Arbejdsplads og seniorpolitik. værktøj2001. Hul på fremtiden. idéer og metoder i en aktiv seniorpolitik

Transkript

1 værktøj2001 Arbejdsplads og seniorpolitik Hul på fremtiden idéer og metoder i en aktiv seniorpolitik

2 Hul på fremtiden idéer og metoder i en aktiv seniorpolitik er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen er tænkt som et redskab for tillidsvalgte, ledere, samarbejds- og MED-udvalg samt medarbejdere i (amts)kommunale personaleafdelinger. Pjecen er et supplement til FOAs øvrige publikationer om emnet: Gang i seniorpolitikken, På frierfødder for seniorer, og Dagplejer også efter de 50. Politisk ansvarlig: Forbundsformand Poul Winckler Redaktion: Joanna Rønn Journalist Marianne Schjøtt Arestrup Illustrationer: Lise Arildskov Rasmussen Layout: Joe Anderson Tryk: FOAs trykkeri 1. oplag 3000 April 2001 FOAs pjecer downloades fra eller rekvireres gratis ved skriftlig henvendelse til: Forbundet af Offentligt Ansatte Lageret Staunings Plads København V Mail: potla001@foa.dk eller 2

3 Indhold: side Nødvendig seniorpolitik Hul på seniorpolitikken Seniorsamtalen sikrer fremtiden Udvikling hele livet Rammer for seniorordninger Økonomiske aspekter Arbejdsmiljø og seniorpolitik Bryd den onde cirkel politik for sygdom og ansættelse på særlige vilkår Barrierer er til for at nedbrydes Kommunal seniorkreativitet Ansvarsfordeling en tjekliste Mere information

4 Nødvendig seniorpolitik Der er brug for at diskutere seniorpolitik af mange grunde: En seniorpolitik er den bedste forebyggelse og garanti for faglig og personlig udvikling hele livet. En seniorpolitik er god planlægning på arbejdsmarkedet, hvis medarbejdere i alle aldre skal sikres et arbejdsmiljø og arbejdsvilkår, der ikke slider dem ned eller fører til udbrændthed. En seniorpolitik bliver stadigt mere presserende, hvis arbejdspladserne vil fastholde og udvikle den nødvendige arbejdskraft. FOA ønsker at sætte fokus på seniormedarbejderne, som den værdifulde arbejdskraft, de er. Men seniorpolitik kræver handling. Der skal tages konkrete initiativer, som kan fremme gode hensigter om bedre plads til seniorerne, på den enkelte arbejdsplads. Pjecen er tænkt som et redskab til at komme i gang med seniorpolitiske aktiviteter. Der er forslag til: Hvordan man tager hul på emnet. Hvordan en seniorpolitik skabes. Eksempler på handlemuligheder, indhold og struktur. Hvilke aftaler, der kan danne rammen om tiltagene. Økonomiske og arbejdsmiljøpolitiske overvejelser i forbindelse med seniorpolitik. 4

5 Seniorpolitik er med til at forebygge nedslidning og sygdom Til inspiration for det lokale arbejde er der desuden eksempler på, hvordan man konkret har udmøntet seniorpolitikken i de kommuner, som har deltaget i FOA s seniorprojekt i perioden Endelig er der bagest i pjecen en tjekliste for ansvarsfordelingen mellem de mange aktører, der skal spille sammen om at skabe en velfungerende seniorpolitik. 5

6 Hul på seniorpolitikken? Den første forudsætning for at skabe en velfungerende, fremadrettet og aktiv seniorpolitik er at få defineret, hvilke medarbejdergrupper, man taler om. Hvem? Medarbejdere fra 50 år og derover er målgruppen for seniorpolitikken. Men forskellige jobtyper og funktioner har betydning for, hvilke seniortiltag den enkelte ønsker og har behov for. Den eneste formelle aldersgrænse, der findes, er nedfældet i KTO s rammeaftale om seniorpolitik, der gør det muligt at aftale særlige vilkår vedrørende løn og pension for medarbejdere over 52 år med en vis anciennitet. Der er muligheder for at aftale lokale aldersgrænser i forhold til forskellige aktiviteter og tiltag. 6

7 Hvor mange? Når man går i gang med at fastlægge, hvad en seniorpolitik skal indeholde, skal man have et overblik over de ansattes alderssammensætning og forventede afgangsalder. Hvad og hvornår? En måde at skaffe sig dette overblik på er at se på, hvilke muligheder, man kunne sætte i værk og derefter diskutere eventuelle alderskriterier. Man kan lokalt f.eks. beslutte en model som nedenstående: 50 år: Målgruppe for seniorpolitikken 52: Mulighed for seniorordninger ifølge KTO-aftalen Fra 50-55: Seniorsamtaler: Medarbejderudviklingssamtalerne udvides med et seniorperspektiv 54 år: x antal seniordage år: Mulighed for nedsat arbejdstid Hel eller delvis lønkompensation Fuld pensionsindbetaling 58 år: Kursus om den 3. alder. Inddrag seniormedarbejderne og de tillidsvalgte Inddragelse af de mennesker, det handler om, er selvfølgelig en forudsætning for en seniorpolitisk succes. Det skal afklares evt. ved hjælp af spørgeskemaer hvilke ønsker og behov, arbejdspladsens seniormedarbejdere har. Disse skal herefter tænkes ind sammen med den øvrige personalegruppes ønsker og behov, og eventuelle barrierer skal klarlægges og diskuteres. Spørgskemaet kan hentes på FOA s hjemmeside eller ved henvendelse til forbundet. 7

8 Tænketank En seniorpolitik skabes ikke i en håndevending. Det er en proces, som kan tage lang tid, og dens substans er bestemt af en lang række lokale forhold samt af medarbejdernes forskellige jobfunktioner. Grundlaget for en anvendelig og holdbar politik er, at den bliver til i dialog med alle involverede. Derfor er forarbejdet det halve arbejde. En tænketank kan være et godt forum for fordomsfrit at tage hul på diskussionen om, hvordan en seniorpolitik skal se ud på jeres arbejdsplads. Her kan visioner, ideer, ønsker og behov få fri udfoldelse. I tænketanken kan man f.eks. diskutere ændringer i arbejdstid og jobbets organisering og man kan kreativt arbejde med nytænkning og aktiviteter, der går ud over de traditionelle rammer. Fra teori til virkelighed Tænketankens resultater kan udmøntes i forsøgsordninger, projekter, temadage eller fyraftensmøder, hvor de øvrige medarbejdere inddrages i debatten. På denne måde får samarbejdsudvalget råstof at arbejde videre med og kan på denne baggrund formulere handlingsplaner og sætte gang i forskellige aktiviteter. Forslag til diskussionsemner Hvordan får vi hul på seniorpolitikken? Hvordan ser alderssammensætningen ud på vores arbejdsplads? Hvilke aldersgrænser taler vi om? Hvilke barrierer og muligheder er der? Hvilke aktiviteter kan arbejdspladsen tilbyde? 8

9 FOA anbefaler At der sættes ressourcer af til at diskutere og udmønte konkrete senioraktiviteter. At seniorpolitikken udvikles i dialog mellem ledere, medarbejdere og tillidsvalgte. At der opstilles konkrete mål og handlestrategier for den lokale indsats. At der igangsættes aktiviteter, som løbende evalueres. At seniorpolitikken evalueres og drøftes en gang om året i samarbejdsudvalget/ MED-udvalget. At der skabes politisk forståelse for seniorpolitikkens nødvendighed. Det grundige forarbejde er det halve arbejde 9

10 Seniorsamtalen sikrer fremtiden Forarbejdet for seniorpolitikken er det halve arbejde. Det gælder også, når man vender blikket mod den enkelte medarbejder. Mange mennesker begår den fejl hele tiden at udskyde at tage stilling til, hvordan fremtidens arbejdsliv skal forme sig. Men en dag bliver man indhentet af tiden, og den står pludselig og banker på. På det tidspunkt er det ofte langt sværere at føre idéer og muligheder ud i livet. Seniorsamtalen kan være et godt redskab til såvel personlig afklaring som planlægning af fremtiden. Man bør aftale, hvornår seniorsamtalen skal introduceres som en del af den almindelige medarbejderudviklingssamtale. Men 50 års alderen er det tidspunkt, hvor man normalt skal begynde at tænke på, hvordan den sidste tredjedel af arbejdslivet skal se ud: Skal den enkelte medarbejder have et stigende ansvar, nye arbejdsopgaver, skal jobbet omorganiseres, er der relevante uddannelses- og kursustilbud, man skal sigte imod for at opnå den ønskede udvikling og for at holde sine kvalifikationer ajour etc. Planerne skal løbende korrigeres, fordi forudsætningerne for menneskelivet forandrer sig, og der er forskel på, om man er helt grøn på seniorområdet, eller man befinder sig på tærsklen til pensionsalderen, hvor en aftrapning i forhold til arbejdspladsen vil være det naturlige omdrejningspunkt for samtalen. Det brede sigte og det visionære perspektiv er de hovedegenskaber, der bør karakterisere overvejelserne og kendetegne seniorsamtalen. 10

11 På FOA s hjemmeside er der et forslag til, hvordan en seniorsamtale kan struktureres på forskellige alderstrin, og hvilke elementer en samtale kan indeholde Seniorsamtale er vejen til afklaring Forslag til diskussionsemner Hvordan bliver seniorsamtalen en naturlig del af medarbejderudviklingssamtalen? Hvornår skal den første seniorsamtale foregå? Hvilke konkrete spørgsmål kan være relevante at drøfte på forskellige alderstrin? FOA anbefaler At medarbejderne tilbydes seniorsamtale som led i karriereplanlægning og medarbejderudviklingssamtale fra 50 års alderen. At seniorsamtalen herefter følges op med konkrete tiltag, der justeres med ca. 2-3 års mellemrum. 11

12 Udvikling hele livet Seniorpolitik handler primært om personlig og faglig udvikling til gavn for både den enkelte og arbejdspladsen. Medarbejdere, der dygtiggør sig hele arbejdslivet, er generelt motiverede, tilfredse og engagerede medarbejdere, der også har større lyst til at forblive på arbejdsmarkedet, fordi de føler sig kvalificerede og eftertragtede. Medarbejdere med et højt selvværd er for arbejdsgiveren ensbetydende med en høj produktivitet af god kvalitet. Fælles ansvar Udvikling, dygtiggørelse og uddannelse er et ansvar for både medarbejdere og ledelse. Ledelsen skal have visioner, holdninger og stille ressourcer til rådighed for udvikling af medarbejderstaben hele livet. Den enkelte medarbejder skal forholde sig aktivt til sine egne ønsker og behov hele livet. 12

13 En seniormedarbejder på 50 år har i gennemsnit år tilbage på arbejdsmarkedet år, der bl.a. skal bruges på uddannelse og udvikling. En uddannelsesplan er et nødvendigt redskab, hvis der skal skabes overblik, sammenhæng og målrettethed i aktiviteterne. Individuelle tilbud Selvfølgelig er der forskel på de tilbud, man har brug for, når man er ny på arbejdsmarkedet, og de behov, man får, når man har været aktiv i mange år. Men det er en udbredt myte, at man bliver dårligere til at udvikle sig, fordi man bliver ældre. Tværtimod kan seniormedarbejderen på mange måder have bedre forudsætninger for at sætte sig ind i og fordybe sig i ny viden. Modne medarbejdere har erfaringer at rumme den nye lærdom i, er ude over travlheden med familie og småbørn og kender generelt sig selv, sine muligheder, potentialer og begrænsinger bedre, end da de var yngre. 13

14 Aktiviteter og uddannelsestilbud skal selvfølgelig altid tilpasses den enkeltes forudsætninger. Det gælder i alle aldersgrupper, og der kan være specielle områder, hvor dette er særligt vigtigt, når man er oppe i årene. F.eks. kan modne mennesker, der ikke er vokset op ved en computerskærm, have brug for andre former for IT-kurser end yngre medarbejdere. Og det er generelt en fordel at sammensætte kursushold ud fra deltagernes fælles forudsætninger. Forskellige muligheder Uddannelse og kvalificering kan foregå på og uden for arbejdspladsen. På arbejdspladsen kan mulighederne være: Sidemandsoplæring Jobrotation Jobbytte Kollegial sparring Supervision. Også deltagelse i projektarbejde, forsøgs- og udviklingsarbejde samt arbejde i teamsammenhænge er med til at kvalificere og udvikle medarbejdere på alle alderstrin. At få rum til at påtage sig opgaver og tage imod udfordringer f.eks. den udfordring det er at skabe en velfungerende seniorpolitik, eller oplære nye medarbejdere er udviklende såvel fagligt som personligt. Uden for arbejdspladsen kan man trække på forskellige uddannelsessystemer og -tilbud: Arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU) Andre uddannelsesinstitutioner Pensionskassen Pen-Sam, der har etableret kurser for medlemmer over 58 år med emner som: Livskvalitet, aktiviteter og økonomi i den tredje alder. 14

15 Personlig og faglig udvikling er seniorpolitikkens byggesten Forslag til diskussionsemner Hvilke uddannelses- og udviklingsaktiviteter har seniormedarbejderne brug for? Hvordan kan behovene tilgodeses? Hvilke forudsætninger har seniormedarbejderne for videre udvikling og uddannelse? Hvordan planlægges aktiviteterne som led i arbejdspladsens samlede uddannelsesplanlægning? FOA anbefaler At tænke seniorpolitik ind i uddannelse og uddannelse ind i seniorpolitikken. At arbejde med holdninger og motivation, så både medarbejderne og arbejdsgiverne erkender værdien af løbende uddannelse af seniormedarbejderne. At der udarbejdes en personlig uddannelsesplan for seniormedarbejderen. At der samarbejdes med lokale uddannelsesinstitutioner om at etablere relevante aktiviteter. 15

16 Rammer for seniorordninger Seniorpolitik kan skabes af mange forskellige ingredienser. Mulighederne for at tilføre arbejdslivet større fleksibilitet ligger i arbejdets indhold, arbejdstider og belastninger i arbejdet. Arbejdstempoet spiller en stigende rolle med alderen. En vigtig vinkel på seniorpolitikken er, at den skal skabe plads for, at modne medarbejdere får tid til at udføre deres arbejde, så de selv er tilfredse med indsatsen. Det er gavnligt både for den enkeltes helbred og velbefindende og for effekten af arbejdsindsatsen. Nye rammer kan f.eks. skabes af Jobrotation Jobbytte Særlige stillinger forbeholdt seniormedarbejderne Overgang til en anden stilling eller justeringer af arbejdets indhold og organisering Ændring af arbejdstid mødetider, vagter, nedsættelse af arbejdstiden Indførelse af seniorfridage. Der kan være flere formål med jobændringerne At udnytte viden, erfaring og faglig kompetence f.eks i specialfunktioner, oplæring af nye medarbejdere etc. At give seniormedarbejderne flere udfordringer mere selvbestemmelse og dermed motivere den modne medarbejder til at blive længere på arbejdsmarkedet. At give mere henholdsvis mindre ansvar. At mindske det psykiske arbejdspres eller de fysiske belastninger og dermed langsigtet forebygge nedslidning og udbrændthed. 16

17 Jobændringer stiller altid nye krav til arbejdspladsen. Og man skal være sig bevidst, at specielle ordninger og nedsat arbejdstid kan have konsekvenser ikke kun for den enkelte, men også for de øvrige medarbejdere samt for hele arbejdsopgavens udførelse. Det er derfor vigtigt at vurdere Hvordan vil nedsat arbejdstid eller ændring af arbejdsopgaverne påvirke normeringen? Hvilken betydning får ændringerne for jobbets udførelse i forhold til brugere, kolleger og ledelse? Seniorordninger stiller nye krav til alle Økonomiske aspekter For arbejdsmarkedets seniormedarbejdere er der forskellige muligheder for at aftale lønkompensation ved jobændringer eller nedsættelse af arbejdstiden. Lønkompensation i forbindelse med seniorpolitik finansieres ved anvendelse af de midler, der er afsat til ny løn. Kvalifikations- og funktionsløn kan anvendes ved aftaler, der ligger ud over rammeaftalen. Med mindre der er indgået forhåndsaftaler, indgås senioraftalen mellem den enkelte medarbejders faglige organisation og arbejdsgiveren. 17

18 Rammeaftalen om seniorpolitik Rammeaftalens seniorordninger er et meget fleksibelt redskab i skabelse af en seniorpolitik. Rammeaftalen gør det muligt at aftale særlige vilkår vedrørende løn og pension for medarbejdere over 52 år med en vis anciennitet. I aftalen er følgende bl.a. understreget: Som led i bestræbelserne på at fastholde ældre medarbejdere, er parterne enige om, at ansatte på 60 år og derover, der har til hensigt at gå på pension/efterløn, i stedet tilbydes nedsættelse af arbejdstiden med opretholdelse af fuld pension, hvis forholdene på tjenestestedet m.v. tillader det. Rammeaftalen er en rettesnor, der bl.a. giver mulighed for at aftale seniorordninger, der indeholder: Nedsat arbejdstid Overgang til anden og lavere lønnet stilling Hel eller delvis kompensation for løn eller pensionsforringelse. Rammeaftalens fratrædelsesordning kan også bruges i kombination med seniorordninger og indebærer: En økonomisk godtgørelse ved fratræden En forbedring af pensionsvilkårene Tjenestefrihed med sædvanlig løn. Lokale aftaler På baggrund af rammeaftalen kan der indgås aftaler lokalt både for Enkeltpersoner Grupper af FOA-medarbejdere Arbejdsområder Arbejdspladser. 18

19 Falder seniorordningen ikke ind under rammeaftalen, kan man stadig arbejde med ordninger, hvor der gives hel eller delvis lønkompensation via midler til ny løn. Kvalifikations- og funktionsløn skal afspejle seniormedarbejderens særlige erfaring, kompetence eller opgavevaretagelse. Den ideelle aftale er naturligvis fuld kompensation for nedgang i løn samt uændret pensionsindbetaling ved ændrede arbejdsforhold på grund af seniorpolitik. Og jo lavere løn, jo større er også behovet for fuld lønkompensation. Men da det ideelle ikke altid er det mulige, er det en god idé at opstille forudsætninger for, hvornår der skal udbetales hel eller delvis lønkompensation og pensionsopfyldning ved ændrede arbejdsforhold. Man kan aftale konkrete aldersgrænser og procentsatser. OBS! Ved indgåelse af aftaler skal eventuelle konsekvenser for f.eks. efterlønnen og pensionen altid undersøges, og den enkelte medarbejder skal rådgives konkret i a-kassen og pensionskassen. Rammeaftalen om seniorpolitik kan hentes på KTO s hjemmeside Ansøgningsskema til brug for seniorordning og aftaleskema kan hentes på FOA s hjemmeside Forslag til diskussionsemner Hvilke jobændringer kan gennemføres på vores arbejdsplads? Hvilke former for fleksible arbejdstider er mulige? Hvordan sikres økonomien bag seniorordningerne? Hvilke betingelser skal opstilles for at yde hel eller delvis lønkompensation og fuld pensionsindbetaling ved nedsat arbejdstid? 19

20 Brug aftalernes hensigter skab en levedygtig seniorpolitik FOA anbefaler At KTO s rammeaftale om seniorpolitik omsættes til seniorpolitiske handlinger lokalt. At FOA lokalt forhandler midler målrettet seniorpolitiske aktiviteter. At FOA lokalt forhandler kriterier for at opnå forskellige seniorordninger. At muligheder for tildeling af funktions- og kvalifikationsløn til seniormedarbejderne undersøges systematisk. At FOA s afdelinger indgår samarbejde med andre organisationer i lokalområdet. 20

21 Arbejdsmiljø og seniorpolitik Seniorpolitik og arbejdsmiljøindsats hænger uløseligt sammen. En velfungerende seniorpolitik er den bedste forebyggelse af nedslidning og udbrændthed. Et velfungerende arbejdsmiljø er den bedste grobund for senior- og andre personalepolitiske tiltag. En stor del af FOA s medlemmer forlader arbejdsmarkedet ved 60-års alderen og nogle endda før, fordi helbredet ikke kan klare de stigende fysiske og psykiske krav, der stilles til ansatte i den offentlige sektor. Men samtidig med at kravene øges, vokser også ønsket om at fastholde arbejdskraften længere for at kunne vedblive med at leve op til det serviceniveau, befolkningen kræver. En dynamisk og fremadrettet arbejdsmiljøpolitik er det redskab, der kan skabe overensstemmelse mellem krav og kapacitet. Arbejdspladsvurderinger En måde at finde ud af, om der er denne balance i regnskabet mellem medarbejdernes kapacitet og de krav, jobbet stiller til dem hver dag, er at foretage en arbejdspladsvurdering (APV). Med en APV, som gennemføres af sikkerhedsorganisationen, kan man Gøre belastninger synlige Opstille handlingsplaner for ændringer og tilpasning af arbejdsopgaver Følge op på igangsatte initiativer. 21

22 APV er en vigtig synliggørelse af hverdagens krav og medarbejdernes behov. I denne vurdering må man naturligt være specielt opmærksomme på arbejdspladsens seniormedarbejdere, der efter et langt liv på arbejdsmarkedet kan have særlige behov for individuelle hensyn. Dialog og samarbejde med ledelsen om arbejdets organisering, tilrettelæggelse og arbejdsmiljøforhold er et væsentligt element, ligesom styrkelse af samarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten og tillidsrepræsentanten øger indflydelsen. Bedriftssundhedstjenesten (BST) er rådgivende og hjælper med at udvikle metoder til at gennemføre APV. Brug BST som en aktiv medspiller i udformningen af de arbejdsmiljømæssige aspekter af en seniorpolitik. Forslag til diskussionsemner Hvordan kan man forebygge nedslidning? Er seniormedarbejderne udsat for særlige arbejdsmiljøbelastninger på arbejdspladsen? Hvordan kan belastningerne afhjælpes? Er der brug for særlige hjælpemidler, kurser eller andre initiativer? Arbejdsmiljø og seniorpolitik to sider af samme sag FOA anbefaler At der tages særlige arbejdsmiljømæssige initiativer for at undgå nedslidning og udstødning af seniormedarbejdere fra arbejdsmarkedet. At samarbejdet mellem tillidsvalgte og sikkerhedsrepræsentanter styrkes. At man i forbindelse med APV synliggør arbejdsbelastninger og udarbejder handlingsplaner for ændringer, der har særligt fokus på seniormedarbejdernes behov. At man igangsætter konkrete initiativer og aftaler opfølgning. At der søges sagkyndig bistand hos Bedriftssundhedstjenesten. 22

23 Bryd den onde cirkel politik for sygdom og ansættelse på særlige vilkår For den modne medarbejder stiger risikoen for sygdom og dermed også for tidlig tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Denne onde cirkel er hverken i den enkelte medarbejders, i arbejdsgivernes eller samfundets interesse. Man skal ikke blive syg af sit arbejde sygdom skal forebygges og der er mange veje at gå: Et godt arbejdsmiljø forebygger nedslidning og sygdom i alle aldersgrupper. En offensiv seniorpolitik er den bedste forebyggelse. En aktiv sydomspolitik kan forhindre, at en sygdomsramt medarbejder glider ud af arbejdsmarkedet. En aktiv sygdomspolitik På mange arbejdspladser er der aftalt en sygdomspolitik. Den kan f.eks. indebære: At der tidligt tages fat i årsagerne til fraværet. At der er aftaler om, hvem der kontakter den sygemeldte og hvornår det kan f.eks. være lederen eller sikkerhedsrepræsentanten. At henvendelsen følges op med handling eventuelt en rundbordssamtale med deltagelse af den sygemeldte, leder og sikkerhedsrepræsentant, hvor det afklares: Hvad årsagen til fraværet er? Om arbejdspladsen kan forebygge fremtidigt fravær? Om en omplacering eller lignende kan afhjælpe generne, der medførte fraværet? Om der skal andre ændringer til? 23

24 Læs mere I FOA s pjece: Med på vognen, pjecen kan hentes på FOA s hjemmeside Permanent nedsat arbejdsevne Er der tale om permanent nedsættelse af arbejdsevnen, er der andre muligheder, der kan tages i anvendelse for at forhindre, at en medarbejder for tidligt forlader arbejdsmarkedet. Der kan f.eks. være tilbud om: Arbejdsprøvning, revalidering m.v. Aftalebaserede job på særlige vilkår Fleksjob Skånejob. Forslag til diskussionsemner Hvordan forholder vi os på vores arbejdsplads til sygdom? Har vores arbejdsplads en sygdomspolitik hvordan virker den skal den justeres? Hvordan er sygefraværsmønstret på vores arbejdsplads, er der et problem? Er seniormedarbejderne særligt udsatte? Engagement forebygger udstødning fra arbejdsmarkedet FOA anbefaler En aktiv indsats for at skabe et rummeligt arbejdsmarked, hvor alle muligheder bringes i anvendelse for at undgå udstødning og for at fastholde ældre medarbejdere med en ændret arbejdsevne. At den tillidsvalgte eller sikkerhedsrepræsentanten inddrages ved sygdomsopfølgning. At en repræsentant fra FOA inddrages ved forhandlinger om job på særlige vilkår. At medlemmer rådgives konkret om konsekvenser af overgang til job på særlige vilkår i forhold til a-kasse rettigheder, efterløn i a-kasse og pension i Pen-Sam. 24

25 Barrierer er til for at nedbrydes At seniorpolitik ikke som personalepolitik på mange andre områder allerede er en helt naturlig indarbejdet ingrediens i arbejdslivet har forskellige årsager. Mange både arbejdsgivere og medarbejdere har den opfattelse, at seniorpolitik kun er afviklingspolitik. Det er den ikke! Seniorpolitik er i lige så høj grad udviklings- og uddannelsespolitik, en aktiv planlægning for udvikling resten af livet samt en vej til at fastholde de medarbejdere, som samfundet ikke kan undvære. 25

26 Seniorpolitik er udtryk for optimal anvendelse af den enkeltes ressourcer og sikring af den enkeltes livskvalitet både mens medarbejderne tager aktiv del i arbejdsmarkedet og når de forlader det. Nedenfor nævnes nogle af de mere eller mindre synlige barrierer, man skal være opmærksom på, når man udarbejder en seniorpolitik: Vaner og arbejdspladskultur er elementer, der altid er svære at ændre. Arbejdstider og vagtordninger kan være så indgroede, at det er svært at se alternativer også selvom ændringer vil være til gavn for medarbejderne. Derfor er forarbejdet og medinddragelsen meget vigtig. En grundig debat om konsekvenser af en seniorpolitik for den enkelte, kollegerne og arbejdspladsen som helhed er forudsætningen for en vellykket seniorpolitik. Dårlige erfaringer og negative forventninger kan være en alvorlig bremse for en seniorpolitik. Derfor er det vigtigt, at de projekter og tiltag, der søsættes, er seriøst funderede, at de følges op og revideres om nødvendigt. Forberedelse af alle involverede på alle niveauer er omdrejningspunktet for medansvar i udformningen af en seniorpolitik. Interessekonflikter kan blokere for en aktiv seniorpolitik, men kun hvis seniorpolitikken udformes på bekostning af andre medarbejdergrupper. Omvendt har alle medarbejdere interesse i, at der på arbejdspladsen er plads til at tage hensyn til enkelte medarbejdere eller grupper. Seniormedarbejdere, småbørnsforældre eller kolleger, der af andre grunde i en periode har behov for ekstraordinær aflastning, kan have fælles interesser. En god investering? Umiddelbart kan man tænke, at en seniorpolitik vil koste ressourcer, der i så fald skal tages fra andre medarbejdere, eller som for arbejdsgiveren vil betyde en ekstraordinær udgift. Mange gode tanker strander på frygt for de økonomiske konsekvenser. 26

27 Men faktisk koster de fleste aktiviteter i en seniorpolitik ikke kroner, men snarere omtanke, engagement og lyst til at tænke langsigtet og kreativt. Det koster således ikke noget at Give medindflydelse på arbejdstilrettelæggelse Skaffe fleksibilitet i arbejdstid og jobindhold Give mulighed for jobudvikling og jobrotation Være på forkant og afholde seniorsamtaler. Det betaler sig Kompensation for nedsat arbejdstid og fuld pensionsindbetaling, arbejdsmiljøtiltag og uddannelsestilbud er til gengæld aktiviteter, der er afhængige af kroner og ører eller rettere omfordeling af allerede eksisterende midler på grundlag af langsigtet planlægning. For de udgifter, der umiddelbart kan være forbundet med de nævnte redskaber, tjenes hjem igen i form af: Mindre nedslidning Mindre sygefravær Færre udgifter til nyansættelse og oplæring Bedre muligheder for planlægning Fastholdelse af den kvalificerede erfarne arbejdskraft. Så uanset om midlerne kommer fra de fælles lønkroner ny løn eller det koster arbejdsgiveren en ekstra investering er det under alle omstændigheder midler, der investeres og kommer ind igen i form af tilfredse medarbejdere og en bedre service i forhold til borgerne. Forslag til diskussionsemner Hvilke barrierer oplever vi på vores arbejdsplads? Hvordan kan vi overvinde de nævnte barrierer? Hvordan gør vi det klart og tydeligt, at investering i seniorpolitik betaler sig? 27

28 Ting ta r tid især at ændre vaner og rutiner FOA anbefaler At barrierer kortlægges, og der findes løsninger, der tilgodeser både seniormedarbejderne, arbejdspladsen og brugerne. At der fokuseres på seniorpolitikken som forebyggelse af nedslidning, arbejdsskader og førtidspensionering et langsigtet redskab til glæde for alle. 28

29 Kommunal seniorkreativitet Fra 1998 til 2000 har FOA sammen med en række kommuner og med ekstern konsulentbistand fra Senior Consult arbejdet med at udvikle seniorpolitikker og afprøvet forskellige konkrete aktiviteter. FOA s pjecer er et resultat af de erfaringer, vi har fået i projektsamarbejdet, der blev støttet med kr. fra Arbejdsministeriets seniorpulje. Tænk kreativt gå ud over de traditionelle rammer Som inspiration og led i projektet har FOA gennemført en række aktiviteter for kommunerne, bl.a. Opstartsseminar Undersøgelser af seniormedarbejdernes ønsker og behov Fælles idéudviklingsseminar Erfaringsudvekslingsseminar Ydet konsulentstøtte til den lokale udviklingsproces efter behov. De enkelte kommuner har haft deres egen styregruppe og arbejdsgrupper med deltagelse af lokale FOA repræsentanter. Kommunerne har i forskelligt omfang benyttet sig af hele viften af redskaber, som er nævnt i denne pjece. Senioraktiviteterne er tilpasset lokale forhold, og nogle tiltag har fået effekt ikke kun for seniormedarbejderne men for samtlige medarbejdere. Til inspiration kan du i dette kapitel læse om nogle af de initiativer, de seks projektkommuner har taget. Initiativerne er ikke facitlister. Processen fortsætter i de omtalte kommuner. 29

30 Vil du vide mere om de enkelte initiativer, er du velkommen til at kontakte de lokale FOA-afdelinger, der kan henvise til kontaktpersoner på de enkelte arbejdspladser. Der er udarbejdet en evalueringsrapport, som beskriver de centrale og lokale aktiviteter. Rapporten findes på FOA s hjemmeside: Har du brug for mere information om de enkelte projekter finder du en telefonliste bagest i pjecen. Allerød Kommunes dagpleje En tænketank bestående af otte dagplejere holder kvartalsvis møder med deltagelse af leder og souschef. Her udveksles gode idéer og forslag til uformelle ordninger, der kan lette arbejdet for de ældre og nedslidte dagplejere. Seniorsamtaler med alle dagplejere over 50 år. Seniorfridage, hvor børnene sendes i gæstepleje, kan benyttes en gang i kvartalet af dagplejere over 50 år. Forsøg med heldagslegestue er afprøvet. Her kan seniormedarbejderne aflastes gennem fordeling af ansvaret, få tid til ro og fordybelse eller mulighed for at gå fra et par timer. Ergonomihold med en fysioterapeut afholdes en gang om ugen i vinterhalvåret. Holdet får økonomisk støtte fra dagplejens budget. Birkerød Kommunes dagpleje Kvalifikationsløn op til løntrin 18 er givet til nogle seniormedarbejdere med særlig erfaring. Funktionstillæg på i grundbeløb (pr ) til daglejere, hvis hjem er udpeget som superallergihjem. Pasning af tre børn og løn for fire er en mulighed, der er åbnet for dagplejere over 55 år. Birkerød kommune har en generel seniorpolitik. 30

31 Holbæk Kommunes hjemmepleje Personaleafdelingen fungerer som tovholder og metodekonsulenter. De hjælper med at få gang i lokale arbejdsgrupper, laver spørgeskemaundersøgelser og holder fast i erfaringsudvekslingen. Temadag som start på projekt seniorpolitik, hvor der blev arbejdet med 20 seniorpolitiske temaer og rammer. Spørgeskemaundersøgelser med forskelligt fokus er gennemført i alle områder. Tre nyhedsbreve om projektet er udsendt til lokalområderne. Mediedækning af projektet gennem interviews i og artikler til lokale aviser. Forskellige seniorpolitiske idéer afprøves p.t.: En eller to egenomsorgsdage for medarbejdere over 55 år. Tilbud om fire timers individuel rådgivning til medarbejdere over 55 år: Hvordan bruges kroppen bedst til udførelse af opgaver? Seniorsamtaler som en integreret del af medarbejderudviklingssamtalerne fra det fyldte 50. år. Formålet er primært at motivere til fortsat at deltage i uddannelse og kurser. Seniorpolitik som et emne i ansættelsessamtalen. Nedsat arbejdstid uden lønkompensation men med fuld pensionsindbetaling. Løgumkloster Kommunes hjemmepleje og aktivitetscenter Fyraftensmøder for seniormedarbejdere over 50 år, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, topledelse, mellemledere og medarbejdere fra personaleafdelingen. Orientering om projektet og erfaringerne til borgmestre, kommunaldirektører, arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer fra omegnens kommuner. FOA Tønder har sat seniorpolitik på dagsordenen på møder med tillidsvalgte. 31

32 Kommunen har en generel seniorpolitik og individuelle seniorordninger som f.eks.: Ændrede arbejdsopgaver og arbejdstid: En senior har p.g.a. helbredsproblemer fået en personlig ordning, hvor hun har tilsyn, snak og indkøb for kommunens ældre som sit arbejdsområde. Nedsat arbejdstid uden lønkompensation, men med pensionsindbetaling i forhold til den hidtidige løn. Individuelt tilpasset arbejde: En senior har fået en skriftlig aftale om, at arbejdet bliver tilpasset til det, hun kan klare. Hun fungerer som ekstra ressourceperson i demensafsnit. Fleksjob med løn for 33 timer for arbejde i 23 timer: Senior, der er syg på grund af dårlig hofte, er ansat som ekstra person i kommunens dagcenter. Valby bydels dagpleje og daginstitutioner En generel seniorpolitik er vedtaget i MED-udvalget og indebærer bl.a.: Overordnet målsætning for seniorpolitikken. Spørgsmål om seniorkarrieren tages op ved medarbejderens fyldte 55. år eller efter aftale. Årligt seniorkursus tilbydes medarbejdere over 52 år med henblik på planlægning af job og privatliv i seniorårene. Behovet for efteruddannelse til seniormedarbejderne vurderes i uddannelsesudvalget under hovedsamarbejdsudvalget. Kortlægning via arbejdspladsvurdering (APV) sikrer, at sikkerhedsudvalget og den daglige sikkerhedsleder i samarbejde med Bedriftssundhedstjenesten (BST) er opmærksom på eventuelle arbejdsmiljømæssige problemstillinger i forhold til seniormedarbejderne. Øget opmærksomhed på jobområder, der kan indebære nedslidning, og hvor det i forhold til den enkelte medarbejder vil være relevant at drøfte overgang til andet eller mindre belastende arbejde, nedsat arbejdstid, pensionsdækning samt en tidligere tilbagetrækningsalder. Legestuegruppe som tænketank: Sammen med LFS har der i forbindelse med en legestuegruppe været drøftet seniorpolitiske forslag. 32

33 Debat: En generel, systematisk, kvalificeret debat om nedslidning af seniormedarbejdere. Kursusforløb for 14 dagplejere i alderen år. Kursets formål var at planlægge seniorkarrieren for den enkelte dagplejer. Vissenbjerg kommunes hjemmepleje og dagpleje Seniorordninger for årige med mindst 15 års anciennitet i amt eller kommune heraf minimum fem år i Vissenbjerg Kommune. Arbejdstiden nedsættes til mellem 37 og 30 timer ugentligt. Pulje til lønkompensation, der nedtrappes over en 5-årig periode: 1. År: 50% kompensation 2. År: 40% kompensation 3. År: 30% kompensation 4. År 20% kompensation 5. År: 10% kompensation. Pensionsopretholdelse indebærer, at Vissenbjerg Kommune supplerer til fortsat fuld pensionsindbetaling. Ældreområdet: Nedsat antal af eller hel fritagelse for weekendvagter. Ældreområdet: Enkelte stillinger forbeholdt seniormedarbejdere. Dagplejen: Tre børn betaling for fire. Dagplejen: Ingen gæstebørn til seniormedarbejdere. Seniorpolitik og uddannelse To timer fri hver uge til selvvalgt kursus. Kurser for seniormedarbejdere i personlig udvikling frem til 3. alder. De erfarnes klub består af ansatte over 50 år, der mødes om fastlagt emne efter ønske. Kommunal seniorkreativitet en god investering 33

34 Ansvarsfordeling en tjekliste Det er de mange gode kræfter, der skal samarbejde for at skabe en seniorpolitik, der er bæredygtig og fremadrettet. Ansvaret for, at opgaven lykkes, ligger på mange niveauer: Den enkelte, de tillidsvalgte, ledelsen, arbejdsgiveren og organisationerne skal hver især bidrage til samspillet. Her følger en tjekliste til inspiration for diskussion af ansvarsfordeling: Medarbejdernes ansvar Udsæt ikke dine overvejelser for fremtiden Tag initiativ kontakt din leder og tillidsrepræsentant Giv udtryk for dine ønsker og behov Indgå i arbejdsgrupper og vær med til at beskrive og begrunde forslag Vær realistisk. 34

35 Tillidsrepræsentantens ansvar Sæt seniorpolitik på dagsordenen i samarbejdsudvalget/med-udvalget Bed om en årlig drøftelse af seniorpolitikken i SU/MED-udvalget, en drøftelse hvor der sættes mål og gøres status Rejs spørgsmålet over for ledelsen Husk seniorperspektivet, når du taler med modne kolleger Kom med idéer, tag initiativ til og indgå i arbejdsgrupper Efterlys medarbejdernes ønsker Pres på for at få konkret indhold i seniorpolitikken. Sikkerhedsrepræsentantens ansvar Tag seniorrettede arbejdsmiljøinitiativer op i sikkerhedsudvalget Indgå i dialog med lederen om arbejdsmiljø-forbedringer Tænk på instruktion og oplæring hensigtsmæssige arbejdsstillinger, brug af hjælpemidler etc. Vær opmærksom på erfaringer fra f.eks. Bedriftssundhedstjenesten (BST) Indtænk seniorpolitik i Arbejdspladsvurderinger (APV). Ledelsens ansvar Tag seniorspørgsmålet ind i medarbejderudviklingssamtalen Tænk langsigtet sæt mål for perioder af 3 5 år Vær opmærksom på seniormedarbejderens særlige ressourcer og kompetence Orienter om muligheden for en seniorstilling og andre seniorpolitiske tiltag Læg op til dialog om holdninger både i det daglige og ved personalemøder Vær medvirkende til, at der skabes plads til forskellighed og rum til alle aldersgrupper på arbejdsstedet Tag initiativ til at oprette seniorstillinger Vær åben overfor kreative idéer til nye arbejdsmetoder, som kan forbedre seniormedarbejdernes arbejdsforhold. 35

36 Arbejdsgiverens ansvar Indføj seniorpolitik i personalepolitikken Tag seniorpolitikken op til årlig drøftelse i SU og MED-udvalg. Diskuter status, mål og nye indsatsområder Budgettér med midler, der er målrettet seniorpolitiske aktiviteter Aftal i dialog med medarbejdere og tillidsvalgte forskellige seniorpolitiske initiativer Følg op på, hvordan kommunens overordnede seniorpolitik udmøntes på de enkelte arbejdspladser. Personaleafdelingens ansvar Udarbejd mål og rammer for den overordnede seniorpolitik Udarbejd retningslinier for seniorpolitikken Kom med idéer til, hvordan arbejdet med implementering kan gribes an Vær sparringspartnere for områderne Følg op på seniorpolitiske mål og aktiviteter. Sammen gør vi en forskel Den lokale FOA afdelings ansvar Tag systematisk seniorpolitikken med ind ved forhandling om ny løn Forhandl med arbejdsgiverne om at sætte midler af til seniorpolitiske aktiviteter Indgå seniorpolitiske aftaler for grupper af medarbejdere Indgå individuelle aftaler om seniorordninger Medvirk til at konkretisere seniorpolitiske elementer Drøft seniorpolitik med klubberne Klæd tillidsrepræsentanter seniorpolitisk på: Diskuter strategi for det seniorpolitiske arbejde og sørg for at formidle pjecer, idékatalog m.v. Dan seniorpolitiske netværk Foretag en årlig opfølgning i forhold til de enkelte arbejdspladser. 36

37 Mere information Du kan finde mere information og inspiration i bl.a.: FOA-pjecerne Gang i seniorpolitikken (1999) På frierfødder for seniorerne (2000) Sæt uddannelse i system (1999) Med på vognen (2000). Alle pjecer kan hentes fra FOA s hjemmeside under pjecer eller bestilles gratis ved skriftlig henvendelse til FOA s lager. KTO-pjecerne Generelle rammeaftaler på det(amts) kommunale område et overblik Sæt seniorpolitikken på dagsordenen Aftalen om efteruddannelse og kompetenceudvikling (1999) Kommenteret. Rammeaftaler Rammeaftalen om seniorpolitik Rammeaftalen om efteruddannelse og kompetenceudvikling Rammeaftalen om ny løndannelse Rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler Rammeaftalen om socialt kapitel. Rammeaftalerne kan hentes på Andet materiale til inspiration og direkte anvendelse Spørgeskema om seniormedarbejdernes ønsker og behov Seniorsamtalen formål og indhold Inspiration til kursus for ledere i afholdelse af seniorsamtaler Ansøgningsskema til seniorordninger. 37

38 Aftaleskema ved etablering af seniorordninger Fra ord til handling evaluering af forbundets seniorprojekt Kan hentes på under seniorpolitik Litteratur Rapport fra Arbejdsministeriets seniorpolitiske udvalg: Vejledning om seniorpolitik (2000), udgivet af Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg: Seniormedarbejdere og ledelse jo før jo bedre, udgivet af Kommunernes Landsforening (2000) Nyttige links Viden giver indflydelse Kontakter vedrørende kommunal seniorkreativitet FOA Hillerød: / fax: gl033@foa.dk FOA Holbæk: / fax: hu029@foa.dk FOA Tønder: / fax: kh037@foa.dk FOA afdeling: Landsforeningen for Socialpædagoger: / fax: sba004@foa.dk FOA Odense: / fax: asp025@foa.dk 38

39 39

40 værktøj2001 Personlig og faglig udvikling er nøgleordene for et aktivt liv hele livet. For at være et kreativt værktøj i denne livslange proces, skal seniorpolitikken sættes i søen i tide. Fra 50-års alderen er det vigtigt, at visioner for den sidste tredjedel af arbejdslivet kommer ind i planlægningen af fremtiden på arbejdsmarkedet og bliver en del af de personaleudviklende medarbejdersamtaler. Det er endvidere vigtigt, at tanker og visioner omsættes til målrettede aktiviteter og initiativer på den enkelte arbejdsplads. En fremadrettet seniorpolitik er et af redskaberne til at fastholde arbejdskraften og højne livskvaliteten. En dynamisk seniorpolitik er en forudsætning for et arbejdsliv, der er tilpasset mennesker og deres drømme og visioner. Denne pjece er FOA s tredje om seniorpolitik. Pjecen giver et overblik over en række praktiske værktøjer, der kan hæve seniorpolitikken fra det mere idealistiske teoretiske niveau til realiteter og handlekraft i den virkelige verden. Forbundet af Offentligt Ansatte