Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB"

Transkript

1 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002

2 Öresundskomiteens Kulturforum Kultursektoren i Øresundsregionen FORNYELSE AF KULTURINSTITUTIONERNE GENNEM PARTNERSKAB Kompetenceudvikling for kulturlivets ledere Juli 2002 VERSION juli 2002 If you don t know where to go - any road will take you there.

3 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side i 1. INDLEDNING Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Viden som grundparameter Kultur som grundparameter Teknologi og IT som grundparameter Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Tiden til handling er nu RESUME Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Samarbejde om kompetenceudvikling Fornyelse gennem partnerskab ANBEFALINGER Kompetenceudvikling generelt Interreg III A ansøgning Partnerskaber/netværker UNDERSØGELSEN FORMÅL, ORGANISERING OG METODE Formål Organisering af undersøgelsen Undersøgelsens metode ØRESUNDSREGIONENS KULTURELLE POTENTIALE Kulturturism och eventindustri Kulturindustri K-kulturen Utbildning och forskning Kulturell identitet Den kreativa potentialen ØRESUNDSREGIONENS POTENTIALER INDEN FOR KULTUR- OG LEDERUDDANNELSER De strukturelle forskelle Studiestruktur Det er nødvendigt at skabe gensidig forståelse og dialog Etablering af et Öresund Cultural Leadership Academy Eksisterende uddannelser som grundlag for udvikling af nye Grundlaget for kompetencegivende lederuddannelser er til stede. 40

4 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side ii 7. ØRESUNDSREGIONENS FORSKNINGS- OG INNOVATIONSPOTENTIALE Sammenkædning af forskning og kultur Kulturinstitutionernes forandringsstrategi Konkrete og eksperimentelle samarbejder som udviklingsredskab45 8. UDVIKLINGSTENDENSER INDEN FOR KULTURLIVET Det traditionelle billede Brikker til dagens billede STATUS OG UDVIKLINGSMÅL INDEN FOR DE KUNSTNERISKE OMRÅDER Tværgående udvikling Kulturlivet i dag har erfarne og aktive ledere Hvad har de nuværende ledere brug for? Kulturlivet i morgen behøver samarbejdende og professionelle ledere Bibliotekerne - internationalisering, flerkulturel udvikling, det fremstormende teknologi- og kreative videnssamfund Kulturhuse - lokal forankring og netværk som basis for udvikling Museer - regional forankring, kulturarv og faglige spidskompetencer Musik- kompetenceudvikling både for de nuværende og for de kommende ledere Teater og dans- lokale og internationale netværk som forudsætning for aktivitets og kvalitetsudvikling FREMTIDENS KOMPETENCEKRAV KULTURSEKTORENS FORANDREDE FORUDSÆTNINGER Øresundsperspektivet oplevede svagheder og mulige styrker Omverdenen - udfordringer og potentialer Valg af strategi PROFIL AF FREMTIDENS KULTURLEDER FREMTIDENS UDDANNELSER FOR LEDERE INDEN FOR DET KULTURELLE OMRÅDE Ledernes ønsker og forvaltningernes opbakning Lederuddannelse og uddannelse i ledelse, konkrete forslag Uddannelse på tre niveauer og efteruddannelse Efter- og overbygningsuddannelse for nuværende ledere Nye overbygningsuddannelser for nye ledere... 82

5 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iii En masteruddannelse for professionelle ledere og for en ledende Öresundsregion Udvikling af nye uddannelser KOMPETENCEGABET OG ANSVARET FOR UDVIKLING TRE SCENARIER FOR KOMPETENCEPARTNERSKAB Ledersynsvinklen Medarbejder- eller den unges synsvinkel Institutionsejersynsvinklen Klyngemodellen for kompetencepartnerskaber Institutionsmodellen Strategimodellen Undersøgelsens forslag til elementer i en masteruddannelse Den videre modeludvikling FORVALTNINGERNE OG ÖRESUNDSKOMITEEN SOM UDVIKLERE BILAG OG UDDYBNINGER Biblioteker dialogmøde Kulturhuse dialogmøde Museer dialogmøde Musik dialogmøde Teater og dans dialogmøde Music Management, et eksempel på en ny uddannelse En uddannelse i udvikling og ledelse inden for musikbranchen Interview om tilblivelse af diplom- og masteruddannelser A. Diplomuddannelsesniveau baseret på faglige uddannelser B. Masteruddannelsesniveau en forskningsbaseret kulturlederuddannelse European Credit Transfer System (ECTS) Huskepunkter i planlægningsarbejde med nye uddannelser The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter Jeanette Wetterström, Præsentation af en svensk forsker og af et svensk forskningsmiljø inden for bl.a. ledelse af teater/kulturmanagement Invitationer til kompetencekonferencer (dialogmøder) Deltagerlister Invitation og deltagerliste (visionskonferencen) Spørgeskema, anvendt i forbindelse med dialogmøder Interreg III A programmet

6 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side iv Visionen og overordnede mål for Interreg IIIA Øresundsregionen Overordnede udvælgelseskriterier Indsatsområde 2 - Udvikling af en økonomisk og social funktionel region Effekter og resultater Foranstaltning Grænseregional funktionalitet og regional udvikling Foranstaltning Grænseregional uddannelse og kompetenceudvikling Programindikatorer, opfølgning samt evaluering

7 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 1 1. INDLEDNING Jeg vil ikke bo i et hus med høje kompakte mure og tillukkede vinduer. Kulturens vinde fra alle lande skal blæse frit gennem mit hus men ingen af dem skal føre mig med sig. Jeg vil blive på jorden. Mahatma Gandhi De ligger overalt i Öresundsregionen kulturinstitutionerne. De store, kendt af turisterne og de små, betydningsfulde for lokalsamfundet. Nogle dokumenterer regionens historie, mens andre eksperimenterer med fornyelse. Nogle provokerer med deres aktiviteter publikum, mens andre er frirum for lokalbefolkningens møde om kunstnerisk udøvelse. Nogle er gennemført professionelle og sigter mod at markere sig internationalt, andre bygger på løst tilknyttet og delvis frivillig arbejdskraft. Kulturinstitutionerne har fra få til mere end 100 ansatte. Deres budgetter varierer fra få til flere hundrede mill. Skr. årligt. De fleste er offentlig finansierede, men nogle få er udelukkende privat finansierede med forretningsmæssige bestyrelser. Deres organisering er præget af traditioner både indenfor det kunstneriske område, som de udspringer af, og af traditioner i de forvaltninger, som de driftsmæssigt er afhængige af. Deres faglige opmærksomheder kan være ens, men deres vilkår forskellige, når de ligger på hver sin side af sundet. Lederen er den centrale person i kulturinstitutionernes virksomhed. Indadtil som inspirator og faglig normsætter for medarbejderne. Udadtil i en flerfunktionel rolle som attraktionskraft og garant for kvalitet samtidig med at være bindeled til faglige miljøer lokalt, nationalt og internationalt samt regionalt i Öresundsregionen, hvor disse samarbejder er befordrende for kulturinstitutionens virksomhed. Selvom der er forskelligheder, er der en tendens til, at ledernetværkerne på tværs af Öresund er svagere end de nationale netværk og svagere end netværkene til internationale kulturelle centre. 1.1 Kultur et vigtigt aspekt i Öresundsdimensionen Öresundsregionen har en samlet befolkning på ca. 3,4 mio. indbyggere, fordelt med 2/3 på dansk side og 1/3 på svensk side. Det sammenhængende storbyområde, Storkøbenhavn og Malmö/Lund, har 1,9 mio. indbyggere. Grundlaget for

8 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 2 den dynamiske udvikling i regionen er en bevidst strategisk satsning på fire grundparametre: Viden, Kunst, Kultur og IT/kommunikation. 1.2 Viden som grundparameter Eksempler inden for grundparameteren viden er: Medicon Valley et netværk på ca medicinalvirksomheder og forskningsinstitutioner, som tilsammen står for 60% af nordens totale medicinalproduktion. Øresundsregionen er den 4. vigtigste Europæiske region for forskning og medico efter London, Paris og Moskva. Öresundsuniversitetet et netværk af 12 samarbejdende universiteter og højere læreranstalter med tilsammen studerende og forskere. Øresundsuniversitetets grundlag bygger på en beslutning om, at Öresundsregionen skal være en videnskabsregion: en science region, som - til forskel fra en kundskabsregion - skaber nye kundskaber og ikke bare udnytter den tilgængelige kundskab. De fire områder, science regions, hvor industri og erhvervsliv i regionen er veludviklede og universiteterne er stærke. Disse områder og deres tilhørende netværk er: - life sciences (medico/bioteknologi-området) - Medicon Valley Academy - food sciences (levnedsmiddelområdet) - Øresund Food Network - environmental sciences (miljøindustri) - Øresund Environment - information and communication sciences (IKT-området) - IT Øresund De fire netværk og Øresundsuniversitetet har dannet en samarbejdsalliance i form af Øresund Science Region, som skal tilskynde til at knytte nye virksomhedskontakter på tværs af Øresund, at søge job i det andet land, at udnytte mulighederne i et fælles arbejdsmarked og at gøre det lettere for investorer at placere kapitel i de forskellige virksomheder. København den syvende mest benyttede kongresby i verden.

9 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Kultur som grundparameter Tilsvarende kan nævnes eksempler på grundparameteren kunst (kunst-kultur): 107 museer og kunsthaller 130 gallerier 2 operahuse og 61 teatre samt et kommende operahus på Holmen (København) 6 symfoniorkestre Kulturbro biennalen Kultur (kultur-rekreation) kan beskrives således: et meget stort antal historiske og arkitektoniske skatte ikke mindst af national og international interesse og betydning over 100 slotte og herregårde ødemark i det nordlige Skåne 1600 km beskyttet kystlinie et utal af rekreationsmuligheder 1.4 Teknologi og IT som grundparameter IT/kommunikation illustreres bl.a. gennem, at Öresundsregionen er Skandinaviens største IT-cluster med mere end ansatte 12 universiteter og højere læreranstalter samarbejder og har sammen mere end studerende med IT som hovedfag 600 virksomheder har deres forretningsområde inden for IT/tele-elektronik og medicoelektronik 1.5 Synergi og additionalitet nye og centrale begreber i planlægningen Med henblik på at skabe en additionalitet dvs. en yderligere tilvækst ud over det, der fremkommer gennem nuværende indsats og initiativer og stimulere samarbejdet i Öresundsregionen er strukturfondsprogrammet Interreg III A iværksat. Målet med dette program er at skabe strukturer, institutioner, netværk

10 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 4 og fælles faciliteter, som bidrager til den økonomiske, sociale og miljømæssige udvikling i regionen. Områdets samlede uddannelses- og arbejdsmarkedstilbud skal fungere og ses i en helhed. Udviklingen af samhørighed, identitet og attraktionskraft skal bidrage til den mentale og sociale integration. En troværdig markedsføring af Øresundsregionen forudsætter, at der også indadtil i regionen udvikles en stærkere følelse af samhørighed og fælles identitet. Kulturinitiativer, der tilføjes en Øresundsdimension eller decideret tager sigte på at binde regionen tættere sammen, kan tjene dette formål. Hertil kommer, at et aktivt og spektakulært kulturliv i sig selv medvirker til at gøre regionen attraktiv for turister, internationale virksomheder samt borgerne i regionen. En kulturbaseret markedsføring af Øresundsregionen kan være løftestang for løsning af de to hovedudfordringer, som Øresundsregionen står over for: Udfordringen indadtil. Kulturen kan anvendes til at kick-starte integrationen i Øresundsregionen. Kulturelle begivenheder kan bygge mentale broer over Sundet, fungere som samlingspunkter og danne udgangspunkt for udveksling af idéer, oplevelser og meninger. Ved at markere, at nu foregår alting på tværs af Øresund kan det fællesskab skabes, der er nødvendigt for, at regionen bliver virkelighed. Udfordringen udadtil. Er begivenhederne markante nok, kan kultur samtidig medvirke til at påvirke regionens image internationalt og dermed bidrage til løsningen af udfordringen udadtil: At henlede omverdens opmærksomhed på de muligheder, der findes i Øresundsregionen. En målrettet indsats for at markedsføre regionens kulturtilbud vil kunne medvirke til at positionere Øresundsregionen som et kreativt kraftcenter 1 ved at kulturmiljøerne og institutionerne udnytter hinandens styrke samtidig med at de udvikler fælles ståsteder gennem konkret samarbejde og faglige netværk. I det billede bliver kulturen og dermed kravene til kompetencer hos kulturlivets ledere en af de mest afgørende indsatsområder, da det er på denne fælles platform, afsættene til nye initiativer må tages. Det stiller nye krav og skaber nye udfordringer for kulturlivets ledere. Dette projekt afsøger behovet for kompetenceudvikling for kulturlivets ledere. Øresundsperspektivet i dette er: 1 citat fra kapitel 5: Danmark som foregangsland Øresundsregionen, Finansministeriet 2001

11 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 5 At kulturlederne lærer at arbejde sammen på tværs af grænsen også som en erfaring, der kan anvendes i andre grænseregioner At kulturlederne bliver skolet til at kunne arbejde på begge sider af Öresund et kendskab til de forskellige forhold og vilkår, der råder og de muligheder, der eksisterer Hvis jeg havde vist, hvordan EU ville udvikle sig, og hvilke problemer der ville opstå undervejs, så ville jeg have startet med kulturen! Jean Monnet, en af grundlæggerne af Kul- og Stålunionen (forløber for EU) 1.6 Tiden til handling er nu Med ovenstående som udgangspunkt, og på grundlag af den gennemførte undersøgelse, er det er konsulentgruppens opfattelse, at Öresundsregionen er i nybrud både indenfor kultur-, uddannelses-, forsknings- og forvaltningsområderne. Konsulentgruppen finder - som det dokumenteres i denne rapport - at Öresundsregionen indeholder helt særlige potentialer for innovativ udvikling af tværsektorielle og tværfaglige samspil, der kan sætte internationale standarder også i EU. Dette opbrud sker samtidig med, at kulturinstitutionernes ledere kalder på støtte til udvikling af nye ledelseskompetencer. Dette kommer til udtryk i vores undersøgelse: ved at lederne markerer klart, hvad de ønsker, ved at signalere klart, hvilken rolle de mener, at kulturinstitutionerne kan spille i den lokale og regionale udvikling og ved at pege på hvilke partnerskaber for fremtiden, lederne finder relevante. På det grundlag kan kulturinstitutionerne og forvaltningerne i meget høj grad kan være medbestemmende for den fremtidige organisering og for det fremtidige indhold i de kommende, kompetencegivende uddannelser for ledere inden for det kulturelle område. Gennem påvirkning af målet med og kvaliteten af disse uddannelser kan forvaltningerne sikre en optimal udnyttelse af de midler, der anvendes på kulturaktiviteter; og de kan tydeliggøre, hvordan kulturlivet kan være med til at profilere

12 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 6 Öresundsregionen som en kreativ, kulturel og vidensbaseret region 2, der er økonomisk og socialt funktionel. Nøglen er at bringe de rigtige kulturledere, uddannelsesudbydere og forvaltningsansvarlige sammen om organisering af nye kompetence uddannelser. Rammen kan naturligt være et planlægningsarbejde med processtøtte, finansieret via en Interreg III A ansøgning. Denne rapport er en dokumentation af grundlaget for og relevansen af et sådant arbejde. Perspektivet i rapporten er at en satsning på systematisk kompetenceudvikling af kulturlivets ledere i Öresundsregionen, er nøglen til at aktivere det store potentiale som kultursektoren rummer i nyskabende samspil med virksomheder, forskningsmiljøer og myndigheder. En bevidst udvikling og videre professionalisering af et innovativt og samarbejdende kulturliv i Öresundsregionen, vil være et betydningsfuldt og nyskabende bidrag til den fortsatte udvikling og profilering af regionen, herunder af Öresundsregionens rolle som modeldanner i Europæisk sammenhæng. Sammenspillet mellem teknologi og kultur er formentlig den mest givtige indfaldsvinkel til at forstå de kræfter, som tilsammen skaber de centrale udviklingstendenser og former de samfund, der her udgjort rammen om den menneskelige civilisation. Gennem en forståelse af disse to begreber hver for sig og deres samspil åbnes døren til en dybtgående forståelse af, hvad der udspiller sig i de enkelte samfund og virkningerne heraf for de internationale forhold. J. Østrøm Møller, tidl. Dir. i Udenrigsministeriet, i Det internationale samfund, Se bl.a. den nye uddannelse: Master of Knowledge Management with focus on knowledge, innovation and strategy på Copenhagen Business School (CBS) i samarbejde med Learning Lab Denmark (LLD) på og tilsvarende initiativer på Universitetet i Lund, på Roskilde Universitetscenter og på Malmö Högskola 3K (konst, kultur och kommunikation).

13 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 7 2. RESUME På initiativ af Öresundskomiteens Kulturforum er der i foråret 2002 gennemført en undersøgelse af kulturlederes aktuelle og fremtidige behov for kompetenceudvikling. Denne undersøgelse skal indgå i et hovedprojekt, hvor Øresundskomiteens Kulturforum lægger op til en 3-årig eksperimentel indsats med opbygning af forløb, netværk, partnerskaber og uddannelser med det mål at støtte kompetenceudviklingen hos kulturlivets ledere, således at deres og deres institutioners muligheder for at påtage sig en rolle som kreative partnere i den regionale og internationale udviking og profilering forbedres væsentligt. Et af hensigterne er at etablere partnerskaber mellem regionens kulturinstitutioner, forskningsinstitutioner og uddannelsessektoren, herunder med kompetence og udviklingsmiljøer i erhvervslivet. Et andet er at øge samarbejdet med internationalt orienterede udviklingscenter i andre europæiske regioner. Undersøgelsen dokumenterer, at kultursektoren har udviklet sig betydeligt i de seneste 30 år, og at den samfundsmæssige og regionale udvikling vil stille stadig stigende og mere komplekse krav til kulturlederne i regionen 3. Omverdenskravene er blevet tydeligere og stærkere. Den faglige dygtighed udfordres og er ikke længere tilstrækkelig i sig selv. Der er krav om kompetencer, viden og erfaring, inden for kommunikation, professionel virksomhedsdrift, økonomiske resultater, ajourføring af virksomheden (kulturinstitutionen) med hensyn til forretningsområder og aktiviteter samt en aktiv medleven i samfundsudviklingen. Lederen er klart sat under større pres men det er samtidig ikke uvæsentligt at understrege, at det også giver nye muligheder. Lederkontakterne på tværs af Öresund er under udvikling, man er ved at opdage hinanden og ved at afdække mulighederne i partnerskaber. Men lederne kan opleve sig selv som så pressede, at de ikke har overskud til et Öresundssamarbejder, som de ikke selv oplever umiddelbar nytte af. Tværtimod kan Öresundssamarbejder i nogle tilfælde være mere besværlige end andre nationale og internationale samarbejder, på grund af administrative, arbejdsmarkeds og skat- 3 jf. kapitel 10

14 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 8 tetekniske barrierer, som det kræver ledelsesmæssig kompetence og vilje til at overvinde eller forvaltningsmæssig og politisk indsats for at fjerne. 2.1 Nye krav og udfordringer til kulturlivets ledere Ledernes undersøgelser af mulighederne for gennem partnerskaber at finde svar på de udfordringer, de møder, rækker ikke kun over Öresund. Den rækker også på tværs af de fem traditionelle områder indenfor kulturlivet: Biblioteker (og arkiver), Kulturhuse, Museer, Musik og Teater-Dans. Den retter sig mod de kulturvirksomheder og miljøer, som gennem de seneste 10-år er blevet stadig mere synlige: Film, musik og oplevelsesindustrierne med deres for kulturinstitutionerne både tiltrækkende og frastødende evne til at markedsføre, at eksponere og at tjene penge på kulturel virksomhed. Udfordringerne fra kulturindustrien er både kulturfaglig hvor går grænserne mellem indsigtsgivende kunstnerisk virksomhed og kulturunderholdning som tidsfordriv? hvad lader kunsten sig misbruge til? - og ledelsesfaglig hvordan kan kulturindustrien tjene penge, mens kulturinstitutionerne koster penge? Hvad kan kulturindustrien lære kulturinstitutionerne om at operere og overleve i dagens og i morgendagens markedssamfund? Denne direkte og indirekte udfordring fra kulturindustrien til kulturinstitutionerne giver sig udslag i nye krav fra publikum og brugere, der dagligt møder kulturindustrien som norm- og forventningsdanner i medier og i det offentlige rum. De viser sig også i nye krav fra forvaltninger og politikere, der har de samme oplevelser og forventninger som publikum samtidig med, at de stiller samme forventninger til kulturinstitutionerne som til de øvrige offentlige virksomheder om at dokumentere egen nytteværdi og effektivitet. Kontraktstyring, outsourcing, ydelseskataloger, restrukturering og resultatkontrakter er begreber, der er kommet for at blive i kulturinstitutionernes virkelighed både i Öresundsregionen og i de lande og regioner, vi normalt sammenligner os med.

15 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 9 Kulturlivets ledere står i et krydsfelt af ofte modsat rettede forventninger og udfordringer fra Borgere og brugere Kulturfaglige miljøer og traditioner Politikere og forvaltninger Kulturlivets ledere Kulturindustrien og medier Oplevelsesprodukter Indholdsindusteien med zapperkultur og krav om highlights Sådan som kulturinstitutionerne både de store og de små - i dag er opbygget, er deres svar på udfordringerne i høj grad afhængig af lederen. Hvis lederen reagerer offensivt og rigtigt så vil institutionen og dens aktiviteter udvikle sig. Den vil da bidrage til videreudvikling af den kulturelle mangfoldighed, der i dag kendetegner regionen. Hvis lederen reagerer defensivt og forkert (og evt. helt forlader sin lederstilling), kan kulturinstitutionen i den nye virkeligheds logik svinde hen. Enten vil dens virksomhed så blive overtaget af en anden institution ved restrukturering, eller også vil den helt ophøre. Hvis der bliver tale om sammenlægning eller samdrift af institutioner, så øges ansvaret hos og presset på den, der bliver leder for den nye og mere komplekse institution. 2.2 Lederkompetencer som grundlag for videreudvikling af kulturlivet og kultursektorens rolle i Öresundsregionen Kompetente og selvstændige ledere er en forudsætning for et aktivt og dymanisk kulturliv i Öresundsregionen. Der skal indsigt og vilje til at operere udviklingsorienteret mellem den private og offentlige sektor. Der skal professionalisme og overskud til at orientere sig professionelt mod udvikling og forandring. Kulturlivets ledere skal i dag mere end nogensinde tidligere forene faglige og ledelsesmæssige opgaver. De skal danne og vedligeholde udviklingsnetværk samtidig med, at de optimerer driften i dagligdagen. De skal tænke lokalt for at forankre deres aktiviteter og internationalt for at sikre kvalitetsniveau, tidssvarighed og relevansen af deres virksomhed.

16 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 10 Kulturlivets ledere bliver i disse år indbudt og opfordret til at indgå i nytænkende og kreative partnerskaber med erhvervsliv og med offentlige virksomheder. De skarpe grænser opblødes og skaber et rum for gensidig påvirkning og nye tænkemåder. De bliver bedt om at være kontaktskabere til internationale miljøer og de bliver opfordret til at lægge hus og miljø til udviklings- og dannelsesdialoger mellem de kulturer, som allerede er i og de kulturer, som kommer til en Öresundsregion, der altid har været international, men som i disse år er ved at blive egentlig mangekulturel. Samtidig bliver kulturlivets ledere udfordret fra politisk side og gennem den offentlige debat. De skal på den ene side argumentere for, hvorfor kultur er nødvendig, og hvorfor den skal have offentlig støtte. På den anden side skal de bidrage til profileringen og benchmarking af Öresundsregionen ved at synliggøre den kulturelle arv og de kreative miljøer, som er en væsentlig del af regionens potentiale og dermed af dens tiltrækningskraft på virksomheder, kapital og højtuddannet arbejdskraft. Kulturlivets ledere bliver formelt og uformelt, også gennem denne undersøgelse, opfordret til at vise, hvordan deres institution og dens potentialer kan bidrage til at videreudvikle Öresundsregionen til en økonomisk og socialt funktionel region. 4 Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for formelle, permanente netværker mellem kulturinstitutioner på tværs af Øresund. Det kan tænkes etableret inden for en netværksparaply, som holdes i luften af Øresundskomiteens Sekretariat. Et eksempel på en paraply er den fælles kalender, der laves i samarbejde med KultuNaut en sekretariatsfunktion i regi af Oresund Cultural Region 5. Det nye netværk bør omfatte såvel praktiske koordineringsopgaver som mødevirksomhed, dialogforum (erfarings- og inspirationsrum), web-baserede services (projektudvikling, tilbud om leje af lokaler og udstyr, produktions- og turneplanlægning mv.). 6 Vi har brug for institutioner, som tilpasser deres virksomhed efter, hvordan det må forventes, at samfundsudviklingen vil te sig i de næste fem, ti år. Institutioner, som har et fremadrettet perspektiv. Christer Sturmark, Den nye økonomi, Se Interreg III A programmet 5 Kan f.eks. etableres som en pendant til Øresund Science Region. 6 I nærværende projekts dialogmøder er fremkommet yderligere forslag, som kan anvendes til inspiration, bilag

17 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side Samarbejde om kompetenceudvikling Denne undersøgelse viser, at kulturlivets ledere i Öresundsregionen selv opfatter, at de har de relevante faglige kompetencer, men de efterspørger ledelses- og udviklingsmæssige kompetencer, for at kunne svare mere professionelt og personligt tilfredsstillende på de udfordringer, som de står overfor og for mere rationelt at kunne udnytte de ressourcer og den faglige tradition, som de forvalter. I øjeblikket er ledelsesmæssig kompetenceudvikling et individuelt ansvar for kulturlivets ledere. De bliver, med rette, for de forvalter alene i Danmark årligt 12,5 mia. Dkr., afkrævet en mere professionel ledelse, med kun meget få bliver tilbudt ledelseskurser, der udspringer af uddannelses- eller forskningsmiljøer med viden om og indsigt både i fremtidsrettet ledelse og i traditionsbåren kulturfaglighed. De ledere, der har deltaget i denne undersøgelse, har arbejdet mellem 1 og 32 indenfor kulturområdet. Af dem har ¾ deltaget i lederuddannelsesforløb på samlet mindre end 6 mdr., de fleste på mindre end 1 mdr. Kun 1 af alle adspurgte har en formel lederuddannelse. Undersøgelsen dokumenterer også, at regionen i øjeblikket rummer et enestående udviklingspotentiale, og at kultursektoren bidrager med en væsentlig del at det kreative og innovative potentiale, der findes i regionen. 7 Undersøgelsen har identificeret kompetente og internationalt velrenommerede uddannelses- og forskningsmiljøer, der ønsker at indgå i samarbejde med kultursektoren om planlægning af kompetencegivende uddannelser og organisationsformer. Det er konsulentgruppens opfattelse, at der er behov for at gennemføre et samarbejde mellem alle interessenter og ansvarlige om planlægning og organisering af kompetenceudviklende uddannelse for kulturlivets ledere. 8 Arbejdet kan bygge på en præcisering af den kortlægning, der er sket af aktuelle initiativer og udbud for lederuddannelse 9, og på dialog mellem de involverede parter om målet med, elementerne i og formen for en lederuddannelse. I arbejdet med kortlægningen er taget udgangspunkt i følgende definition af kompetence: Begrebet kompetence afspejler, at kvalifikationerne ikke blot er erhvervet i et samspil med omgivelserne (ofte et organisatorisk 7 jf. kapitlerne 5, 6 og 7. 8 Se Interreg III A programmet 9 Se afsnit 6

18 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 12 miljø), men også at de har en brugsværdi eller anvendelighed i forhold til omgivelserne Kompetenceudvikling sker ved interaktion med omgivelserne og denne gnistdannelse mellem de to poler kaldes læring Henrik Holt Larsen, CBS Det foreslås, at der skelnes mellem en koordinering af lederefteruddannelser, rettet mod nuværende ledere (evt. i form af modulbaseret tilbud) og tænkt som on the job training en udvikling af faglig baserede lederuddannelser på diplomniveau (dansk terminologi) 10, rettet mod medarbejdere med ledelsesansvar og kommende ledere samt en udvikling af en forskningsbaseret masteruddannelse (dansk masterniveau), rettet mod kommende ledere af større og professionelle institutioner og ledere i forvaltningerne. Samarbejdet om de nye lederuddannelser og om de nye samspil, der efterfølgende vil blive mellem selvstændige og dynamiske ledere for kulturinstitutionerne og kontraktformulerende forvaltninger, beskrives i nedenstående figur, der illustrerer en udviklingsdialog: Kulturlivets ledere Fremtidens kulturinstitutioner Forvaltninger og politikere Uddannelse og forskning 10 diplomuddannelse svarer i niveau til en mellemlang videregående uddannelse (normeret til 2-2½ års varighed) eller en bachelorgrad inden for det ordinære uddannelsessystem.

19 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 13 Dialogen er i gang, men den er tilfældig og afhænger af, hvem der er initiativtager 11. Denne undersøgelse dokumenterer behovet for et hurtigt og kvalificerende initiativ, der kan sikre sammenhæng og økonomi i udviklingen. Öresundskomiteen (Öresundskomiteens Kulturforum) er det naturlige forum for aftaler om initiativets sigte, struktur og indhold samt for koordinering af en fælles regional indsats mellem aktører, der ikke traditionelt er i dialog. Interview i denne undersøgelse har vist. at der er vilje til, men også interessemodsætninger omkring resultatet af dialog. Öresundskomiteens Kulturforum er, efter konsulentgruppens opfattelse, det bedste forum til at drøfte muligheder, modsætninger og løsninger for udvikling og organisering af regionale uddannelsestilbud i lederkompetence for lederne af fremtidens kulturinstitutioner. Tidspunktet for drøftelsen er velvalgt, fordi der i Öresundsregionen sker stor forandringer også på uddannelsesområdet, især på de videregående eller højere uddannelsers område, bl.a. knyttet til EU udviklinger. Samtidig er der en kraftig interesse for kompetent ledelse af innovative samarbejder mellem kultur-, erhvervs- og samfundsliv, herunder forskning. 12 Kultursektoren Uddannel- ses- Innovation i Øresundsregionen Forvaltning/ Offentlig sektor 2.4 Fornyelse gennem partnerskab I forbindelse med formuleringen af nærværende projekt blev samtidig formuleret som en undersøgelseshypotese, at det er nødvendigt som regional kulturleder at udvide sin orientering mod emner som: strategisk planlægning og ledelse 11 Se bl.a. udbud af kurser, heraf ganske få med ledelsessigte på 12 Se indlæg fra The Creative Alliance på visionskonferencen i bilag The Creative Alliance nye møder mellem kultur, erhverv, forskning og konsulenter og kapitel 7 samt

20 Fornyelse af kulturinstitutionerne gennem partnerskab Side 14 kulturens placering i marked og samfund projekt- og eventorienteret arbejde ændrede human ressource strategier nye værktøjer for organisationsudvikling opbygning af netværk og relationer internationale strømninger & trends virksomheds- og markedsøkonomi sponsorships og virksomhedssamarbejde andre og nye konkurrenter lokalt og globalt de nye medier og produktionsformer interaktive former for kultur og underholdning mål- og resultatrettede former for kommunikation målinger af publikum, kundegrupper, synlighed og succes. Undersøgelsen har påvist, at hypotesen holder, og at der er et erkendt behov for en professionalisering af uddannelser for ledere inden for det kulturelle område, både som efteruddannelse for nuværende ledere, som karriereuddannelse, der sikrer rekruttering og fastholdelse af kommende ledere og som forskningsbaseret professionsuddannelse, der sikre ledere af de professionelle kulturinstitutioner og virksomheder i regionen et stadigt kompetenceniveau, der er af høj international standard. 13 I denne rapport foreslås, at planlægningen og organiseringen af kompetenceudviklingen påbegyndes inden for rammerne af Intereg III A programmet allerede fra efteråret Konsulentgruppen anbefaler, at dette arbejde snarest påbegynde i Öresundskomiteens Kulturforums regi med inddragelse af Öresundsuniversitetet velvidende, at der kan være en indbyrdes konkurrence mellem de involverede institutioner, og at nogle af de medvirkende læreranstalter er mere interessante end andre, når det gælder et tilbud om kompetenceudvikling i den for den kulturelle sektor. Målet er at planlægge nye organisationsformer for fælles efteruddannelsestilbud til kulturlivets nuværende ledere, en ny diplomuddannelse for kulturlivets kommende ledere i regi af en tværgående organisation med arbejdsnavnet Oresund Cultural Leadership Academy OCLA og at påbegynde et udviklingsarbejde med henblik på etablering af en Master of Cultural Administration indenfor rammerne af Öresundsuniversitetet jf. kapitlerne jf. kapitlerne jf. afsnit bilag 16.7

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2007

Årsberetning og regnskab 2007 Årsberetning og regnskab 2007 Foreningen afløste den 1. januar 2007 Kultursamarbejdet i Ringkøbing Amt og har fungeret i 1 år. 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2009

Årsberetning og regnskab 2009 Årsberetning og regnskab 2009 Kultursamarbejdet festivalåret 2009. 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets kulturliv. Det er Kultursamarbejdets overordnede formål at bidrage

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

KULTUR OG OPLEVELSER. Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk

KULTUR OG OPLEVELSER. Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk 40 KULTUR OG OPLEVELSER KULTUR Kultur og kreativitet er vigtige faktorer for den enkeltes udvikling, for samfundets sammenhængskraft og for økonomisk vækst. José Manuel Barroso, formand for Europakommissionen

Læs mere

Ansøgt beløb: 100.000 dkk, som skal anvendes i perioden 1. januar 2015 31. juli 2016.

Ansøgt beløb: 100.000 dkk, som skal anvendes i perioden 1. januar 2015 31. juli 2016. 28. august 2014 Til Kultur og fritidsudvalget i Københavns kommune Emne: Ansøgning om medfinansiering til Øresundsregionalt projekt - KULTURPAS ØRESUND - om publikumsudvikling under EU støtteprogrammet

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kolding, den 10. november 2014 KEN BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af kandidater til stillingen

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Årsberetning og regnskab 2008

Årsberetning og regnskab 2008 Årsberetning og regnskab 2008 Kultursamarbejdet år 2 1 Kultursamarbejdets vision er at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets kulturliv. Det er Kultursamarbejdets overordnede formål at bidrage til områdets

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

En kulturvision for. et idéoplæg fra Öresundskomiteen

En kulturvision for. et idéoplæg fra Öresundskomiteen En kulturvision for øresundsregionen et idéoplæg fra Öresundskomiteen 1 2 Tanken er, at en øresundsregional vision og strategi på kulturområdet skal fokusere på at understøtte kommuner og regioners kulturpolitiske

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål:

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål: Koncern POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012 Opgang Direkte Mail Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Øresundsregionen som strategisk satsningsområde

Øresundsregionen som strategisk satsningsområde Dato: 22. november 2011 Brevid: 1553077 Øresundsregionen som strategisk satsningsområde Vækstforum Sjælland og Region Sjælland anser regionens placering i Øresundsregionen som en styrke og en væsentlig

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede mål

Læs mere

DK som Nordens førende live-scene

DK som Nordens førende live-scene DK som Nordens førende live-scene Referat. HANDLINGSPLAN DISPOSITION I. SUCCESFORTÆLLING II. III. IV. HVAD HAR VI FÅET UD AF DET? VISION: DANMARK SOM NORDENS FØRENDE LIVESCENE DEN BRÆNDENDE PLATFORM V.

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

Handleplan for opbakning og udvikling af kulturlivet

Handleplan for opbakning og udvikling af kulturlivet Handleplan for opbakning og udvikling af kulturlivet Formål Denne handleplan for opbakning og udvikling af kulturlivet er en del af Temaplan for Sundhed, Kultur og Fritid. Kulturlivet er en vigtig del

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kulturstrategi. for. Bornholms Regionskommune 2014-2017

Kulturstrategi. for. Bornholms Regionskommune 2014-2017 Kulturstrategi for Bornholms Regionskommune 2014-2017 1 Indholdsfortegnelse Baggrund... 3 Politisk målsætning... 5 Oversigt over indsatsområder... 5 Målgruppe... 5 Udgangspunkt... 5 Indsatsområder... 7

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Kandidatuddannelsen cand.musicae (musiker) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Kandidatuddannelsen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Årsberetning og Regnskab 2010

Årsberetning og Regnskab 2010 Årsberetning og Regnskab 2010 1 Det er Kultursamarbejdets vision, at synliggøre Midt- og Vestjylland og dets kulturliv. Det er Kultursamarbejdets overordnede formål at bidrage til områdets strategiske

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

Folkeoplysningspolitik

Folkeoplysningspolitik Folkeoplysningspolitik 1 Demokratiforståelse og aktivt medborgerskab Folkeoplysningsloven af 2011 forpligter alle kommuner til at udfærdige en politik for Folkeoplysningsområdet gældende fra 1. januar

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen

SAMMEN. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen SAMMEN skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Vision Politikkens omdrejningspunkt tager afsæt i Egedal Kommunes vision om: Hverdag

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål:

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål: International strategi for Syddjurs Kommune Med denne internationale strategi ønsker Syddjurs Kommune at spille en aktiv rolle i internationaliseringen af området og dermed understøtte kommunens image

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef Greve Kommune Job- og personprofil for erhvervschef Maj 2010 1 Baggrund Erhvervslivet og arbejdsmarkedet i Greve Kommune er i udpræget grad en del af regionale og nationale strukturer og kan vanskeligt

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

BAGGRUND VISION MÅLSÆTNING

BAGGRUND VISION MÅLSÆTNING CAMPUS NAKSKOV CAMPUS NAKSKOV BAGGRUND Lolland Kommune og uddannelsesinstitutionerne i Nakskov Uddannelsescenter står overfor tre store fælles udfordringer på uddannelsesområdet: 1. Befolkningens uddannelsesniveau

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING INTERNATIONALISERINGSNETVÆRKETS KONFERENCE DEN 29. APRIL 2015 KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING V. REKTOR LAUST JOEN JAKOBSEN 1 INTRO Formålet med kortlægningen er at understøtte realiseringen af 2020-målene

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

DESIGN-MATCH 15.12.06. Sammenlægningsudvalget Odinsgade 14 8900 Randers

DESIGN-MATCH 15.12.06. Sammenlægningsudvalget Odinsgade 14 8900 Randers 15.12.06 Sammenlægningsudvalget Odinsgade 14 8900 Randers DESIGN-MATCH Målet med projekt Design-Match er at iværksætte konkrete designprojekter i Randersvirksomheder med sparring fra markante uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 27. oktober 2010 Kulturministeriets videregående uddannelser har med afsæt i de to seneste politiske fireårige aftaler dækkende

Læs mere

Rebild Kulturskole, Sverriggårdsvej 4, 9520 Skørping

Rebild Kulturskole, Sverriggårdsvej 4, 9520 Skørping Kontrakt 2014 Kontrakt 2014-15 Rebild Kulturskole, Sverriggårdsvej 4, 9520 Skørping Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild

Læs mere

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE

INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE INDKØBSPOLITIK FOR GENTOFTE KOMMUNE Indhold 1. Indledning... 2 2. Gentofte Kommunes vision... 2 3. Formål, målsætninger og rækkevidde... 3 4. Organisering... 8 5. Dokumenter med tilknytning til spolitikken...

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik Handlinger 2011 10.11.10. Kultur- og udviklingsafdelingen 2010

Kultur- og fritidspolitik Handlinger 2011 10.11.10. Kultur- og udviklingsafdelingen 2010 Kultur- og fritidspolitik Handlinger 2011 10.11.10 Kultur- og udviklingsafdelingen 2010 Kultur- og fritidspolitikken for Norddjurs Kommune blev vedtaget af kommunalbestyrelsen den 1. juli 2008. Politikken

Læs mere

A. Kommunikationsplan

A. Kommunikationsplan A. Kommunikationsplan Kreativ Metapols kommmunikationsplan: 1. Målsætning Kreativ Metapols målsætning er at kommunikere netværkets tværfaglige og -regionale idegrundlag og platform ud til eksterne samarbejdspartnere

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

2014-2020 ET KREATIVT EUROPA. Fuglsang Kunstmuseum, 6/3/2014. Asbjørn K. Høgsbro. Europæisk konsulent, Kulturstyrelsen

2014-2020 ET KREATIVT EUROPA. Fuglsang Kunstmuseum, 6/3/2014. Asbjørn K. Høgsbro. Europæisk konsulent, Kulturstyrelsen ET KREATIVT EUROPA Fuglsang Kunstmuseum, 6/3/2014 Asbjørn K. Høgsbro Europæisk konsulent, Kulturstyrelsen ET KREATIVT EUROPA Et rammeprogram, der støtter de kulturelle, kreative og audio-visuelle brancher

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Mål og Midler Uddannelse, handel og innovation

Mål og Midler Uddannelse, handel og innovation Fokusområder i 2014 Udvalget er med konstitueringsaftalen for perioden 2014-2017 et nyt udvalg, og indsatsen i en større del af 2014 bærer præg af, at udvalget tilegner sig det nødvendige vidensfundament

Læs mere

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018

Sammen. skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen. Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Sammen skaber vi kulturen, som giver fællesskab og identitet i hverdagen Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 Indledning Med Kultur og Fritidspolitik 2015-2018 ønsker Byrådet at sætte retningen for arbejdet

Læs mere

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn En af hovedopgaverne i projektet Fremtidsfabrikken Sydfyn er at udvikle og gennemføre tre uddannelsesforløb for henholdsvis kreative entreprenører, erhvervsrådgivere

Læs mere

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MISSION Syddansk Musikkonservatorium har til opgave på kunstnerisk og, hvor det er relevant, videnskabeligt grundlag at give uddannelse i musik og musikpædagogik og tilgrænsende

Læs mere

Udfordringer og muligheder for at styrke forskningen i kvalitet og patientsikkerhed

Udfordringer og muligheder for at styrke forskningen i kvalitet og patientsikkerhed Udfordringer og muligheder for at styrke forskningen i kvalitet og patientsikkerhed Anne Hjøllund Christiansen, cand.scient.san.publ. rojektleder i ORA Disposition ortlægning af forsknings- og udviklingsmiljøer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Handlingsplan for turismestrategien. Kulturelle og historiske seværdigheder Erhvervsturisme

Handlingsplan for turismestrategien. Kulturelle og historiske seværdigheder Erhvervsturisme Handlingsplan for turismestrategien Kulturelle og historiske seværdigheder Erhvervsturisme Forord Byrådet vedtog d. 18. dec. 2013 en ny turismestrategi for Frederikssund Kommune. Turismestrategien efterfølges

Læs mere

Sound Forum Øresund. Om projektet. Lyd-clusteret. Perspektiver. - Et netværksprojekt på tværs af sektorerne. - Rammerne for projektet

Sound Forum Øresund. Om projektet. Lyd-clusteret. Perspektiver. - Et netværksprojekt på tværs af sektorerne. - Rammerne for projektet Morten Jaeger - Underviser v. KU, Rytmisk Musikkonservatorium og RUC - Komponist og producer, Fishcorp - Spildesign, Learning Lab, DPU - Konsulent, innovation og spil v. Workz a/s Sound Forum Øresund -

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Akkrediteringsrådet har givet afslag på akkreditering af masteruddannelsen i ledelse ved Aarhus Universitet

Akkrediteringsrådet har givet afslag på akkreditering af masteruddannelsen i ledelse ved Aarhus Universitet Akkrediteringsrådet har givet afslag på akkreditering af masteruddannelsen i ledelse ved Aarhus Universitet Begrundelse for afslag Uddannelsens samfundsmæssige relevans Universitetet har ikke sandsynliggjort,

Læs mere

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Årsberetning it-vest 2003

Årsberetning it-vest 2003 Årsberetning it-vest 2003 I år 2003 blev der i regi af it-vest afviklet 21 forskellige it-uddannelser heraf 10 kandidatuddannelser, 1 diplom og 10 masteruddannelser. På disse uddannelser var der i alt

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C Til Århus Byråd Den 10. juni 2004 via Magistraten Tlf. nr.: 89 40 22 05 Jour. nr.: M0/2004/01784 Ref.: ac/- Fastlæggelse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Museum Lolland-Falster

Museum Lolland-Falster Museum Lolland-Falster Forskningsstrategi Version: Oktober 2014 Indledning Museum Lolland-Falster er Guldborgsund og Lolland Kommunes statsanerkendte kulturhisto-riske museum med forskningsforpligtelse

Læs mere

Forskning. For innovation og iværksætteri

Forskning. For innovation og iværksætteri Forskning For innovation og iværksætteri Viden er det fremmeste grundlag for civilisation, kultur, samfund og erhvervsliv. Grundlæggende, langsigtede vidensopbygning kræver en fri, uafhængig og kritisk

Læs mere

2014-2020 ET KREATIVT EUROPA. Fundraising og biblioteksudvikling europæiske perspektiver. Asbjørn K. Høgsbro. Direktionssekretær, Kulturstyrelsen

2014-2020 ET KREATIVT EUROPA. Fundraising og biblioteksudvikling europæiske perspektiver. Asbjørn K. Høgsbro. Direktionssekretær, Kulturstyrelsen ET KREATIVT EUROPA Fundraising og biblioteksudvikling europæiske perspektiver Asbjørn K. Høgsbro Direktionssekretær, Kulturstyrelsen ET KREATIVT EUROPA Et rammeprogram, der støtter de kulturelle, kreative

Læs mere

Danmarks største professionshøjskole

Danmarks største professionshøjskole Danmarks største professionshøjskole VIA University College er en af Danmarks største uddannelsesinstitutioner og det forpligter Vias værdier er: originalitet VIA udvikler uddannelser og løsninger, som

Læs mere