T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

Transkript

1 T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv Onsdag Præsentationsrunde, Lederfacilitering, Lederen som central figur, Relationskompetence, Kommunikation, Fokusgrupper Torsdag Case-arbejde, Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø, Afrunding Der summes! Gruppeprocesser, 2 og 2, Individuel refleksion, 1

2 Aftaler ved workshoppen Åbenhed med tillid Tavshedspligt Anerkendelse Processer Aftale som forudsætning for åbenhed og tillid Respekt for forskellighed og den enkeltes oplevelse Et fælles anliggende Grundholdning: Fra trivsel som projekt - til trivsel som grundlag Procestænkning: Naturlig bevægelse i udvikling: Problem - Ønske - Handling Enkle procesprincipper tilpasset skolens særlige virkefelt, hvor tid ofte er en knap ressource 2

3 Det, du/i kan gøre noget ved! Procestænkning: Problem - Ønske - Handling Fortid NU Fremtid Problem Ønske Handling Erfaring Problem Succes Trivselsvision med sammenhængskraft Ledelse Afdeling T R I V S E L Kommunikation Medarbejdere Model: K. Mølgaard,

4 Lederen som facilitator for trivselsprocesser Hvordan kan du være facilitator for skabelsen og vedligeholdelsen af trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø for både dig selv, dit lederteam og medarbejderne? Produktionens domæne Refleksionens domæne Det personlige domæne Undringsparathed og positive forventninger Undringsparathed Den enkeltes beredskab til at opløse sine hypoteser og dermed undres. Undgå forelskelse i egne hypoteser! Slip din kontrol og forforståelse. (Cecchin, Moltke og Molly, 2011) Positive forventninger Mennesker påvirkes af de forventninger omverdenen giver udtryk for positive forventninger skaber positiv adfærd (Rosenthal effekt, Positiv psykologi) 4

5 Anerkendelse står centralt Den filosofiske tradition Anerkendelsen af den anden er forudsætningen for at kunne indtræde i en hjælperelation. Ikke en værdimæssig forholden sig til den anden i den forstand, at man nødvendigvis skal kunne lide ham eller hende. Men, som en grundlæggende accept af, at den anden er forskellig fra en selv, og tænker og handler ud fra andre logikker og forforståelser. Den amerikanske tilgang - appreciative inquiry - AI Et metodisk udviklingsperspektiv på anerkendelse. Grundtanken er, at udvikling bedst skabes ved aktivt og systematisk at lære af succeser og fokusere på ressourcer frem for mangler. En eksistentiel tilgang til anerkendelse Vi mennesker kan ikke trives eller udvikle os, hvis ikke vi grundlæggende har adgang til anerkendelse i vores liv. Anerkendelse handler om at blive set som en væsentlig anden 5

6 Lederen som facilitator Fra en samskabende og nysgerrig position understøtter og inspirerer facilitatoren en eller flere til at reflektere over og lære af egne og andres erfaringer, og derigennem blive klogere på egne ressourcer og handlemuligheder. Facilitatorens opgave er, at igangsætte dynamiske dialogprocesser, der styrker refleksion, udvikling, ejerskab, tillid, trivsel m.v. Stil åbne spørgsmål, der giver rum til refleksion Inspireret af Moltke og Molly, 2011 Dilemmaer når lederen er facilitator o Du kan aldrig være en neutral person kan tilstræbe objektivitet! o Din blotte tilstedeværelse har betydning for dialogen o Du har magt dine ord har magt o Fokus på at træde fra og til på rette tid o Fællesskab og Inddragelse er kernen i facilitering o Du skal turde slippe kontrol dynamiske dialogprocesser bygger på frihed til refleksion, idéudvikling m.v. o Vilje/evne til at møde kritikpunkter med positiv nysgerrighed Fokuspunkter: o At være inddragende og entusiastisk o At forberede de gode spørgsmål o At ville fællesskabet lytte, være nærværende, lære og anvende o At vise vej for dialogen uden at kontrollere, styre o At have gennemtænkt processen uden at lukke for nye veje o At udvikle/vælge form/metode 6

7 Når lederfacilitering ikke er den rigtige løsning o Hvis der er ikke kan afsættes nok tid til dialogen o Hvis der allerede er nok information om emnet o Hvis løsningerne allerede er åbenlyse. er valgt o Hvis emnets løsning er et lukket must for dig så kan du kun manipulere og ikke facilitere! Vigtigt o Hvis du selv er en del af en konflikt. Medarbejderne vil have svært ved at opleve dig som en legitim facilitator, og det vil have en negativ effekt på processen lukke processen. Ligeværdighedsprincip kan være en udfordring for både leder og medarbejdere Medarbejderen kan på grund af den asymmetriske relation have svært ved at slippe billedet af lederen som ekspert og chef. For lederen kan det være svært at træde ud af ekspertrollen og forholde sig neutral. Det kan ses som et trin ned af rangstigen, som kan resultere i en frygt for, at medarbejderne mister respekt for lederen. 7

8 At kunne skelne mellem diskussion og dialog Diskussion - Formål At overbevise den anden Metode At finde fejl At forsvare sig At være den rigtige Ramme - Magtkamp Resultat - En får ret (vinder), en får uret (taber) - Vi er blevet mere ens Dialog- Formål At blive inspireret At forstå den anden Metode At lytte At forklare sig At være sig selv Ramme Gensidig læreproces Resultat Gensidig forståelse, to vindere - Vi rummer forskellene Tjek dit leder-ego - bevidsthed om dit mindset Den faciliterende leders mindset, kan beskrives med nøgleord som: Vi, samarbejde, inklusion, ejerskab, tillid, lytte, fælles grundlag mv. Står i modsætning til: Jeg/I, kontrol, magt, hierarki, eksklusion, én rigtig løsning mv. Kan du være objektiv? Som lederfacilitator skal du gøre op med dig selv, om du har lysten og evnen til at facilitere emner, hvor du selv er fagligt stærk. Faldgruber tænker du: Jamen, jeg ved jo godt hvad svaret skal være Resultatet er helt forkert, jeg må få lærerne i denne her retning i stedet. 8

9 Fordele ved lederfacilitering Når lederen opererer som facilitator, fortælles implicit til medarbejderne, at det de siger og tænker er interessant, hvilket kan styrke medarbejdernes forhold til lederen, deres arbejdsglæde, selvtillid og lyst til at bidrage. Alle samles om et fælles projekt, hvilket skaber entusiasme og ejerskabsfølelse hos de deltagende Facilitering af trivselsprocesser - et samarbejde I arbejdet med skolens arbejdsmiljø er det helt afgørende med fælles fodslaw Du kan ikke skabe trivsel alene! Dine sparringspartnere: AMR, TR, Ledergruppe, Bestyrelse Jeres kommunikationsarenaer: Arbejdsmiljøorganisationen, SU, MIO, ledermøder, bestyrelsesmøder etc. Platforme for fælles trivselskommunikation Personalemøder, Lærermøder, SFO-møder, Afdelingsmøder, Pædagogiske dage osv. Hvordan kan du være facilitator i/for samarbejdet? Hvordan kan du styrke/støtte AMR s arbejde hvordan kan I samarbejde? Hvem kan bedst facilitere hvilke processer? 9

10 T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Lederen som central figur i arbejdet med trivsel Relationskompetence Vi vil altid fortolke verden ud fra vores egen position og undre os over, at andre opfatter tingene på en anden måde. Og det er i denne undren over forskelligheden at udviklingens drivhjul sættes i gang. Det er vores forskellighed som gør forskellen, og det er forskellen, som tvinger os til at udveksle meninger og erfaringer om verden, hvorved det fælles tredje toner frem som andet og mere end en trivialitet. Citat: Andersen, Flemming 2010, s

11 Ledelse med hjertet Manualen er i dig selv! Scharmer gør os opmærksomme på vores pligt til at stille spørgsmål, hvis vi skal nå det sted, hvor vi uden at hænge fast i fortiden skaber fremtiden ud fra de muligheder, der åbner sig for os. Ledelseidag.dk nr. 3, marts Af journalist Kirsten Weiss Det personlige lederskab Ledere er nødt til at lære at lytte til deres intuition og deres omgivelser og ikke tro, at de selv har alle svarene. Ledere, der tror, de kan det hele, men ikke er i stand til at finde sig selv, er den nålestribede, når den nålestribede er værst. Derfor er det så væsentligt, at Otto Scharmer peger på det personlige lederskab, der netop ikke bygger på fortidens erfaringer, men på en dyb indsigt i sig selv og modet til at være det sted, hvor den rationelle tanke afløses af refleksion, kreativitet og nærmest en intuitiv fornemmelse af nye veje på landkortet. Ledelseidag.dk nr. 3, marts Af journalist Kirsten Weiss Interview med Lotte Darsø og Steen Hildebrandt 11

12 Forståelse for tanker og følelser - Det kognitive paradigme bag dagenes indhold Vores psykiske trivsel er resultatet af vores oplevelse, fortolkning og reaktion på begivenheder Vores adfærd og kommunikation er stærkt påvirket af vores indre dialog Den indre dialog er betydende i relationen En dialog der ikke ses af andre, men måske mærkes! Følelse, intuition og forforståelse Kognition: Det bevidste eller ubevidste aspekt ved adfærd og reaktioner, som består af perception, erkendelse, refleksion, erfaring, hukommelse, tænkning og indlæring. Kognitiv psykologi Vores konstruktive tanker sikrer, at vores adfærd er målrettet og meningsfuld, samt at vi handler hensigtsmæssigt. Tankerne er i deres mest intense form direkte knyttet ti vores sanser og følelser og udgør et lidenskabeligt grundlag for at gå efter det, vi har brug for. (Oestrich, I. H. og Johansen, F., 2005) 12

13 Kognitiv model Situation Tanker Krop Følelser Adfærd Din indre dialog og dine følelser er din psykiske klangbund Ved opmærksomhed på dine indre reaktioner, kan du bedre holde fast i din egenkontrol, dine værdier og din psykiske balance Indre og ydre dialog Den anden Jeg kommer med Emil, han kan ikke opføre sig ordentligt i timen. Tænker og føler Pokkers hvorfor kan de ikke selv klare deres elever Siger og gør Ja, men så tror jeg Emil og jeg skal have os en lille snak. Kom ind Emil Balance Du følger op med en dialog med læreren. Styrker hendes kompetencer. Jeg ved godt vi har talt om det her tidligere, men jeg synes altså stadig det er et problem. Typisk vi kører rundt i det samme igen og igen. Evige problemer Ja, men vi er simpelthen nødt til at gå videre i dagsordenen. Ser det som et tegn på behov læreren har. Vurderer hvad der skal skabes dialog om. Vender tilbage!! 13

14 Personlig ledelse og relationskompetence Personlig ledelse vil sige, at du er i stand til at mærke dig selv og kender egne svagheder og ressourcer og at du herved er i stand til at tage ansvar for dine følelser og den adfærd, som de skaber. Vilje og evne til at se på og udfordre egne vaner, holdninger, adfærd og værdier, når disse påvirker dit samvær med andre på en uhensigtsmæssig måde. Relationskompetence vil sige, at du indgår i relationer med god personlig ledelse og har forståelse for, hvordan dit bidrag og din adfærd påvirker relationen, positivt som negativt. Ved at kommunikere med udgangspunkt i, at kunne mærke dig selv og tage ansvar for de følelser andre vækker i dig og ved at sige til og fra på en måde, så andre kan mærke dig og have tillid til dig og det, du giver udtryk for. Herved skabes forudsætning for relationer/samarbejde i gensidig respekt og tillid, hvor der er grobund for inspiration og udfoldelse af ressourcer. 14