Dansk ledelse anno 2008

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dansk ledelse anno 2008"

Transkript

1 Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten kan bestilles via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Design og produktion: EYE-D-GRAMSTRUP.DK September 2008 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2008), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport, Handelshøjskolen, Århus Universitet & Ledernes Hovedorganisation ISBN Det Danske Ledelsesbarometer

3 Indholdsfortegnelse Del 1 Indledning Indholdsfortegnelse Side 3 Forord Side 5 Introduktion Side 6 Læsevejledning Side 8 Resume Side 9 Del 2 Resultater Kapitel 1 Struktur og kontekst Side 20 Situationen generelt Side 20 Virksomhedernes konkrete situation Side 21 Organisationsstrukturen Side 25 Antal ledere Side 27 Beslutningsprocesserne Side 28 Sammenfatning Side 31 Kapitel 2 Vilkår og rammer Side 34 Lederjobbet Side 34 Forhindringer for den gode ledelse Side 40 Lønforhold Side 42 Sammenfatning Side 47 Kapitel 3 Ledelsesopgaven Side 50 Lederens berettigelse Side 50 Indflydelse Side 52 Ledelsesform Side 53 Ledelsesopgaverne i dag Side 56 De ledelsesmæssige udfordringer Side 59 Tid til ledelse Side 65 Sammenfatning Side 72 Kapitel 4 Lederens trivsel Side 74 Lederens oplevelse af eget job Side 74 Work-life-balance Side 85 Sammenfatning Side 91 Kapitel 5 Lederudvikling Side 94 Evaluering af lederen Side 94 Uddannelse i ledelse Side 98 Sammenfatning Side 107 Kapitel 6 Karriere Side 110 Sammenfatning Side 120 Kapitel 7 Ledere og ledelse i Danmark anno 2008 Side 122 Afsluttende kommentar Side 122 Kapitel 8 Fakta om lederne i undersøgelse Side 130 Om forfatterne Side 138 I n d h o l d s f o r t e g n e l s e /

4 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

5 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i 2002 og Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 2001 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 2004 en undersøgelse af politiets ledere i samarbejde med Finansministeriet. Denne undersøgelse er nummer fire i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør derfor det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er justeret på enkelte punkter. Hermed er undersøgelsens resultater blevet mere præcise og mere konsistente, men der er på nogle områder ikke fuld sammenlignelighed mellem alle fire undersøgelser. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er til inspiration og til gavn. Svend Askær, formand Ledernes hovedorganisation Børge Obel, dekan Handelshøjskolen, Århus Universitet F o r o r d / 5

6 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer Der hersker i stigende grad en erkendelse af vigtigheden af god ledelse som konkurrenceparameter og som dominerende faktor i den fortsatte udvikling af velfærd og velstand. Derfor er der behov for, at vi udvikler den bedst mulige ledelse. Det forudsætter imidlertid, at vi forstår, hvad ledelse i danske virksomheder er. Og at vi forstår ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Det er sandsynligt, at vi i de kommende år vil beskæftige os endnu mere med ledelse og med lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og med forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Grundlaget for dette arbejde bør være en dokumenteret viden om ledere og ledelse. Største måling af dansk ledelse Vi har behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan ser ledelse i Danmark ud, og hvordan ser de vilkår ud, som danske ledere arbejder under og befinder sig i? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Ledelsesbarometrets ærinde at give svar på disse spørgsmål. Vel at mærke på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Det er baggrunden for, at Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Århus Universitet i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende og dybtgående måling af dansk ledelse. Resultatet er kaldt Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab, der blandt andet benyttes til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er lavet research på, hvilke undersøgelser der er gennemført i andre lande. Og der er gennemført ledelsesteoretiske og -praktiske studier. Ud fra dette arbejde er udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 350 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene hviler på følgende hovedtemaer: 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

7 Figur 0.1: Det Danske Ledelsesbarometer sætter fokus på følgende temaer: Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige rammer og vilkår Ledelsesmæssige udfordringer lederjobbet lederens trivsel og resultater ledelsesform lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvad er ledelse i Danmark? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver på den baggrund svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelsesmæssige og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. I n t r o d u k t i o n / 7

8 Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. Det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder anno Undersøgelsesdesignet er konstrueret sådan, at respondenterne er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er derfor et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller med alle de potentielle påvirkninger i form af ønsketænkning og politisk korrekthed, som denne type undersøgelse næppe fuldstændigt kan undgå. Ledelsesbarometret giver ikke hele svaret på spørgsmålet om ledelse i danske virksomheder. Ledelsesbarometret giver derimod et helt uundværligt input til en sådan kortlægning. 2. Den ledelsesmæssige kontekst danner en generel baggrund for respondenternes svar på de mere end 350 konkrete spørgsmål, som Ledelsesbarometret indeholder. Det er i den forbindelse værd at erindre, at 2007 var et succesrigt år for langt de fleste virksomheder. Faktisk er de offentlige ledere mere tilbøjelige til at opleve 2007 som et succesfuldt år end lederne i den private sektor. I et snævert ressourceperspektiv er det imidlertid ikke de offentlige lederes oplevelse, at de har deltaget i nogen form for økonomisk optur. 3. Statusrapporten indeholder en række profilanalyser og analyser af særligt udvalgte krydstabuleringer. Det er ikke intentionen med denne rapport at dokumentere egentlige årsags-virknings sammenhænge, men mere at lægge op til yderligere analyser af interessante eller overraskende sammenfald i besvarelserne. 4. I mange af analyserne indgår tal, som ikke direkte fremgår af figurerne. Såfremt disse tal fremgår af dokumentationsrapporten, er dette markeret med et *. 5. For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af lederne i Danmark. Der findes ingen officiel oversigt over fordelingen af lederne, men et kvalificeret skøn fortæller, at de offentligt ansatte er underrepræsenteret i Ledelsesbarometrets respondentgruppe. De udgør i undersøgelsen godt en fjerdedel, hvor de i virkeligheden formentlig udgør omkring en tredjedel. Undersøgelsesdesignet gør desuden, at de yngre ledere formentlig er lidt overrepræsenteret i forhold til den faktiske situation. For den særligt interesserede læser findes der bagerst i denne statusrapport et udvidet faktaafsnit om lederne i undersøgelsen. 6. I rapporten er begrebet virksomhed anvendt som fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

9 Resume Struktur og kontekst Succes men fokus på omkostningerne Mere end otte ud af ti ledere giver udryk for, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Offentlige ledere er lidt mere positive end lederne i den private sektor. Det gælder i særdeleshed ledere ansat i staten. Hver tredje leder har ikke desto mindre den opfattelse, at virksomheden er økonomisk presset. På det spørgsmål er der imidlertid markant forskellige opfattelser i den offentlige og private sektor. Godt halvdelen af de offentlige ledere mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun godt hver fjerde private leder. To ud af tre ledere tilkendegiver, at virksomheden ikke har mere fokus på udvikling end på drift, og at virksomheden ikke har mere fokus på eksterne end på interne forhold. Lige godt halvdelen af lederne har den opfattelse, at virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden. Mere specifikt tilkendegiver ledere både fra den offentlige og private sektor, at primær fokus ligger på omkostningerne. Som næst vigtigste fokusområde peger lederne i de to sektorer ikke i samme retning. For den privatansatte leder er temaet intens konkurrence, og for den offentligt ansatte stigende indflydelse fra eksterne interessenter. Denne forskel udtrykker en vigtig forskel på at være leder i den offentlige og den private sektor. Lederne er derimod enige om, hvad der i årsskiftet i starten af 2008 er det tredje vigtigste fokusområde, nemlig stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser. De efterfølgende prioriteringsforskelle mellem de to sektorer viser ikke uventet, at de traditionelle markeds- og konkurrencebegreber ikke opleves nær så virkelighedsnære i den offentlige sektor som i den private. Generelt er det ikke ledernes oplevelse, at virksomhedens situation er præget af manglende ressourcer. Der er imidlertid stor forskel på svarene fra henholdsvis den offentlige og den private sektor. Godt hver tredje leder i den offentlige sektor markerer for manglende økonomiske ressourcer. Det samme gør hver tiende leder i den private sektor. Inden for den offentlige sektor antyder svarene, at stor fokus på omkostningerne, stor efterspørgsel efter serviceydelser, knaphed på kvalificeret arbejdskraft, stigende specialisering samt sammenlægninger, fusioner etc. har væsentlig større ledelsesmæssig bevågenhed i regionerne end i såvel staten som kommunerne. Derimod betoner statens ledere i højere grad betydningen af stigende internationalisering, og lederne i kommunerne markerer i højere grad for manglende økonomiske ressourcer. L æ s e v e j l e d n i n g R e s u m e /

10 Det modificerede hierarki Stigende internationalisering og stigende hensyntagen til videnarbejderens ønsker om personlig udvikling og fleksibilitet har i vid udstrækning medvirket til en modificering af den klassiske, hierarkiske arbejdsorganisering. Nutidens virksomheder er i høj grad præget af dels mere eller mindre selvstyrende teams og dels projektgrupper til at løse tværorganisatoriske opgaver. Selvledelse er knapt så udbredt, men tre ud af ti ledere giver dog udtryk for, at selvledelse i høj eller meget høj grad præger arbejdsorganiseringen i deres virksomhed. Flere ledere Det er generelt ledernes opfattelse, at ledergruppen i deres virksomhed er blevet større. Det gælder antallet af niveauer, antal 1.linieledere, antal mellemledere og antal topledere. Beslutninger Efter svarene at dømme er beslutningsprocessen i danske virksomheder blevet hurtigere, men i store træk træffes beslutningerne fortsat i formelle beslutningsfora. Beslutningerne er i nogen grad decentraliseret. Det gælder dog ikke for strategiske beslutninger, som i vid udstrækning udelukkende træffes af topledelsen. Lederne karakteriserer generelt ikke beslutningsprocessen som bureaukratisk ligesom de heller ikke betegner den som demokratisk. Oplevelsen af beslutningsprocessen er i nogen udstrækning afhængig af sektor og niveau. Lederne i den offentlige sektor er lidt mere tilbøjelige til at mene, at beslutningsprocessen er decentraliseret, men til gengæld også at den er mere bureaukratisk. Inden for den offentlige sektor markerer de kommunale ledere stærkest for, at beslutningsprocessen er decentraliseret og mindst for, at den er bureaukratisk. Modsat lederne i den statslige sektor. Ledere på øverste ledelsesniveau er generelt væsentligt mindre tilbøjelige til at karakterisere beslutningsprocessen som bureaukratisk end ledere på nederste niveau. Og endelig synes beslutningsprocessens bureaukratiske element at vokse med virksomhedens størrelse. Vilkår og rammer Lederjobbet Det er meget karakteristisk, at lederens dagligdag indeholder mange forskellige problemstillinger og mange afbrydelser. Der er nogen forskel afhængigt af ledelsesniveau, men i almindelighed må man sige, at for ledere ligner den ene dag ikke den anden. Tre ud af ti ledere har arbejde med hjem. Også her ses en markant niveauafhængighed, men sektoren spiller også en rolle. Således tager offentlige ledere i gennemsnit hyppigere arbejde med hjem end private ledere. Inden for den offentlige sektor, er det 1 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

11 langt mindre udbredt blandt de kommunale ledere end blandt ledere i såvel regioner som stat at tage arbejde med hjem. Et andet karakteristisk træk ved lederjobbet er høj grad af indflydelse på egne vilkår og rammer. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad selv planlægger deres arbejdstid, har indflydelse på jobindholdet og selv prioriterer arbejdsopgaverne. Derimod giver kun tre ud af ti ledere udtryk for, at de har indflydelse på selve arbejdsbyrden. Disse synspunkter er ikke i nævneværdig grad sektorafhængige, men til gengæld synes niveauet at udgøre en markant forskel. Det er helt klart sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo større indflydelse på eget job. Knap to ud af tre ledere tilkendegiver, at deres ansvar og beføjelser i høj eller meget høj grad er klart definerede. Klarhed præger ikke i samme grad lederens præstationsmål eller succeskriterier. Her er det kun godt hver fjerde leder, der nikker genkendende til denne situation. Ligeledes tilkendegiver knap to ud af tre ledere, at de i høj eller meget høj grad har de nødvendige frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger. Også her er der en markant sammenhæng med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. To ud af tre ledere tilkendegiver, at de dagligt skal forsøge at balancere forskellige interesser, og tre ud af ti ledere giver udtryk for, at dagligdagen indeholder mange dilemmafyldte beslutninger. Generelt udfordres lederen af beslutningssituationer, som ikke er nemme at tackle. Godt halvdelen af lederne giver udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad indebærer svære beslutninger. Denne oplevelse er meget afhængigt af ledelsesniveau. Således giver tre ud fire ledere på øverste ledelsesniveau udtryk for, at jobbet indebærer svære beslutninger. Det samme gør kun fire ud af ti ledere på nederste niveau. Forhindringer for den gode ledelse For lidt tid til de ledelsesmæssige opgaver opleves af næsten fire ud af ti ledere som et forhold, der i høj eller meget høj grad forhindrer dem i at udøve god ledelse. Øvrige forhindringer, som mere end en fjerdedel af lederne peger på, er uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer, manglende sparringsmuligheder samt uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse. Lønforhold Lederne deler sig i to næsten lige store grupper for så vidt angår vurderingen af den samlede løn i forhold til ledelsesansvaret. Halvdelen finder at lønnen er tilpas, og halvdelen finder, at lønnen er for lav. Lederne i den offentlige sektor er markant mere utilfredse med lønnen end de private ledere. To ud af tre offentlige ledere mener, at lønnen er for lav. Herunder markerer 16 % i den offentlige sektor mod 6 % i den private sektor for, at lønnen decideret er alt for lav. R e s u m e / 1 1

12 Hver tredje leder har den opfattelse, at deres løn er lavere end lønnen for et tilsvarende job et andet sted. Dette synspunkt er mest udbredt i den private sektor og i øvrigt ganske niveauafhængigt. Jo lavere niveau, jo lavere vurderes lønnen i sammenligning. Hvad har størst betydning: løn eller fritid? Spørgsmålet har været aktuelt i skattedebatten i flere år, og direkte adspurgt til vurderingen af højere løn henholdsvis mere fritid deler lederne sig i to lige store grupper. Denne uenighed vokser ved en sammenligning mellem sektorerne, hvor lederne i den private sektor er delt i to lige store lejre, medens 58 % af de offentlige ledere foretrækker højere løn. Desuden spiller alderen en rolle. Jo højere alder, jo større er tilbøjeligheden til at foretrække mere fritid. Seks ud af ti ledere ønsker sig en større fleksibilitet/individualisering i lønfastsættelsen. Ledelsesniveauet spiller ind. Jo lavere niveau, jo større er ønsket om fleksibilitet/ individualisering. Ledelsesopgaven Lederens berettigelse Danske ledere vurderer ikke, at deres berettigelse er truet. Det gør på dette punkt ingen forskel, om man er ansat i den offentlige eller private sektor eller på højt eller lavt niveau. Lederen peger på, at grundlaget for berettigelsen primært skal findes i de personlige egenskaber og sekundært i de ledelsesmæssige resultater. Lederens faglige kvalifikationer spiller fortsat en stor rolle. Tre ud af fire ledere uafhængigt af øvrige baggrundsvariabler peger på, at de faglige kvalifikationer i høj eller meget høj grad spiller en rolle for berettigelsen. Indflydelsen Almindeligvis indebærer lederjobbet relativ stor indflydelse på de ledelsesmæssige beslutninger. I hvert fald inden for eget ansvarsområde. Grundlaget for denne indflydelse varierer meget fra lederjob til lederjob, men generelt har lederne den opfattelse, at det er de personlige egenskaber og de personlige holdninger og værdier, der er det primære grundlag for indflydelse. Herefter følger den faglige kompetence og de ledelsesmæssige resultater. Traditionelle magtbaser som position, sanktionsmulighed, ressourcestyring og erfaring kommer nederst i prioriteringen, men undersøgelsen viser, at disse magtbaser har stigende betydning med stigende ledelsesniveau. Ledelsesform I ledernes egen optik kan deres ledelsesform først og fremmest karakteriseres ved begreberne dialog, coaching, samarbejde og indflydelse. Det skal desuden nævnes, at kvinder i højere grad markerer for disse ledelsesformer end deres mandlige lederkolleger. 1 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

13 Dernæst spiller holdninger, værdier, selvledelse og anerkendelse en betydende rolle, hvorimod ordrer, instrukser, regler og direktiver ikke er begreber, som lederne i nævneværdig grad inkluderer i beskrivelsen af deres ledelsesform. Ordrer og kontrol er i højere grad knyttet til den private end den offentlige sektor og i højere grad til nederste ledelsesniveau end til øverste. Ledelsesopgaverne i dag Ledernes prioritering af de ledelsesmæssige opgaver anno 2008 viser, at lederjobbet stadig indeholder en række traditionelle ledelsesopgaver. Der drejer sig om motivering, problemløsning, beslutningstagning, uddelegering, personalepleje og planlægning. Det er desuden bemærkelsesværdigt, at lederne i vid udstrækning prioriterer drift over udvikling. Selvom de ledelsesmæssige opgaver ikke varierer væsentligt på tværs af ledelsesniveau, sektor, køn og alder, viser Ledelsesbarometret tydeligt, at ledelsesopgaven er såvel kontekstafhængig som styret af lederens personlige udgangspunkt. Ledernes opgaver har således mange fælles træk. Men også mange individuelle. Ledelsesmæssige udfordringer For så vidt angår de ledelsesmæssige opgaver i den nærmeste fremtid, tyder undersøgelsens resultater på et meget stort fokus på det, man kunne kalde den menneskelige faktor. Rekruttering, udvikling og fastholdelse af den kompetente medarbejder er i særklasse det mest dominerende fokuspunkt for lederne i de nærmeste 2-3 år. Og i forlængelse af dette synspunkt er det logisk, at samarbejdstemaet står tilsvarende højt på dagsordenen. Det gælder eksempelvis det psykiske arbejdsmiljø og samarbejdet på tværs af organisationen. Også her er der stor forskel, afhængigt af den ledelsesmæssige kontekst. En række opgaver har således forventeligt væsentlig større betydning for ledere i den private sektor i forhold til den offentlige. Det drejer sig om eksportorientering, forbedring af ejernes økonomiske afkast, at sikre konkurrenceevne, effektivisering af arbejdsprocesserne, internationalisering samt styring af risiko og sikkerhed. Modsat har en række opgaver tilsvarende et forventeligt større fokus i den offentlige sektor. Det drejer sig først og fremmest om samarbejde på tværs mellem organisationer, værdiledelse, organisationsudvikling, det psykiske arbejdsmiljø samt kvalitetsudvikling og -styring. Der synes desuden at være nogen forskel på mænd og kvinders vurdering af ovennævnte forhold. Undersøgelsen tyder således på, at kvinderne i moderat omfang har større fokus på det psykiske arbejdsmiljø, organisationsudvikling samt det sociale ansvar. Tid til ledelse Undersøgelsen peger endvidere på, at ledere i danske virksomheder generelt bruger mere tid på drift end på udvikling. Omkring 60 % af tiden går med driftsopgaver som administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Den resterende del af tiden går med henholdsvis personale- og forretningsudvikling. R e s u m e / 1 3

14 Undersøgelsen viser desuden, at den gennemsnitlige arbejdstid fordeler sig nogenlunde ligeligt mellem internt og eksternt fokuserede opgaver. Tidsanvendelsen er meget forskellig afhængigt af ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo mindre tid bruges på drift og jo mere tid på udvikling. Den relative fordeling på interne og eksterne opgaver synes imidlertid i nogen grad uafhængigt af niveau. Fordelt på aktiviteter viser undersøgelsen, at lederne i gennemsnit bruger en tredjedel af arbejdstiden på egne opgaver og cirka halvdelen af tiden i direkte face-to-face samarbejde med andre. Også her spiller ledelsesniveau og sektor en tydelig rolle. Offentlige ledere bruger mere tid på møder men til gengæld mindre tid på egne opgaver. Og ledere på øverste niveau bruger væsentlig mere tid på eksterne opgaver og væsentlig mindre tid på egne opgaver. Lederens trivsel Lederjobbet er spændende og udfordrende Syv ud af ti ledere giver i undersøgelsen udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. Og meget få ledere giver udtryk for, at jobbet slet ikke eller i kun ringe grad er spændende eller udfordrende. Sektor og niveau spiller tilsyneladende en væsentlig rolle. Hele 85 % af lederne på øverste niveau giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. På nederste niveau deler 64 % af lederne denne opfattelse. Og lederne i den offentlige sektor synes at være lidt mere positive end deres kolleger i den private sektor. og det giver god mening Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at deres lederjob i høj eller meget høj grad giver god mening. Det er imidlertid tankevækkende, at en ud af fire ledere ikke kan tilslutte sig dette synspunkt. Følelsen af at være alene Knap hver femte leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig alene i deres lederjob, og ca. hver tredje leder giver udtryk for, at de i nogen grad føler sig alene. For en umiddelbar betragtning ser dette forhold ud til at være knyttet til de fleste lederjob. Der er således ingen nævneværdige forskelle i ledernes besvarelser på tværs af køn, sektor, niveau etc. Kun få er stressede Godt hver tiende leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede, og godt halvdelen tilkendegiver, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler sig stressede. 1 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

15 Stor arbejdsbyrde Knap tre ud af ti ledere giver udtryk for, at deres arbejdsbyrde i høj eller meget høj grad er for stor, og hver syvende leder tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad arbejder mere, end de har lyst til. Hverken køn, alder, niveau eller sektor spiller afgørende ind på disse tilkendegivelser. Psykisk belastende for mange Godt hver fjerde leder mener, at deres job i høj eller meget høj grad er psykisk belastende, mens godt hver ottende leder finder, at jobbet i høj eller meget høj grad er decideret følelsesmæssigt belastende. Ledere fra den offentlige sektor markerer lidt stærkere på disse to spørgsmål end lederne fra den private sektor. Det gælder specielt på spørgsmålet om, i hvilket omfang lederjobbet opleves som følelsesmæssigt belastende. Køn og alder spiller derimod ingen nævneværdig rolle. Anerkendelse og værdsættelse Godt halvdelen af alle ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendt og værdsat som leder. Der er imidlertid stor forskel på ledelsesniveauerne. Knap halvdelen af lederne på nederste niveau føler sig anerkendt og værdsat. Det gør til gengæld to ud af tre ledere på øverste niveau. Endelig føler offentlige ledere i lidt højere grad end deres kolleger i den private sektor sig anerkendt og værdsat. Arbejde og fritid (Work-life-balance) De fleste har god balance Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at der er god balance mellem arbejdsliv og familie- og fritidsliv. Synspunktet synes ikke i nævneværdig grad påvirket af niveau, køn, sektor eller øvrige baggrundsvariabler. Omkring halvdelen af lederne benytter sig af hjemmearbejdsdage. Kvinderne mere end mændene og ledere på højeste niveau mere end ledere på laveste niveau. Godt fire ud af ti ledere arbejder ofte i weekenden, og det er specielt lederne på højeste niveau, der giver udtryk for denne fordeling af arbejdstiden. Ligeledes giver fire ud af ti ledere udtryk for, at de ofte må prioritere arbejdet frem for familien og godt halvdelen tilkendegiver, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Hver fjerde leder holder ikke al sin optjente ferie. Undersøgelsen afdækker ikke, hvor omfangsrig restferien er. Lederjobbet som livsstil Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at det er en livsstil at være leder. Her betyder ledelsesniveauet en del. Jo højere niveau, jo mere opleves lederjobbet som en livsstil. R e s u m e / 1 5

16 Den familievenlige virksomhed Tre ud af fire ledere oplever deres virksomhed som familievenlig. Offentlige ledere og ledere på højeste niveau er lidt mere positive i deres svar på dette spørgsmål. Lederudvikling Evaluering af lederen Knapt tre ud af ti ledere har en egentlig resultatkontrakt, og to tredjedele af disse kommer fra det øverste ledelsesniveau. Knapt halvdelen af alle ledere på øverste ledelsesniveau har en eller anden form for resultatkontrakt. To ud af tre ledere deltager i en lederudviklingssamtale med deres overordnede. Her betyder ledelsesniveau og virksomhedens størrelse en del. Jo lavere niveau og jo større virksomhed, jo mere almindeligt er det at deltage i udviklingssamtaler. To ud af tre ledere giver ovenstående forhold til trods imidlertid udtryk for, at evalueringskriterierne er uklare. Og der er ikke markante forskelle i denne tilkendegivelse afhængig af sektor, køn, niveau, etc. Hele to ud af tre ledere oplyser, at evalueringen ikke er systematisk, og fire ud af ti ledere mener, at evalueringskriterierne ikke har tilstrækkelig relevans. Som modstykke hertil er det dog sådan, at seks ud af ti ledere finder, at selve evalueringsprocessen har været tilfredsstillende. Næsten fire ud af ti ledere har ikke en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Jo højere niveau, jo mindre dialog. Efteruddannelse i ledelse Langt de fleste ledere skal selv tage initiativ til egen efteruddannelse og har selv ansvaret for egen udvikling. Ledelsesniveauet spiller en rolle her. Jo højere niveau, jo mere sker efteruddannelse på eget initiativ, og jo mere har lederen selv ansvaret for egen udvikling. Godt fire ud af ti ledere giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Her spiller sektoren en meget stor rolle. Næsten halvdelen af lederne fra den private sektor mod næsten en tredjedel af lederne fra den offentlige sektor giver udtryk for, at efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld. Generelt spiller økonomi ikke en afgørende rolle for omfanget efteruddannelse. Kun hver femte leder peger på, at økonomiske forhold har betydning. Offentlige ledere mere end de private. Derimod er mangel på tid eller oplevelsen af mangel på tid en vigtig faktor. Seks ud af ti ledere anfører, at de generelt ikke har tilstrækkelig tid til at deltage i nødvendige efteruddannelsesaktiviteter. Relativt få virksomheder har en decideret politik for lederudvikling (31 %), men knapt halvdelen af virksomhederne synes at prioritere lederudvikling højt. 1 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

17 Der er i store træk ingen systematisk opfølgning på lederes efteruddannelse i ledelse (16%) og endnu mindre en decideret effektmåling af aktiviteterne. Kun 5 % af alle ledere giver udtryk for, at der foregår både en systematisk opfølgning og en effektmåling af efteruddannelsesaktiviteterne. De mest almindelige efteruddannelsesaktiviteter er interne eller eksterne konferencer/ seminarer/temadage. Dernæst kommer kurser. Cirka en femtedel af alle ledere har inden for de seneste to år deltaget i en formel lederuddannelse (Den Grundlæggende Lederuddannelse, Akademi- eller diplomuddannelse eller en Masteruddannelse). Generelt er det sådan, at de aktiviteter, der er de mest benyttede også er dem, der sætter færrest spor i den daglige ledelsespraksis. Og vice versa. Dette kan hænge sammen med, at de egentlige lederuddannelser strækker sig over meget længere tid end kurser, seminarer og temadage. Af øvrige vigtige inspirationskilder til lederjobbet peger lederne primært på personlige oplevelser og erfaringer samt læring i og på jobbet. Men også de nærmeste medarbejdere og private netværk spiller en ganske stor rolle. Karrieren Lederne er ikke enige om, hvad der skal forstås ved begrebet karriere. Halvdelen synes at have den opfattelse, at karriere betyder opstigning i ledelseshierarkiet, mens den anden halvdel ikke har den forståelse. Lederne er derimod mere enige om, at lederjobbet ikke søges, men tilbydes. To ud af tre ledere har denne erfaring. Der er stor forskel på den offentlige og den private sektor. Det er således væsentligt mere almindeligt i den private sektor, at lederjobbet tilbydes, hvilket muligvis skyldes særlige formelle krav til ansættelsesproceduren i den offentlige sektor. I forlængelse heraf er det oplevelsen hos godt halvdelen af lederne, at deres karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. Motivet bag tiltrædelsen af det nuværende lederjob er først og fremmest selve udfordringen i jobbet, personlig udvikling, større ansvar samt større indflydelse. Kun hver fjerde leder angiver lønnen som et vigtigt motiv. Netværk spiller en rolle i forbindelse med ansættelse, og det er primært det professionelle netværk. Fire ud af ti ledere giver udtryk for, at det professionelle netværk spillede en afgørende rolle i forbindelse med ansættelsen i det nuværende job. Kun hver syvende tilkendegiver, at det private netværk spillede en afgørende rolle. Godt hver tredje leder har konkrete planer eller overvejelser om at søge nyt job, og halvdelen af disse er de facto ved at søge væk. Det svarer til, at ca. hver sjette leder er i gang med at søge andet job. R e s u m e / 1 7

18 Det vigtigste ved et eventuelt nyt job er, at det giver mening. Dernæst er det vigtigt, at lederen kan være sig selv i jobbet, at der er personlige eller ledelsesmæssige udfordringer og at jobbet indebærer personlig udvikling. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at plads til familie- og fritidsliv i høj eller meget høj grad har betydning for en eventuel tiltrædelse af et nyt job. For så vidt angår fastholdelse i det nuværende job peger lederne i store træk på de samme faktorer, som udgør de nødvendige betingelser for tiltrædelse af et eventuelt nyt job. Af de ledere, der har konkrete planer eller overvejelser om at søge et nyt job, giver fire ud af ti udtryk for, at et andet tilsvarende job kunne være en mulighed, og ca. halvdelen peger på, at et mere ansvarsfuldt job kunne være en mulighed. Kun 8 % peger på muligheden for at vende tilbage til et ikke-leder job. 1 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

19 R e s u m e / 1 9

20 1. Struktur og kontekst Udøvelse af ledelse foregår ikke i et lukket system, og ledelse er heller ikke kun et spørgsmål om personlige præferencer og overbevisninger. Det ledelsesmæssige fokus vil i høj grad tage afsæt i den personlige oplevelse af den situation, som virksomheden befinder sig i på det aktuelle tidspunkt. Denne bevidsthed påvirker prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer og ressourcer og medvirker til at fremme bestemte ledelsesstile og ledelsesformer. Med henblik på at skabe mulighed for bedre at forstå disse omgivelsesbetingelser stiller Ledelsesbarometret en række spørgsmål vedrørende de organisatoriske strukturer og processer. Situationen generelt Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at give deres bud på en generel tilstandsrapport for deres virksomhed. Svarene fremgår af figur 1.1 og 1.2. Nej Ja Ja Nej Ledere har generelt den opfattelse, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Der er en mindre forskel på offentlige og private lederes tilbagemelding. Således har 90 % af de offentlige og 80 % af de private ledere svaret ja til spørgsmålet*. Til trods for denne udbredte oplevelse af succes, giver hver tredje leder udtryk for, at virksomheden er økonomisk presset. Der er imidlertid stor forskel på offentlige og private ledere. Således har 54 % af de offentlige ledere markeret for, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme har kun 28 % af de private ledere*. Oplevelsen af succes og økonomi hænger sammen. Således tilkendegiver en ud af fire af de ledere, der markerer for, at virksomheden har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Modsat giver to ud af tre ledere, der har tilkendegivet, at virksomheden ikke har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Denne sammenhæng er mest markant for de private ledere. 2 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Det Danske Ledelsesbarometer 2011. Statusrapport

Det Danske Ledelsesbarometer 2011. Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer 11 Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport Aarhus University Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via www.ledelsesbarometer.dk

Læs mere

Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 UDVIKLINGSRAPPORT 2000-2011 Det Danske Ledelsesbarometer Ledere og ledelse i Danmark 2000-2011 Udviklingsrapport Aarhus University, Business and Social Sciences Lederne

Læs mere

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde

Læs mere

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts 2009 1 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark.

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget

Læs mere

Den stressede leder Profil af ledere der i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Den stressede leder Profil af ledere der i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Den stressede leder Profil af der i høj eller meget høj grad føler sig stressede Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, januar 2006 INDLEDNING Den stressede leder

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005

Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Lederne September 2005 27 En af Danmarks mest kendte og brugte teoretikere har været med til at udarbejde Det Danske Ledelsesbarometer 2005. Steen Hildebrandt,

Læs mere

Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013

Ledelsesudfordringer  Lederne Februar 2013 Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013 LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER ANNO 2012 Indledning De ledelsesmæssige udfordringer sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller blandt andet

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Udviklingssamtaler og dialog

Udviklingssamtaler og dialog Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt

Læs mere

Samarbejdet i ledergruppen

Samarbejdet i ledergruppen Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed

Læs mere

Om ledere i 1. række

Om ledere i 1. række Om ledere i 1. række Resumé af rundspørge til medlemmer af FOA, SL, HI og 3F foretaget for Væksthus For Ledelse i perioden 28. april-10. juli 2010 Indhold Om undersøgelsen... 2 Om resuméet... 2 Generelt

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Dansk ledelse anno 2005

Dansk ledelse anno 2005 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 1 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Statusrapport Handelshøjskolen i Århus & Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene

Læs mere

Kommunal ledelse. Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010

Kommunal ledelse. Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010 Kommunal ledelse Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010 Lederne Maj 2010 Indledning Ideen til en undersøgelse af lederrollen i den kommunale sektor udspringer af regeringens og kommunernes arbejde

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Trivsel på arbejdspladsen Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Lederne September 2012 Indledning Fokus på vigtigheden og værdien af det psykiske arbejdsmiljø har

Læs mere

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Jobskifte Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Lederne August 2013 JOBSKIFTE 2013 Introduktion Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere, der har konkrete planer eller overvejelser

Læs mere

Distanceledelse Lederne September 2015

Distanceledelse  Lederne September 2015 Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer

Læs mere

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016 Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 I foråret 2014 blev der etableret et evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen med den

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Mødekultur og mødeledelse

Mødekultur og mødeledelse Mødekultur og mødeledelse Lederne Februar 2013 Indledning God ledelse handler i høj grad om kommunikation, og det er vigtigt for såvel den enkelte leder som virksomheden at sætte fokus på, hvorvidt de

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Work-life balance Lederne Februar 2015

Work-life balance   Lederne Februar 2015 Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance

Læs mere

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø...

Selvstændiges arbejdsmiljø De selvstændige i undersøgelsen Jobtilfredshed og stress Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 1 Indhold Selvstændiges arbejdsmiljø... 3 De selvstændige i undersøgelsen... 3 Jobtilfredshed og stress... 5 Selvstændige ledere og arbejdsmiljø... 9 Selvstændige lederes fokus på arbejdsmiljø... 9 De

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder

Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Rapport Undersøgelse af holdninger til mærkningsordninger blandt danske fremstillingsvirksomheder Udarbejdet af Oxford Research A/S for LO Marts 2007 Revi- Forfatter: jbe Sidst gemt: 21-03-2007 10:56 Sidst

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Faktaark om social kapital 2014

Faktaark om social kapital 2014 Ref. KAB/- Faktaark om social kapital 2014 12.06.2015 Indhold Baggrund: Hvad er social kapital?...2 Social kapital opdelt efter sektor...4 Social kapital opdelt efter køn...5 Sammenhæng mellem social kapital,

Læs mere

Lederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og

Lederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Lederes Undersøgelse om lederes fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Forretningsudvikling Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Lederjobbet Lederne April 2016

Lederjobbet Lederne April 2016 Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne

Læs mere

Elektroniske netværk og online communities

Elektroniske netværk og online communities Elektroniske netværk og online communities BD272 Business Danmark juni 2010 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kendskab til online netværk

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane

Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Lederne Maj 16 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på den aktuelle status for det psykiske arbejdsmiljø og konfliktniveauet på arbejdspladserne.

Læs mere

Baggrundsartikel København 24. juni 2003

Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Ledelse på kryds og tværs En undersøgelse af ledernes ændrede rolle i krydsfeltet mellem topledelsen og medarbejderne på de sociale institutioner og sygehuse i

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse. Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet 4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

NR. 9 - September Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt

NR. 9 - September Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt NR. 9 - September 2008 Kommende efterlønnere vil arbejde fleksibelt Ansvarshavende redaktør: Kommunikationschef Flemming Andersen Foto: PolFoto Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 250 eksemplarer

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Flygtninge på arbejdsmarkedet

Flygtninge på arbejdsmarkedet Flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederes initiativer til beskæftigelse af flygtninge Hvor mange ledere der personligt vil være villige til at

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

DET DANSKE LEDELSESBAROMETER. Dansk ledelse anno 2002 Statusrapport

DET DANSKE LEDELSESBAROMETER. Dansk ledelse anno 2002 Statusrapport DET DANSKE LEDELSESBAROMETER Dansk ledelse anno 2002 Statusrapport Sådan søger du i Statusrapporten: 1. For at finde den rigtige figur: Klik på det ønskede figurnummer i Bookmarks i venstre side af skærmen.

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK ASE ANALYSE NR. 24, JULI 2006 www.ase.dk SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK Denne analyse fokuserer på, hvordan lønmodtagere finder et nyt job, samt hvordan virksomheder finder nye medarbejdere,

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Gode ledere og gode medarbejdere

Gode ledere og gode medarbejdere Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES KOMMUNIKATION

HOLBÆK KOMMUNES KOMMUNIKATION HOLBÆK KOMMUNES KOMMUNIKATION BORGERPANELUNDERSØGELSE AUGUST 2015 Indholdsfortegnelse Indledning Side 3 Om undersøgelsen Side 4 Sammenfatning Side 5 Resultater fordelt på emnerne: Information om Holbæk

Læs mere

8: Social kapital. Februar 2014

8: Social kapital. Februar 2014 8: Social kapital Februar 2014 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 8: Social kapital Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af den sociale kapital på deres

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere