Intern analyse af IT afdeling en intern analyse af ressourcer og kapabiliteter hos IT med fokus på værdiskabelse for kunden.
|
|
- Katrine Dahl
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Intern analyse af IT afdeling en intern analyse af ressourcer og kapabiliteter hos IT med fokus på værdiskabelse for kunden. Analysen er anonymiseret og der er fjernet dele af undersøgelsen for at beskytte den pågældende virksomhed. Forfatter: Bjarne Søegaard Kontakt: Tlf: Handelshøjskolen, Århus Universitet
2 Intern analyse af IT Afdeling en intern analyse af ressourcer og kapabiliteter hos IT afdelingmed fokus på værdiskabelse for kunden. 1 Teori. Edith Penrose (1959) er ofte blevet krediteret for at være grundlægger af teorien der senere er blevet kendt under betegnelsen "Resource based view" RBV (af bl.a. Wernerfelt, Birger(1984) og Barney, Jay (1986)) Hun mente en virksomheds interne ressourcer var instrumentale i dens økonomiske og markedsmæssige performance og derfor vigtig del af grundlaget for strategi- og forretningsudvikling. RBV teorien siger, at en virksomheds interne ressourcer og kapabiliteter er kilder til vedvarende konkurrencemæssige fordele og økonomisk performance. RBV teorien gør op med 2 antagelser der tidligere var fremsat af M.Porter i hans five-forces teori. Her fjerner han en virksomheds interne ressourcer som kilde til konkurrencemæssige fordele. (Barney, Jay 1991). Porter antager at ressourcer ikke er heterogene over en bestemt industri, men at alle strategisk relevante ressourcer er ens tilstede hos de deltagende virksomheder. Den anden antagelse er, at disse ressourcer er fuldt mobile og kan derfor kan købes og sælges på faktor markeder. Porter antager hermed, at skulle der dannes heterogenitet vil den kun leve kort, da andre virksomheder hurtigt kan handle sig til samme ressourcer, og den konkurrencemæssige fordel en virksomhed måtte have hurtigt bortfalder. Disse antagelser fjerne effektivt muligheden for firma heterogenitet og immobilitet som kilder til konkurrencemæssige fordele. RBV erstatter Porters antagelser med 2 nye. For det første antager RBV modellen, at virksomheder i en industri er heterogene mht. de strategiske ressourcer de kontrollerer. Den anden antagelse er, at disse ressourcer ikke er så perfekt mobile på tværs af virksomheder, hvorfor heterogeniteten kan være langvarig. (Barney, Jay 1991). Min egen vurdering af teorien og de grundliggende antagelser som Porter laver, der udelukker interne ressourcer og kapabiliteter som kilde til konkurrencemæssige fordele, går på, at Porter 1
3 befinder sig i en tid med en topstyret og mekanistisk tilgang til strategi og organisationer. Den mere moderne opfattelse af organisationer som organismer understøtter i høj grad RBV. Det er netop de udviklede kapabiliteter, f.eks. kapabiliteter udviklet i højtydende teams og i ledelsesteams, der kan give uvurderlig værdi for en virksomhed. Denne kapabilitet kan ikke købes på markedet. Den er dannet i virksomheden og ligger ikke kun på en eller få personer der kunne købes væk fra organisationen, men på et større set-up af færdigheder, relationer, ledelse, indbyrdes skabelses-evne, fantasi og entrepreneurskab mm. Et komplekst socialt system; et mix der skaber en emergens. Noget der ikke fandtes før og ikke findes andre steder (e.g. H og O kan hver i sær købes på markedet, men det set-up og kombination af viden, færdigheder, kapabiliteter, fantasi osv. der findes i organisationen skaber en ny forbindelse H2O, der hverken er H eller O, men noget helt nyt og endog med andre og modsatrettede egenskaber; både H og O ernærer ild, men H2O gør ikke.) I erkendelse af de begrænsninger Porters 2 antagelser giver, introducerer Porter konceptet omkring værdikæde analyse (value-chain) til at assistere managere i at isolerer og identificere potentielle ressource baserede fordele for deres virksomhed. Perspektivet på RBV teorien, som Jay B. Barney udvikler i sit arbejde fra 1991, fører denne værdikæde betragtning videre ved at undersøge de attributter som de fra værdikædeanalysen fremkomne ressourcer må besidde, for at kunne være kilder til konkurrencemæssige fordele. Disse attributter er sammensat i VRIO frameworket. Barney udviklede VRIO oprindeligt som VRIS, hvor S stod for attributten Substitutability. Se figur 2. Figur 1, VRIS framework. Barney, J Senere blev "Substitutability" lagt ind under "Imitability" som en måde der kan imiteres på og der blev tilføjet "Organisation". Derfor hedder modellen nu VRIO. 2
4 VRIO er et rammeværktøj til vurdering af en ressource i forhold til i hvor stor udstrækning den giver konkurrencemæssige fordele. Den bedømmer en ressource på følgende 4 parametre. Value. Teori: - gør ressourcen det muligt for virksomheden at udnytte en mulighed eller afværge en trussel? Praksis: - resulterer ressourcen i en forbedret ydelse (øget indtægt) eller i mindre omkostninger (økonomiske - menneskelige). Rare. Er ressourcen sjælden? Hvis den ikke er sjælden vil fuldstændig konkurrence sætte ind - (ingen SCA - Sustained Competitive Advantage). Imitability. Kan ressourcen imiteres? Immaterielle ressourcer er svære at imitere. Organisation. Kan virksomheden organisere sig så den kan udnytte de af sine ressourcer der opfylder en eller flere af ovenstående kriterier. Er virksomhedens andre politikker og procedurer organiserede til at kunne udnytte denne ressource. Tabel 1 herunder viser summarisk sammenhængen mellem en ressources bedømmelse i VRIO og dens indvirkning på hhv. konkurrencemæssige og økonomiske forhold. Summarisk oversigt over VRIO og konkurrencemæssige og økonomiske implikationer Værdifuld? (Valuable?) Sjælden? (Rare?) Dyr at Imitere? Godt Organiseret? Indvirkning på konkurrence Indvirkning på Økonomi. (Costly to imitate?) (Organized properly) Nej Nej Ulempe Under normal Ja Nej Nej/ja Ulempe/par Under normal / normal (par) Ja ja Nej Ja Midlertidig fordel Over normal (kort sigt) Ja Ja Ja Ja Fordel Over normal. (længere sigt) Tabel 1. Sammenhæng mellem VRIO og performance på konkurrence og økonomi. Egen tilvirkning Ikke alle ressourcer er strategisk relevante eller giver konkurrencemæssige fordele. Nogle ressourcer kan ligefrem forhindre udformningen og implementeringen af værdifulde strategier. (Barney, Jay 1986). Andre kan lede til udformningen og implementeringen af strategier der 3
5 reducerer virksomhedens efficiens og effektivitet. Andre igen har måske ingen indvirkning på en virksomheds strategi eller strategiproces. Kan en virksomhed med historiske finansielle tab have en konkurrencemæssig fordel? Det er f.eks. sket for Micron der led store tab i 5 ud af 6 år, men havde store markedsandel og vandt kvalitets- og innovationspriser. Ressourcer der klart gav Micron en fordel, men en fordel der ikke overførtes til bundlinjen. Det kan måske antyde, at der er ressourcer der ligefrem har en negativ indflydelse på de økonomiske mål, e.g. ledelse, administrative rutiner og processer. Et tydeligt eksempel på, at det ikke kun er et spørgsmål om, hvilke ressourcer en virksomhed har, men i høj grad hvordan virksomheden benytter sig af, og forstår at få værdi, af sine ressourcer, der giver positiv effekt på bundlinjen. RBV har også stor indflydelse på organisatorisk innovation. Ressourcer og kapabiliteter tilbyder de nødvendige input til udvikling og udnyttelse af en virksomheds innovative aktiviteter. (Barney, Jay 1991) Barney synliggør her, at interne ressourcer kan være kilde til innovation. Der har været fremsat kritik af RBV og VRIO som bl.a. går på tautologi - at teorien opfylder sig selv ved at fremsætte tautologiske argumenter fordi ressourcer defineres i termer af deres performance og teorien dermed ikke er testbar. (Priem et al., 2001). En slags "Ungkarle bor alene" argument. Det er en akademisk debat der foregår og Jay Barney har bl.a. besvaret kritikken i en artikel "Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic Management research? Yes" (Barney, Jay 2001). RBV er også blevet kritiseret for at benytte svært observerbare variable, som vanskeliggør empirisk undersøgelse og validering af teorien. (Godfrey & Hill, 1995). Teorien om RBV har gennem årene været forsøgt underbygget empirisk og der findes undersøgelser der angiver en svag korrelation mellem performance og forskellige variable, som f.eks. effektiviteten af ressourcen 'kunde service'. 1 En anden undersøgelse 2 viser ressourcen 'IT management skills' som værende kilde til konkurrencemæssige fordele. Resultatet af denne undersøgelse er både interessant og 1 CAPABILITIES, BUSINESS PROCESSES, AND COMPETITIVE ADVANTAGE: CHOOSING THE DEPENDENT VARIABLE IN EMPIRICAL TESTS OF THE RESOURCE-BASED VIEW GAUTAM RAY, JAY B. BARNEY and WALEED A. MUHANNA 4
6 relevant for denne undersøgelse der jo netop foregår i en IT afdeling. Om denne empiri kan overføres til denne IT afdeling er ikke sikkert, men logikken i resultatet virker klar og den passer godt med mine egne observationer fra de mange private og offentlige IT virksomheder jeg har arbejdet for gennem årene. "IT management skills" er en vigtig ressource. Uanset om teorien om RBV og VRIO rammeværktøjet er understøttet empirisk eller ej, mener jeg der dog er god fornuft i, at kende og udforske de ressourcer der findes internt i organisationen. Dette både med henblik på strategi-udvikling og på at udvikle og udbrede dem til understøttelse af den valgte strategi. At få det perspektiv på ressourcer og kapabiliteter som RBV og VRIO giver, passer godt med mange af mine egne observationer omkring forhold som utilstrækkelig håndtering af interne ressourcer, mekanistisk organisationstilgang, manglende motivationsskabelse, nytænkning og innovation; manglende strategisk retning og tydeliggørelse og mangel på sammenhæng i mål i forskellige afdelinger. RBV og VRIO kan sætte fokus på ressourcer der enten ikke er værdifulde eller ikke udnyttes tilstrækkeligt eller organisatorisk rigtigt. Teorien kan hjælpe med at belyse hvor en sammenhæng er - eller ikke er, men burde være. Hjælpe til at afdække diskrepanser mellem f.eks. input / output fra afdelinger der burde spille sammen og mellem den funktionsopdelte organisationsstruktur og tværgående aktiviteter. At benytte perspektivet om konkurrencemæssige fordele og værdiskabelse for kunden, fjerner fokus fra organisations egen navle og løfter synet til det det virkeligt handler om, nemlig kunderne. 2 Metode og undersøgelsesdesign. Hvorledes identificerer man så ressourcer i en organisation og hvordan og hvem kan og skal bedømme hvorvidt de er medvirkende til konkurrencemæssige fordele? Indgår de i en symbiose med andre ressourcer hvorved der skabes en øget værdi til kunden? Hvem kan i så fald identificere disse sammenhænge og vil der ikke være en grad af bias fra den der spørges? Disse og mange flere spørgsmål kan stilles i forhold til validiteten og reliabiliteten af de data der indsamles i denne undersøgelse. Jeg vil derfor løbende forholde mig til disse udfordringer i undersøgelsen. (Kvale, Steiner kap 13) 2 Information technology and sustained competitive advantage: A resource-based analysis. 5
7 Mine overvejelser omkring empiri har gået på både metoder til indsamling og af hvilke data. For at identificere ressourcer og kapabiliteter i en organisation, kunne man vælge at interviewe alle ledere og medarbejdere og få dem til at opremse deres kompetencer og færdigheder og sammensatte ressourcer og kapabiliteter de måtte kunne identificere. Både de relevante og irrelevante. Det vil sandsynligvis ikke være den mest produktive brug af tiden afsat til denne undersøgelse. Et godt udgangspunkt vil derimod være at kigge på organisationens KSF'er (Kritiske Succes Faktorer). Disse faktorer vil sandsynligvis være forskellige, afhængig af hvem man spørger i organisationen, men det vil så bringe flere forslag til ressourcer på bordet. Identifikationen af disse KSF'er kan derfor være svær, men en nødvendighed, da det ellers kan være svært at finde f.eks. relevans (og værdi) for en given ressource. (Lynch, Richard, Strategic management, p. 129) En værdikæde betragtning vil også hjælpe til at identificere ressourcer. Dette i direkte forlængelse af begrænsningerne i Porters 2 antagelser og hans udvikling af værdikæden som erkendelse heraf. (Se under teoriafsnit). En analyse af værdikæden giver en forståelse af virksomhedens værdiskabende aktiviteter og relationerne mellem dem. Ved at se på både virksomhedens værdikæde og kundens værdikæde er værdien for kunden bestemt af hele mængden af forbindelser mellem de 2 værdikæder. F.eks. kunne en virksomhedens support funktion som produkt & teknologiudvikling, give direkte værdi over i en funktion i kundens værdikæde som HR management, infrastruktur eller produktion. Sådanne betragtninger kan være med til at udnytte og geare interne ressourcer til nye eller forbedrede ydelser og produkter der giver værdi for kunden. (Lynch, Richard, Strategic management, p. 137) I figur 3 ses en typisk grafisk udformning af værdikæden. Stort set alle virksomheder må i en eller anden udstrækning organisere sig omkring disse generiske elementer i værdikæden. 6
8 Figur 2. Værdikæde. Egen tilvirkning VRIO analyse af de identificerede ressourcer. Jeg beder respondenterne rangordne de ressourcer de selv har fundet frem til. For hver af de rangordnede ressourcer, bedes respondenten på en Lickert skala fra 1 til 7 angive sin bedømmelse af hver de 4 elementer i VRIO. Respondenten gøres klart, at under 4 betyder "nej", mens 4 og højere betyder "ja" i VRIO termer. Kort forklaring herpå: For at svare på om en ressource er f.eks. værdifuld, skal den have scoret højere end 3 i lederens bedømmelse. Gør den ikke det, vil den konkurrencemæssige implikation måske ligefrem være en ulempe (disadvantage), specielt hvis den heller ikke er organiseret korrekt. Det vil ligeledes betyde under normal økonomisk rente. Er ressourcen derimod værdifuld (scorer højere end 3) og den er korrekt organiseret, men ikke sjælden og er let imiterbar, så kan den konkurrencemæssige implikation være par og økonomisk rente normal. Det blev hurtigt klart, at VRIO parameteren "Værdi" kunne forstås som den aktuelle værdi som respondenten ser den nu, eller som den værdi respondenten synes den pågældende ressource burde have. En respondent spurgte "Er det den aktuelle værdi eller den ideelle værdi?" Det skal her gøres klart, at respondenten var bekendt med betydningen at ordet værdi i denne sammenhæng, nemlig om hvorvidt ressourcen gør det muligt for virksomheden at udnytte en mulighed eller afværge en trussel - (se forklaring på VRIO under teori afsnittet). Jeg svarede respondenten, "Det er den værdi som du ser den har i dag!" fordi jeg ønsker at holde respondenten fast i at se på den nuværende tilstand. Efter respondenten havde svaret 7
9 med sin kvantitative bedømmelse og efterfølgende begrundelser for valget, spurgte jeg så "Hvor skulle denne ressource ligge for at have en ideel værdi?" inspireret af spørgsmålet om aktuel eller ideel værdi. Denne vinkel på VRIO parameteren "værdi", kunne antages at bero på en misforståelse af den oprindelige betydning, men det er ingenlunde tilfældet. Den første talværdi er bedømmelsen af en ressource som den er nu og hvorvidt den har værdi nu i forhold til at kunne udnytte muligheder etc. Den anden talværdi er bedømmelsen set i et perspektiv om potentiale. Dvs. en ressource kunne have potentiale til at udnytte muligheder, om den internt havde de rette kompetencer og var internt organiseret bedre. Et eksempel kunne være ressourcen "IT Drift". I én besvarelse er "værdi" ikke over 3 for den nuværende bedømmelse og altså dermed et "nej" til om ressourcen er værdifuld ifølge VRIO, men bedømmelsen er 6 for den potentielle værdi. Respondenten mener altså, at drift som ressource for nuværende ikke har værdi for virksomheden og ifølge RBV logik kan den i så fald ligefrem være en ulempe for virksomheden. Den skulle måske outsources. Dette kunne være en konsekvens af en ren VRIO ja/nej tænkning omkring en ressource. Respondenten reflekterer derimod i denne sammenhæng over, hvilke positive effekter der kan skabes hvis ressourcen internt optimeres ledelses- og kompetencemæssigt, samtidig med at organisationen tilpasses så den bedre udnytter ressourcen. Disse effekter kan gøre ressourcen værdifuld i sig selv ved f.eks. en bedre integration direkte ind i kundens værdikæde, eller den kunne indgå i en symbiose med andre ressourcer både internt og eksternt og skabe en værdifuld og sjælden ressource, - en kapabilitet -, der virkelig giver værdi for kunderne. Kvantitativ angivelse af "værdi" synes at tilføje et reflekterende lag i bedømmelsen af en ressource, da det er et kontinuum, i modsætning til en "ja"/"nej" bevarelse. Dette argumenterer for mit valg af en kvantitativ bedømmelse på VRIO parametrene. 3 Diskussion Mange af de identificerede ressourcer er hentet fra organisationens opbygning. "Arkitektur", "IT drift", "Produkter" og "IT stab" er eksempler på ressourcer der er blevet nævnt og som også er navne på de afdelinger de ligger i, og selvom det også er rigtigt at nævne ressourcer som bundtninger af mindre ressourcer og se dem som et samlet hele, så giver det stof til eftertanke om lederne kun ser ressourcer i vilkår af funktioner som angivet i organisationsdiagrammet. Hvad om virksomheden er organiseret forkert? Er organiseringen 8
10 sket ud fra en skuffemodel, eller har der været en grundig analyse der bl.a. tog højde for, hvad der giver værdi for kunden og de eventuelle kulturelle forskelle der eksisterer i virksomheden? Forklaringen på bedømmelsen af ITCG (IT chef gruppe) som værende imiterbar er ifølge respondenten, at ITCG ikke har en effektiv beslutningsproces og beslutningerne derfor bliver truffet enten af de underliggende niveauer eller af kunderne der prikker til ledelsen med en beslutning. Her er der altså ikke tolket hvorvidt ressourcen kan imiteres af konkurrenter, men at ressourcen imiteres - dens opgaver løses - af andre i organisationen eller af kunden. Et interessant perspektiv. Ligeledes er det interessant, at bedømmelsen her er at virksomheden ikke er organiseret så den udnytter ITCG effektivt. Man skulle mene ITCG har stor bestemmelse i hvorledes virksomheden er organiseret. Står ITCG i vejen for sig selv? Holdbarheden af IT fordele ligger mere i organisationens ledelses evne relateret til IT, end i selve teknologien, og IT kan ikke alene skabe en fordel, men skal forvaltes/ledes for at geare og udnytte allerede eksisterende forretnings- og human ressources i firmaet. (Jarvenpaa S.L. 1997). ITCG bliver dømt til en lav værdi og en ressource der nok er sjælden, men som bliver imiteret og virksomheden er ikke organiseret så den kan udnytte den. Altså ikke en konkurrencemæssig fordel. Når IT management ikke tillægges en værdi og ikke er en ressource der kan give konkurrencemæssige fordele, begynder spørgsmålet at trænge sig på, om virksomheden overhovedet vil kunne generere konkurrencemæssige fordele. Et eventuelt tiltag omkring opgradering af kompetencer hos ressourcerne i virksomheden vil måske ikke afføde de ventede fordele, hvis ledelsen alligevel ikke forstår at udnytte disse ressourcer. Spørgsmål 5 "Hvordan maksimerer virksomheden potentialet af disse ressourcer?" må siges at være implicit besvaret gennem et nej til "Organisation" parameteren i VRIO for alle de her nævnte ressourcer. Altså virksomheden maksimere ikke udbyttet af disse ressourcer. Omkring spørgsmål 6 "Er virksomheden god til at afdække potentielt værdifulde interne ressourcer?", er svaret fra 2 respondenter nej. Én anden respondent svarer ja hertil. 9
11 Det gennemgående træk er også her, at der ikke ses på tværgående muligheder for værdidannelse. De fleste synes meget funktionsopdelte i deres tænkning og der var ikke én respondent der kom tydeligt ind på muligheder og værdier ved f.eks. tværgående teams til at undersøge kompleksiteten i et område og kontrollere det og brede det ud i organisationen. Altså eksempler på organisatoriske kapabiliteter der enten eksisterede eller kunne dannes. At "Service desk" fungere giver også værdi for kunden, selvom kraftig brug af denne ressource indikere at der er mangler og problemer andre steder i virksomheden. Ressourcen er omtalt af respondenterne, men ikke bedømt særligt højt på VRIO. 3.1 Analyse. Ud af de 13 identificerede ressourcer i bilag 2, er der 10 der scorer "ja" hos mindst én respondent, på parameteren "Værdi". Af disse er der kun 7 der scorer "ja" på "Sjælden" og kun 5 på "Imitérbar". Helt galt er det på parameteren "Organisation". Her er kun 3 ressourcer bedømt af mindst én respondent til at være et "ja" IT-stab, med fokus på IT-sikkerhed er en ressource der af 2 respondenter bedømmes til at være en konkurrencemæssig og økonomisk fordel. Arkitektur scorer ligeledes højt hos 2 respondenter, men her er "organisation" ikke et "ja" for nogen af de 2 bedømmelser og det betyder at arkitektur ressourcen ikke er en fordel da virksomheden ikke er organiseret til at udnytte ressourcen. IT-visitation er ligeledes af 2 respondenter bedømt til at være værdifuld, sjælden og svær imiterbar, men kun én respondent bedømmer organisationen som tilstrækkelig til at udnytte ressourcen. IT-visitation giver altså virksomheden en konkurrencemæssig og økonomisk fordel. Det interessante er her, at dette er en tværorganisatorisk gruppe, sammensat til at modtage, håndtere og fordele de opgaver der kommer ind fra kunderne. Det kunne være et eksempel på en organisatorisk kapabilitet i virksomheden. Der bliver nævnt at det kræver domæne viden omkring forretningen og specifik kendskab til IT organisationen og derfor kan den måske være en konkurrencemæssig fordel. Ved at forholde disse bedømmelser til VRIO oversigten i tabel 1, kommer vi frem til nedenstående oversigt - tabel 2. Her er kun 3 ressourcer "par" eller "fordel", da parameteren 10
12 "organisation" skal scorer "ja" for at ressourcen ikke at være en "ulempe". Det betyder, at de andre ressourcer kan ses som en konkurrencemæssig og økonomisk ulempe. En barsk bedømmelse, men bedømt som en kommerciel konkurrerende virksomhed ud fra VRIO tænkningen, så må virksomheden stå med meget dårlige kort på hånden. Betyder det så noget. Ja det gør det, for mange af de mekanismer er i spil. Gode produkter, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, tilstrækkelige kompetencer og vigtigst af alt - værdiskabelse gennem organisatoriske kapabiliteter. Tabel 2. Højest bedømte ressourcer på VRIO og deres konkurrencemæssige og økonomiske implikationer Værdifuld? Sjælden? (Valuable?) (Rare?) Dyr at Imitere? (Costly to imitate?) Godt Organiseret? (Organized properly) Indvirkning på konkurrence Indvirkning på Økonomi. ITCG Nej/ja Ja/nej nej Nej Ulempe Under normal IT-stab (sikkerhed) Ja ja Nej/ja ja Par/ Midlertidig fordel Normal / Over normal (kort sigt) Arkitektur Ja ja ja nej Ulempe/Par Under normal/ Normal Design Ja Ja nej nej Ulempe Under normal IT drift Nej/ja Nej Nej Nej Ulempe Under normal IT visitation Ja Ja Ja Nej/ja Par/ Midlertidig fordel Normal / Over normal (kort sigt) Projektledelse Nej/ja Nej Nej nej Ulempe Under normal (Fælles IT) Ja Ja Ja nej Ulempe/Par Under normal/ Normal IT vagtberedskab Ja Ja Ja ja Fordel Over normal. (længere sigt) Produkter Ja ja Nej Nej Ulempe Under normal 11
13 Min analyse af f.eks. ressourcen "Arkitektur" på baggrund af hele interviewet som optaget og transskriberet, leder mig til den formodning, at ressourcen måske ikke er forankret rigtig. "Arkitektur" er i virksomheden en R&D afdeling i følge respondenten, men jeg tolker en R&D afdeling som bredere end den "Arkitektur" synes at være. Arkitektur har et klart fokus på implementeringen af projekter i overensstemmelse med best practice og overholdelse af givne retningslinjer og infrastruktur, hvor en R&D afdeling generelt er bredere i sit fokus. Arkitektur synes at være en slags kvalitetskontrol der sørger for de rigtige metoder og værktøjer er i brug ved projekter. Dette perspektiv på Arkitektur placerer den under infrastruktur i en generisk værdikæde. Er det relevant hvor den kan placeres i en sjov tegning over en generisk værdikæde, der måske slet ikke er brugbar i virksomhedens verden? Ja, jeg mener det har betydning for det perspektiv man har på afdelingen og det scope den derved får. En forkert forankring kan betyde en forkert organisering af virksomheden omkring udnyttelsen af ressourcen og det kan samtidig dække over det faktum, at der mangler ressourcer til at håndtere dedikerede R&D opgaver. Arkitektur kommer så til at dække over et hul, man derfor ikke er klar over er der og som ikke udfyldes af Arkitektur. Denne forklaring synes i nogen grad underbygget af respondentens bedømmelse af ressourcen til et 2-tal på VRIO parameteren 'Organisation'. Respondenten mener klart at virksomheden ikke er organiseret til at gøre bedst brug af Arkitektur ressourcen. Den samme mangel på organisering gør sig gældende for de andre ressourcer nævnt i forbindelse med Arkitektur, på nær IT-stab. IT stab er på værdikæden bedømt til at ligge under firma infrastruktur af en respondent. Måske disse 2 afdelinger skulle organiseres tættere, da de i så fald begge ligger under firma infrastruktur i værdikæden. Det er måske ikke underligt, at de ressourcer Arkitektur har stærke relationer til, heller ikke bedømmes særligt højt på VRIO 'Organisation' - på nær IT stab. Måden virksomheden har organiseret sig omkring tilknyttede ressourcer, har jo betydning for performance af egen ressource. "IT-drift" er en lavt scorende ressource og meget omkostningstung målt på antal ansatte. Dens værdi bedømmes lavt og den giver ingen konkurrencemæssig fordel og bliver i et par interviews hentydes der til at den er lidt i vejen. Som tidligere nævnt, så kan nogle ressourcer ligefrem forhindre udformningen og implementeringen af værdifulde strategier. Det bør måske undersøges om det kan være tilfældet her. 12
14 Bedømmelsen af ressourcen ITCG kan virke bekymrende. Den har ingen VRIO værdi, er nok sjælden, men let imiterbar og virksomheden er dårligt organiseret til at bruge ITCG optimalt. Set ud fra en nøje gennemgang af interviewene, så ligger der ingen misforståelser til grund for bedømmelsen. Ledelsen dømmes til at være virkelighedsfjern, giver ikke retning, har ikke nok viden til at træffe beslutninger, har ikke en effektiv beslutningsproces og er egenrådige. At en ledelse ikke er vellidt finder man mange steder, men problemet her går på deres direkte ledelseskompetencer og stil. Respondenterne var klare og meget sobre i deres bedømmelser af ITCG Her skal man passe på ikke at overtolke, men ITCG har kendetegnene for en mekanistisk tænkende ordregivende ledelse der nok ville passe bedre til en produktionsvirksomhed for år siden. En videns virksomhed skal håndteres som en organisme og med en langt mere dynamisk ledelse der forstår at de ikke selv kan vide alt, og derfor må iværksætte tværgående teams til at opsuge kompleksiteten og den nødvendige viden både inde fra og ude fra kunderne. At være uvidende og samtidig egenrådig er opskriften på fiasko i enhver ledelse. Jeg vil dog i denne forbindelse sige, at jeg personligt har mødt imødekommenhed og venlighed hos de i ledelsen jeg har haft kontakt med i forbindelse med denne undersøgelse. Man får det indtryk at ledelsen ikke fungere som et team. De er nok en gruppe, men for at fungere som et team skal man være kommet igennem en proces og nogle stadier, som forming, storming, norming og performing.(tuckman's team udviklingsmodel). Og først her bliver man et højtydende team. På baggrund af dataene fra interviewene tror jeg ledelsen er kørt fast i storming fasen, og selvom den kommer op i norming fasen, så vil den falde tilbage og aldrig komme op i performing, da de underliggende uenigheder og mislyde fremkommet under storming, ikke er blevet løst tilstrækkeligt godt. Virksomheden har ikke udviklet ressourcer som kapabiliteter der kan fjernes fra sin 'produktgruppe' eller område hvor den nu befinder sig, og deployes andre steder i organisationen, som skal kunne forestille sig hvorledes den kan udnyttes over hele sit operationsfelt. (Lynch, Strategic management p. 160) 13
15 4 Konklusion Analysen i sin helhed viser, at der er en stor mangel på organisatoriske kapabiliteter i virksomheden. Altså evnen til at transformere ressourcer til værdi skabende aktiviteter. Virksomheden har mange enkeltstående ressourcer der giver en hvis værdi for kunden. "Produkter" ressourcen vedligeholder og forvalter mange systemer og hjælper brugerne til at udnytte deres programprodukter. "Arkitektur" hjælper med opbyggelsen af en infrastruktur der skal være fremtidssikret og kunde orienteret og hjælpe til at flest mulige får glæde af de projekter der laves, ved at søge at undgå sub optimeringer. "IT visitation" giver de kundeansvarlige, og dermed kunderne, et sted at aflevere deres opgaveønsker og forvente at der bliver taget hånd om dem. Ressourcen her er vurderet til at være en konkurrencemæssig fordel, da den har VRIO værdi, er sjælden og svært imiterbar da det er en tværorganisatorisk gruppe der holder meget domæne viden og viden om intern organisering i virksomheden. Om "IT-drift" skal outsources, kan jeg ikke konkludere på grundlag af denne lille undersøgelse, men da den synes måske at kunne have en direkte negativ indflydelse på nogle andre ressourcers performance og den overordnede performance af virksomheden, så bør man nok overveje, om der kan ske en professionalisering ved outsourcing. "ITCG" er ikke et velfungerende team. De skaber ikke tilstrækkelige resultater og ud fra en kynisk VRIO betragtning bør man måske indsætte en klar kommercielt tænkende ledelse, der ikke kommer indefra og ikke er smurt ind i virksomhedens tænkning Skab løsninger - ikke procedurer! Undersøgelsen skulle sige noget om de ressourcer virksomheden har set i lyset af konkurrencemæssige fordele. Det er sundt at fjerne sig fra det navlebeskuende perspektiv som man ofte ender i, når man sidder i en meget funktionsopdelt struktur og ikke helt ved hvad de andre laver. Interviewene viste i den forbindelse tydelige tegn på et "Der er hul i din ende af båden" symptom. Altså man fralægger sig ansvaret så snart man kan få skubbet 14
16 opgaven over på en anden, og man går ikke i dialog med andre ressourcer hvis man ser nogle problemer opstå andre steder. Denne undersøgelse åbner ligeledes op for mange nye spørgsmål, som er virksomheden organiseret rigtigt? Her med tanke på Produkter, Arkitektur og IT-stab og manglende tværorganisatoriske integratorer, som højtydende teams. Det er traditionelle tanker og vanetænkning der påvirker organisations-strukturen og ingen tegn på innovation og nytænkning ind omkring kunderne og værdiskabelse for dem. Et andet spørgsmål er om afkastet fra en kompetence indsats, vil kunne kanaliseres ud i en værdiskabelse for kunderne, når man i forvejen ikke organisatorisk synes at kunne udnytte de ressourcer man har. Da der også synes manglende målinger flere steder, kunne man måske koble det sammen med problemet med sub optimering og indføre et strategisk måle- og ledelsesværktøj som f.ek.s Balanced Score Card med Strategy Maps. Disse og andre tiltag som til kultur forandrings projekter kunne måske ændre på situationen, men det kræver en tydeligere overordnet forretningsstrategi, som synligt mangler. 5 Litteraturliste Bøger: Andersen, Ib, Den skinbarlige virkelighed; Kvale, Steiner Interview 2005 kap.13) Lynch, Richard, Strategic management. sixth edition
17 Barney, Jay; Strategic Management and Competitive Advantage Artikler: Barney Jay Barney Jay "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of management 1991, vol 17, no " Barney Jay "Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes."; The Academy of management review" Jan 2001; Godfrey & Hill, Hansen, Perry and Reese 2003 Kostopoulus, Spanos, Prastacos 2003: "The Resource Based View of the Firm and Innovation: Identification of Critical Linkages", Doctoral Candidate. Wernerfelt, Birger 1984 ; "A resource based view of the firm" Strategic management journal vol.5, (1984) Jarvenpaa S.L. 1997; "An information company in Mexico extending the resource-based view of the firm to a developing country context", Management Science, Austin Texas. 16
Analyse af capabiliteter
Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereNytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.
Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor
Læs mereForudsætninger for innovation ved Trine Nielsen
Forudsætninger for innovation ved Trine Nielsen Mine to verdener u Innovation til alle tider Vinderkoncepter - Brugerdrevet innovation og forretningsudvikling Hvordan identificerer vi fremtidens behov
Læs mereForretningsdrevet HR Roadmap
Forretningsdrevet HR Roadmap Hvorfor? Hvad? Hvordan? Virksomhedens mål & strategiske fokusområder xxx Strategi for organisationen Strategiske HR initiativer HR Roadmap Hvad skal organisationen være i stand
Læs mereQuinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994
Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid
2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereKundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande
Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet
Læs mereNyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:
Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer
Læs mereDEN 18. JANUAR 2017 KRISTIAN SKOV KOMPETENCER & VÆKST FÅ SUCCES MED INNOVATION
DEN 18. JANUAR 2017 KRISTIAN SKOV KOMPETENCER & VÆKST FÅ SUCCES MED INNOVATION Kristian Skov SEGES - Afdelingsleder i Kompetencer & Vækst - Optaget af næste generation rådgivere og landmænd - Strategi
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereInternt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012
Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Indhold Metode Hovedkonklusioner Salgsafdelingens opbygning Profiltyper i internt og eksternt salg Hvordan skaber man gode sælgere Aflønning
Læs mereIværksættere og selvstændige i DM
Iværksættere og selvstændige i DM Dansk Magisterforening har i foråret 2015 foretaget en undersøgelse blandt foreningens medlemmer, der er selvstændige erhvervsdrivende. Undersøgelsen har til formål at
Læs mereLæs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.
I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen
Læs mereDI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang
DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med
Læs mereApplication Management Service
Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,
Læs mereGENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014
GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...
Læs mereKonkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt
Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer
Læs mereKURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB
KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål
Læs mereArbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.
Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine
Læs mereHåndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014
Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereMangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS
Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder
Læs mere2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til senest 26. oktober.
Kære Innovatør, Her kan du læse mere om: 1) Udfordringen stillet af DSV Transport 2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til camilla@corolab.dk senest 26.
Læs mereCanon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes
Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.
Læs mereGØR DET BEDRE SOM SÆLGER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE SOM SÆLGER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM SÆLGER er et af flere dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk Gør det
Læs mereSamarbejdsroller Rapport Test Testesen
Samarbejdsroller Rapport Test Testesen Professional Styles Rapport på: Test Testesen Sammenligningsgruppe: Ledere og specialister (DK, IA, 2013) Fremstillet den: 18-nov-2016 Side 2 2017 Willis Towers Watson.
Læs mereSIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen
SIV: Service Innovation i Værdikæder Innovation i servicesektoren 9. januar 2013 Mads Christiansen, DELTA Introduktion Ganske kort om ImprovAbility Modellen Case: Serviceinnovation i 4 virksomheder Resultaterne
Læs mereDeltagerne vil efter endt forløb, med rette, kunne kalde sig eksperter i behovsdreven innovation til sundhedsområdet. Side 2 af 10
BioMedical Design er en interdisciplinær og toneangivende efteruddannelse. Formålet med efteruddannelsen er, at uddanne mennesker der kan tænke og agere kreativt og løsningsorienteret samt identificere
Læs mereSUPPLY CHAIN INNOVATION
KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereLær jeres kunder - bedre - at kende
Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil
Læs mereKonjunkturanalyse. Udarbejdet af Dansk ErhvervsFremme for Billund ErhvervsFremme Februar 2013
Konjunkturanalyse Udarbejdet af Dansk ErhvervsFremme for Billund ErhvervsFremme Februar 2013 Generelt om undersøgelsen Fakta om konjunkturanalysen Gennemført i perioden 23.01 07.02.2013 Målgruppe 432 virksomheder
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereSAS Institute CIO networking
SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til
Læs mereTilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere
Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed
Læs mereSTRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING
STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.
Læs mereResultatet af undersøgelse af status på implementering af ISO27001-principper i staten
Resultatet af undersøgelse af status på implementering af ISO27001-principper i staten 2017 INDHOLD RESULTAT AF MÅLING AF IMPLEMENTERINGSGRADEN AF ISO27001-PRINCIPPER INDLEDNING HOVEDKONKLUSION METODE
Læs mereLær og forstå din ABC
Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af
Læs mereTEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch
TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereSINGLE POINT OF CONTACT
COLUMBUSCARE Support med kunden i centrum Uanset om der er tale om et implementeringsprojekt, ændringer til en eksisterende løsning, first-, second eller third level support, giver vi dig et SINGLE POINT
Læs mereVelkommen til Kaffemøde
Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,
Læs mereØkonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010. Generelle resultater
Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010 Generelle resultater Februar 2011 DATAINDSAMLING & AFRAPPORTERING 2 GENERELT OM METODE OG DATAINDSAMLING Økonomistyrelsens kundetilfredsheds- og effektmåling
Læs mereVil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis
Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereEXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist
EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES CapTech CapSourcing CapAssist 2 Experts without boundaries Om CapWorks CapWorks er skabt som et stærkt alternativ til de store etablerede konsulenthuse. Vi har specialiseret
Læs mereTrusselsidentifikation ved risikovurderingen af offentlige it-systemer Kom godt i gang
Trusselsidentifikation ved risikovurderingen af offentlige it-systemer Kom godt i gang Oktober 2015 Trusselsidentifikation ved risikovurderingen af offentlige it-systemer Kom godt i gang Oktober 2015 Denne
Læs mere2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til senest 26. oktober.
Kære Innovatør, Her kan du læse mere om: 1) Udfordringen stillet af ARGO (Genanvendelse af tekstiler) 2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til camilla@corolab.dk
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs mereMål med faget: At gøre jer klar til eksamen, der er en mundtlig prøve på baggrund af et langt projekt
Agenda for i dag: Krav til projekt. Problemformulering hvad er du nysgerrig på - Vennix? Brug af vejleder studiegruppe. Koncept for rapportskrivning gennemgang af rapportskabelon krav og kildekritik. Mål
Læs mereMedarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann
Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder
Læs mereGodmorgen og velkommen til en dag, hvor vi sætter kunderne i centrum
Godmorgen og velkommen til en dag, hvor vi sætter kunderne i centrum PROGRAM for dagen 1. Introduktion til Kundens Tidsalder 2. Introduktion til Customer Journey Mapping 3. Gennemgang af case 4. Opgave
Læs mereAkademisk tænkning en introduktion
Akademisk tænkning en introduktion v. Pia Borlund Agenda: Hvad er akademisk tænkning? Skriftlig formidling og formelle krav (jf. Studieordningen) De kritiske spørgsmål Gode råd m.m. 1 Hvad er akademisk
Læs mereUndersøgelse af tilrettelæggelsen, indholdet og kvaliteten i den vedligeholdende træning i kommunerne.
Undersøgelse af tilrettelæggelsen, indholdet og kvaliteten i den vedligeholdende træning i kommunerne. En undersøgelse foretaget af MEGAFON for Ergoterapeutforeningen, Danske Fysioterapeuter og Ældre Sagen
Læs mereARKITEKTURDAG - OM STRATEGISK ARKITEKTURSTYRING
ARKITEKTURDAG - OM STRATEGISK ARKITEKTURSTYRING ANNA SCHOU, KØBENHAVNS KOMMUNE, KONCERN SERVICE, KT.CHEF, MEDLEM AF KL S IT ARKITEKTUR RÅD JØRGEN KRISTENSEN RASCH, DIGITALISERINGSCHEF, EGEDAL KOMMUNE,
Læs mereForandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000
Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver
Læs mereKonjunkturanalyse. Middelfart Erhvervscenter
Konjunkturanalyse Middelfart Erhvervscenter Marts 2012 Generelt om analysen Fakta om konjunkturanalysen Gennemført i perioden: 28.02 09.03.2012 Målgruppe: 290 virksomheder i Middelfart Kommune Antal besvarelser:
Læs mereSkoleevaluering af 20 skoler
Skoleevaluering af 20 skoler Epinion A/S 30. oktober 2006 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og metode...3 1.1 Formål med skoleevalueringen...3 1.2 Metoden...3 1.3 Svarprocent...4 1.4 Opbygning...4 2 Sammenfatning...5
Læs mereInterviewteknik. Gode råd om interviewteknik
Interviewteknik En vigtig del af et kundemøde er de spørgsmål, som du stiller. For at få det bedste ud af dine kundemøder skal du kombinere tre elementer: 6. Start ikke med at sælge: Definér behov. Kom
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereAspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case
Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?
Læs mereÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD
ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og
Læs mereUDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING
UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...
Læs mereBilag 1: Interviewguide:
Bilag 1: Interviewguide: Vores interview guideforskningsspørgsmål Spiller folk på ITU multiplayer, frem for singleplayer? Skaber onlinespil sociale relationer mellem folk på ITU? Interviewspørgsmål Foretrækker
Læs mereGØR JERES LEDELSE TIL ET
GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding
4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs merekvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid
AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og
Læs mereDIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI
DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve
Læs mereit-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink
it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling
Læs mereStrategisk arbejdsstyrkeplanlægning
Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................
Læs mereStrategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com
vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær
Læs mereSYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind
T r a n s p o r t e n s I n n o v a t i o n s d a g 1 5 SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind
Læs mereKonjunkturanalyse. Holbæk Erhvervsforum
Konjunkturanalyse Holbæk Erhvervsforum maj 2012 Generelt om analysen Fakta om konjunkturanalysen Gennemført i perioden: 26.04 10.05.2012 Målgruppe: 750 virksomheder i Holbæk Kommune Antal besvarelser:
Læs mere2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til senest 26. oktober.
Kære Innovatør, Her kan du læse mere om: 1) Udfordringen stillet af Boligselskabet Sjælland. 2) Vurderingskriterier og løsningsformat for din løsning, som skal udfyldes og sendes til camilla@corolab.dk
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs mereVirksomhedssimuleringer
Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer
Læs mere3 Vi et styrker medarbejderne
Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det
Læs mereHjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272
Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...
Læs mereOPQ Profil OPQ. Rapport om følelsesmæssig intelligens. Navn Sample Candidate. Dato 23. oktober 2013. www.ceb.shl.com
OPQ Profil OPQ Rapport om følelsesmæssig intelligens Navn Sample Candidate Dato www.ceb.shl.com Rapport om følelsesmæssig intelligens Denne rapport beskriver en række kompetencer, som er afgørende for
Læs mereTil vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold:
Værditest: Generelle retningslinier for vurdering af nye tjenesters indvirkning på markedet Denne vejledning indeholder retningslinier for den vurdering af en planlagt ny tjenestes indvirkning på markedet,
Læs mereAt udnytte potentialerne i de aktiviteter der foregår
At udnytte potentialerne i de aktiviteter der foregår Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Artiklen viser med udgangspunkt
Læs mereInformationsforvaltning i det offentlige
Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital
Læs mereKapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
Læs mereUndervisningsevaluering Kursus
Undervisningsevaluering Kursus Fag: Matematik A / Klasse: tgymaauo / Underviser: Peter Harremoes Antal besvarelser: ud af = / Dato:... Elevernes vurdering af undervisningen Grafen viser elevernes overordnede
Læs mereMasterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation
Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding
Læs mereEvaluering af virksomhedssamarbejde med vores 5 semester HA, EBA og Top-Up studerende
Evaluering af virksomhedssamarbejdet 5 semester HA - EBA - Top-Up Evaluering af virksomhedssamarbejde med vores 5 semester HA, EBA og Top-Up studerende Udarbejdet af: Keld A. Christensen, 4. april 2016
Læs mereDARUMA management & consulting
DARUMA management & consulting Tanker til eftertanke Tanker til eftertanke er en samling budskaber, vi selv har forfattet eller ladet os inspirere af fra anden kilde. Det er bevidst, der ikke er angivet
Læs mereDansk Design Center. Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt
Dansk Design Center Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar 2016 Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt 1 1. Baggrund Om undersøgelsen 2 Om undersøgelsen Undersøgelsens
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen
Læs mereMTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til
Læs mereNår økonomioutsourcing er den rigtige løsning
Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereDEN STRATEGISKE HR FUNKTION. Tlf:
DEN STRATEGISKE HR FUNKTION jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Oplæg fra jer. Oplæg på 10. minutter ud fra læst pensum til dagen, med overvejelser, refleksioner i forhold til egen praksis og (egen) virksomheds
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mere