Nykredits ejerlederanalyse Indhold

Transkript

1 Potentiale for vækst i ejerledede virksomheder Nykredits Ejerlederanalyse 2010

2 Indhold Executive Summary Baggrund Del 1: Karakteristik af ejerlederne Tre arketyper Del 2: Ambitioner og forventninger om vækst Resultater Ejerledernes ambitioner om vækst Vækstambitioner og størrelse Ejerledernes forventninger om vækst Forventet stigning i beskæftigelsen Arketyper og vækst Del 3: Professionalisering og vækst Resultater Bestyrelsen Valg af bestyrelse Fravalg af bestyrelsen Sammensætning af ejerledernes bestyrelser Bestyrelsens kompetencer og rolle Beslutningskompetence Arketyper og bestyrelser Strategi for vækst Investering i vækst Finansiering af vækstinvesteringer Arketyper og investering i vækst Håndtering af risici Vækstambitioner og håndtering af risici Bankfinansieret vækst og risikohåndtering Eksportvirksomheder og valutapolitik Bestyrelser og risikohåndtering Arketyper og fokus på risikohåndtering Del 4: Barrierer for vækst Vil ikke afgive kontrol Sådan har vi gjort Om populationen

3 Executive Summary Nykredits Ejerlederanalyse 2010 er foretaget blandt mere end danske ejerledere, og fokuserer primært på mulighederne og potentialet for vækst i de ejerledede virksomheder. Undersøgelsen viser først og fremmest, at ejerlederne ser enden på krisen og har både ambitioner og forventninger om vækst. For eksempel har over 80 % af ejerlederne ambitioner om at opnå vækst i omsætningen i de kommende år, og over 60 % i den gruppe har ambitioner om, at væksten bliver på over 20 %. Over 75 % af dem forventer, at væksten vil skabe nye arbejdspladser. Der er en klar sammenhæng mellem størrelsen af virksomhed og vækstambitioner. Jo større virksomhederne er, desto flere vækst ambitioner. Størstedelen af ejerledere uden vækstambitioner findes blandt de mindste virksomheder. I forbindelse med at indfri ambitionerne er der dog efter alt at dømme et potentiale i yderligere professionali sering af de ejerledede virksomheder. For eksempel har over 30 % af de ejerledere, der har ambitioner om vækst, ikke formuleret en strategi for, hvordan de vil opnå væksten. Og til trods for de seneste års store fokus på bestyrelser og innovation, er der stadig mange, der fravælger at have en bestyrelse og ikke har fokus på innovation. Der er en tendens til, at virksomheder, der har en bestyrelse, også har igangsat øvrige professionalise rings tiltag. For eksempel har virksomheder med bestyrelser oftere en vækststrategi end de øvrige, ligesom virksomheder med bestyrelser oftere har formuleret en politik for håndtering af finansielle risici. I nogle tilfælde er der risiko for, at ejerlederne selv bliver flaskehals for væksten blandt andet fordi de er nervøse for arbejdsbyrden, og fordi de ikke ønsker at afgive ledelseskontrol. Over 40 % af de ejerledere, der ikke har ambitioner om vækst, begrunder de manglende ambitioner med, at de forventer, at vækst vil betyde en større arbejdsbyrde for dem personligt. I samme boldgade er der mere end 30 % af ejerlederne, der ikke ønsker at opnå vækst, hvis det betyder, at de skal afgive hele eller dele af det ledelsesansvar, de har i dag. Rigtig mange ejerledere vil gerne væksten, og de fleste forventer også, at væksten kommer. Nu vil tiden vise om og i hvilket omfang ambitioner og forventninger bliver indfriet. 3

4 Baggrund Danmark har traditionelt mange virksomheder, hvor ejerskabet og det primære ledelsesmæssige ansvar hviler på én og samme person, nemlig ejerlederen. Faktisk udgør ejerledede virksomheder cirka 85 % af det danske erhvervsliv, og nogle af de virksomheder, der har allerstørst succes, er grundlagt og drevet af ejerledere. Hos Nykredit vil vi gerne lære de danske ejerledere bedre at kende. Ved at få et indblik i, hvordan ejer lederne tænker og agerer også i krisetider, kan vi blive endnu stærkere til både at forstå og rådgive netop denne kundegruppe. I årets analyse har vi sat særlig fokus på vækst. Og det er ikke helt tilfældigt. Vækst er det alt domi nerende tema i hele verden og ikke mindst i Europa. I Danmark er både politikere, borgere og erhvervsliv meget optaget af, hvordan vi sikrer og forhåbentligt udbygger vores velstand i fremtiden. I mange år er det blevet diskuteret, hvorvidt og i hvilken udstrækning danske ejerledede virksomheder over hovedet ønsker at vokse og blive større, end de er i dag. Her viser vores analyse, at ambitionerne i høj grad er til stede. Langt de fleste ejerledede virksomheder har både ambitioner og forventninger om vækst, og det tegner et spændende perspektiv for fremtiden. Det næste spørgsmål, der melder sig er, om de spændende perspektiver også bliver omsat til virkelighed. Det er der i sagens natur ingen, der kan forudsige. Men sikkert er det, at en langvarig og bæredygtig vækst oftest hænger sammen med, hvordan en virksomhed er drevet. Derfor har vi i Ejerlederanalysen 2010 også sat fokus på nogle af de ledelsesmæssige elementer, man må forvente øger mulighederne for at indfri vækstambitionerne. Analysen er baseret på en kvantitativ undersøgelse med over danske ejerledere, foretaget af Rambøll. Og selve analysen er udviklet i tæt samarbejde med forsker og professor ved Aarhus School of Business Mette Neville. God læselyst! Henrik Rasmussen, erhvervsdirektør 4

5 Del 1: Karakteristik af ejerlederne Ejerlederne er en bred gruppe, der i sagens natur tæller både store og små virksomheder samt virksomheder fra mange forskellige brancher. På tværs af disse skel viser der sig også nogle arketypiske grupper, der er interessante, fordi de ikke handler om typer af virksomheder, men om, hvad der driver den enkelte ejerleder til at have egen virksomhed og dermed også hvilke incitamenter og ikke mindst barrierer, der kan være for at udvikle og ekspandere virksomheden. I denne del af rapporten beskriver vi tre arketypiske ejerledere. I de følgende dele af rapporten forholder vi disse arketyper til de forskellige resultater. Arketyperne er baseret på resultaterne af tidligere analyser blandt ejerledere samt på det forskningsarbejde Mette Neville har gennemført om dette segment. Tre arketyper Respondenterne er i Ejerlederanalysen blevet spurgt om deres primære årsag til at have egen virksomhed. Figuren nedenfor viser, hvordan svarene fordeler sig: 3,8% 28,7% 44,5% 27,1% 15,8% 4,0% 3,3% At beskæftige mig med det fag, jeg interesserer mig for At opnå økonomisk gevinst ved på sigt at sælge virksomheden At have fuld selvbestemmelse over mit arbejdsliv (dvs. foden under eget bord ) At kunne føre mine ideer ud i livet At opnå en høj løn og/eller løbende økonomisk udbytte Andet Som figuren viser, fordeler respondenterne sig primært i tre større grupper: dem, der primært ønsker at beskæftige sig med det fag, de interesserer sig for dem, der primært ønsker fuld selvbestemmelse over deres arbejdsliv, samt dem, der først og fremmest ønsker at kunne føre deres idéer ud i livet Her er det værd at bemærke, at kun meget få ejerledere angiver et økonomisk motiv som primær årsag til at drive egen virksomhed. Kun 3,3 % af respondenterne angiver høj løn/løbende økonomisk udbytte som primær årsag, mens 3,8 % peger på, at de primært driver egen virksomhed for at opnå økonomisk gevinst ved et salg. 5

6 Vi har valgt at kalde de tre arketyper for Frihedselskeren, Den faglige ildsjæl og Entreprenøren. Frihedselskeren er den ejerleder, der primært har egen virksomhed for at have fuld selvbestemmelse over sit arbejdsliv. Den faglige ildsjæl er den ejerleder, der primært har egen virksomhed for at beskæftige sig med det fag, han/hun interesserer sig for. Entreprenøren er den ejerleder, der primært har egen virksomhed for at føre sine idéer ud i livet. I samarbejde med eksperter* inden for danske ejerledede virksomheder har vi formuleret en kort karakteristik af de tre arketyper: Frihedselskeren Frihedselskerens primære incitament er at realisere drømmen om at få foden under eget bord. Enten ønsker frihedselskeren at bryde ud fra en tilværelse, hvor andre bestemmer over hans/hendes professionelle virke, eller også er frihedselskeren opvokset i en familie med tradition for selvstændighed. I Ejerlederanalysen 2010 udgør frihedselskeren næsten halvdelen (44,5 %) af alle respondenter. Han/hun er ofte mellem 40 og 49 år og har ofte en erhvervsuddannelse. Den faglige ildsjæl Den faglige ildsjæl vil helst fordybe sig i sit fag eller leve af sin hobby. Mange karakteristika ved frihedselskeren går igen hos den faglige ildsjæl. Den store forskel er, at den faglige ildsjæl i højere grad end frihedselskeren er drevet af ønsket om at arbejde med sit fag. I Ejerlederanalysen 2010 udgør den faglige ildsjæl ca. en tredjedel (28,7 %) af alle respondenter. Den faglige ildsjæl er desuden den arketype, der oftest er over 60 år og i færrest tilfælde har en lang, videregående uddannelse. Entreprenøren Entreprenørens primære incitament er at tilfredsstille lysten til at sætte ting i gang og se dem blomstre. Entreprenøren er drevet af sit mesterværk, dvs. en unik løsning i form af en konkret service eller produkt frem for blot at udvikle og distribuere endnu et produkt for indtjeningens skyld. I Ejerlederanalysen 2010 udgør entreprenøren 15,8 % af alle respondenter. Han/hun er yngre end de andre arketyper og sjældent over 60. Entreprenøren er desuden den af de tre arketyper, der oftest har en lang, videregående uddannelse. *Helle Christensen, direktør for foreningen Ejerlederne Rolf Kjærgaard, vicedirektør hos Vækstfonden Danny Fogel, ejerleder og direktør for Promoters forsker og professor Mette Neville, Aarhus School of Business. 6

7 Del 2: Ambitioner og forventninger om vækst I dette kapitel kigger vi på ejerledernes syn på vækst. Hvilke ambitioner og ikke mindst forventninger har de? Resultater Undersøgelsen viser overordnet, at ejerlederne oplever, at den økonomiske krise nu er slut. De har både ambitioner og forventninger om vækst: 82,3 % af respondenterne har ambitioner om at opnå vækst i omsætningen i de kommende år. Over 60 % af de ejerledere, der har ambitioner om vækst, har ambitioner om en vækst på over 20 % i løbet af de kommende tre år. 93,5 % har helt konkrete forventninger om, at de også opnår vækst de kommende 2-3 år. 76,9 % af ejerlederne forventer, at den forventede vækst vil medføre nye ansættelser i deres virksomhed. Entreprenøren er den arketype, der både er mest fokuseret på vækst og mest optimistisk i forhold til, hvorvidt væksten vil medføre øget beskæftigelse. SMV erne har store ambitioner og forventninger om vækst. Det resultat adskiller sig meget fra tidligere undersøgelser, hvor de ejerledede virksomheders ønske om vækst har været langt mere begrænset. Det er positivt, men inden vi hæver armene for højt over resultatet, skal vi huske, at mange virksomheder har lidt under krisen og måske alene har et mål om at opnå samme niveau i for eksempel omsætningen, som de havde før krisen. Mette Neville, professor, Aarhus School of Business. 7

8 Ejerledernes ambitioner om vækst Det er interessant at kigge på ejerledernes vækstambitioner, da ambitionerne siger noget om, hvor vækstorienterede ejerlederne generelt er. Tidligere undersøgelser og forskning har peget på, at en væsentlig barriere for vækst i Danmark er, at en stor del af de mange ejerledede virksomheder reelt ikke har ambitioner om at blive større. I Ejerlederanalysen 2010 svarer hele 82,3 % dog, at de har ambitioner om vækst: Har du ambitioner om vækst forstået som en stigning i omsætningen? Ja Nej Vi har også spurgt til, hvor store ejerledernes vækstambitioner er (hvis de frit kunne vælge): Hvis du frit kunne vælge, hvor stor en vækst skulle din virksomhed da opnå inden for de næste tre år? (målt på omsætning) Under 5% 5-9 % % % I alt 87,6 % 50 % eller derover Hele 87,6 % af ejerlederne med vækstambitioner har ambitioner om tocifrede vækstrater inden for de kommende tre år. 60,3 % ønsker sig vækst på over 20 %, og hver fjerde (25,8 %) har ambitioner om vækst på mere end 50 %. Tallene siger naturligvis ikke noget om de reelle muligheder for vækst, men viser, at viljen og ambitionerne og dermed potentialet er der. I det følgende går vi lidt bag tallene og kigger nærmere på, hvad der kendetegner ejerlederne med vækst ambitioner. Vækstambitioner og størrelse Som det ses nedenfor er der en klar sammenhæng mellem størrelsen af virksomhed og vækstambitioner. Jo større virksomheder, jo flere vækst ambitioner. Størstedelen af ejerledere uden vækstambitioner findes blandt de mindste virksomheder. Det er også her, vi finder en overrepræsentation af Frihedselskeren arketypen der blot har ønsket at skabe et job for sig selv og få foden under eget bord og altså ikke nødvendigvis skabe en vækst virksomhed. Har du ambitioner om at opnå vækst i virksomheden forstået som en stigning i omsætningen? (krydset med antal medarbejdere) Antal ansatte el. flere I alt Ja 76,7% 82,6% 89,8% 100,0% 98,0% 82,3% Nej 23,3% 17,4% 10,2% 0,0% 2,0% 17,7% I alt

9 Ejerledernes forventninger om vækst En ting er at have ambitioner om vækst, hvis man frit kunne vælge. Noget andet er, om man konkret for venter vækst. Det siger noget om det aktuelle erhvervsklima, og ifølge ejerlederne er der opklaring på vej. Hele 93,5 % af ejerlederne forventer i undersøgelsen vækst i deres virksomhed de kommende 2-3 år: Forventer du vækst i din virksomhed, forstået som en stigning i omsætningen, i de kommende 2-3 år? Ja Nej Ved ikke Forventet stigning i beskæftigelsen Hele 76,9 % af de ejerledere, der forventer vækst, svarer, at de også forventer at forøge antallet af medarbejdere som konsekvens af væksten. Det svarer til cirka 60 % af den samlede population. Forventer du, at væksten vil forøge antallet af medarbejdere i virksomheden? Ja Nej 856 Ved ikke 800 Arketyper og vækst Entreprenøren er den af de tre arketyper, der oftest har vækstambitioner. Hele 92,1 % af disse har ambitioner om vækst i fremtiden, forstået som en stigning i omsætningen. Den største gruppe af ejerledede virksomheder uden vækstambitioner findes i gruppen af frihedselskere. Den faglige ildsjæl er den arketype, der i færrest tilfælde (19,5 %) har ambitioner om en vækst på 50 % eller derover. Entreprenøren har ikke blot ambitioner om vækst det er også entreprenøren, der i de fleste tilfælde forventer, at virksomhedens vækst vil føre til ansættelse af flere medarbejdere: Vækstambitioner Ja Nej Ved ikke Entreprenøren (164) Frihedselskeren (463) Den faglige ildsjæl (298) Forventninger om ansættelser Ja Nej Ved ikke Entreprenøren (146) Den faglige ildsjæl (226) Frihedselskeren (339) 9

10 Del 3: Professionalisering og vækst Der findes ikke nogen klar formel for, hvordan en virksomhed opnår vækst. Alle virksomheder er forskellige, og for nogen kommer væksten nærmest uforklarligt, mens andre tilsyneladende gør alt det rigtige, men ikke lykkes alligevel. Erfaringerne fra forskning og tidligere undersøgelser viser dog en klar sammenhæng mellem professionalisering og vækst. Jo mere professionelt en virksomhed er drevet, jo større er sandsynligheden for vækst uanset markedsforhold, adgang til kompetencer og andre faktorer, der naturligvis også spiller ind. Desuden vil væksten i mange tilfælde være mere bæredygtig i takt med, at virksomheden styrker sin professionalisering. På den baggrund ser vi i dette kapitel nærmere på nogle af de initiativer, som ejerlederne kan tage for at øge graden af professionalisme i deres virksomheder. Helt konkret undersøger vi ejerledernes tiltag i forhold til følgende parametre: Etablering og sammensætning af en bestyrelse, der agerer og anvendes professionelt Udarbejdelse af en strategi for at opnå vækst Investering i vækst Håndtering af finansielle risici 10

11 Resultater Overordnet viser analysen, at der i forbindelse med at indfri ambitionerne efter alt at dømme er et stort potentiale i yderligere professionalisering af danske ejerledede virksomheder. Herunder følger udvalgte resultater inden for hver af de fire parametre. Resultater angående bestyrelser 70,3 % af ejerledere i selskabsformer, hvor bestyrelsen ikke er lovpligtig, fravælger en bestyrelse. Fravalget af bestyrelser begrundes primært med virksomhedernes størrelse (34,7 %) og med, at ejerlederne ikke kan se formålet (26,5 %). De fleste af ejerledernes bestyrelser (36,9 %) har flest interne medlemmer eller kun interne medlemmer (28 %). Under en tredjedel af ejerledernes bestyrelser (27,1 %) har flest eksterne medlemmer. Generel ledelseskompetence og kompetencer inden for finansielle forhold er de kompetencer, der oftest tilføres via ejerledernes bestyrelser. 53,8 % af dem, der har en bestyrelse, ser det som bestyrelsens vigtigste rolle at fastlægge virksomhedens strategi. Hos 47,5 % af virksomhederne med en bestyrelse er det stadig ejerlederen selv og altså ikke bestyrelsen der træffer væsentlige beslutninger vedrørende virksomhedens strategi og udvikling. Entreprenøren er den arketype, der oftest har en bestyrelse (68,3 % af alle entreprenører har en bestyrelse), mens 51,6 % af alle frihedselskere har en bestyrelse. Den faglige ildsjæl er dermed den arketype, der i de færreste tilfælde (sammenlignet med de to andre) har en bestyrelse. Undersøgelsen viser, at der er for lidt fokus på bestyrelsen som en værdiskabende ressource i virksomheden. Ejerlederne overser, at en rigtig sammensat bestyrelse kan tilføre helt afgørende kompetencer til virksomheden. Mette Neville, professor, Aarhus School of Business. 11

12 Resultater angående vækststrategi: 34,7 % af de ejerledere, der har ambitioner om vækst, har ikke en vækststrategi. Virksomheder med bestyrelser har oftere en vækststrategi (73,7 %) end virksomheder uden bestyrelser (52,7 %). Jo større virksomheden er, desto større sandsynlighed er der for, at den har en vækststrategi. Entreprenøren er den arketype, der i flest tilfælde har udarbejdet en vækststrategi. Det er positivt, at de ejerledede virksomheder har store ambitioner og forventninger om vækst. Det er imidlertid skræmmende, at mere end en tredjedel af virksomhederne med vækstambitioner åbenbart regner med, at væksten kommer af sig selv. Der er behov for en erkendelse af, at udvikling og vækst kræver overvejelser og planlægning. Det kræver for eksempel de rette kompetencer i virksomheden og en vækststrategi. Mette Neville, professor, Aarhus School of Business Resultater angående investering i vækst: 89,1 % af de virksomheder, der har ambitioner om vækst, investerer også i aktiviteter, der har til formål at skabe vækst. Den største gruppe (23,8 %) vil investere i nye markeder (både DK og udland). Kun 12,4 % vil investere i innovation (nye produkter og processer). 77,2 % af dem, der investerer, vil udelukkende finansiere investeringerne med interne midler (egenkapital eller omsætning). 16,6 % vil anvende bankfinansiering til at investere i vækst. Næsten halvdelen (44,5 %) vil investere mindre end fem procent af omsætningen fra sidste regnskabsår i aktiviteter, der har til formål at skabe vækst. Entreprenøren er den arketype, der investerer mest i innovation, og som i flest tilfælde vil investere 20 % eller mere af omsætningen i vækstskabende aktiviteter. Undersøgelser fra blandt andet European Innovation Scoreboard viser, at danske SMV ers evner til at være innovative skranter sammenlignet med virksomheder i de øvrige EU-medlemslande. Mulighederne for at fremme innovationen i SMV er står derfor højt på regeringens ønskeliste og er et af de centrale mål med regeringens helt nye innovationsplan styrket innovation i virksomhederne, der har til formål at aktivere innovationspotentialet i de mange små og mellemstore virksomheder. Mette Neville, professor, Aarhus School of Business 12

13 Resultater ang. håndtering af finansielle risici: 20 % af de virksomheder, der forventer vækst, har hverken formuleret en kreditpolitik, valutapolitik, rentepolitik, likviditetspolitik eller en politik for virksomhedens gældsandel. Det gælder også for de virksomheder, der forventer at finansiere væksten med banklån. Under en tredjedel (29,4 %) af de virksomheder, der eksporterer, har en valutapolitik. Virksomheder med en bestyrelse har oftere formuleret en eller flere af de respektive politikker for håndtering af finansielle risici. Entreprenøren er den arketype, der med størst sandsynlighed har udformet en politik inden for et eller flere af de angivne områder. 13

14 Bestyrelsen Det første og måske også vigtigste parameter for professionalisering er, hvorvidt virksomheden har en bestyrelse, der kan bidrage aktivt til at udvikle virksomheden på strategisk niveau. Og i den forbindelse handler professionel ikke blot om, at bestyrelsesmedlemmerne modtager betaling for deres virke. En professionel bestyrelse er her karakteriseret ved at have medlemmer, som ikke er i familie med ejerlederen, samt at bestyrelsen tilfører virksomheden nødvendige kompetencer. Valg af bestyrelse En lille overvægt (56,8 %) af ejerlederne har en bestyrelse. Det tal skal dog ses i lyset af, at det er et lovkrav, at A/S er har en bestyrelse og disse udgør mere end 40 % af populationen. Har din virksomhed en bestyrelse? Ja 56,8% Nej 43,2% I selskabsformer, hvor der ikke er et lovkrav om en bestyrelse, vælges den typisk fra. Kun 42,8 % af anpartsselskaberne har en bestyrelse, og blandt interessentskaber og EMV er (enkeltmandsvirksomhed) er den procentdel helt nede på henholdsvis 5,7 og 4,1. På trods af lovkravet er der faktisk også 5,9 % af A/S erne, der har angivet ikke at have en bestyrelse. Samlet fravælger 70,3 % af de virksomheder, hvor det ikke er lovpligtigt at have en bestyrelse. Har din virksomhed en bestyrelse? (Kun virksomheder hvor det ikke er et lovkrav) Ja 29,7% Nej 70,3%

15 Fravalg af bestyrelsen Blandt de virksomheder, der ikke har en bestyrelse, svarer hele 26,5 % at de ikke kan se behovet. Og blandt virksomheder på over 20 medarbejdere, der har fravalgt bestyrelser, er der over en tredjedel, der som primær årsag angiver, at de har svært ved at se, hvad de skal bruge en bestyrelse til.* Blandt alle respondenter mener 34,7 % ikke, at deres virksomhed er stor nok til at have en bestyrelse. Der er altså stadig en forholdsvis stor gruppe, der ikke kan se ideen i overhovedet at have en bestyrelse: Hvad er den primære årsag til, at din virksomhed ikke har en bestyrelse? Jeg synes ikke, at virksomheden er stor nok til at have en bestyrelse Det er for vanskeligt at finde kvalificerede bestyrelsesmedlemmer Det er for dyrt at have en bestyrelse En bestyrelse vil skabe en mindre fleksibel beslutningsprocedure Jeg har svært ved at se, hvad jeg skal bruge en bestyrelse til Jeg ved ikke, hvordan jeg skulle sammensætte en bestyrelse Jeg har ikke tid til at tage mig af det En bestyrelse vil mindske min selvbestemmelse og kontrol over virksomheden Andet *populationen af virksomheder med over 20 medarbejdere, der har fravalgt bestyrelser, er dog kun på 41 respondenter

16 Sammensætning af ejerledernes bestyrelser Som nævnt kendetegnes en professionel bestyrelse ofte ved at have flertal af eksterne medlemmer, det vil sige medlemmer som ikke selv er ejere eller i familie med ejerne. Som nedenstående figur viser, har flertallet af ejerledernes bestyrelser (36,9 %) flest interne medlemmer, og cirka en tredjedel (28 %) af alle bestyrelserne består kun af interne medlemmer. Under en tredjedel (27,1 %) har flest eksterne medlemmer i bestyrelsen. Hvordan er din virksomheds bestyrelse sammensat? 36,9% 28,0% 8,0% 27,1% Der er kun interne medlemmer (dvs. ejere og personer, der er i familie med ejerne) Der er flest interne medlemmer (dvs. ejere og personer, der er i familie med ejerne) Der er flest eksterne medlemmer (dvs. medlemmer, der hverken er ejere eller i familie med ejerne) Der er lige mange interne og eksterne medlemmer 449 Bestyrelsens kompetencer og rolle Der er naturligvis forskel på, hvilke kompetencer man som ejerleder har behov for at få tilført via sin bestyrelse. Ikke desto mindre giver nedenstående tabel et interessant indblik i både de kompetencer, ejerlederne generelt får tilført via bestyrelsen, samt de kompetencer, som mange ikke får tilført. Hvilke kompetencer får du tilført via din bestyrelse? Respondenter % Erfaring med min branche ,3% Kompetencer inden for finansielle forhold ,9% Kompetencer inden for netværksdannelse ,1% Generel ledelseskompetence ,0% Andet / ved ikke ,0% I alt ,0% 16

17 Hvad angår bestyrelsens rolle, tegner der sig et interessant billede af bestyrelsen som hhv. strategisk influent og kontrolinstans: Blandt de virksomheder, der har en bestyrelse, mener flertallet (53,8 %), at bestyrelsens vigtigste rolle er at fastlægge virksomhedens strategi. I forhold til bestyrelsen som kontrolinstans viser tabellen, at 14,9 % af ejerlederne ser det som bestyrelsens vigtigste rolle at føre kontrol med virksomheden og direktionen, herunder de risici, der kan true virksomheden, samt at 14,4 % ser det som bestyrelsens fornemmeste opgave at sikre, at virksomheden overholder lovens krav: Hvad er bestyrelsens vigtigste rolle? At føre kontrol med virksomheden og direktionen herunder de risici, der kan true virksomheden At fastlægge virksomhedens strategi At bringe kompetencer ind i virksomheden, som ellers ikke ville være der At skabe gode relationer i forhold til eksterne samarbejdspartnere, for eksempel banken At hjælpe med at skaffe nye kunder til virksomheden At sikre, at alle ejerne får indflydelse på virksomhedens drift og udvikling At sikre, at der ikke opstår varige konflikter mellem ejerne At sikre, at virksomhedens økonomiske ressourcer kommer alle ejere til gode At sikre, at virksomheden overholder lovens krav Ved ikke

18 Beslutningskompetence Det er interessant, at kun godt halvdelen af de ejerledere, der har en bestyrelse, mener at bestyrelsens vigtigste rolle er at fastlægge virksomhedens strategi. Og den pointe forstærkes af, at hele 47,5 % angiver, at det er dem alene som ejerledere, der træffer væsentlige strategiske beslutninger: Hvem træffer, ifølge vedtægter eller aftaler, de væsentlige beslutninger vedr. virksomhedens strategi og udvikling? Ejerne på et ejermøde/generalforsamling ved enstemmighed Ejerne på et ejermøde/generalforsamling ved flertalsbeslutning Bestyrelsen med krav om enstemmighed Bestyrelsen ved flertalsbeslutning Jeg som ejerleder 590 Arketyper og bestyrelser Entreprenøren er den arketype, der oftest har en bestyrelse (68,3 % af alle entreprenører har en bestyrelse). 60,4 % af De faglige ildsjæle har en bestyrelse, hvorimod kun cirka halvdelen (51,6 %) af alle frihedselskere, har en bestyrelse. Entreprenørerne er desuden den arketype, der har flest eksterne medlemmer i bestyrelsen (det gælder for 33,9 % af alle entreprenører). Den faglige ildsjæl er den arketype, der i færrest tilfælde har flest eksterne medlemmer i bestyrelsen (23,5 %). 18

19 Strategi for vækst Selv om størstedelen af ejerlederne i undersøgelsen har både ambitioner og forventninger om vækst, så har langt fra alle en strategi for, hvordan de vil opnå væksten. 34,7 % af virksomhederne med ambitioner om vækst har ikke en vækststrategi. Har I udarbejdet en strategi for, hvordan I vil nå jeres vækstmål? Ja Nej Ved ikke 856 At tilstedeværelsen af en bestyrelse er et væsentligt pejlemærke for virksomhedernes professionalisering understreges af, at der er en klar sammenhæng mellem virksomheder med bestyrelser og virksomheder med en vækststrategi. Har din virksomhed en strategi for, hvordan I vil nå vækstmål? Ja Nej Ved ikke virksomheder med bestyrelser virksomheder uden bestyrelser 509 Blandt virksomheder med en bestyrelse har tre fjerdedele en vækststrategi, mens kun godt halvdelen af virksomhederne uden en bestyrelse har én. Der er ligeledes en klar sammenhæng mellem antallet af medarbejdere og vækststrategier. Jo større virksomhederne er, jo mere tilbøjelige er de til at have en vækststrategi. Har I udarbejdet en strategi for, hvordan I vil nå jeres vækstmål? (krydset med antal fuldtidsansatte i virksomhederne) Antal ansatte el. flere I alt Ja 55,7% 68,4% 75,3% 81,7% 85,4% 65,2% Nej 44,0% 31,6% 24,7% 18,3% 14,6% 34,7% Ved ikke 0,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% I alt Entreprenøren er den arketype, der oftest har en vækststrategi. 19

20 Investering i vækst For at blive klogere på, hvilke tiltag ejerlederne konkret gør for at opnå den ønskede vækst, har vi set nærmere på deres vækstinvesteringer. Her viser undersøgelsen, at ejerlederne tilsyneladende er bevidste om, at det oftest kræver investeringer at opnå vækst. Således har kun 10,9 % af dem, der har ambitioner om vækst, angivet, at de ikke har tænkt sig at investere i væksten og det vil altså sige, at langt størstedelen (89,1 %) foretager investeringer, der har til formål at skabe vækst. Den største gruppe (23,8 %) vil investere i nye markeder (både DK og udland) og 18,5 % vil investere i markedsføring. 15,3 % vil investere i medarbejdere (nyansættelser og kompetenceudvikling). Kun 12,4 % vil primært investere i innovation (nye produkter og processer). Man kan på den baggrund tolke ejerledernes udsagn som en tilkendegivelse af, at de foretrækker at investere i det, man kan kalde mere af det samme, frem for at udvikle nye produkter/processer. Inden for hvilket område forventer du, at din virksomhed primært vil investere for at opnå vækst? Innovation, dvs. udvikling af nye produkter og/eller processer Ny teknologi, for eksempel nye it-systemer Nye markeder (dækker både inden for og uden for Danmarks grænser) Anlægsprojekt(er) Medarbejdere (for eksempel ansættelse af nye og/eller kompetenceudvikling af eksisterende) Markedsføring Andet Vi investerer ikke for at opnå vækst

21 Finansiering af vækstinvesteringer Ét er, hvad ejerlederne konkret investerer i for at opnå vækst noget andet er, hvordan disse vækstinvesteringer finansieres. Særligt efter de seneste års turbulens på de finansielle markeder er det interessant at vide, hvordan ejerlederne forventer at finansiere de aktiviteter, der gerne skal skabe vækst. Der findes rigtig mange forskellige finansieringskilder og -former, og de muligheder, vi har præsenteret ejerlederne for, er i sagens natur ikke udtømmende. Man kan dog godt arbejde med en grov, overordnet opdeling i intern og ekstern finansiering. Og med de briller på er det interessant at konstatere, at hele 77,2 % af dem, der investerer, svarer, at de udelukkende vil investere midler fra egenkapital eller omsætning. Kun 16,6 % forventer at anvende bankfinansiering: Hvordan forventer du, at din virksomhed primært vil finansiere de investeringer, der har til formål at skabe vækst? 77,2% 1,4% 16,6% 27,1% 3,8% 0,9% Midler fra virksomhedens omsætning eller egenkapital Egenkapital fra eksterne investorer Bankfinansiering Kapitaltilskud fra familie, venner og bekendte (fx som lån) Andet Der bliver således ikke satset voldsomt på ekstern finansiering. Noget tyder på, at ejerlederne vil have pengene i hånden, inden de bruger dem. Hvad angår størrelsen af virksomhedernes investeringer, så viser undersøgelsen, at 44,5 % har investeret mindre end fem procent af omsætningen fra sidste regnskabsår for at opnå vækst, mens 11 % har investeret 20 % eller derover: Hvor stor en del af omsætningen fra sidste regnskabsår har din virksomhed investeret for at opnå vækst? Under 5% 5-9 % % 20 % eller derover Ved ikke

22 Arketyper og investering i vækst Entreprenøren er den arketype, der i de fleste tilfælde primært vil investere i innovation for at opnå vækst. Entreprenøren er også den arketype, der generelt er mest tilbøjelig til at investere i innovation. Den faglige ildsjæl Innovation, dvs. udvikling af nye produkter og/eller processer Frihedselskeren Innovation, dvs. udvikling af nye produkter og/eller processer Entreprenøren Innovation, dvs. udvikling af nye produkter og/eller processer Håndtering af risici Det sidste parameter i forhold til professionalisering er håndtering af økonomiske risici. I sammenhæng med en større eller mindre satsning på vækst, men også i det hele taget, er det vigtigt, at virksomheder løbende håndterer risici for deres forretning. Vi har spurgt ejerlederne i hvor høj grad de har følgende politikker: Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste producerer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og -størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Generelt fordeler svarene sig således: Hvilke af de følgende politikker forstået som et sæt af faste retningslinjer for et afgrænset emneområde har din virksomhed udarbejdet? Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste procedurer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Ingen af de ovenstående Her er det blandt andet værd at bemærke, at over 20 % af respondenterne ikke har formuleret nogen af de angivne politikker. 22

23 Vækstambitioner og håndtering af risici Kigger man isoleret på de virksomheder, der har ambitioner om vækst, er der ikke nogen stor forskel fra resten af populationen i forhold til håndteringen af risici. 20,2 % af disse har ikke formuleret nogen af de nævnte politikker, og andelen af de enkelte politikker stiger heller ikke nævneværdigt. Bankfinansieret vækst og risikohåndtering Generelt har 20 % af de virksomheder, der forventer vækst, ikke formuleret nogen af de angivne politikker. Det gælder også for de virksomheder, der forventer at finansiere væksten med banklån. Ud af denne gruppe er der således 18,9 %, der ikke har formuleret nogen af de angivne politikker. Og kun ca. en tredjedel (30,7 %) af de virksomheder, der forventer at finansiere væksten med banklån, har formuleret en rentepolitik (dvs. politik for, hvilken rentetype og -størrelse, de foretrækker ved lån i fx banken). Hvilke af de følgende politikker har din virksomhed udarbejdet? (kun virksomheder, der forventer at finansiere væksten med banklån) Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste procedurer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Ingen af de ovenstående 127 Eksportvirksomheder og valutapolitik Kun ca. hver tredje (29,4 %) virksomhed, der eksporterer, har en valutapolitik: Hvilke af de følgende politikker har din virksomhed udarbejdet? (kun virksomheder, der eksporterer) Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste procedurer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Ingen af de ovenstående

24 Bestyrelser og risikohåndtering Der er generelt flere af de virksomheder, der har en bestyrelse, som har udviklet politikker for at håndtere risici. De virksomheder, der har en bestyrelse med eksterne medlemmer har også oftere formuleret politikker for risikohåndtering end de virksomheder, der har flest eller kun interne medlemmer i bestyrelsen. Og det gælder for samtlige af de angivne politikker. Hvilke af de følgende politikker har din virksomhed udarbejdet? (kun virksomheder, der har en bestyrelse) Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste procedurer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Ingen af de ovenstående 591 Hvilke af de følgende politikker har din virksomhed udarbejdet? (kun virksomheder, der ikke har en bestyrelse) Kreditpolitik (faste procedurer for at undersøge kreditværdigheden hos kunder og leverandører) Valutapolitik (faste procedurer, der mindsker risikoen for, at udsving i de internationale valutakurser påvirker virksomhedens økonomi negativt) Rentepolitik (faste retningslinjer for hvilken rentetype og størrelse, virksomheden foretrækker i forbindelse med lån hos fx banken) Likviditetspolitik (faste procedurer, der giver indblik i og kontrol af virksomhedens likviditet, fx ved hjælp af likviditetsbudgetter) Politik for virksomhedens gældsandel, dvs. forholdet imellem egen og fremmed finansiering Ingen af de ovenstående Arketyper og fokus på risikohåndtering Når vi ser på, hvordan arketyperne fordeler sig i forhold til risikohåndtering, står det klart, at Entreprenøren har det største fokus på håndtering af risici. For eksempel er det kun 17,1 % af entreprenørerne, der ikke har nogen af de angivne politikker. De tilsvarende andele for de to øvrige markante grupper af arketyper er hhv. 22 % for Frihedselskerne og 24,8 % for De faglige ildsjæle

25 Del 4: Barrierer for vækst Selvom undersøgelsen generelt viser, at mange ejerledere har ambitioner og forventninger om vækst, er der også en andel, for hvem det ikke er tilfældet. Derfor har vi undersøgt, hvilke barrierer ejerlederne selv oplever i forhold til vækst. Hvis man ser bort fra markedsforhold, så viser analysen, at den væsentligste barriere for vækst ofte er ejerlederne selv. Blandt dem, der ikke har ambitioner om vækst, skyldes det ofte frygten for, at væksten vil medføre en større arbejdsbyrde for dem selv personligt. For dem, der gerne vil væksten, skyldes det en grundlæggende modstand mod at afgive ledelseskontrol for at opnå den. I begge tilfælde risikerer ejerlederne altså selv at blive flaskehalse for vækst. Hvad er den primære årsag til, at I ikke har ambitioner om vækst? Skattetrykket og/eller andre eksterne forhold betyder, at gevinsten ved at opnå vækst ikke står mål med indsatsen Vækst medfører for stor personlig arbejdsbyrde Vækst vil medføre, at jeg skal opgive selvbestemmelse og overlade ledelsesansvar til andre Jeg vil gerne have vækst, men kan ikke fremskaffe den nødvendige kapital Andet 210 Arketypen Entreprenøren er mindst tilbøjelig til at frygte en øget arbejdsbyrde: Hvad er den primære årsag til, at I ikke har ambitioner om vækst? Den faglige ildsjæl Frihedselskeren Entreprenøren I alt Skattetrykket og/eller andre eksterne forhold 16,7% 9,7% 33,3% 13,2% betyder, at gevinsten ved at opnå vækst ikke står mål med indsatsen Vækst medfører for stor personlig arbejdsbyrde 40,0% 58,1% 33,3% 50,0% Vækst vil medføre, at jeg skal opgive selvbestemmelse 6,7% 1,6% 16,7% 6,1% og overlade ledelsesansvar til andre Jeg vil gerne have vækst, men kan ikke fremskaffe 3,3% 1,6% 0,0% 1,8% den nødvendige kapital Andet 33,3% 29,0% 16,7% 28,9% I alt

26 Vil ikke afgive kontrol Traditionelt har en væsentlig barriere for vækst været ejerledernes modvilje over for at afgive kontrol, men faktisk er hele 60,7 % af de ejerledere, der har ambitioner om at opnå vækst, parate til helt eller delvist at afgive ledelsesmæssigt ansvar for at opnå vækst. Der er dog stadig mere end en tredjedel, der ikke vil afgive kontrol, selv om det er på bekostning af den vækst, som de faktisk har ambitioner om. Er du parat til at opgive hele eller en del af ansvaret for at træffe de overordnede ledelsesmæssige beslutninger for at opnå vækst? Ja jeg ville gå af som direktør, hvis det var nødvendigt Ja jeg ville ikke gå af som direktør, men gerne dele ejerskabet med nye investorer, hvis det var nødvendigt Nej jeg vil kun opnå vækst i virksomheden, hvis jeg bevarer mit ledelsesmæssige ansvar i samme grad som i dag Ved ikke 856 Frihedselskeren er den arketype, der i de markant fleste tilfælde kun ønsker vækst, hvis vedkommende bevarer det ledelsesmæssige ansvar, som han/hun har i dag. Entreprenøren er den arketype, der i de fleste tilfælde vil gå af som direktør for at opnå vækst. Ja jeg ville gå af som direktør, hvis det var nødvendigt Den faglige ildsjæl Frihedselskeren Entreprenøren I alt 17,0% 13,8% 21,7% 17,3% Ja jeg ville ikke gå af som direktør, men gerne 37,2% 30,5% 47,8% 34,6% dele ejerskabet med nye investorer, hvis det var nødvendigt Nej jeg vil kun opnå vækst i virksomheden, 41,5% 50,9% 26,1% 43,5% hvis jeg bevarer mit ledelsesmæssige ansvar i samme grad som i dag Ved ikke 4,3% 4,8% 4,3% 4,6% I alt

27 Sådan har vi gjort Dataindsamlingen er gennemført som telefoninterviews i september og oktober 2010 af Rambøll, på baggrund af et spørgeskema med 28 spørgsmål. Alle respondenter er på forhånd screenet, således at de opfylder definitionen af en ejerleder; en person, der både er (med)ejer og (med)leder i en virksomhed. Både udarbejdelsen af spørgeskemaet samt den efterfølgende analyse er udarbejdet i samarbejde med professor ved Aarhus School of Business, Mette Neville, som også kommenterer på nogle af resultaterne i denne rapport. Om populationen Respondentgruppen består af ejerledede virksomheder med minimum fire fuldtidsansatte. Herunder følger fordelingen af respondenterne i forhold til størrelsen på deres virksomhed: Respondenter % 4-9 medarbejdere ,6% medarbejdere ,9% medarbejdere ,1% medarbejdere 60 5,8% 100 medarbejdere eller derover 49 4,7% I alt ,0% Undersøgelsen er landsdækkende. Geografisk fordeler respondenterne sig således: Respondenter % Hovedstaden ,2% Sjælland ,7% Syddanmark ,2% Midtjylland ,8% Nordjylland ,2% I alt ,0% Undersøgelsen dækker fire selskabstyper, ApS, A/S, I/S og EMV. Respondenterne fordeler sig således i forhold til selskabsform: Respondenter % ApS ,2% A/S ,1% I/S 35 3,4% EMV ,3% I alt ,0% 27