0.0. Kulturaftale Nordjylland

Version 0.0. Kulturaftale Nordjylland Version 0.0 kulturkanten Kulturaftale Nordjylland 2013 2016 Indhold 3 Introduktion 5 Den store satsning 6 Nye Indsatser 7 Talentudvikling 8 Det overraskende møde 9 Alternative arenaer 11 Det etablerede

Læs mere

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 LOGO1TH_LS_POSr d By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 KULTURUDVALGETS Politiske fokusområder 2014-2015 Mødesteder og midlertidighed Kultur er fyrtårne og fysiske rammer.

Læs mere

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål:

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål: International strategi for Syddjurs Kommune Med denne internationale strategi ønsker Syddjurs Kommune at spille en aktiv rolle i internationaliseringen af området og dermed understøtte kommunens image

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

OUT OF THE BOX NYE PARTNERSKABER Velkommen

OUT OF THE BOX NYE PARTNERSKABER Velkommen OUT OF THE BOX NYE PARTNERSKABER Velkommen OUT OF THE BOX NYE PARTNERSKABER Velkommen Folkebibliotekerne i vidensamfundet OUT OF THE BOX NYE PARTNERSKABER Velkommen Udvalget anbefaler, at biblioteket arbejder

Læs mere

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Sammen skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Med Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 ønsker Byrådet at sætte retningen for arbejdet

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Resultatkontrakt 2006

Resultatkontrakt 2006 Resultatkontrakt 2006 1. Indledning...3 2. Formål, opgaver, mission og værdier...3 3. Vision...4 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...7 4.1 Resultatkrav vedr. forankring og formidling af viden:...8

Læs mere

Partnerskabsaftale mellem Hjørring Kommune og UCN. Hjørring Kommune. uc:n. Uddannelse i virkeligheden

Partnerskabsaftale mellem Hjørring Kommune og UCN. Hjørring Kommune. uc:n. Uddannelse i virkeligheden Partnerskabsaftale mellem og UCN uc:n u r n im Partnerskabsaftale mellem og UCN 1 Indledning For at fremme fælles interesser indgår og UCN en partnerskabsaftale for perioden 1. april 2016-1. april 2018.

Læs mere

Forskning. For innovation og iværksætteri

Forskning. For innovation og iværksætteri Forskning For innovation og iværksætteri Viden er det fremmeste grundlag for civilisation, kultur, samfund og erhvervsliv. Grundlæggende, langsigtede vidensopbygning kræver en fri, uafhængig og kritisk

Læs mere

Uddannelses- strategi

Uddannelses- strategi Uddannelsesstrategi 2 I hænderne holder du et vigtigt redskab til at bygge Næstveds fremtid Fremtiden skal bygges med teknologi, med værktøj, med fingerfærdighed og med kloge hoveder. Fremtiden skal bygges

Læs mere

forslag til indsatsområder

forslag til indsatsområder Dialogperiode 11. februar til 28. april 2008 DEN REGIONALE UDVIKLINGSSTRATEGI forslag til indsatsområder DET INTERNATIONALE PERSPEKTIV DEN BÆREDYGTIGE REGION DEN INNOVATIVE REGION UDFORDRINGER UDGANGSPUNKT

Læs mere

Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST

Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST Sådan søger du Det overraskende møde & alternative arenaer Puljen under KONTRAST Vejledning til ansøgere KulturKANten - hvad er det? KulturKANten 2013-2016 er et samarbejde mellem de 11 nordjyske kommuner,

Læs mere

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Kandidatuddannelsen cand.musicae (musiker) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Kandidatuddannelsen

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst Erhvervspolitik i en nordisk kontekst 2 ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST 3 Alle prognoser viser, at servicefagene fortsat vil vokse de kommende år, det gælder

Læs mere

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING INTERNATIONALISERINGSNETVÆRKETS KONFERENCE DEN 29. APRIL 2015 KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING V. REKTOR LAUST JOEN JAKOBSEN 1 INTRO Formålet med kortlægningen er at understøtte realiseringen af 2020-målene

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

1. Resumé af evalueringen

1. Resumé af evalueringen Opfølgningsnotits og Udenrigsministeriets kommentarer til Evaluering af kampagnen Verdens Bedste Nyheder Denne note indeholder evalueringsrapportens konklusioner og anbefalinger vedr. Kampagnen Verdens

Læs mere

Strategi- og virksomhedsplan

Strategi- og virksomhedsplan Strategi- og virksomhedsplan 2014 2016 Indledning I Socialt Lederforum ønsker vi, at Socialt Lederforum er en attraktiv interesseorganisation for tilbud til mennesker med funktionsnedsættelse og særlige

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Det synlige botilbud

Det synlige botilbud Kursus Det synlige botilbud - formidlingsmæssige værktøjer til at synliggøre og markedsføre private sociale botilbud Udbydes af University College Lillebælt Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Indledning

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Fritids-, Kultur- og Bosætningsudvalget

Fritids-, Kultur- og Bosætningsudvalget Fritids-, Kultur- og Bosætningsudvalget Vision 2020 Aktiviteterne på Fritids-, Kultur- og Bosætningsudvalgets område er alle omfattet af Vision 2020, der skal vise vejen for, hvordan kommunens fritids-

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Et rigt og udviklende kulturliv

Et rigt og udviklende kulturliv Et rigt og udviklende kulturliv Kulturpolitik for Region Midtjylland 2016 SAM SPIL VIKLING VÆRK SYN TALENT OG NET KREATIVITET Region Midtjylland Regional Udvikling www.ru.rm.dk Ny kulturpolitik for Region

Læs mere

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006 DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE Gøsta Knudsen tlf. (+45) 3527 7508 28. april 2006 fax (+45) 3527 7601 gkn@dkds.dk Indledning I erhvervsredegørelser og i regeringens designpolitik fremhæves design

Læs mere

Projekt. Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen

Projekt. Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen Projekt Springflod - en kulturfestival i Vadehavsregionen Projektbeskrivelse maj 2006 Springflod en kulturfestival i Vadehavsregionen Kortfattet beskrivelse af projektet Målet er at skabe en kulturfestival,

Læs mere

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ansøgningsvejledning

Ansøgningsvejledning September 2016 Ansøgningsvejledning Landdistrikter landet over står midt i den største omstilling i nyere tid. Befolkningstilvæksten til de større byer er accelereret, og det har efterladt især de mindre

Læs mere

Med kreativiteten som drivkraft om kreative bynetværk i Øresundsregionen

Med kreativiteten som drivkraft om kreative bynetværk i Øresundsregionen Med kreativiteten som drivkraft om kreative bynetværk i Øresundsregionen Konferencen Kreative by-netværk i Øresundsregionen Den Sorte Diamant, d.18. april 2007 Kreative Byer i Hovedstadsområdet Vision

Læs mere

Aalborg Samarbejdet Boulevarden 13 9000 Aalborg www.aalborgsamarbejdet.dk I Aalborg Samarbejdet deltager Jammerbugt, Rebild, Vesthimmerland og

Aalborg Samarbejdet Boulevarden 13 9000 Aalborg www.aalborgsamarbejdet.dk I Aalborg Samarbejdet deltager Jammerbugt, Rebild, Vesthimmerland og Aalborg Samarbejdet Boulevarden 13 9000 Aalborg www.aalborgsamarbejdet.dk I Aalborg Samarbejdet deltager Jammerbugt, Rebild, Vesthimmerland og Aalborg Kommune Oplevelsesøkonomisk handlingsplan Aalborg

Læs mere

Folkeoplysningspolitik

Folkeoplysningspolitik Folkeoplysningspolitik 1 Demokratiforståelse og aktivt medborgerskab Folkeoplysningsloven af 2011 forpligter alle kommuner til at udfærdige en politik for Folkeoplysningsområdet gældende fra 1. januar

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Juridisk Institut Strategi

Juridisk Institut Strategi Juridisk Institut Strategi 2015-2020 Strategien i en nøddeskal Denne strategi er resultatet af en længere proces med inddragelse af instituttets medarbejdere. Strategien suppleres af en række bagvedliggende

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Byrådets vision 2018 November 2014 2 LEAD / November 2014 Indhold 1. Intro 2. Grundlaget: Fortællingen om Roskilde Kommune 3. Målene: Det vi kæmper for 4. Indsatser

Læs mere