Handlingsplan 2009 for Retten i Hillerød

Transkript

1 Handlingsplan 2009 for Retten i Hillerød

2 Forord 2 Handlingsplan 2009 er den tredje i rækken af handlingsplaner, siden retten blev etableret i Vi har i år valgt at anvende den såkaldte KVIK-model (KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence) som styringsramme for handlingsplanen. Modellen er et værktøj, som primært er beregnet til selvevaluering af organisationer, men fungerer også som en velegnet ramme for vores handlingsplan, der er helhedsorienteret og sætter kvalitet i alle processerne i højsædet. Vi har valgt en præsentation af handlingsplanen efter indsatser og resultater, som er centralt i modellen. Vi har samtidig anset det for væsentligt, at modellen ikke medfører unødvendige bindinger eller begrænsninger. Vi har derfor ikke fulgt modellen slavisk. Modellen er også valgt, fordi det er tanken med udgangspunkt i KVIK-modellen at gennemføre en selvevaluering i Vi har i forhold til tidligere år forsøgt at skrive en mere målrettet handlingsplan med vægt på de strategiske indsatser og resultater. Vi har på den ene side nedtonet detaljerne og reduceret i antallet af mål. På den anden side har vi valgt - med det sigte at understrege kontinuiteten i det fremadrettede arbejde - at beskrive en række af de mange tiltag og resultater, som er sat i værk og opnået de første par år, og som der i 2009 bygges videre på. Retten i Hillerød er en organisation med klare værdier og ambitioner. Vi har arbejdet målrettet med at etablere en fælles kultur, og vi har gennemført en række tiltag, der har skabt forudsætningerne for, at vi har kunnet fastlægge rettens mål og værdier. Det foreløbige resultat heraf er gennemførelsen af et visions- og værdiseminar med formuleringen af en fælles vision og et fælles værdigrundlag for retten. Det er vores vision, at vi vil være stedet med kvalitet i alt, hvad vi gør, og vi vil kort sagt være en førende arbejdsplads i Danmark. Der skal i de kommende år arbejdes målrettet for at gøre visionen til virkelighed og for at få værdisættet grundfæstet i den almindelige dagligdag i vores organisation. Den strategi og de initiativer, der med sigte herpå skal udarbejdes og sættes i værk, vil stå centralt i vores handlingsplan i 2009 og de efterfølgende år. Der er blandt andet på baggrund af drøftelserne på visions- og værdiseminaret enighed om, at den overordnede strategi i 2009 og dermed de centrale indsatsområder i vores handlingsplan skal baseres på, at der skal satses målrettet på trivsel, kompetenceudvikling og kvalitetsudvikling.

3 Indholdsfortegnelse 3 Forord... 2 Kapitel 1. Vision & værdier... 4 Kapitel 2. KVIK en helhedsorienteret kvalitetsmodel... 5 K apitel 3. Indsatser... 5 Indsatsområde 1: Endnu bedre trivsel... 6 Mål 1. Plan for opfølgning af trivselsundersøgelse og arbejdspladsvurdering... 7 Mål 2. Koncept for modtagelse af nye medarbejdere ( velkomstpakke )... 8 Indsatsområde 2: Kompetenceudvikling fra ord til handling... 9 Mål 3: Strategi for kompetenceudvikling...10 Mål 4. Fra selvforvaltning til ny løn...11 Mål 5. Plan for opfølgning af lederevaluering...11 Indsatsområde 3. Borgeren i centrum og samfundsansvar Mål 6. Plan for opfølgning af landsdækkende brugerundersøgelse...13 Mål 7. Bæredygtighed i alt hvad vi gør...14 Indsatsområde 4. Kvalitet i alle vores processer...14 Mål 8. Kvalitetsudvikling gennem bedste praksis...14 Mål 9. Gennemførelse af konkrete kvalitetsprojekter...15 Ka pitel 4. Resultater...16 Re sultatområde 1. Bruger- og borgerresultater...16 Resultat 1: Bedste tredjedel i brugerundersøgelsen...16 Resultatområde 2. Medarbejderresultater...17 Resultat 2. En succesrate for trivsel på 80 procent i Resultat 3. En succesrate for ledertilfredshed på 75 procent...18 Resultat 4. En yderligere reduktion af sygefraværet...18 Resultatområde 3. Nøgleresultater...18 Resultat 5: Opfyldelse af centrale mål for sagsbehandlingstider og produktivitet...18 Resultat 6: En reduktion i sagsbeholdningen...19 Resultat 7: Fremgang i produktiviteten...20 Resultat 8. Skærpet fokus på gennemløbstid...20 Bilag 1. Fakta om Retten i Hillerød... Bilag 2. Oversigt over temadage... Bilag 3. Trivselsbud... Bilag 4. Statistikråd... Bilag 5. Minitrivselsundersøgelser... Bilag 6. Lederevaluering... Bilag 7. Domstolenes samlede mål... Bilag 8. Oversigt over indsatser og resultater...

4 4 Kapitel 1. Vision & værdier Retten i Hillerød er en del af Danmarks Domstole, som har til opgave at udøve den dømmende myndighed med hertil hørende opgaver, herunder strafferet, civilret, skifteret, fogedret, tinglysning og administration. Dette er missionen. Visionen for Danmarks Domstole er at være en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser sine opgaver med højeste kvalitet, service og effektivitet. Danmarks Domstole værner om retssamfundet og er det tidssvarende og primære forum for konflikthåndtering. Danmarks Domstoles værdier bygger på det enkelte menneskes ret til en respektfuld behandling, uafhængighed i den dømmende funktion, ansvarlighed og troværdighed i alle forhold, samt åbenhed og dialog og samarbejde. Denne vision og disse værdier gælder naturligvis også for Retten i Hillerød. Det er imidlertid af stor betydning for enhver kvalitetsvirksomheds identitet, kultur og udvikling, at virksomheden har sin egen vision og sine egne værdier. Retten i Hillerød har derfor i perioden siden sammenlægningen iværksat en række tiltag med henblik på at skabe en fælles virksomhedskultur og for at skabe fælles værdier og mål. Der er på baggrund af dette arbejde i begyndelsen af 2009 holdt et seminar for alle rettens medarbejdere, hvor der i enighed blev formuleret en fælles vision og et fælles værdigrundlag for Retten i Hillerød. Dette grundlag bliver naturligvis de pejlemærker, der skal styres efter i de kommende år. Næste skridt bliver konkret at oversætte hvad dette betyder og udmønte vores visioner og værdier i et flerårigt perspektiv. Vision Retten i Hillerød stedet med kvalitet i alt hvad vi gør vi leverer service og konfliktløsning af højeste kvalitet vi ser vækst, sammenhold og trivsel som grobund for vores kvalitet vi er åbne og synlige og vi har mod på forandringer, der gør os stærke vi er positive og imødekommende over for borgerne og hinanden Kort sagt: Vi stræber mod at blive en førende arbejdsplads i Danmark Værdier Retten er en enhed med fælles værdier Respekt og ansvarlighed Engagement og hjælpsomhed Mod og idéer Fleksibilitet og rummelighed Professionalisme og kompetence

5 Kapitel 2. KVIK en helhedsorienteret kvalitetsmodel Fællesnævneren for vores fremadrettede arbejde med vores vision er, at der skal være kvalitet i alt hvad vi gør, og at vi vil levere service og konfliktløsning af højeste kvalitet. KVIK-modellen udgør den styringsramme, retten vil anvende for at sætte helheden i system. Centralt i modellen er fokuseringen på indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår). Hvor retten i 2007 havde mest fokus på indsatssiden, har vi fra 2008 haft mere opmærksomhed på også at dokumentere, at indsatserne har en effekt og viser, at vi er på rette vej. I 2009 vil vi fortsætte denne linie med fokus på både indsatser og resultater. Handlingsplan 2009 vil konkret tage afsæt i KVIK-modellen, som er opbygget af 9 temaer fordelt med 5 indsatstemaer og 4 resultattemaer, jf. figur 1. Retten har valgt ikke udførligt at anvende alle temaer, men i stedet at sammenskrive flere af temaerne. Til eksempel kan nævnes, at vi i handlingsplanen ikke har selvstændige afsnit om Tema 1 Lederskab og Tema 2 Strategi og planlægning. Lederskab handler grundlæggende om, hvad ledelsen gør for at give retning for virksomheden ved at opstille mission, vision og værdier som det netop er præsenteret i kapitel 1 - og strategi og planlægning handler om at omsætte virksomhedens mission og vision til strategier og handlingsplaner, hvad vi jo netop gør i selve handlingsplanen. Der er dermed ikke nogen anledning til at anvende disse temaer som selvstændige afsnit i handlingsplanen. Figur 1 5 Kapitel 3. Indsatser Vores valg af indsatser tager udgangspunkt i KVIK-modellens tema 3, 4 og 5 med vægten lagt på medarbejdere og processer. Konkret har vi prioriteret fire indsatsområder. De to første indsatsområder trivsel og kompetenceudvikling vedrører modellens tema 3, og handler om at gøre trivslen endnu bedre og skabe rammerne for et læringsmiljø, der kan udvikle og optimere kompetencerne på arbejdspladsen.

6 Det tredje indsatsområde borgeren i centrum (og samfundsansvar) vedrører modellens tema 4, og handler om at gøre Retten i Hillerød endnu bedre til at servicere borgerne og tage det nødvendige samfundsansvar. Det fjerde indsatsområde kvalitet i alle processer vedrører modellens tema 5, og handler om at tilrettelægge processerne så effektivt og med så høj kvalitet som muligt, således at vi får endnu større kvalitet i vores sagsbehandling og ydelser til borgerne. Indsatsområde 1: Endnu bedre trivsel Trivsel på arbejdspladsen har været en af vores højeste prioriteter, siden domstolsreformen blev indført 1. januar Resultatet af denne indsats er en grundlæggende god trivsel blandt medarbejderne. Det er dokumenteret gennem regelmæssige målinger af trivslen og af tilfredsheden med forskellige arrangementer. Vi har satset bredt på en lang række af forskellige aktiviteter for at styrke trivslen blandt medarbejderne, jf. boks 1. Boks 1: Hvad har vi gjort? Centralt i de årlige handlingsplaner Trivselsudvalg Temadage mv. for alle medarbejdere Afstemning om personalegoder Fokus på de fysiske rammer Fokus på de psykiske rammer Rekruttering og modtagelse Fokus på sygefravær og pauser Målinger af trivsel og tilfredshed Trivselsudvalg Vi har nedsat et Trivselsudvalg under Samarbejdsudvalget, der med repræsentation fra alle afdelinger og personalegrupper har til opgave at komme med forslag til trivselsfremmende aktiviteter. Udvalget har blandt andet til opgave at tage initiativ til og gennemføre temadage og andre sociale og faglige aktiviteter. Temadage Vi gennemfører regelmæssige temadage i løbet af året. I 2007 gennemførte vi syv temadage, i 2008 fem temadage [Se bilag 2], og det er planen at gennemføre fem temadage i Formålet med temadagene er at styrke den sociale og faglige integration og forståelse mellem medarbejderne på tværs af fag og afdeling - blandt andet med henblik på at skabe en fælles kultur og fælles værdier. Derudover arrangerer vi diverse andre sociale aktiviteter for alle medarbejderne, ligesom der er planlagt en familiedag i marts 2009, hvor medarbejderne har mulighed for at invitere deres familier til et besøg i den nye retsbygning. Personalegoder Medarbejderne fik i 2007 mulighed for at stemme om forskellige personalegoder. Valget faldt på den såkaldte fysiske pakke - og der har siden været en frugt- og massageordning. Der har endvidere været arrangeret sundhedsevent, besøg af stresskonsulent og fysioterapeut. Der er desuden en ordning for alle medarbejdere med fredagsmorgenbrød samt the og kaffe. Endelig er der etableret en mulighed for at tilmelde sig en frokostordning alle ugens fem dage. Det er planen i 2009 igen at spørge medarbejderne om personalegoderne. Fysiske rammer De fysiske rammer spiller en naturlig rolle for alles trivsel. Sommeren 2008 flyttede retten i ny fælles retsbygning i Hillerød. Tidligere var enkelte afdelinger og retssale lokaliseret i Frederikssund. Alle afdelinger har haft indflydelse på valg af kontorer og indretning af fælleskontorer. Af økonomiske grunde kunne indretningen af alle arbejdskontorer ikke færdiggøres i Dette område vil derfor også i 2009 have høj økonomisk prioritet. Der er endvidere nedsat et udsmykningsudvalg, der skal komme med forslag til udsmykning af retsbygningen. 6

7 Hele organisationen bidrog til, at selve flytteprocessen blev en stor succes. Processen blev efterfølgende evalueret på baggrund af 11 succeskriterier, som medarbejderne i fællesskab havde besluttet på en temadag i maj Resultatet viste, at 84 procent havde en høj tilfredshed med flytteprocessen. Kun 4 procent havde en lav tilfredshed, jf. boks 2. Psykiske rammer Vi forsøger at have fokus på trivsel og kvalitet i alle vores beslutninger (de psykiske rammer) - lige fra diverse indkøb og anskaffelser til rekrutteringssamtaler. Som et væsentligt bidrag har rettens medarbejdere i 2007 i fællesskab formuleret 10 trivselsbud [Se bilag 3], som på visions- og værdiseminaret i januar 2009 konkret har dannet et godt udgangspunkt for formuleringen af rettens nye værdigrundlag. 7 Boks 2: Tilfredshed med flytningen 84 % med høj tilfredshed 12 % med middel tilfredshed 4 % med lav tilfredshed Rekruttering og modtagelse Retten har de sidste par år haft en personaleomsætning på ca. 13 procent, dvs. mange medarbejdere er kommet ind og ud af organisationen. Dette forhold stiller store krav om at finde de rigtige medarbejdere, der bl.a. kan bidrage med en høj trivsel. Det har vi heldigvis været i stand til gennem vores mange rekrutteringsrunder i 2007 og I 2009 vil vi professionalisere vores modtagelse med en egentlig velkomstpakke, så vi kan byde vores nye medarbejdere velkommen på den bedst tænkelige måde. Sygefravær og pauser På trods af en høj trivsel på arbejdspladsen har retten i 2007 haft et gennemsnitligt meget højt sygefravær. Sygefraværet blev derfor i 2008 gjort til et indsatsområde. Den særlige indsats for at nedbringe sygefraværet har båret frugt. Det er således lykkedes at nedbringe sygefraværet ekskl. langtidssygdom med mere end 50 procent i Udover at sætte fokus på sygefraværet bredt i organisationen har vi formuleret en trivsels- og sygefraværspolitik, der bl.a. har til formål at fremme og understøtte det fysiske og psykiske arbejdsmiljø og at hindre sygdom og andet utilsigtet fravær gennem trivselssamtaler. Det store sagspres og den deraf følgende oplevelse af mangel på tid til at løse en stigende sagsmængde betyder ikke, at der ikke skal sættes tid af til at holde pauser. Tværtimod er det i en stressende arbejdssituation endnu vigtigere at holde sine pauser og holde dem regelmæssigt. Vi har formuleret en pausepolitik med det overordnede sigte, at medarbejderne bør holde regelmæssige pauser. Udover frokostpause er det således et led i pausepolitikken, at der bør holdes en pause både midt på formiddagen og midt på eftermiddagen, hvor arbejdsstedet forlades en kortere periode. Der vil i 2009 blive søgt etableret et egentligt pauseområde, hvor medarbejderne kan holde pause sammen med kolleger fra andre afdelinger. Der er desuden indført en fælles gåtur hver fjortende dag i forbindelse med frokosten. Målinger af trivsel og tilfredshed Vi har som anført arbejdet målrettet med trivsel i 2007 og Det har også givet synlige resultater. Målingerne viser således, at trivslen er bredt forankret i organisationen. Men vi kan også konstatere, at trivslen ikke på alle områder eller hos alle medarbejdere er tilfredsstillende. I november 2008 blev der gennemført en landsdækkende trivselsundersøgelse og arbejdspladsvurdering, som har bekræftet den gode trivsel ved retten, men også at der er områder, som kan forbedres. Målet i 2009 er med udgangspunkt i disse undersøgelser at forbedre trivslen endnu mere. Mål 1. Plan for opfølgning af trivselsundersøgelse og arbejdspladsvurdering Resultatet af den landsdækkende trivselsundersøgelse og arbejdspladsvurdering blev af embedsledelsen præsenteret for medarbejderne umiddelbart efter offentliggørelsen i december 2008.

8 8 Efterfølgende er resultatet blevet drøftet på alle niveauer i organisationen i ledergruppen, i afdelingerne, i dommer- og juristgruppen, i Trivselsudvalget, i Sikkerhedsudvalget og i Samarbejdsudvalget. Resultatet blev endvidere drøftet på en temadag den 5. januar 2009 for alle medarbejdere. Boks 3: Forbedringsområder for trivsel 1. Ressourcer og arbejdsopgaver 2. Udviklingsmuligheder for den enkelte 3. Samarbejde og information på tværs Resultatet af trivselsundersøgelsen peger på en række forbedringsområder. Der er navnlig anledning til at rette fokus på tre områder i opfølgningsplanen. Det drejer sig om forholdet mellem ressourcer og arbejdsopgaver, hvor det er medarbejdernes oplevelse, at der ikke er tid nok til mængden af arbejdsopgaver og at opgaverne ikke kan løses med den nødvendige kvalitet. Resultatet af undersøgelsen peger videre på, at den enkelte medarbejders muligheder for at udvikle sine personlige og faglige kompetencer ikke er tilfredsstillende. Endelig viser undersøgelsen, at der ikke er tilstrækkeligt samarbejde og information på tværs af organisationen. Til gengæld ydes der en stor indsats inden for den enkelte afdeling. Mål 1. Der skal senest den 15. april udarbejdes en plan for opfølgning af trivselsundersøgelse og arbejdspladsvurdering Delmål 1.1. Planen skal senest den 1. november være gennemført Delmål 1.2. Alle afdelinger skal på baggrund af planen pege på mindst 1 forbedringsområde Delmål 1.3. Alle afdelinger skal senest den 1. oktober have gennemført de lokale mål Ansvarlig: Administrationschefen (Afdelingsledelsen delmål 1.2. og 1.3.) Mål 2. Koncept for modtagelse af nye medarbejdere ( velkomstpakke ) Vi vil skabe sammenhæng og helhedsforståelse i ansættelsesforholdet ved Retten i Hillerød. Det gælder naturligvis under hele ansættelsen. Det gælder imidlertid også i rekrutteringsfasen, hvor vi lægger vægt på at ansætte til retten og ikke til et bestemt fagområde, og hvor vi også lægger vægt på at sikre, at nye medarbejdere har de faglige forudsætninger, der er nødvendige for, at de kan bidrage til arbejdet med at realisere vores vision, men også - og lige så vigtigt - at de har de personlige egenskaber, der er nødvendige for, at de passer ind i vores virksomhedskultur og værdigrundlag. Ønsket om helhed i ansættelsesforholdet gælder endelig også i den første vigtige periode på jobbet, hvor medarbejderen introduceres til retten og til sine kolleger. Som tidligere nævnt har retten siden sammenlægningen i 2007 haft en forholdsvis høj personaleomsætning med mange personaleudskiftninger. Vi har en forventning om, at dette vil fortsætte i de kommende år. Ansvaret for modtagelsen af en ny medarbejder har tidligere været varetaget decentralt af den enkelte afdeling. Resultatet har været et ikke koordineret introduktionsforløb for nye medarbejdere, hvor fokus i for høj grad har været rettet mod afdelingens egne forhold, herunder at få lært sagsområderne, arbejdsgangene og kollegerne at kende. Introduktionen til den øvrige arbejdsplads har hidtil primært bestået i en fysisk rundvisning med præsentation for alle medarbejdere og visse praktiske foranstaltninger så som udlevering af nøgler, oprettelse i it-systemer m.v. Det skal dog nævnes, at retten har udviklet et internt IT-kursus, som alle medarbejdere har gennemført. Kurset er i øvrigt distribueret til landets øvrige byretter, og anvendes af flere byretter. Det

9 er planen at IT-introduktionen skal være en af hjørnestenene i en egentlig velkomstpakke for nyansatte. 9 Selv om det er erfaringen, at modtagelsen opleves positivt, er måden, den sker på i dag, ikke tilstrækkelig egnet til at understøtte organisationens overordnede værdi - at Retten i Hillerød skal være én arbejdsplads med fælles værdier. Som det er afdækket i trivselsundersøgelsen, mener medarbejderne heller ikke, at samarbejdet og informationen på tværs af afdelingerne fungerer godt nok. Boks 4: Introduktion for nyansatte 2 uger 1 dag i alle afdelinger IT-kursus Overværelse af retssager og retsmøder (fx straffesag, fogedsag) Pakke (strategier, politikker, retningslinier mv.) Vi har siden 2007 ønsket at modtage skolepraktikanter for at introducere skoleelever for den dømmende myndighed. Eleverne er i praktik i én uge og gennemgår en samlet introduktion til retten, hvor praktikanten besøger alle afdelinger og stifter bekendtskab med alle fagområder, herunder deltager i forskellige retssager og retsmøder. Dette helhedsprincip vil vi konkret udvide til alle nyansatte ved retten. Velkomstpakken skal være et obligatorisk introduktionsforløb på 2 uger, hvor den nyansatte med base i afdelingen turnerer i alle øvrige afdelinger. Der er indlagt et IT-kursus, hvor medarbejderen introduceres for fagsystemer, intranet og postsystem mv. Der er endvidere indlagt deltagelse i diverse retssager og retsmøder på de forskellige fagområder. Mål 2. Der skal senest den 1. april udarbejdes et samlet koncept for introduktion af nye medarbejdere Delmål 2.1. Nye medarbejdere, der er ansat siden 1. november 2008, skal senest den 1. juni have gennemgået introduktionsforløbet. For de medarbejdere, der ansættes efter 1. marts, skal introduktionsforløbet påbegyndes senest 4 uger efter tiltrædelsen Ansvarlig: Sekretariatetschefen Indsatsområde 2: Kompetenceudvikling fra ord til handling Kompetenceudvikling har været centralt placeret i vores handlingsplaner siden Vi har i to udvalg kompetenceudviklingsudvalg og videndelingsudvalg arbejdet med det sigte at styrke kompetencerne og systematisere videndelingen ved retten. Vi har i 2008 drøftet og planlagt et lederudviklingsforløb sammen med andre retter. Nogle af lederne har i 2008 gennemført et personligt udviklingsforløb, og der er for andre søgt midler fra Kompetencefonden til lederudvikling. I 2009 gennemføres en landsdækkende lederevaluering, og det er i den forbindelse aftalt, at der for hver enkelt leder skal udarbejdes en opfølgningsplan. Vi har endvidere gennemført en vellykket omstilling af tidligere tinglysningsmedarbejdere, der er flyttet til nye arbejdsområder som følge af færre tinglysninger og projektet med at digitalisere tinglysningsopgaven. Dette projekt medfører som bekendt en flytning af hele tinglysningen til den nye Tinglysningsret i Hobro. Den endelige flytning er at systemtekniske årsager blevet udskudt til efteråret En sammenhængende strategi for kompetenceudvikling var planlagt gennemført ved retten i 2008, og forarbejdet hertil var også udført i form af et strategiudkast fra rettens kompetenceudviklingsudvalg. Blandt andet for at afvente en ny overordnet kompetenceudviklingsstrategi for Danmarks Domstole, som er vedtaget i slutningen af 2008, er udarbejdelse af rettens egen kompetenceudvik-

10 lingsstrategi udskudt til 2009, hvor arbejdet med udvikling og gennemførelse af en overordnet kompetenceudviklingsstrategi til gengæld vil have meget høj prioritet. 10 Det er senest i forbindelse med visions- og værdiseminaret anerkendt af alle i organisationen, at bredere kompetencer er en nødvendighed for, at vores virksomhed sikres den nødvendige fleksibilitet, sådan at der løbende kan ske tilpasninger efter behovet i de enkelte afdelinger. Bredere kompetencer medvirker desuden til at sikre den enhedskultur, som er et grundlæggende element i rettens værdisæt. Det er imidlertid også nødvendigt, at der løbende sker udvikling af medarbejdernes specialkompetencer, sådan at vi til stadighed kan have en passende balance mellem generalist- og specialistkompetencer. Et første tiltag med henblik på at sikre en større fleksibilitet er etablering af en mindre gruppe studentermedhjælpere. Det er således planen til stadighed at have 4 5 jurastuderende ansat, sådan at der etableres en turnusordning, hvor den enkelte studerende efter et semester turnerer til en ny afdeling. Arbejdet med udvikling af en kompetenceudviklingsstrategi vil ske med udgangspunkt i Domstolsstyrelsens netop udarbejdede kompetencestrategi for landets domstole og med afsæt i det foreløbige strategiudkast fra rettens kompetenceudviklingsudvalg. Vi har i den forbindelse planer om i 2009 i samarbejde med 5 andre byretter at udbyde en række AMU-finansierede kurser til medarbejderne. Blandt kurserne kan nævnes kommunikation og konflikthåndtering. Der er med det decentrale lønsumsansvar ved byretterne skabt mulighed for at indføre ny løn ved embederne. Der skal formuleres en politik for ny løn, som sammen med kompetenceudviklingsstrategien skal medvirke til at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejderne. Mål 3: Strategi for kompetenceudvikling Danmarks Domstole har som nævnt i 2008 formuleret en overordnet fælles kompetenceudviklingsstrategi for alle medarbejdere ved Danmarks Domstole. Styrelsen lægger til grund for strategien, at kompetenceudviklingen for de enkelte faggrupper i organisationen afstemmes med medarbejdernes og arbejdspladsens behov for udvikling. De fremtidige kompetenceudviklingsområder for alle medarbejdere i Danmarks Domstole vil overordnet være fordelt på både faglige og personlige kompetencer. Kompetenceudviklingen for hver enkelt ansat i både form og indhold drøftes og planlægges ved den årlige MUS samtale. For Retten i Hillerød betyder det, at der i en bredt forankret dialog vil blive fokuseret på at udvikle den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd. Vi vil afdække medarbejdernes kompetencer, og vi vil inspirere og motivere den enkelte medarbejder til at udvikle de nødvendige kompetencer. På afdelingsplan skal det analyseres og formuleres, hvilke type af kompetencer der er nødvendige, og disse kompetencer sammenholdes med de kompetencer, der allerede findes i afdelingen og organisationen som helhed og danner udgangspunkt for formulering af den lokale kompetenceudviklingsstrategi. Et væsentlig led i strategien, er at den bliver bredt forankret i afdelingerne og formuleret i dialog med medarbejderne. Særligt for så vidt angår dommergruppen vil kompetenceudviklingen blive tilrettelagt i dialog med dommerne og med respekt af den judicielle uafhængighed. Mål 3. Retten formulerer på baggrund af Domstolsstyrelsens kompetenceudviklingsstrategi sin egen strategi senest den 1. oktober Delmål 3.1. Alle afdelinger har senest 1. juni afdækket afdelingens kompetenceprofil og medarbejdernes kompetenceprofil i forbindelse med MUS-samtalen

11 11 Ansvarlig: Administrationschefen (afdelingsledelsen delmål 3.1. og præsidenten for så vidt angår dommerne) Mål 4. Fra selvforvaltning til ny løn I 2008 blev forvaltningen af lønsummen til medarbejderne uddelegeret til alle retter. Som en logisk konsekvens heraf er der i 2009 sket uddelegering af kompetencen til at fastlægge og forhandle løntillæg til den enkelte kontormedarbejder ( ny løn ) til byretterne. I løbet 2009 af vil ny løn blive implementeret ved Retten i Hillerød. Formålet med ny løn er at understøtte rettens ønske om at kunne tilbyde attraktive arbejdspladser, således at retten fortsat kan rekruttere, udvikle og fastholde velkvalificerede medarbejdere i konkurrence med det øvrige arbejdsmarked, herunder kommunerne og andre statslige institutioner. Mål 4. Der skal senest den 15. april formuleres en politik for ny løn Delmål 4.1. Ledelsen og tillidsrepræsentanter skal senest den 1. juni have fastlagt en samlet køreplan for indførelsen af ny løn, herunder afklaret tidsplan, lønstatistikker mv. Delmål 4.2. Forhandlingerne om udmøntning af ny løn skal senest være afsluttet den 1. november Ansvarlig: Administrationschefen Mål 5. Plan for opfølgning af lederevaluering Udvikling og uddannelse af rettens ledelse indgik som et indsatsområde i handlingsplanen for Nogle af lederne har som anført gennemført et personligt udviklingsforløb, og der er taget skridt til flere udviklingsforløb for ledelsen som gruppe. Ledelsen indgår således i to konkrete projekter, hvoraf det ene er iværksat lokalt i samarbejde med en ekstern konsulent, mens det andet projekt er delvist finansieret af midler fra Omstillingsfonden og foregår i samarbejde med fire andre byretter. Der er endvidere taget skridt til at klargøre ansvar og roller i ledergruppen. Der er konkret foretaget en ændring af mødestrukturen, således at den samlede ledergruppe - embedsledelse, funktionschefer og afdelingsledere - holder regelmæssige møder. Lederudviklingsprojektet med de 4 andre retter har til formål at styrke den fælles ledelsesindsats i retterne gennem fælles sprog og fælles opfattelse af ledelsesarbejdet og lederrollen, herunder at den enkelte leder kan se sig selv som en del af hele ledelsen. Det er endvidere formålet at styrke den enkelte leder i ansvarsområder og individuelle lederudvikling. Projektet vil blive gennemført over 3 forløb i 1. halvår Ledelsen evalueres løbende gennem vores minitrivselsundersøgelser, hvor medarbejderne vurderer hvordan ledelsen bidrager til trivslen på arbejdspladsen. Ledelsen er desuden blevet evalueret i forbindelse med den landsdækkende trivselsundersøgelse, der blev gennemført i november I 2009 er der gennemført en landsdækkende lederevaluering, hvor alle medarbejdere er blevet bedt om at evaluere deres nærmeste leder. Der skal på baggrund af lederevalueringen udarbejdes en samlet opfølgningsplan for ledelsen. Der skal i som led i opfølgningen udarbejdes en personlig udviklingsplan for den enkelte leder.

12 12 Mål 5. Der skal udarbejdes en samlet plan for opfølgning af lederevalueringen senest den 1. maj Delmål 5.1. Alle ledere skal senest den 1. april have en personlig coachsamtale med ekstern konsulent. Lederne skal desuden inden 1. juni som led i den årlige lederudviklingssamtale have en samtale med deres nærmeste overordnede leder. Afdelingslederne skal desuden tilbydes en samtale med præsidenten. Delmål 5.2. Alle ledere skal senest den 1. juli udarbejde en personlig udviklingsplan Ansvarlig: Præsidenten Indsatsområde 3. Borgeren i centrum og samfundsansvar Vi er dagligt i kontakt med mange forskellige borgere, herunder de direkte involverede parter, de professionelle brugere og andre interessenter. Det drejer sig om almindelige borgere, virksomheder, lægdommere, sagkyndige, politifolk, anklagere, advokater, sekretærer, stævningsmænd, journalister m.fl. Det er en grundlæggende værdi i vores virksomhed, at vi vil sikre det enkelte menneske en respektfuld behandling. Det er derfor et afgørende led i vores sagsbehandling, at de personer, der møder som sigtede, tiltalte, parter og vidner i straffesager eller civile sager, som skyldnere og kreditorer i skifte- og fogedsager og som pårørende i dødsboer, oplever, at de mødes med forståelse og respekt. Det er tillige et væsentligt element i vores virksomhed, at alle brugere, private som professionelle, oplever, at de i alle afdelinger og i alle led af vores virksomhed fra den telefoniske eller personlige henvendelse i Infocentret over møder i retten til modtagelsen af en doms- eller retsbogsudskrift oplever en høj grad af professionalisme og en positiv og imødekommende behandling med forståelse for den særlige situation, mange af vore brugere befinder sig i. Med udgangspunkt i vores værdigrundlag og vision om kvalitet i alt, hvad vi gør, vil vi i 2009 have fokus på kvalitet og service i al vores virksomhed med det overordnede sigte, at borgerne i vores område skal have størst mulig tillid til deres lokale domstol. Som et led i vores information til lokalsamfundet deltager vi i Kulturnatten i Hillerød, hvor retten i 2008 havde besøg af mere end 100 af retskredsens borgere. Vi modtager også jævnligt skoleklasser i retten, og vi modtager lokale foreninger og lignende til rundvisning og orientering om rettens arbejde. I 2007 og 2008 har vi arbejdet på at forbedre det elektroniske serviceniveau, herunder oplysninger på rettens hjemmeside, samt kommunikationen med de professionelle brugere. Til eksempel lægges der jævnligt domsresuméer på hjemmesiden, og borgeren kan endvidere på hjemmesiden orientere sig om mange emner, lige fra rettens strategier og embedsregnskaber til modtagelse af skolepraktikanter mv. Der holdes endvidere regelmæssige møder med blandt andet advokater, anklagemyndighed, den lokale presse og stævningsmænd. I 2008 har vi deltaget i to pilotprojekter om indførelse af ny teknik i sagsbehandlingen. Det drejer sig dels om videotransmission i forbindelse med fristforlængelser i udlændingesager, hvor der er etableret adgang til fjernforbindelse mellem dommer og politi fra retslokalet i Hillerød og udlændingen, dennes tolk og beskikkede advokat i Ellebæk. Forsøget blevet evalueret i efteråret 2008, og flertallet af de medvirkende dommere, advokater, politifremstillere og udlændinge har samlet set gi-

13 13 vet forsøget en meget positiv bedømmelse. Blandt andet på baggrund af erfaringerne fra det vellykkede forsøg ved Retten i Hillerød med videotransmission har justitsministeren i 2009 fremsat lovforslag om anvendelse af video generelt ved domstolene. Ved Retten i Hillerød er vi allerede begyndt at anvende mediet i andre typer af sager, hvor en part eller et vidne kan spare en ressourcekrævende rejse til Hillerød ved at deltage via videoforbindelse fra f.eks. Århus eller Bornholm. Vi har endvidere deltaget i et forsøg med anvendelse af et talegenkendelsesprogram i forbindelse med skrivning af domme og retsbøger i straffesager og civile sager. I 2009 vil vi arbejde målrettet på at forbedre kvaliteten af vores information og serviceniveau over for brugere og andre borgere. Det gælder telefon- og publikumsbetjening, hjemmeside, indretning af venterum, møderum, skiltning af parkeringsarealer, men det gælder også kvaliteten af vores sagsrelaterede ydelser. Danmarks Domstole gennemfører i 2009 en landsdækkende brugerundersøgelse, hvor alle, der berøres at vores arbejdsopgaver, vil blive bedt om at vurdere vores arbejde. Resultatet af undersøgelsen skal danne baggrund for en efterfølgende opfølgningsplan med det formål at forbedre kvaliteten af vores ydelser. Retten i Hillerød ønsker at tage størst muligt medansvar for det omgivende samfund. Vi vil have et godt samarbejde med andre myndigheder baseret på størst mulig åbenhed og effektivitet med det formål at sikre borgerne den bedste og hurtigste behandling. Derfor holder vi med mellemrum møder med f.eks. retskredsens kommuner. Vi tager endvidere vores ansvar for det rummelige arbejdsmarked alvorligt. Vi har en række medarbejdere ansat på særlige vilkår, og vi modtager medarbejdere i virksomhedspraktik og arbejdsprøvning, så personer der har vanskeligt ved opnå en placering på arbejdsmarkedet kan forbedre deres muligheder. I 2009 vil vi også arbejde med den del af samfundsansvaret, der er medvirkende til at skabe mere bæredygtighed på arbejdspladsen. Vi vil have fokus på hvordan vi skaber større energibevidsthed på arbejdspladsen. Mål 6. Plan for opfølgning af landsdækkende brugerundersøgelse Den landsdækkende brugerundersøgelse forventes gennemført i løbet af foråret Vi vil på baggrund af undersøgelsen udarbejde en opfølgningsplan, der skal skabe en endnu højere kvalitet i den service og konflikthåndtering, vi yder i forhold til brugerne af retten. Blandt de indsatser, vi i særlig grad vil fokusere på, er: om brugerne er tilfredse med kvaliteten af vores ydelser og besvarelser, om brugerne er tilfredse med kontakten med retten, herunder om der er en ordentlig vejledning og dialog om sagsbehandlingen (både sagsbehandlingstider og sagsafvikling) om brugerne oplever, at medarbejderne er positive og imødekommende. Mål 6. Der skal senest 2 måneder efter offentliggørelsen af resultatet for brugerundersøgelsen udarbejdes en opfølgningsplan Delmål 6.1. Alle afdelinger skal i forbindelse med opfølgningsplanen pege på mindst 3 forbedringsområder Ansvarlig: Sekretariatschefen

14 14 Mål 7. Bæredygtighed i alt hvad vi gør Vi vil i 2009 begynde en udvikling, hvor arbejdspladsen udviser bæredygtighed i alt hvad vi gør. Vi vil konkret tage initiativer, der bidrager til at skabe større energibevidsthed på arbejdspladsen. Formålet er både den kortsigtede økonomiske besparelse og den langsigtede påvirkning af vores samfund i form af reduceret CO2-udledning. Inspireret af FN s klimatopmøde der foregår i København, vil vi arrangere vores eget klimatopmøde som en temadag for rettens medarbejdere. Som et delmål skal der i løbet af 2. halvår 2009 kunne påvises en reduktion af arbejdspladsens energiforbrug på mindst 10 procent i forhold til 2. halvår Mål 7. Der gennemføres inden sommerferien en temadag ( klimatopmøde ) med bæredygtighed og energiforbrug på dagsordenen Delmål 7.1. Energiforbruget skal reduceres med mindst 10 procent i 2. halvår 2009 i forhold til 2. halvår 2008 Ansvarlig: Trivselsudvalget (Administrationschefen delmål 7.1.) Indsatsområde 4. Kvalitet i alle vores processer Det har været et grundlæggende formål med domstolsreformen at sikre og styrke domstolenes position som det primære forum for løsning af retlige konflikter. Et væsentligt led heri er, at byretterne gøres til det helt centrale forum, hvor langt hovedpartens af de retlige tvister finder deres endelige løsning. For at byretterne kan leve op til dette formål er det nødvendigt, at der til stadighed arbejdes for at sikre, at retternes afgørelser og hele sagsbehandling er af højeste kvalitet, og at der ydes brugerne og borgerne den bedst mulige service. Vi har to udvalg (Videndelingsudvalget og Kvalitetssikringsudvalget), der løbende arbejder med at opfylde vores vision om at skabe kvalitet i alt hvad vi gør. Det er målsætningen, at afgørelser og andre ydelser skal være af højeste kvalitet. Vi har etableret et såkaldt VIDENWEB på intranettet, hvor der indsamles afgørelser og notater inden for forskellige emner. Formålet er i tråd med et af de centrale mål med domstolsreformen, at styrke det faglige miljø. Ved etableringen af VIDENWEB er der tilvejebragt et forum, som kan bidrage til at fremme en kultur, hvor det er både nemt og naturligt at dele sin viden med andre og sammen med andre drøfte komplicerede spørgsmål, så alle kan få en samlet større viden. Det vil samtidig bidrage til at skabe større kvalitet i vores processer. Kvaliteten i statistikgrundlaget for vores sagsbehandling spiller en helt central rolle for, at det vi faktisk udfører opgøres retvisende. Samtidig har det betydning for ressourcetildelingen til retten og det samlede billede af, hvordan vi i sammenligning med de øvrige retter lever op til de fastlagte målsætninger. Vi har derfor formuleret 9 gode råd om statistik som en lettilgængelig manual for alle sagsbehandlere [Se bilag 4]. Mål 8. Kvalitetsudvikling gennem bedste praksis Danmarks Domstoles Bedste Praksis-organisation skal inden sommerferien medvirke til at optimere sagsgangene i alle afdelinger. Det er målet, at hele organisationen i 2009 arbejder med bedste praksis på et bredt udsnit af rettens fagområder. En gennemgang og dokumentation af sagsgange er en forudsætning for at arbejdet

15 15 med bedste praksis giver det nødvendige udbytte. Sagt med andre ord man skal kende og gennemdrøfte sin egen praksis, før man kan tage stilling til, hvad der kan gøre for at forbedre praksis. I 2008 har alle fagafdelinger udarbejdet en oversigt over alle arbejdsområder med beskrivelser af de overordnede arbejdsprocesser. I 2009 skal kvalitetsarbejdet udvides til selve procesarbejdet, således at alle afdelinger konkret gennemfører en proces med bedste praksis på de centrale arbejdsområder. Mål 8. Alle fagafdelinger gennemfører en proces i samarbejde med Bedste praksis-teamet om forbedring af kvaliteten af de centrale arbejdsgange i 2009 Delmål 8.1. Der skal senest den 1. juni udarbejdes en samlet køreplan for projektet Ansvarlig: Kvalitetssikringsudvalget Mål 9. Gennemførelse af konkrete kvalitetsprojekter Retten vil i 2009 sætte flere projekter i værk med fokus på at styrke kvaliteten i de ydelser, der leveres til borgerne. Danmarks Domstole har i efteråret 2008 sat et kvalitetsprogram - Kvaliteten i fokus - i værk. Omdrejningspunktet for dette program er et projekt om dokumentation af faglig kvalitet. Dette projekt er en opfølgning på rapporten om Dokumentation og måling af faglig kvalitet ved domstolene, som en arbejdsgruppe under Domstolsstyrelsen afgav i Vi vil i overensstemmelse hermed og med inspiration fra den nævnte rapport sætte et projekt om dokumentation og måling af faglig kvalitet i værk. Projektet har til formål at understøtte de tiltag med faglig sparring og kvalitetssikring, som allerede i vid udstrækning på uformel basis foregår ved retten med henblik på at sikre den faglige kvalitet og støtte bestræbelserne på, at retten så vidt muligt fremtræder ensartet udadtil. Projektets to overordnede elementer vil være juristers overværelse - med efterfølgende feedback - af hinandens retsmøder samt juristers gennemgang af og feedback på hinandens domme og retsbøger. Projektet udformes af Kvalitetssikringsudvalget og forelægges for juristgruppen. Det beskrives i projektet, hvordan og i hvilken form feedback gives, og der beskrives endvidere, hvordan resultatet opsamles og som led i den almindelige videndeling videregives til juristgruppen. Der udarbejdes efter en forsøgsperiode en rapport, som gøres tilgængelig for øvrige retter. Der etableres endvidere i tilslutning til Bedste Praksisprojektet i hver afdeling en ordning, hvorefter en jurist og en kontormedarbejder sammen gennemgår en række udvalgte sager med henblik på at gennemgå og opregne eksempler på forhold, som med fordel kan ændres eller forbedres. Det nærmere indhold i ordningen beskrives af kvalitetssikringsudvalget. Mål 9. Der udarbejdes en samlet evalueringsrapport for kvalitetsprojekterne inden årets udgang Delmål 9.1. Der udarbejdes senest den 1. maj en køreplan for projekterne vedrørende juristernes overværelse af retsmøder og gennemgang af domme og retsbøger Delmål 9.2. Der udarbejdes senest den 1. maj en køreplan for et tværfagligt projekt i hver fagafdeling, hvor jurister og kontormedarbejdere skal gennemgå udvalgte sager Ansvarlig: Kvalitetssikringsudvalget (afdelingsledelsen delmål 9.2.)

16 Kapitel 4. Resultater Vi har gradvist siden domstolsreformen arbejdet med at måle resultaterne af vores indsatser. Traditionelt har målingerne været rettet mod de resultater, som retten skal levere på retsområdet inden for straffesager, civile sager samt foged- og skiftesager. Vi har især fra 2008 forsøgt at have mere fokus på at måle og dokumentere resultaterne på medarbejdersiden i form af trivsel og sygefravær. Dette skal vi fortsætte med i 2009, men vi vil også måle de eksterne resultater. Vores ambitionsniveau er højt, men vi skal også afbalancere mellem resultatområderne. Dette betyder, at borgerne, medarbejderne og politikerne alle skal være tilfredse. En for ensidig satsning på at få så mange sager igennem retssystemet som muligt kan påvirke trivslen hos medarbejderne negativt, ligesom en høj produktivitet kan medføre forringelser af kvaliteten og dermed retssikkerheden for borgeren. Vi har valgt at opdele vores resultater i tre områder resultater rettet mod omverdenen i form af bruger- og borgerresultater, resultater rettet indad mod medarbejderne, og resultater rettet mod det eksterne niveau i form af nøgleresultater, dvs. de resultater, retten af Folketinget eller Domstolsstyrelsens bestyrelse har fastsat, at domstolene skal søge at levere. Resultatområde 1. Bruger- og borgerresultater Vi har siden reformens indførelse haft en løbende dialog med de professionelle brugere af retten. Vi holder regelmæssige møder med advokater og anklagemyndighed for at orientere om rettens forhold og for at afstemme forventningerne. Vi inviterer også jævnligt pressen til orienteringsmøder, ligesom vores arbejdsplads er åben for skolepraktikanter og skoleklasser. Vores første deltagelse i Kulturnat i 2008 var en stor succes med over 100 deltagende borgere for lokalområdet. Den netop gennemførte trivselsundersøgelse viste en stor tilfredshed fra medarbejdernes side med rettens image. Vores resultat lå generelt højere end landsgennemsnittet, og særligt var det positivt, at så mange medarbejdere mener, at rettens omdømme generelt er godt, og at man er stolt over at fortælle, hvor man arbejder. Resultat 1: Bedste tredjedel i brugerundersøgelsen Vi vil placeres i den bedste tredjedel blandt retterne i den landsdækkende brugerundersøgelse. Det betyder, at retten skal have et meget positivt omdømme blandt brugerne i lokalsamfundet. Særligt vil vi have fokus på brugerens tilfredshed med kvaliteten af vores ydelser og med kontakten til medarbejderne, som skal være positiv og imødekommende. Vi vil med udgangspunkt i brugerundersøgelsen gennemføre en mindre undersøgelse blandt medarbejderne. Resultatet af medarbejderundersøgelsen skal svare til det eksterne resultat. 16 Resultat 1. Retten skal placeres i den bedste tredjedel i den landsdækkende brugerundersøgelse, svarende til en høj brugertilfredshed af retten som offentlig virksomhed Delresultat 1.1. Rettens egen opfattelse af image, kvalitet og dialog skal i det væsentlige svare til resultatet af den eksterne brugerundersøgelse. Ansvarlig: Præsidenten

17 17 Resultatområde 2. Medarbejderresultater Vi vil også i 2009 gennemføre regelmæssige undersøgelser af trivslen og tilfredsheden blandt medarbejderne. Minitrivselsundersøgelserne, der er gennemført i 2007 og 2008, viser et trivselsgennemsnit på 3,8 points ud af 5 mulige points. Dette resultat bekræftes af den landsdækkende trivselsundersøgelse, der er gennemført i november Resultatet er tilfredsstillende og dokumenterer en grundlæggende god trivsel ved retten. Rettens interne minitrivselsundersøgelser og den landsdækkende undersøgelse viser begge en gennemsnitlig succesrate på 76 procent, svarende til, hvad trivslen er i forhold til det maksimalt opnåelige. Målet er at forbedre trivselsresultatet endnu mere i [Se bilag 5] En væsentlig målsætning i 2008 var at nedbringe sygefraværet til det statslige niveau. Målsætningen blev ikke nået til gengæld er det lykkedes at halvere sygefraværet ekskl. langtidssygdom til et gennemsnitligt sygefravær pr. årsværk til ca. 5 dage. Det har været meget tilfredsstillende. Målet er at reducere sygefraværet yderligere i Tilfredsheden med ledelsen indgår i minitrivselsundersøgelserne, og resultatet har vist en succesrate på 70 procent, hvilket er tilfredsstillende. I den landsdækkende undersøgelse er den samlede ledelse ligeledes blevet vurderet og med et resultat der ligger både over landsgennemsnittet og over minitrivselsundersøgelserne. Tilfredsheden med ledelsen viser i denne undersøgelse en gennemsnitlig succesrate på 76 procent. I starten af 2009 er der gennemført en egentlig lederevaluering, hvor alle medarbejdere har haft lejlighed til at vurdere deres ledere. Målet er at opnå et resultat på niveau med de øvrige undersøgelser. Det generelle mål i 2009 er at styrke lederudviklingen og dermed tilfredsheden med ledelsen endnu mere. [Se bilag 6] Det er lykkedes at tilrettelægge og gennemføre temadage, der fuldt ud lever op til medarbejdernes forventninger. Vi vil skabe både social og faglig udvikling gennem temadagene, og vi vil naturligvis skabe arrangementer, som medarbejderne synes er interessante og udviklende. 98 procent af medarbejderne har generelt tilkendegivet, at de har været meget eller nogenlunde tilfreds med temadagene i Generelt har tilfredsheden med temadagene i 2008 ligget på over 90 procent hvilket er særdeles tilfredsstillende. Der er foreløbig planlagt 5 temadage i 2009, og målet er at opnå en tilfredshed, der mindst svarer til resultaterne i Resultat 2. En succesrate for trivsel på 80 procent i 2009 Der gennemføres tre minitrivselsundersøgelser i Målet er en gennemsnitlig succesrate på 80 procent, svarende til et gennemsnit på 4 points ud af 5 mulige. Resultat 2. Der opnås en gennemsnitlig succesrate på 80 procent ved 3 minitrivselsundersøgelser Delresultat 2.1. Trivselsresultatet skal gradvist forbedres ved undersøgelserne. Ansvarlig: Administrationschefen

18 18 Resultat 3. En succesrate for ledertilfredshed på 75 procent Vi har en ambition om at retten skal have ledere, der er blandt de bedste ledere ved landets byretter. Vi besluttede i forbindelse med den landsdækkende trivselsundersøgelse i 2008, at resultatet ved lederevalueringen skulle være mindst lige så godt. Målet er derfor at opnå en succesrate på 75 procent i lederevalueringen. Det er endvidere målet, at retten placeres i den øverste tredjedel blandt landets embeder. Resultat 3. Der opnås en gennemsnitlig succesrate på 75 procent i lederevalueringen Delresultat 3.1. Resultatet af lederevalueringen placerer retten i den øverste tredjedel på landsplan Ansvarlig: Præsidenten Resultat 4. En yderligere reduktion af sygefraværet Arbejdet med at reducere sygefraværet fra et højt niveau i 2007 til et lavere og mere acceptabelt niveau i 2008 er lykkedes. Målet er at reducere sygefraværet yderligere, sådan at det kommer til at svare til det gennemsnitlige statslige niveau. Det er endvidere målet at forebygge, at der opstår yderligere langtidssygdom i Resultat 4. Sygefraværet nedbringes i 2009 til gennemsnittet i staten Ansvarlig: Administrationschefen Resultatområde 3. Nøgleresultater Danmarks Domstoles bestyrelse har vedtaget en række mål for kvalitet og produktivitet for domstolenes produktion og sagsbehandlingstider. Det overordnede mål er, at målene for sagsbehandlingstider og produktivitet mindst skal svare til niveauet i Flertallet af målene vedrører sagsbehandlingstider og udgør obligatoriske kvalitetsmål for alle byretter. Vi skal derfor søge at opfylde disse mål. Det er imidlertid vores ambition at supplere disse mål med yderligere mål samt på visse områder at opnå resultater, der er bedre end de centralt fastsatte mål. Vi vil gerne forbedre vores samlede sagsproduktion samtidig med, at sagsbeholdningen nedbringes i forhold til Den samlede sagsbehandlingstid målt fra modtagelsen af sagen og indtil der er truffet en afgørelse i sagen skal reduceres. Dette skal gøres ved at sætte fokus på de perioder, hvor sagsbehandlingen unødigt ligger stille og afventer vores ageren samt andre uhensigtsmæssigheder i processerne. [Se bilag 7] Resultat 5: Opfyldelse af centrale mål for sagsbehandlingstider og produktivitet Retten skal i lighed med landets øvrige byretter opfylde de centralt fastsatte mål for sagsbehandlingstider. Der er herved foretaget en indirekte afvejning og prioritering af de enkelte sagsområder. Vi har derfor disse mål for øje, når vi sætter mål for vores arbejde og ved fordelingen af ressourcer, men kun til en vis grænse. For det første skal vi ikke sætte målene lavere, end det er realistisk at opnå. Til dette hører også, at vi vil ligge forrest, hvor vi kan. Derfor fastsætter vi endnu højere mål for sagsbehandlingstiden for visse udvalgte sagstyper.

19 Resultat 5: Der opnås et resultat mindst svarende til de centralt fastsatte mål for sagsbehandlingstider og produktivitet, der er udmeldt for Danmarks Domstole. På følgende sagsområder opnås dog et bedre resultat: 19 Sagsområde STRAFFESAGER CIVILE SAGER Særligt mål for Retten i Hillerød Mål Sagstype Frist for afgørelse (højere end for domstolene samlet) Nævningesager - andel under 4 måneder 100 % Sager om særlig vold - andel under 37 dage 65 % - andel under 2 måneder 85 % Voldtægtssager - andel under 37 dage 100 % Mål Sagstype Frist for afgørelse (højere end for domstolene samlet) Tunge alm. sager 1 - andel under 12 måneder 55 % (Domsforhandlede sager) - andel under 18 måneder 70 % Ansvarlig: Præsidenten Resultat 6: En reduktion i sagsbeholdningen Sagstilgangen har på stort set alle fagområder - bortset fra tinglysningen - været stigende i På fogedområdet har stigningen været så markant, at den uundgåeligt har medført en ophobning af uafsluttede sager. Selv om det i absolutte tal er lykkedes at afslutte ca. 17 procent flere sager i 2008 end i 2007, har det ikke været tilstrækkeligt til at undgå en betydelig stigning i sagsbeholdningen. Dette skyldes blandt andet, at antallet af modtagne fogedsager og konkursbegæringer har været næsten en tredjedel større i 2008 end i Det er målet i 2009, at sagsbeholdningen for alle relevante sagsområder skal være mindre ved udgangen af året end ved årets begyndelse. De konkrete mål for sagsbeholdningen ved udgangen af året er fastlagt efter input fra de pågældende afdelinger og dommergruppen. Dermed er ansvaret for at nå målene forankret i hver enkelt afdeling og dermed tættere på den enkelte medarbejder. Målene kan dog kun fastlægges i forhold til de data og forventninger, som vi kender primo marts måned, hvorfor udviklingen i sagstilgang, regelgrundlag, personaleforhold eller andre uforudsete faktorer kan få stor indflydelse på, hvilke midler og justeringer, som løbende er nødvendige for at nå målene. Resultat 6. Der gennemføres følgende reduktion af sagsbeholdningen: Sagsområde Sagsbeholdning primo 2009 Mål for sagsbeholdning ultimo 2009 Civile sager heraf småsager Straffesager heraf bødesager Ved tunge alm. sager forstås sager, hvor sagsværdien overstiger 1 mio. DKK, hvor der er tale om en forvaltningssag eller sager, hvor der har fundet kollegial behandling sted.

20 Fogedsager Betalingspåkrav Tvangsauktioner Dødsboskiftesager, dog kun boudlæg, uskiftede boer og forenklet privat skifte Maksimalt 1/12 af antallet af modtagne sager i 2009 indenfor de nævnte kategorier 20 Ansvarlig: Afdelingsledelsen og - for så vidt angår retssager i forening med dommergruppen Resultat 7: Fremgang i produktiviteten Produktiviteten opgøres som forholdet mellem den samlede afsluttede sagsmængde og det samlede ressourceforbrug. Retterne skal i 2009 gennemsnitligt præstere en produktivitet på niveau med Dette mål skal Retten i Hillerød også opnå. Resultat 7: Som internt mål i 2009 vil vi forbedre vores produktivitet: Delmål 7.1: Forbedring på alle sagsområder med 5 procentpoints i forhold til Delmål 7.2: Embedets samlede produktivitet skal være mindst 1 procentpoint højere end landsgennemsnittet. Ansvarlig: Præsidenten Resultat 8. Skærpet fokus på gennemløbstid En sag bør ikke være længere undervejs end nødvendigt for at give en behandling, der under hensyn til sagens karakter er korrekt og lever op til rettens kvalitetsstandard. Retten er dog ikke alene ansvarlig for alle forhold, der har betydning for sagsbehandlingstiden og der må tages behørigt hensyn til fx advokaters mulighed for at møde med kort varsel. Det er samtidig vigtigt at have fokus på, om arbejdsprocesserne er tilrettelagt på den mest effektive måde. Dette er centralt for bedste praksis projektet under kvalitetsarbejdet, men der kan yderligere sættes fokus på dette ved, at hver afdeling udpeger et mål for, hvordan døde perioder i sagsbehandlingsprocessen kan nedbringes og undgås. Dette kan udtrykkes på forskellig måde afhængig af sagstypen, men det kan f.eks. være et spørgsmål om at sikre, at en sag berammes i samme sagsskridt, hvor den oprettes, eller at konsekvensen af en fristoverskridelse vurderes umiddelbart efter fristens udløb, eller tidspunktet for et retsmøde skal kunne tilbydes inden en bestemt periode fra det tidspunkt, hvor berammelsen foretages. Resultat 8. Der er opstillet en række resultatmål for konkrete sagsbehandlingsskridt i de enkelte afdelinger: AFDELING SAGSTYPE SAGSBEHANDLINGS- SKRIDT Alle sagstyper ALLE - Trække fristliste FRIST Mindst 1 gang om ugen