VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0"

Transkript

1 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering, samt arbejdspladsernes indretning og styringen af varestrømmen eller opgaverne. Hele ændringen har til formål at få indrettet de værdiskabende processer efter leanprincipperne. De værktøjer, der tages i anvendelse i denne fase, er målrettet de 4 første af de 5 leanprincipper (slide nr. 20). De 5 leanprincipper blev defineret i Lean Thinking af James P. Womack & Daniel T. Jones. Ved Konvertering fokuseres der på en værdistrøm. Når denne værdistrøm er konverteret til lean, kan der arbejdes med den næste værdistrøm. Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se (af Mike Rother og John Shook), fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i den dagligdag, der i forvejen er optimeret. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik og indblik i den værdistrøm, der analyseres. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Varerne eller ydelserne grupperes efter deres forløb gennem processerne i området. Grupperne har ofte ingen sammenhæng med den måde, som kunderne opfatter varegrupper på. Analysen udarbejdes for de varer eller ydelser, der har størst betydning for området. I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Vil du vide mere om Leanrejsen og DI s Guide til Leanledelse, kan du finde artikler og supplerende materiale på hjemmesiden di.dk/lean. Her kan du også læse om de overvejelser, virksomhedens ledelse kan gøre forud for fasen Konvertering. 1

2 Dette materiale er en del af DI s Guide til Leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering fra Industriens Fond. 2

3 Denne kaizenevent-forberedelse skal være indkaldt på forhånd. Ligesom det skal aftales, hvem der er kaizenleder og kaizenspecialist. Der er en skabelon til indkaldelse af kaizeneventen. Denne forberedelse træner ledelsen i at identificere: den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne de værdistrømme i virksomheden, der frembringer ydelserne Gennem øvelser kommer ledelsen alle trin igennem for de vigtigste ydelser. Arbejdet kan gøres færdigt for alle væsentlige ydelser efterfølgende, så der er et grundlag for at beslutte prioriteringen af værdistrømmenes konvertering til lean. Prioriteringen skal være gennemført, inden der indkaldes til kaizenevent i Værdistrømsanalyse. Værdistrømsanalyse Fase 1 Den nuværende værdistrøm har to formål. For det første skal deltagerne lære at se potentialet ved konvertering til lean. For det andet skal deltagerne kortlægge værdistrømmen ved observationer ved processerne. Det er væsentligt, at ledelsen deltager i den første kortlægning, så de opnår forståelse for både potentialet og værdien af at observere ved processerne. Værdistrømsanalyse Fase 0 - Forberedelse skal ledes af en kaizenspecialist i værdistrømsanalyse. Denne fase indgår ikke i vurderingen af hverken kaizenleder eller kaizenspecialist. 3

4 Programmet kan gennemføres på 4 timer med en samlet pause på ca. 30 min. Det forudsætter, at undervisningen gennemføres på 30 min. 4

5 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og, at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagens pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Aftalerne skal sikre, at deltagerne i kaizeneventen har mulighed for at arbejde uden unødige forstyrrelser. 5

6 Hvis deltagerne alene er den samlede ledelse, kan dette undlades. 6

7 Afstemningen af forventningerne skal sikre, at deltagernes ønsker og bekymringer kommer frem, så de kan inddrages i kaizeneventen. Det er kaizenlederen, der forestår denne forventningsafstemning, da det anses for at være et internt anliggende i virksomheden. Hver deltager fortæller om sine forventninger i kun en sætning for at gøre udsagnet om forventningen konkret og præcis. Kaizenlederen gemmer denne flipover til afslutningen af kaizeneventen, hvor der gennemføres en opsamling på, at forventningerne er blevet mødt eller på anden vis håndteret. Der kan være forventninger, der ikke vil blive mødt i den aktuelle event. Det skal der være et klart svar på og begrundelse for. 7

8 Spørgsmål, der ikke umiddelbart kan svares, gemmes på en flipover, som kaizenlederen hænger op på væggen. Det kan aftales løbende og senest ved afslutningen af kaizeneventen, hvem der sikrer, at spørgsmålene bliver afklaret. Overskriften laves som P-plads. 8

9 I Værdistrømsanalysen er der to centrale begreber. Det ene er ydelsen. Det kan være et fysisk produkt, en serviceydelse, en opgave eller på anden vis en levering fra en forretningsgang. Det andet er værdistrømmen, der er de processer, ydelsen gennemløber for at blive frembragt. For interne ydelser er kunden en værdistrøm, som skaber ydelser til betalende kunder. Eksempelvis frembringer HR s ansættelsesproces en ydelse (oprettelsen af en medarbejder i virksomhedens systemer), hvor kunden kan være montagen (en værdistrøm) i produktionen. 9

10 Inden de enkelte områder går i gang med konverteringen, skal virksomheden have klarlagt, hvad der har værdi for deres kunder. Bemærk, at værdien ikke behøver at være den vare eller ydelse, som virksomheden leverer, men er det behov hos kunden, som bliver dækket ved leveringen. Virksomheden skal identificere de værdistrømme, som frembringer de værdier, der efterspørges af kunderne. Konverteringen udføres for disse værdistrømme. Hvis værdistrømmene forløber på tværs af ansvarsområder i virksomheden, tager virksomheden stilling til, hvordan det skal håndteres, inden arbejdet med konverteringen begynder med udarbejdelse af en værdistrømsanalyse (VSM) for hele værdistrømmen. Når værdistrømmen skal forbedres efter leanfilosofien, vil nogle af de ansvarlige langs værdistrømmen skulle påtage sig byrder for, at andre dele af værdistrømmen kan få lettelser. Vurderingen af den enkeltes indsats og resultat skal tage hensyn til disse ændringer for, at det ikke bliver en blokering for at gennemføre Konverteringen og forbedringer af det samlede flow for værdistrømmen. 10

11 Lean er en anden forretningslogik en moderne produktion, der bygger på principper fra Henry Ford og John Taylor. Lean har et stærkt kundeperspektiv. Værdi defineres alene ud fra kundens perspektiv. Det er samtidig centralt i lean, at alle såvel ledere som medarbejdere forstår, hvilken værdi virksomhedens ydelse eller produkt giver kunden. I organiseringen vægtes kendskabet til virksomhedens værdistrømme på tværs af funktioner og afdelinger. Spild skal som modsætning til værdi trækkes frem, så det kan håndteres og elimineres. Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. Udvikling af værdistrømmen sker løbende og betragtes som en del af det daglige arbejde frem for et projekt, der skal tilføres ekstra ressourcer. Såvel ledere som medarbejdere har en forpligtelse til at involvere sig i at skabe forbedringer. De ovenstående elementer stiller krav til kompetencerne hos ledere og medarbejdere, der skal kunne udføre operationer med stor præcision og have en detaljeret procesforståelse. 11

12 For at blive lean skal hele virksomhedens kultur ændres. Det at indføre lean er et stort forandringsprojekt, som ændrer virksomhedens måde at betjene og servicere kunder på. Denne forandring kan kun gennemføres, hvis den drives af den øverste ledelse i virksomheden. Mange elementer i den nye leanadfærd opfattes som unaturlige, fordi de strider mod traditioner og opfattelsen af, hvad der er rigtigt. For eksempel virker det for de fleste naturstridigt at skulle producere i små seriestørrelser og lave flere omstillinger frem for store serier og få omstillinger. Hvis ledelsen ikke går foran og prioriterer frembringelsens gennemløbstid frem for optimering af de enkelte arbejdsprocesser, vil ledelsen komme til at udvise forkert adfærd i forhold til målet om at indføre lean. Medarbejderne vil opfatte disse fejl som et klart signal om, at ledelsen ikke har til hensigt at efterleve de nye principper, hvorefter de gamle normer igen tager over. DI s produktivitetsundersøgelse i 2008 viste, at for hver anden virksomhed er det kun halvdelen eller færre af de daglige ledere, der er gode trænere og gode til at følge op, mens fire ud af 10 ikke vurderes som gode rollemodeller. (DI s Produktivitetsundersøgelser kan du finde på di.dk/produktivitet). 12

13 Kaikaku er radikale forandringer med nye måder at arbejde på eller nye processer. Ved leanimplementeringen fjerner det: Muda : Spild, se de 8 typer Mura : Ujævn arbejdsbelastning, variation Muri : Overbelastning, stress Kaikaku er revolution! Kaizen er løbende forbedringer og grundlaget i lean forandring til det bedre. Kaikaku kan være automatisering, en leankonvertering eller et andet større projekt, der skaber en markant udvikling af frembringelsen af ydelser og produkter. Kaizen er arbejdet med konkrete problemstillinger enten ved events eller ved medarbejdernes input på baggrund af tavlemøder. 13

14 I de tidlige stadier af forbedring bruges leanværktøjer til at reducere ikke-værdiskabende aktiviteter og til at standardisere driften. Det resulterer i en væsentlig forbedring. Efter eliminering af de ikke-værdiskabende aktiviteter bruges værktøjer til variationsreduktion på de enkelte trin i processen til at få yield (godkendelses%) i verdensklasse. Undgå at bruge ressourcer på variationsreduktion for ikkeværdiskabende trin. Det vil kun være spild af ressourcer, da disse trin skal elimineres alligevel. 14

15 Ved indførelse af lean er ledelsen i den situation, at den skal lære nye roller og principper, efterhånden som lean implementeres. For at blive i stand til at lære og implementere samtidig, skal implementeringen foretages i trin, hvor hvert trin har klare formål og kendte resultater og krav til ny adfærd hos både ledelse, ledere og medarbejdere. Ved at implementere i sådanne trin kan processen gøres til en forandringsproces, som styres af ledelsen. 15

16 Henry Ford & Taylor færrest mulige omkostninger for den enkelte proces Filosofien for moderne produktion bygger på den antagelse, at en ydelse bliver billigst mulig, hvis hver enkelt arbejdsproces i frembringelsen af ydelsen er så effektiv som muligt. For at opnå en effektiv frembringelse af den samlede ydelse skal hver arbejdsproces have tilfredsstillende betingelser at virke under. I denne sammenhæng skelnes ikke mellem frembringelsen af et produkt, en serviceydelse eller en sagsbehandling. Hvert produkt, serviceydelse eller sagsbehandling frembringes ved, at der gennemføres en eller flere arbejdsprocesser. Principperne fra moderne produktion har rod i automobilindustrien i det 19. århundrede og anvendes i dag også i service og administration. Henry Ford introducerede dette princip for moderne produktion i praksis, og Taylor beskrev modeller for, hvordan moderne produktion styres. Det er nødvendigt med en afvejning af, hvor optimale betingelser den enkelte arbejdsproces kan få ud fra en samlet vurdering af de totale omkostninger. Henry Ford var opmærksom på, at samspillet mellem arbejdsprocesserne har betydning for, hvor effektiv helheden bliver. I en moderne produktion har opfølgningen på performance mere fokus på detaljerne end på helheden. Det er en almindelig antagelse, at en række omkostninger betragtes som faste med begrænset mulighed for ændring, uden at det påvirker leveringsevnen for virksomheden. Fokus holdes derfor på, at de enkelte arbejdsprocesser er effektive. 16

17 Lean kortest mulig tid uden lager Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. I lean forbedres den samlede produktivitet ved, at der fjernes spild, der sinker frembringelsen af varen eller ydelsen. Arbejdsprocesser (herunder lager, transport og ventetid mellem processer), der ikke tilfører ydelsen eller produktet værdi, reduceres eller fjernes helt. Både moderne produktion og lean giver hele tiden mulighed for at forbedre den aktuelle situation. Praksis har vist, at lean er mest effektiv, selv om der er indgået kompromisser i implementeringen i forhold til filosofien. 17

18 Toyotas leanhus Jidoka kommer fra Toyotas fortid som producent af vævemaskiner. Maskiner skal standse, når resultatet bliver en defekt vare. Just in Time (JIT) kommer fra Toyotas tid efter 2. verdenskrig, hvor de manglede likviditet. Jidoka og JIT bygger på, at spild, uforenelighed og overproduktion er fjernet. Der produceres med sikre processer tilpasset kundernes behov. 18

19 Toyotas leanhus bygger på et fundament af fjernelse af spild, uforenelighed og overproduktion. Disse tre elementer skal i den ideelle verden fjernes, for at processerne kan være stabile. Lean forudsætter, at der er stabile processer (The Toyota Way, Jeffrey K. Liker). Stabile processer leverer en ensartet ydelse eller produkt i den rette kvalitet og til den rette tid til kunden. Stabile processer er effektive processer. Det er virksomheden, der ejer de processer, der frembringer ydelser og produkter. Med det forstås, at det er lederens pligt af definere det stykke arbejde, medarbejderne skal udføre. Det kan med fordel ske med inddragelse af medarbejdernes viden og kompetencer. Det er samtidig lederens opgave at organisere arbejdet, så afvigelser er synlige. Synlige afvigelser kan håndteres og reageres på. Lederen skal følge op på, at processerne fungerer. I modsat fald overlades ejerskabet for processen til medarbejderne. 19

20 De 5 leanprincipper er defineret i bogen Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones nederst på side

21 Værdi skal ses fra kundens synsvinkel. Sæt jer i kundens sted, når I skal definere værdi. Værdi er ikke jeres produkt eller service, men det kunden får ved at købe jeres produkt eller service. Værdi er det, kunden er villig til at betale for, for at opnå den værdi kunden ønsker. Hvad er der galt med tegningen? Vi kan jo ikke se, om det, vi har tilført, rent faktisk er det, vores kunder vil have! Hvis ikke, er det ikke rigtig værdi!!! Dette er det centrale element i at være klar over virksomhedens opgave. Den reelle værditilvækst er forskellen mellem det, som kunden er villig til at betale, og det vi betaler, for det vi bruger til at frembringe varen eller ydelsen til kunden. 21

22 Værdiskabende aktiviteter er, når en ydelse eller vare tilføres en værdi, kunden er parat til at betale for, og som reelt opfylder et behov, kunden har. I en virksomheds forretningsgange vil der yderligere være aktiviteter såsom transport og fakturering, der ikke skaber værdi for kunden, men er nødvendig for virksomheden. Alle øvrige aktiviteter i virksomheden skaber reelt ikke værdi for kunden og betragtes som spild, der skal elimineres. Procentfordelingen er et erfaringstal. 22

23 Opgaven går på at få kursisterne til at tænke over, hvem der i sidste ende er deres kunder og, hvilke behov kunderne har, som virksomheden bidrager til. Meget ofte ser kursisterne kundeværdi fra virksomhedens synsvinkel. Her er det vigtigt at få en debat, hvor kursisterne sætter sig i kundernes sted og oplever, hvilke kundebehov de opfylder. Kundens behov er et rent og pænt hjem. Støvsugerproducenten bidrager ved at tilbyde en støvsuger, som kan gøre hjemmet rent. Kundens behov er et badeværelse uden vanddamp. Udsugningsproducenten tilbyder udsugningssystemer, som sikrer dette. Kunden ønsker at kunne lave varm mad eller tørre sit hår. Elselskabet leverer strømmen, der muliggør madlavning og hårtørring. Det er helt centralt, at virksomheden og medarbejderne ved, hvem deres kunder er, og hvad det er, kunderne køber. Vi ser ofte kundernes køb, som de varer vi sælger. Det er det IKKE. Svaret på dette spørgsmål om, hvad der har værdi for kunden, skal derfor være set fra kundens side. Svaret vil ofte være set fra virksomhedens side. Der skal i tilbagemeldingen arbejdes med denne forskel i opfattelse af, hvad, det er, der efterspørges. Det har to formål: 1 - Det åbner sindet hos deltagerne, så de på det næste kursus er åbne for, at de kan lære noget om lean. De tænker på det efter kurset. 2 - De skal forstå forskellen på det, vi tilbyder, og det, som kunden efterspørger. Det må forventes, at alle svarer "forkert" (ud fra hvad virksomheden sælger). Det kan derfor blive meget negativt, hvis alle svar skal gennemgås. Vælg et par typiske svar og brug tiden på dem - som eksempler. Husk at generalisere, så de udvalgte ikke føler sig "hængt ud". 23

24 De første to principper handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, man ikke bare straks går i gang med nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 24

25 Der vil være flere værdistrømme i en virksomhed. Øvelsen har til formål at afdække, hvilke værdistrømme der er i virksomheden (eller det område kaizeneventen skal foregå i), samt foretage en prioritering af, hvilke værdistrømme der skal arbejdes med først. Ledelsen i virksomheden skal danne sig et overblik og et grundlag for beslutning, inden arbejdet igangsættes. 25

26 I håndbogen Lær at se (af Mike Rother og John Shook) er udvælgelsen af produktfamilier beskrevet på side 6. 26

27 Metoden afspejler de overvejelser, virksomhedens ledelse skal igennem. Det kan være nødvendigt at tilvejebringe data om prognose eller effektuerede ordrer undervejs. 27

28 28

29 Denne kortlægning er VL-PR (Vægtet Levering og ProcesRute). Antallet kan være, hvor ofte ydelsen leveres på et år (eller en anden fælles periode). Vægten kan være forbrug af time, arbejdstimer, penge, tid for en flaskehals osv. for en ydelse. Numrene angiver rækkefølgen for processerne for den pågældende ydelse. 29

30 30

31 31

32 32

33 33

34 34

35 35

36 Prioriteringen af værdistrømmene er i forhold til virksomhedens behov: - Værdistrømmen fungerer ikke godt i dag - Ydelserne udgør det største antal i stk., omsætning eller lignende - Eller andre kriterier, virksomheden vægter. 36

37 37

38 38

39 39

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

- Teknologiudvikling - Six Sigma - Standardisering - Lean. Erik Tønning, Lean Facilitator

- Teknologiudvikling - Six Sigma - Standardisering - Lean. Erik Tønning, Lean Facilitator Date: 05-04-2016 1 - Teknologiudvikling - Six Sigma - Standardisering - Lean Erik Tønning, Lean Facilitator Kunsten af fastholde lean og Læringskæder DI s produktivitetskonference 06-04-16 Hvem ejer processerne?

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

LEAN. 6. november 2014. kort fortalt. 6. november 2015 COPYRIGHT Lasse Ahm Consult

LEAN. 6. november 2014. kort fortalt. 6. november 2015 COPYRIGHT Lasse Ahm Consult LEAN kort fortalt 6. november 2014 - Vordingborg Er en moderne rädgivningsvirksomhed med hjemsted i Vordingborg pä SydsjÅlland. Jeg er 51 Är, uddannet Lead Auditor i Kvalitetsstyring, Lead auditor i MiljÇstyring,

Læs mere

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act! Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker Godt håndværk siden 1975. Byggeri Øst og vest. 632 medarbejdere ( 161 funk., 471 - tømrer, murer, blikkenslagere, malere, stillads, jord/beton/kloak).

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean

Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean DI S GUIDE TIL LEANLEDELSE Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean HÆFTE 1 DI s Guide til Leanledelse er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten i Danmark. Projektet er etableret i samarbejde

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean

Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean HÆFTE 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen

Læs mere

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

og medarbejderindflydelse

og medarbejderindflydelse L ea og medarbejderindflydelse n Lean Lean og medarbejderindflydelse Udgivet af CO-industri Vester Søgade 12, 2. 1790 København V Telefon 33 63 80 00 www.co-industri.dk e-mail: co@co-industri.dk September

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere