Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB

Transkript

1 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002

2 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002 If you don t know where to go - any road will take you there.

3 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side i 1. INDLEDNING Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Viden som grundparameter Kultur som grundparameter Teknologi og IT som grundparameter Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Tiden til handling er nu RESUME Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Samarbejde om kompetenceudvikling Fornyelse gennem partnerskab ANBEFALINGER Kompetenceudvikling generelt Interreg III A ansøgning Partnerskaber/netværker UNDERSØGELSEN FORMÅL, ORGANISERING OG METODE Formål Organisering af undersøgelsen Undersøgelsens metode ØRESUNDSREGIONENS KULTURELLE POTENTIALE Kulturturism och eventindustri Kulturindustri K-kulturen Utbildning och forskning Kulturell identitet Den kreativa potentialen ØRESUNDSREGIONENS POTENTIALER INDEN FOR KULTUR- OG LEDERUDDANNELSER De strukturelle forskelle Studiestruktur Det er nødvendigt at skabe gensidig forståelse og dialog Etablering af et Öresund Cultural Leadership Academy Eksisterende uddannelser som grundlag for udvikling af nye Grundlaget for kompetencegivende lederuddannelser er til stede. 40

4 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side ii 7. ØRESUNDSREGIONENS FORSKNINGS- OG INNOVATIONSPOTENTIALE Sammenkædning af forskning og kultur Kulturinstitutionernes forandringsstrategi Konkrete og eksperimentelle samarbejder som udviklingsredskab45 8. UDVIKLINGSTENDENSER INDEN FOR KULTURLIVET Det traditionelle billede Brikker til dagens billede STATUS OG UDVIKLINGSMÅL INDEN FOR DE KUNSTNERISKE OMRÅDER Tværgående udvikling Kulturlivet i dag har erfarne og aktive ledere Hvad har de nuværende ledere brug for? Kulturlivet i morgen behøver samarbejdende og professionelle ledere Bibliotekerne - internationalisering, flerkulturel udvikling, det fremstormende teknologi- og kreative videnssamfund Kulturhuse - lokal forankring og netværk som basis for udvikling Museer - regional forankring, kulturarv og faglige spidskompetencer Musik- kompetenceudvikling både for de nuværende og for de kommende ledere Teater og dans- lokale og internationale netværk som forudsætning for aktivitets og kvalitetsudvikling FREMTIDENS KOMPETENCEKRAV KULTURSEKTORENS FORANDREDE FORUDSÆTNINGER Øresundsperspektivet oplevede svagheder og mulige styrker Omverdenen - udfordringer og potentialer Valg af strategi PROFIL AF FREMTIDENS KULTURLEDER FREMTIDENS UDDANNELSER FOR LEDERE INDEN FOR DET KULTURELLE OMRÅDE Ledernes ønsker og forvaltningernes opbakning Lederuddannelse og uddannelse i ledelse, konkrete forslag Uddannelse på tre niveauer og efteruddannelse Efter- og overbygningsuddannelse for nuværende ledere Nye overbygningsuddannelser for nye ledere... 82

5 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iii En masteruddannelse for professionelle ledere og for en ledende Öresundsregion Udvikling af nye uddannelser KOMPETENCEGABET OG ANSVARET FOR UDVIKLING TRE SCENARIER FOR KOMPETENCEPARTNERSKAB Ledersynsvinklen Medarbejder- eller den unges synsvinkel Institutionsejersynsvinklen Klyngemodellen for kompetencepartnerskaber Institutionsmodellen Strategimodellen Undersøgelsens forslag til elementer i en masteruddannelse Den videre modeludvikling FORVALTNINGERNE OG ÖRESUNDSKOMITEEN SOM UDVIKLERE BILAG OG UDDYBNINGER Biblioteker dialogmøde Kulturhuse dialogmøde Museer dialogmøde Musik dialogmøde Teater og dans dialogmøde Music Management, et eksempel på en ny uddannelse En uddannelse i udvikling og ledelse inden for musikbranchen Interview om tilblivelse af diplom- og masteruddannelser A. Diplomuddannelsesniveau baseret på faglige uddannelser B. Masteruddannelsesniveau en forskningsbaseret kulturlederuddannelse European Credit Transfer System (ECTS) Huskepunkter i planlægningsarbejde med nye uddannelser The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter Jeanette Wetterström, Præsentation af en svensk forsker og af et svensk forskningsmiljø inden for bl.a. ledelse af teater/kulturmanagement Invitationer til kompetencekonferencer (dialogmøder) Deltagerlister Invitation og deltagerliste (visionskonferencen) Spørgeskema, anvendt i forbindelse med dialogmøder Interreg III A programmet

6 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iv Visionen og overordnede mål for Interreg IIIA Øresundsregionen Overordnede udvælgelseskriterier Indsatsområde 2 - Udvikling af en økonomisk og social funktionel region Effekter og resultater Foranstaltning Grænseregional funktionalitet og regional udvikling Foranstaltning Grænseregional uddannelse og kompetenceudvikling Programindikatorer, opfølgning samt evaluering

7 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 1 1. INDLEDNING Jeg vil ikke bo i et hus med høje kompakte mure og tillukkede vinduer. Kulturens vinde fra alle lande skal blæse frit gennem mit hus men ingen af dem skal føre mig med sig. Jeg vil blive på jorden. Mahatma Gandhi De ligger overalt i Öresundsregionen kulturinstitutionerne. De store, kendt af turisterne og de små, betydningsfulde for lokalsamfundet. Nogle dokumenterer regionens historie, mens andre eksperimenterer med fornyelse. Nogle provokerer med deres aktiviteter publikum, mens andre er frirum for lokalbefolkningens møde om kunstnerisk udøvelse. Nogle er gennemført professionelle og sigter mod at markere sig internationalt, andre bygger på løst tilknyttet og delvis frivillig arbejdskraft. Kulturinstitutionerne har fra få til mere end 100 ansatte. Deres budgetter varierer fra få til flere hundrede mill. Skr. årligt. De fleste er offentlig finansierede, men nogle få er udelukkende privat finansierede med forretningsmæssige bestyrelser. Deres organisering er præget af traditioner både indenfor det kunstneriske område, som de udspringer af, og af traditioner i de forvaltninger, som de driftsmæssigt er afhængige af. Deres faglige opmærksomheder kan være ens, men deres vilkår forskellige, når de ligger på hver sin side af sundet. Lederen er den centrale person i kulturinstitutionernes virksomhed. Indadtil som inspirator og faglig normsætter for medarbejderne. Udadtil i en flerfunktionel rolle som attraktionskraft og garant for kvalitet samtidig med at være bindeled til faglige miljøer lokalt, nationalt og internationalt samt regionalt i Öresundsregionen, hvor disse samarbejder er befordrende for kulturinstitutionens virksomhed. Selvom der er forskelligheder, er der en tendens til, at ledernetværkerne på tværs af Öresund er svagere end de nationale netværk og svagere end netværkene til internationale kulturelle centre. 1.1 Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Öresundsregionen har en samlet befolkning på ca. 3,4 mio. indbyggere, fordelt med 2/3 på dansk side og 1/3 på svensk side. Det sammenhængende storbyområde, Storkøbenhavn og Malmö/Lund, har 1,9 mio. indbyggere. Grundlaget for

8 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 2 den dynamiske udvikling i regionen er en bevidst strategisk satsning på fire grundparametre: Viden, Kunst, Kultur og IT/kommunikation. 1.2 Viden som grundparameter Eksempler inden for grundparameteren viden er: Medicon Valley et netværk på ca medicinalvirksomheder og forskningsinstitutioner, som tilsammen står for 60% af nordens totale medicinalproduktion. Øresundsregionen er den 4. vigtigste Europæiske region for forskning og medico efter London, Paris og Moskva. Öresundsuniversitetet et netværk af 12 samarbejdende universiteter og højere læreranstalter med tilsammen studerende og forskere. Øresundsuniversitetets grundlag bygger på en beslutning om, at Öresundsregionen skal være en videnskabsregion: en science region, som - til forskel fra en kundskabsregion - skaber nye kundskaber og ikke bare udnytter den tilgængelige kundskab. De fire områder, science regions, hvor industri og erhvervsliv i regionen er veludviklede og universiteterne er stærke. Disse områder og deres tilhørende netværk er: - life sciences (medico/bioteknologi-området) - Medicon Valley Academy - food sciences (levnedsmiddelområdet) - Øresund Food Network - environmental sciences (miljøindustri) - Øresund Environment - information and communication sciences (IKT-området) - IT Øresund De fire netværk og Øresundsuniversitetet har dannet en samarbejdsalliance i form af Øresund Science Region, som skal tilskynde til at knytte nye virksomhedskontakter på tværs af Øresund, at søge job i det andet land, at udnytte mulighederne i et fælles arbejdsmarked og at gøre det lettere for investorer at placere kapitel i de forskellige virksomheder. København den syvende mest benyttede kongresby i verden.

9 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Kultur som grundparameter Tilsvarende kan nævnes eksempler på grundparameteren kunst (kunst-kultur): 107 museer og kunsthaller 130 gallerier 2 operahuse og 61 teatre samt et kommende operahus på Holmen (København) 6 symfoniorkestre Kulturbro biennalen Kultur (kultur-rekreation) kan beskrives således: et meget stort antal historiske og arkitektoniske skatte ikke mindst af national og international interesse og betydning over 100 slotte og herregårde ødemark i det nordlige Skåne 1600 km beskyttet kystlinie et utal af rekreationsmuligheder 1.4 Teknologi og IT som grundparameter IT/kommunikation illustreres bl.a. gennem, at Öresundsregionen er Skandinaviens største IT-cluster med mere end ansatte 12 universiteter og højere læreranstalter samarbejder og har sammen mere end studerende med IT som hovedfag 600 virksomheder har deres forretningsområde inden for IT/tele-elektronik og medicoelektronik 1.5 Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Med henblik på at skabe en additionalitet dvs. en yderligere tilvækst ud over det, der fremkommer gennem nuværende indsats og initiativer og stimulere samarbejdet i Öresundsregionen er strukturfondsprogrammet Interreg III A iværksat. Målet med dette program er at skabe strukturer, institutioner, netværk

10 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 4 og fælles faciliteter, som bidrager til den økonomiske, sociale og miljømæssige udvikling i regionen. Områdets samlede uddannelses- og arbejdsmarkedstilbud skal fungere og ses i en helhed. Udviklingen af samhørighed, identitet og attraktionskraft skal bidrage til den mentale og sociale integration. En troværdig markedsføring af Øresundsregionen forudsætter, at der også indadtil i regionen udvikles en stærkere følelse af samhørighed og fælles identitet. Kulturinitiativer, der tilføjes en Øresundsdimension eller decideret tager sigte på at binde regionen tættere sammen, kan tjene dette formål. Hertil kommer, at et aktivt og spektakulært kulturliv i sig selv medvirker til at gøre regionen attraktiv for turister, internationale virksomheder samt borgerne i regionen. En kulturbaseret markedsføring af Øresundsregionen kan være løftestang for løsning af de to hovedudfordringer, som Øresundsregionen står over for: Udfordringen indadtil. Kulturen kan anvendes til at kick-starte integrationen i Øresundsregionen. Kulturelle begivenheder kan bygge mentale broer over Sundet, fungere som samlingspunkter og danne udgangspunkt for udveksling af idéer, oplevelser og meninger. Ved at markere, at nu foregår alting på tværs af Øresund kan det fællesskab skabes, der er nødvendigt for, at regionen bliver virkelighed. Udfordringen udadtil. Er begivenhederne markante nok, kan kultur samtidig medvirke til at påvirke regionens image internationalt og dermed bidrage til løsningen af udfordringen udadtil: At henlede omverdens opmærksomhed på de muligheder, der findes i Øresundsregionen. En målrettet indsats for at markedsføre regionens kulturtilbud vil kunne medvirke til at positionere Øresundsregionen som et kreativt kraftcenter 1 ved at kulturmiljøerne og institutionerne udnytter hinandens styrke samtidig med at de udvikler fælles ståsteder gennem konkret samarbejde og faglige netværk. I det billede bliver kulturen og dermed kravene til kompetencer hos kulturlivets ledere en af de mest afgørende indsatsområder, da det er på denne fælles platform, afsættene til nye initiativer må tages. Det stiller nye krav og skaber nye udfordringer for kulturlivets ledere. Dette projekt afsøger behovet for kompetenceudvikling for kulturlivets ledere. Øresundsperspektivet i dette er: 1 citat fra kapitel 5: Danmark som foregangsland Øresundsregionen, Finansministeriet 2001

11 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 5 At kulturlederne lærer at arbejde sammen på tværs af grænsen også som en erfaring, der kan anvendes i andre grænseregioner At kulturlederne bliver skolet til at kunne arbejde på begge sider af Öresund et kendskab til de forskellige forhold og vilkår, der råder og de muligheder, der eksisterer Hvis jeg havde vist, hvordan EU ville udvikle sig, og hvilke problemer der ville opstå undervejs, så ville jeg have startet med kulturen! Jean Monnet, en af grundlæggerne af Kul- og Stålunionen (forløber for EU) 1.6 Tiden til handling er nu Med ovenstående som udgangspunkt, og på grundlag af den gennemførte undersøgelse, er det er konsulentgruppens opfattelse, at Öresundsregionen er i nybrud både indenfor kultur-, uddannelses-, forsknings- og forvaltningsområderne. Konsulentgruppen finder - som det dokumenteres i denne rapport - at Öresundsregionen indeholder helt særlige potentialer for innovativ udvikling af tværsektorielle og tværfaglige samspil, der kan sætte internationale standarder også i EU. Dette opbrud sker samtidig med, at kulturinstitutionernes ledere kalder på støtte til udvikling af nye ledelseskompetencer. Dette kommer til udtryk i vores undersøgelse: ved at lederne markerer klart, hvad de ønsker, ved at signalere klart, hvilken rolle de mener, at kulturinstitutionerne kan spille i den lokale og regionale udvikling og ved at pege på hvilke partnerskaber for fremtiden, lederne finder relevante. På det grundlag kan kulturinstitutionerne og forvaltningerne i meget høj grad kan være medbestemmende for den fremtidige organisering og for det fremtidige indhold i de kommende, kompetencegivende uddannelser for ledere inden for det kulturelle område. Gennem påvirkning af målet med og kvaliteten af disse uddannelser kan forvaltningerne sikre en optimal udnyttelse af de midler, der anvendes på kulturaktiviteter; og de kan tydeliggøre, hvordan kulturlivet kan være med til at profilere

12 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 6 Öresundsregionen som en kreativ, kulturel og vidensbaseret region 2, der er økonomisk og socialt funktionel. Nøglen er at bringe de rigtige kulturledere, uddannelsesudbydere og forvaltningsansvarlige sammen om organisering af nye kompetence uddannelser. Rammen kan naturligt være et planlægningsarbejde med processtøtte, finansieret via en Interreg III A ansøgning. Denne rapport er en dokumentation af grundlaget for og relevansen af et sådant arbejde. Perspektivet i rapporten er at en satsning på systematisk kompetenceudvikling af kulturlivets ledere i Öresundsregionen, er nøglen til at aktivere det store potentiale som kultursektoren rummer i nyskabende samspil med virksomheder, forskningsmiljøer og myndigheder. En bevidst udvikling og videre professionalisering af et innovativt og samarbejdende kulturliv i Öresundsregionen, vil være et betydningsfuldt og nyskabende bidrag til den fortsatte udvikling og profilering af regionen, herunder af Öresundsregionens rolle som modeldanner i Europæisk sammenhæng. Sammenspillet mellem teknologi og kultur er formentlig den mest givtige indfaldsvinkel til at forstå de kræfter, som tilsammen skaber de centrale udviklingstendenser og former de samfund, der her udgjort rammen om den menneskelige civilisation. Gennem en forståelse af disse to begreber hver for sig og deres samspil åbnes døren til en dybtgående forståelse af, hvad der udspiller sig i de enkelte samfund og virkningerne heraf for de internationale forhold. J. Østrøm Møller, tidl. Dir. i Udenrigsministeriet, i Det internationale samfund, Se bl.a. den nye uddannelse: Master of Knowledge Management with focus on knowledge, innovation and strategy på Copenhagen Business School (CBS) i samarbejde med Learning Lab Denmark (LLD) på og tilsvarende initiativer på Universitetet i Lund, på Roskilde Universitetscenter og på Malmö Högskola 3K (konst, kultur och kommunikation).

13 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 7 2. RESUME På initiativ af Öresundskomiteens Kulturforum er der i foråret 2002 gennemført en undersøgelse af kulturlederes aktuelle og fremtidige behov for kompetenceudvikling. Denne undersøgelse skal indgå i et hovedprojekt, hvor Øresundskomiteens Kulturforum lægger op til en 3-årig eksperimentel indsats med opbygning af forløb, netværk, partnerskaber og uddannelser med det mål at støtte kompetenceudviklingen hos kulturlivets ledere, således at deres og deres institutioners muligheder for at påtage sig en rolle som kreative partnere i den regionale og internationale udviking og profilering forbedres væsentligt. Et af hensigterne er at etablere partnerskaber mellem regionens kulturinstitutioner, forskningsinstitutioner og uddannelsessektoren, herunder med kompetence og udviklingsmiljøer i erhvervslivet. Et andet er at øge samarbejdet med internationalt orienterede udviklingscenter i andre europæiske regioner. Undersøgelsen dokumenterer, at kultursektoren har udviklet sig betydeligt i de seneste 30 år, og at den samfundsmæssige og regionale udvikling vil stille stadig stigende og mere komplekse krav til kulturlederne i regionen 3. Omverdenskravene er blevet tydeligere og stærkere. Den faglige dygtighed udfordres og er ikke længere tilstrækkelig i sig selv. Der er krav om kompetencer, viden og erfaring, inden for kommunikation, professionel virksomhedsdrift, økonomiske resultater, ajourføring af virksomheden (kulturinstitutionen) med hensyn til forretningsområder og aktiviteter samt en aktiv medleven i samfundsudviklingen. Lederen er klart sat under større pres men det er samtidig ikke uvæsentligt at understrege, at det også giver nye muligheder. Lederkontakterne på tværs af Öresund er under udvikling, man er ved at opdage hinanden og ved at afdække mulighederne i partnerskaber. Men lederne kan opleve sig selv som så pressede, at de ikke har overskud til et Öresundssamarbejder, som de ikke selv oplever umiddelbar nytte af. Tværtimod kan Öresundssamarbejder i nogle tilfælde være mere besværlige end andre nationale og internationale samarbejder, på grund af administrative, arbejdsmarkeds og skat- 3 jf. kapitel 10

14 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 8 tetekniske barrierer, som det kræver ledelsesmæssig kompetence og vilje til at overvinde eller forvaltningsmæssig og politisk indsats for at fjerne. 2.1 Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Ledernes undersøgelser af mulighederne for gennem partnerskaber at finde svar på de udfordringer, de møder, rækker ikke kun over Öresund. Den rækker også på tværs af de fem traditionelle områder indenfor kulturlivet: Biblioteker (og arkiver), Kulturhuse, Museer, Musik og Teater-Dans. Den retter sig mod de kulturvirksomheder og miljøer, som gennem de seneste 10-år er blevet stadig mere synlige: Film, musik og oplevelsesindustrierne med deres for kulturinstitutionerne både tiltrækkende og frastødende evne til at markedsføre, at eksponere og at tjene penge på kulturel virksomhed. Udfordringerne fra kulturindustrien er både kulturfaglig hvor går grænserne mellem indsigtsgivende kunstnerisk virksomhed og kulturunderholdning som tidsfordriv? hvad lader kunsten sig misbruge til? - og ledelsesfaglig hvordan kan kulturindustrien tjene penge, mens kulturinstitutionerne koster penge? Hvad kan kulturindustrien lære kulturinstitutionerne om at operere og overleve i dagens og i morgendagens markedssamfund? Denne direkte og indirekte udfordring fra kulturindustrien til kulturinstitutionerne giver sig udslag i nye krav fra publikum og brugere, der dagligt møder kulturindustrien som norm- og forventningsdanner i medier og i det offentlige rum. De viser sig også i nye krav fra forvaltninger og politikere, der har de samme oplevelser og forventninger som publikum samtidig med, at de stiller samme forventninger til kulturinstitutionerne som til de øvrige offentlige virksomheder om at dokumentere egen nytteværdi og effektivitet. Kontraktstyring, outsourcing, ydelseskataloger, restrukturering og resultatkontrakter er begreber, der er kommet for at blive i kulturinstitutionernes virkelighed både i Öresundsregionen og i de lande og regioner, vi normalt sammenligner os med.

15 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 9 Kulturlivets ledere står i et krydsfelt af ofte modsat rettede forventninger og udfordringer fra Borgere og brugere Kulturfaglige miljøer og traditioner Politikere og forvaltninger Kulturlivets ledere Kulturindustrien og medier Oplevelsesprodukter Indholdsindusteien med zapperkultur og krav om highlights Sådan som kulturinstitutionerne både de store og de små - i dag er opbygget, er deres svar på udfordringerne i høj grad afhængig af lederen. Hvis lederen reagerer offensivt og rigtigt så vil institutionen og dens aktiviteter udvikle sig. Den vil da bidrage til videreudvikling af den kulturelle mangfoldighed, der i dag kendetegner regionen. Hvis lederen reagerer defensivt og forkert (og evt. helt forlader sin lederstilling), kan kulturinstitutionen i den nye virkeligheds logik svinde hen. Enten vil dens virksomhed så blive overtaget af en anden institution ved restrukturering, eller også vil den helt ophøre. Hvis der bliver tale om sammenlægning eller samdrift af institutioner, så øges ansvaret hos og presset på den, der bliver leder for den nye og mere komplekse institution. 2.2 Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Kompetente og selvstændige ledere er en forudsætning for et aktivt og dymanisk kulturliv i Öresundsregionen. Der skal indsigt og vilje til at operere udviklingsorienteret mellem den private og offentlige sektor. Der skal professionalisme og overskud til at orientere sig professionelt mod udvikling og forandring. Kulturlivets ledere skal i dag mere end nogensinde tidligere forene faglige og ledelsesmæssige opgaver. De skal danne og vedligeholde udviklingsnetværk samtidig med, at de optimerer driften i dagligdagen. De skal tænke lokalt for at forankre deres aktiviteter og internationalt for at sikre kvalitetsniveau, tidssvarighed og relevansen af deres virksomhed.

16 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 10 Kulturlivets ledere bliver i disse år indbudt og opfordret til at indgå i nytænkende og kreative partnerskaber med erhvervsliv og med offentlige virksomheder. De skarpe grænser opblødes og skaber et rum for gensidig påvirkning og nye tænkemåder. De bliver bedt om at være kontaktskabere til internationale miljøer og de bliver opfordret til at lægge hus og miljø til udviklings- og dannelsesdialoger mellem de kulturer, som allerede er i og de kulturer, som kommer til en Öresundsregion, der altid har været international, men som i disse år er ved at blive egentlig mangekulturel. Samtidig bliver kulturlivets ledere udfordret fra politisk side og gennem den offentlige debat. De skal på den ene side argumentere for, hvorfor kultur er nødvendig, og hvorfor den skal have offentlig støtte. På den anden side skal de bidrage til profileringen og benchmarking af Öresundsregionen ved at synliggøre den kulturelle arv og de kreative miljøer, som er en væsentlig del af regionens potentiale og dermed af dens tiltrækningskraft på virksomheder, kapital og højtuddannet arbejdskraft. Kulturlivets ledere bliver formelt og uformelt, også gennem denne undersøgelse, opfordret til at vise, hvordan deres institution og dens potentialer kan bidrage til at videreudvikle Öresundsregionen til en økonomisk og socialt funktionel region. 4 Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for formelle, permanente netværker mellem kulturinstitutioner på tværs af Øresund. Det kan tænkes etableret inden for en netværksparaply, som holdes i luften af Øresundskomiteens Sekretariat. Et eksempel på en paraply er den fælles kalender, der laves i samarbejde med KultuNaut en sekretariatsfunktion i regi af Oresund Cultural Region 5. Det nye netværk bør omfatte såvel praktiske koordineringsopgaver som mødevirksomhed, dialogforum (erfarings- og inspirationsrum), web-baserede services (projektudvikling, tilbud om leje af lokaler og udstyr, produktions- og turneplanlægning mv.). 6 Vi har brug for institutioner, som tilpasser deres virksomhed efter, hvordan det må forventes, at samfundsudviklingen vil te sig i de næste fem, ti år. Institutioner, som har et fremadrettet perspektiv. Christer Sturmark, Den nye økonomi, Se Interreg III A programmet 5 Kan f.eks. etableres som en pendant til Øresund Science Region. 6 I nærværende projekts dialogmøder er fremkommet yderligere forslag, som kan anvendes til inspiration, bilag

17 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Samarbejde om kompetenceudvikling Denne undersøgelse viser, at kulturlivets ledere i Öresundsregionen selv opfatter, at de har de relevante faglige kompetencer, men de efterspørger ledelses- og udviklingsmæssige kompetencer, for at kunne svare mere professionelt og personligt tilfredsstillende på de udfordringer, som de står overfor og for mere rationelt at kunne udnytte de ressourcer og den faglige tradition, som de forvalter. I øjeblikket er ledelsesmæssig kompetenceudvikling et individuelt ansvar for kulturlivets ledere. De bliver, med rette, for de forvalter alene i Danmark årligt 12,5 mia. Dkr., afkrævet en mere professionel ledelse, med kun meget få bliver tilbudt ledelseskurser, der udspringer af uddannelses- eller forskningsmiljøer med viden om og indsigt både i fremtidsrettet ledelse og i traditionsbåren kulturfaglighed. De ledere, der har deltaget i denne undersøgelse, har arbejdet mellem 1 og 32 indenfor kulturområdet. Af dem har ¾ deltaget i lederuddannelsesforløb på samlet mindre end 6 mdr., de fleste på mindre end 1 mdr. Kun 1 af alle adspurgte har en formel lederuddannelse. Undersøgelsen dokumenterer også, at regionen i øjeblikket rummer et enestående udviklingspotentiale, og at kultursektoren bidrager med en væsentlig del at det kreative og innovative potentiale, der findes i regionen. 7 Undersøgelsen har identificeret kompetente og internationalt velrenommerede uddannelses- og forskningsmiljøer, der ønsker at indgå i samarbejde med kultursektoren om planlægning af kompetencegivende uddannelser og organisationsformer. Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for at gennemføre et samarbejde mellem alle interessenter og ansvarlige om planlægning og organisering af kompetenceudviklende uddannelse for kulturlivets ledere. 8 Arbejdet kan bygge på en præcisering af den kortlægning, der er sket af aktuelle initiativer og udbud for lederuddannelse 9, og på dialog mellem de involverede parter om målet med, elementerne i og formen for en lederuddannelse. I arbejdet med kortlægningen er taget udgangspunkt i følgende definition af kompetence: Begrebet kompetence afspejler, at kvalifikationerne ikke blot er erhvervet i et samspil med omgivelserne (ofte et organisatorisk 7 jf. kapitlerne 5, 6 og 7. 8 Se Interreg III A programmet 9 Se afsnit 6

18 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 12 miljø), men også at de har en brugsværdi eller anvendelighed i forhold til omgivelserne Kompetenceudvikling sker ved interaktion med omgivelserne og denne gnistdannelse mellem de to poler kaldes læring Henrik Holt Larsen, CBS Det foreslås, at der skelnes mellem en koordinering af lederefteruddannelser, rettet mod nuværende ledere (evt. i form af modulbaseret tilbud) og tænkt som on the job training en udvikling af faglig baserede lederuddannelser på diplomniveau (dansk terminologi) 10, rettet mod medarbejdere med ledelsesansvar og kommende ledere samt en udvikling af en forskningsbaseret masteruddannelse (dansk masterniveau), rettet mod kommende ledere af større og professionelle institutioner og ledere i forvaltningerne. Samarbejdet om de nye lederuddannelser og om de nye samspil, der efterfølgende vil blive mellem selvstændige og dynamiske ledere for kulturinstitutionerne og kontraktformulerende forvaltninger, beskrives i nedenstående figur, der illustrerer en udviklingsdialog: Kulturlivets ledere Fremtidens kulturinstitutioner Forvaltninger og politikere Uddannelse og forskning 10 diplomuddannelse svarer i niveau til en mellemlang videregående uddannelse (normeret til 2-2½ års varighed) eller en bachelorgrad inden for det ordinære uddannelsessystem.

19 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 13 Dialogen er i gang, men den er tilfældig og afhænger af, hvem der er initiativtager 11. Denne undersøgelse dokumenterer behovet for et hurtigt og kvalificerende initiativ, der kan sikre sammenhæng og økonomi i udviklingen. Öresundskomiteen (Öresundskomiteens Kulturforum) er det naturlige forum for aftaler om initiativets sigte, struktur og indhold samt for koordinering af en fælles regional indsats mellem aktører, der ikke traditionelt er i dialog. Interview i denne undersøgelse har vist. at der er vilje til, men også interessemodsætninger omkring resultatet af dialog. Öresundskomiteens Kulturforum er, efter konsulentgruppens opfattelse, det bedste forum til at drøfte muligheder, modsætninger og løsninger for udvikling og organisering af regionale uddannelsestilbud i lederkompetence for lederne af fremtidens kulturinstitutioner. Tidspunktet for drøftelsen er velvalgt, fordi der i Öresundsregionen sker stor forandringer også på uddannelsesområdet, især på de videregående eller højere uddannelsers område, bl.a. knyttet til EU udviklinger. Samtidig er der en kraftig interesse for kompetent ledelse af innovative samarbejder mellem kultur-, erhvervs- og samfundsliv, herunder forskning. 12 Kultursektoren Uddannel- ses- Innovation i Øresundsregionen Forvaltning/ Offentlig sektor 2.4 Fornyelse gennem partnerskab I forbindelse med formuleringen af nærværende projekt blev samtidig formuleret som en undersøgelseshypotese, at det er nødvendigt som regional kulturleder at udvide sin orientering mod emner som: strategisk planlægning og ledelse 11 Se bl.a. udbud af kurser, heraf ganske få med ledelsessigte på 12 Se indlæg fra The Creative Alliance på visionskonferencen i bilag The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter og kapitel 7 samt

20 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 14 kulturens placering i marked og samfund projekt- og eventorienteret arbejde ændrede human ressource strategier nye værktøjer for organisationsudvikling opbygning af netværk og relationer internationale strømninger & trends virksomheds- og markedsøkonomi sponsorships og virksomhedssamarbejde andre og nye konkurrenter lokalt og globalt de nye medier og produktionsformer interaktive former for kultur og underholdning mål- og resultatrettede former for kommunikation målinger af publikum, kundegrupper, synlighed og succes. Undersøgelsen har påvist, at hypotesen holder, og at der er et erkendt behov for en professionalisering af uddannelser for ledere inden for det kulturelle område, både som efteruddannelse for nuværende ledere, som karriereuddannelse, der sikrer rekruttering og fastholdelse af kommende ledere og som forskningsbaseret professionsuddannelse, der sikre ledere af de professionelle kulturinstitutioner og virksomheder i regionen et stadigt kompetenceniveau, der er af høj international standard. 13 I denne rapport foreslås, at planlægningen og organiseringen af kompetenceudviklingen påbegyndes inden for rammerne af Intereg III A programmet allerede fra efteråret Konsulentgruppen anbefaler, at dette arbejde snarest påbegynde i Öresundskomiteens Kulturforums regi med inddragelse af Öresundsuniversitetet velvidende, at der kan være en indbyrdes konkurrence mellem de involverede institutioner, og at nogle af de medvirkende læreranstalter er mere interessante end andre, når det gælder et tilbud om kompetenceudvikling i den for den kulturelle sektor. Målet er at planlægge nye organisationsformer for fælles efteruddannelsestilbud til kulturlivets nuværende ledere, en ny diplomuddannelse for kulturlivets kommende ledere i regi af en tværgående organisation med arbejdsnavnet Oresund Cultural Leadership Academy OCLA og at påbegynde et udviklingsarbejde med henblik på etablering af en Master of Cultural Administration indenfor rammerne af Öresundsuniversitetet jf. kapitlerne jf. kapitlerne jf. afsnit bilag 16.7