VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

Transkript

1 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering, samt arbejdspladsernes indretning og styringen af varestrømmen eller opgaverne. Hele ændringen har til formål at få indrettet de værdiskabende processer efter leanprincipperne. De værktøjer, der tages i anvendelse i denne fase, er målrettet de 4 første af de 5 leanprincipper (slide nr. 20). De 5 leanprincipper blev defineret i Lean Thinking af James P. Womack & Daniel T. Jones. Ved Konvertering fokuseres der på en værdistrøm. Når denne værdistrøm er konverteret til lean, kan der arbejdes med den næste værdistrøm. Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se (af Mike Rother og John Shook), fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i den dagligdag, der i forvejen er optimeret. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik og indblik i den værdistrøm, der analyseres. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Varerne eller ydelserne grupperes efter deres forløb gennem processerne i området. Grupperne har ofte ingen sammenhæng med den måde, som kunderne opfatter varegrupper på. Analysen udarbejdes for de varer eller ydelser, der har størst betydning for området. I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Vil du vide mere om Leanrejsen og DI s Guide til Leanledelse, kan du finde artikler og supplerende materiale på hjemmesiden di.dk/lean. Her kan du også læse om de overvejelser, virksomhedens ledelse kan gøre forud for fasen Konvertering. 1

2 Dette materiale er en del af DI s Guide til Leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering fra Industriens Fond. 2

3 Denne kaizenevent-forberedelse skal være indkaldt på forhånd. Ligesom det skal aftales, hvem der er kaizenleder og kaizenspecialist. Der er en skabelon til indkaldelse af kaizeneventen. Denne forberedelse træner ledelsen i at identificere: den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne de værdistrømme i virksomheden, der frembringer ydelserne Gennem øvelser kommer ledelsen alle trin igennem for de vigtigste ydelser. Arbejdet kan gøres færdigt for alle væsentlige ydelser efterfølgende, så der er et grundlag for at beslutte prioriteringen af værdistrømmenes konvertering til lean. Prioriteringen skal være gennemført, inden der indkaldes til kaizenevent i Værdistrømsanalyse. Værdistrømsanalyse Fase 1 Den nuværende værdistrøm har to formål. For det første skal deltagerne lære at se potentialet ved konvertering til lean. For det andet skal deltagerne kortlægge værdistrømmen ved observationer ved processerne. Det er væsentligt, at ledelsen deltager i den første kortlægning, så de opnår forståelse for både potentialet og værdien af at observere ved processerne. Værdistrømsanalyse Fase 0 - Forberedelse skal ledes af en kaizenspecialist i værdistrømsanalyse. Denne fase indgår ikke i vurderingen af hverken kaizenleder eller kaizenspecialist. 3

4 Programmet kan gennemføres på 4 timer med en samlet pause på ca. 30 min. Det forudsætter, at undervisningen gennemføres på 30 min. 4

5 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og, at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagens pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Aftalerne skal sikre, at deltagerne i kaizeneventen har mulighed for at arbejde uden unødige forstyrrelser. 5

6 Hvis deltagerne alene er den samlede ledelse, kan dette undlades. 6

7 Afstemningen af forventningerne skal sikre, at deltagernes ønsker og bekymringer kommer frem, så de kan inddrages i kaizeneventen. Det er kaizenlederen, der forestår denne forventningsafstemning, da det anses for at være et internt anliggende i virksomheden. Hver deltager fortæller om sine forventninger i kun en sætning for at gøre udsagnet om forventningen konkret og præcis. Kaizenlederen gemmer denne flipover til afslutningen af kaizeneventen, hvor der gennemføres en opsamling på, at forventningerne er blevet mødt eller på anden vis håndteret. Der kan være forventninger, der ikke vil blive mødt i den aktuelle event. Det skal der være et klart svar på og begrundelse for. 7

8 Spørgsmål, der ikke umiddelbart kan svares, gemmes på en flipover, som kaizenlederen hænger op på væggen. Det kan aftales løbende og senest ved afslutningen af kaizeneventen, hvem der sikrer, at spørgsmålene bliver afklaret. Overskriften laves som P-plads. 8

9 I Værdistrømsanalysen er der to centrale begreber. Det ene er ydelsen. Det kan være et fysisk produkt, en serviceydelse, en opgave eller på anden vis en levering fra en forretningsgang. Det andet er værdistrømmen, der er de processer, ydelsen gennemløber for at blive frembragt. For interne ydelser er kunden en værdistrøm, som skaber ydelser til betalende kunder. Eksempelvis frembringer HR s ansættelsesproces en ydelse (oprettelsen af en medarbejder i virksomhedens systemer), hvor kunden kan være montagen (en værdistrøm) i produktionen. 9

10 Inden de enkelte områder går i gang med konverteringen, skal virksomheden have klarlagt, hvad der har værdi for deres kunder. Bemærk, at værdien ikke behøver at være den vare eller ydelse, som virksomheden leverer, men er det behov hos kunden, som bliver dækket ved leveringen. Virksomheden skal identificere de værdistrømme, som frembringer de værdier, der efterspørges af kunderne. Konverteringen udføres for disse værdistrømme. Hvis værdistrømmene forløber på tværs af ansvarsområder i virksomheden, tager virksomheden stilling til, hvordan det skal håndteres, inden arbejdet med konverteringen begynder med udarbejdelse af en værdistrømsanalyse (VSM) for hele værdistrømmen. Når værdistrømmen skal forbedres efter leanfilosofien, vil nogle af de ansvarlige langs værdistrømmen skulle påtage sig byrder for, at andre dele af værdistrømmen kan få lettelser. Vurderingen af den enkeltes indsats og resultat skal tage hensyn til disse ændringer for, at det ikke bliver en blokering for at gennemføre Konverteringen og forbedringer af det samlede flow for værdistrømmen. 10

11 Lean er en anden forretningslogik en moderne produktion, der bygger på principper fra Henry Ford og John Taylor. Lean har et stærkt kundeperspektiv. Værdi defineres alene ud fra kundens perspektiv. Det er samtidig centralt i lean, at alle såvel ledere som medarbejdere forstår, hvilken værdi virksomhedens ydelse eller produkt giver kunden. I organiseringen vægtes kendskabet til virksomhedens værdistrømme på tværs af funktioner og afdelinger. Spild skal som modsætning til værdi trækkes frem, så det kan håndteres og elimineres. Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. Udvikling af værdistrømmen sker løbende og betragtes som en del af det daglige arbejde frem for et projekt, der skal tilføres ekstra ressourcer. Såvel ledere som medarbejdere har en forpligtelse til at involvere sig i at skabe forbedringer. De ovenstående elementer stiller krav til kompetencerne hos ledere og medarbejdere, der skal kunne udføre operationer med stor præcision og have en detaljeret procesforståelse. 11

12 For at blive lean skal hele virksomhedens kultur ændres. Det at indføre lean er et stort forandringsprojekt, som ændrer virksomhedens måde at betjene og servicere kunder på. Denne forandring kan kun gennemføres, hvis den drives af den øverste ledelse i virksomheden. Mange elementer i den nye leanadfærd opfattes som unaturlige, fordi de strider mod traditioner og opfattelsen af, hvad der er rigtigt. For eksempel virker det for de fleste naturstridigt at skulle producere i små seriestørrelser og lave flere omstillinger frem for store serier og få omstillinger. Hvis ledelsen ikke går foran og prioriterer frembringelsens gennemløbstid frem for optimering af de enkelte arbejdsprocesser, vil ledelsen komme til at udvise forkert adfærd i forhold til målet om at indføre lean. Medarbejderne vil opfatte disse fejl som et klart signal om, at ledelsen ikke har til hensigt at efterleve de nye principper, hvorefter de gamle normer igen tager over. DI s produktivitetsundersøgelse i 2008 viste, at for hver anden virksomhed er det kun halvdelen eller færre af de daglige ledere, der er gode trænere og gode til at følge op, mens fire ud af 10 ikke vurderes som gode rollemodeller. (DI s Produktivitetsundersøgelser kan du finde på di.dk/produktivitet). 12

13 Kaikaku er radikale forandringer med nye måder at arbejde på eller nye processer. Ved leanimplementeringen fjerner det: Muda : Spild, se de 8 typer Mura : Ujævn arbejdsbelastning, variation Muri : Overbelastning, stress Kaikaku er revolution! Kaizen er løbende forbedringer og grundlaget i lean forandring til det bedre. Kaikaku kan være automatisering, en leankonvertering eller et andet større projekt, der skaber en markant udvikling af frembringelsen af ydelser og produkter. Kaizen er arbejdet med konkrete problemstillinger enten ved events eller ved medarbejdernes input på baggrund af tavlemøder. 13

14 I de tidlige stadier af forbedring bruges leanværktøjer til at reducere ikke-værdiskabende aktiviteter og til at standardisere driften. Det resulterer i en væsentlig forbedring. Efter eliminering af de ikke-værdiskabende aktiviteter bruges værktøjer til variationsreduktion på de enkelte trin i processen til at få yield (godkendelses%) i verdensklasse. Undgå at bruge ressourcer på variationsreduktion for ikkeværdiskabende trin. Det vil kun være spild af ressourcer, da disse trin skal elimineres alligevel. 14

15 Ved indførelse af lean er ledelsen i den situation, at den skal lære nye roller og principper, efterhånden som lean implementeres. For at blive i stand til at lære og implementere samtidig, skal implementeringen foretages i trin, hvor hvert trin har klare formål og kendte resultater og krav til ny adfærd hos både ledelse, ledere og medarbejdere. Ved at implementere i sådanne trin kan processen gøres til en forandringsproces, som styres af ledelsen. 15

16 Henry Ford & Taylor færrest mulige omkostninger for den enkelte proces Filosofien for moderne produktion bygger på den antagelse, at en ydelse bliver billigst mulig, hvis hver enkelt arbejdsproces i frembringelsen af ydelsen er så effektiv som muligt. For at opnå en effektiv frembringelse af den samlede ydelse skal hver arbejdsproces have tilfredsstillende betingelser at virke under. I denne sammenhæng skelnes ikke mellem frembringelsen af et produkt, en serviceydelse eller en sagsbehandling. Hvert produkt, serviceydelse eller sagsbehandling frembringes ved, at der gennemføres en eller flere arbejdsprocesser. Principperne fra moderne produktion har rod i automobilindustrien i det 19. århundrede og anvendes i dag også i service og administration. Henry Ford introducerede dette princip for moderne produktion i praksis, og Taylor beskrev modeller for, hvordan moderne produktion styres. Det er nødvendigt med en afvejning af, hvor optimale betingelser den enkelte arbejdsproces kan få ud fra en samlet vurdering af de totale omkostninger. Henry Ford var opmærksom på, at samspillet mellem arbejdsprocesserne har betydning for, hvor effektiv helheden bliver. I en moderne produktion har opfølgningen på performance mere fokus på detaljerne end på helheden. Det er en almindelig antagelse, at en række omkostninger betragtes som faste med begrænset mulighed for ændring, uden at det påvirker leveringsevnen for virksomheden. Fokus holdes derfor på, at de enkelte arbejdsprocesser er effektive. 16

17 Lean kortest mulig tid uden lager Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. I lean forbedres den samlede produktivitet ved, at der fjernes spild, der sinker frembringelsen af varen eller ydelsen. Arbejdsprocesser (herunder lager, transport og ventetid mellem processer), der ikke tilfører ydelsen eller produktet værdi, reduceres eller fjernes helt. Både moderne produktion og lean giver hele tiden mulighed for at forbedre den aktuelle situation. Praksis har vist, at lean er mest effektiv, selv om der er indgået kompromisser i implementeringen i forhold til filosofien. 17

18 Toyotas leanhus Jidoka kommer fra Toyotas fortid som producent af vævemaskiner. Maskiner skal standse, når resultatet bliver en defekt vare. Just in Time (JIT) kommer fra Toyotas tid efter 2. verdenskrig, hvor de manglede likviditet. Jidoka og JIT bygger på, at spild, uforenelighed og overproduktion er fjernet. Der produceres med sikre processer tilpasset kundernes behov. 18

19 Toyotas leanhus bygger på et fundament af fjernelse af spild, uforenelighed og overproduktion. Disse tre elementer skal i den ideelle verden fjernes, for at processerne kan være stabile. Lean forudsætter, at der er stabile processer (The Toyota Way, Jeffrey K. Liker). Stabile processer leverer en ensartet ydelse eller produkt i den rette kvalitet og til den rette tid til kunden. Stabile processer er effektive processer. Det er virksomheden, der ejer de processer, der frembringer ydelser og produkter. Med det forstås, at det er lederens pligt af definere det stykke arbejde, medarbejderne skal udføre. Det kan med fordel ske med inddragelse af medarbejdernes viden og kompetencer. Det er samtidig lederens opgave at organisere arbejdet, så afvigelser er synlige. Synlige afvigelser kan håndteres og reageres på. Lederen skal følge op på, at processerne fungerer. I modsat fald overlades ejerskabet for processen til medarbejderne. 19

20 De 5 leanprincipper er defineret i bogen Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones nederst på side

21 Værdi skal ses fra kundens synsvinkel. Sæt jer i kundens sted, når I skal definere værdi. Værdi er ikke jeres produkt eller service, men det kunden får ved at købe jeres produkt eller service. Værdi er det, kunden er villig til at betale for, for at opnå den værdi kunden ønsker. Hvad er der galt med tegningen? Vi kan jo ikke se, om det, vi har tilført, rent faktisk er det, vores kunder vil have! Hvis ikke, er det ikke rigtig værdi!!! Dette er det centrale element i at være klar over virksomhedens opgave. Den reelle værditilvækst er forskellen mellem det, som kunden er villig til at betale, og det vi betaler, for det vi bruger til at frembringe varen eller ydelsen til kunden. 21

22 Værdiskabende aktiviteter er, når en ydelse eller vare tilføres en værdi, kunden er parat til at betale for, og som reelt opfylder et behov, kunden har. I en virksomheds forretningsgange vil der yderligere være aktiviteter såsom transport og fakturering, der ikke skaber værdi for kunden, men er nødvendig for virksomheden. Alle øvrige aktiviteter i virksomheden skaber reelt ikke værdi for kunden og betragtes som spild, der skal elimineres. Procentfordelingen er et erfaringstal. 22

23 Opgaven går på at få kursisterne til at tænke over, hvem der i sidste ende er deres kunder og, hvilke behov kunderne har, som virksomheden bidrager til. Meget ofte ser kursisterne kundeværdi fra virksomhedens synsvinkel. Her er det vigtigt at få en debat, hvor kursisterne sætter sig i kundernes sted og oplever, hvilke kundebehov de opfylder. Kundens behov er et rent og pænt hjem. Støvsugerproducenten bidrager ved at tilbyde en støvsuger, som kan gøre hjemmet rent. Kundens behov er et badeværelse uden vanddamp. Udsugningsproducenten tilbyder udsugningssystemer, som sikrer dette. Kunden ønsker at kunne lave varm mad eller tørre sit hår. Elselskabet leverer strømmen, der muliggør madlavning og hårtørring. Det er helt centralt, at virksomheden og medarbejderne ved, hvem deres kunder er, og hvad det er, kunderne køber. Vi ser ofte kundernes køb, som de varer vi sælger. Det er det IKKE. Svaret på dette spørgsmål om, hvad der har værdi for kunden, skal derfor være set fra kundens side. Svaret vil ofte være set fra virksomhedens side. Der skal i tilbagemeldingen arbejdes med denne forskel i opfattelse af, hvad, det er, der efterspørges. Det har to formål: 1 - Det åbner sindet hos deltagerne, så de på det næste kursus er åbne for, at de kan lære noget om lean. De tænker på det efter kurset. 2 - De skal forstå forskellen på det, vi tilbyder, og det, som kunden efterspørger. Det må forventes, at alle svarer "forkert" (ud fra hvad virksomheden sælger). Det kan derfor blive meget negativt, hvis alle svar skal gennemgås. Vælg et par typiske svar og brug tiden på dem - som eksempler. Husk at generalisere, så de udvalgte ikke føler sig "hængt ud". 23

24 De første to principper handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, man ikke bare straks går i gang med nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 24

25 Der vil være flere værdistrømme i en virksomhed. Øvelsen har til formål at afdække, hvilke værdistrømme der er i virksomheden (eller det område kaizeneventen skal foregå i), samt foretage en prioritering af, hvilke værdistrømme der skal arbejdes med først. Ledelsen i virksomheden skal danne sig et overblik og et grundlag for beslutning, inden arbejdet igangsættes. 25

26 I håndbogen Lær at se (af Mike Rother og John Shook) er udvælgelsen af produktfamilier beskrevet på side 6. 26

27 Metoden afspejler de overvejelser, virksomhedens ledelse skal igennem. Det kan være nødvendigt at tilvejebringe data om prognose eller effektuerede ordrer undervejs. 27

28 28

29 Denne kortlægning er VL-PR (Vægtet Levering og ProcesRute). Antallet kan være, hvor ofte ydelsen leveres på et år (eller en anden fælles periode). Vægten kan være forbrug af time, arbejdstimer, penge, tid for en flaskehals osv. for en ydelse. Numrene angiver rækkefølgen for processerne for den pågældende ydelse. 29

30 30

31 31

32 32

33 33

34 34

35 35

36 Prioriteringen af værdistrømmene er i forhold til virksomhedens behov: - Værdistrømmen fungerer ikke godt i dag - Ydelserne udgør det største antal i stk., omsætning eller lignende - Eller andre kriterier, virksomheden vægter. 36

37 37

38 38

39 39