Paradoksledelse Ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet

Transkript

1 Paradoksledelse Ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet Topmøde 2017 Erhvervspsykolog Camilla Duus, camilla@clavis.dk Program Kompleksitet som ledelsesmæssigt vilkår Paradoksledelse Kvadrantøvelsen identificering af eget typiske paradoks Model for Organisatoriske Paradokser redskab til strategiske drøtelser Ledelsesmæssig handlekraft 3 forholdemåder i paradoksledelse 1

2 Aktuelle paradokser i det offentlige Nedskæringer/stramme budgetter Tværfaglighed Hensyn til sikker drift Borgerens ønsker og præmisser Medarbejderen som væsentligste ressource Kortsigtede præstationskrav Udvikling med borgeren i centrum Høj specialisering Krav om innovation og nytænkning Ensartethed i opgaven Skarpt fokus på hurtige resultater og høje krav Langsigtede udviklingsmål Styring Decentralisering Ledelse i høj kompleksitet Komplekse problemstillinger må mødes med komplekse refleksioner Fra Enten eller tænkning Til Paradokstænkning (både og) og skabelse af Sikker-nokhandlegrundlag For every complex problem, there is an answer that is simple, neat and wrong! (H.L. Mencken) 2

3 Ledelse i høj kompleksitet Organisatorisk læsning Relationelle færdigheder Sikker-nokhandlegrundlag Kendskab til sig selv og evnen til at tilpasse sin ledelse fleksibelt alt efter behov Fra ledertyper til typer af ledelse Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum Hvad er god ledelse? The Boss vs Unboss 3

4 Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum Klassisk moderne ledelse: Jeg skal delegere Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal have kontrol Jeg skal mene, vide og handle Osv. Postmoderne ledelse Jeg skal involvere Jeg skal medinddrage Jeg skal bakke op og holde mig i baggrunden Jeg skal uddelegere ansvar Jeg skal have tillid Jeg skal anerkende, spørge og lytte Osv. Førerhund? Hundefører? Et eksempel Så sidder jeg der med medarbejdertilfredshedsundersøgelsen og kan se, at medarbejderne vil have, at jeg skal blive mere lyttende. Sidst da vi lavede den, sagde de, at jeg skulle blive mere effektiv og synlig på møderne. Så er det, jeg ikke længere kan finde ud af, om jeg skal gå frem eller tilbage 4

5 Paradoksledelse Paradoks Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse. (Lüscher, 2012) 5

6 Er det et Paradoks? Kendetegn Et paradoks har to poler, der hver især indeholder et sandt perspek;v og dog sam;digt ikke er løsningen Polerne har en forbundethed, og er sam;dig hinandens modsætninger (gensidigt udelukkende) Problemer har en løsning det har et paradoks ikke Problemer der ved løsningen vokser det er livets sande paradokser (Piet Hein) Dilemmaet Paradokset Mod sikker-nok handlegrund Skal jeg tage personalemødet for ham og dermed undgå balladen eller lad ham gøre det selv med efterfølgende problemer? Kortsigtede resulater og langsigtede udviklingsmål Jeg vil coache og forberede ham på selv at tage mødet, så han på sigt bliver dygtigere Skal jeg have tillid til min mellemleder eller bliver jeg nødt til at følge hende tæt og dermed kontrollere hende? Skal jeg tænke på min egen afdeling og ansætte denne dygtige medarbejder eller tænke på helheden og anbefale hende til en anden afdeling? Tillid og kontrol Kæmpe for egen afdelings mål og trivsel og tænk helhedsorientert Jeg vil på en støttende og tillidsskabende måde følge hende tæt og derved kontollere at hun handler i overensstemmelse med aftaler. Jeg ansætter den dygtige medarbejder og er inviterende og insisterende i forhold til at hjælpe den anden afdeling 6

7 Mulige oplevede paradokser? Være nærværende i ledelesopgaven Støttende Optaget af eget område/egen afdeling Tillid Faglig stolthed Etabler tæt forhold til medarbejdere Sikre fælles retningslinjer Lade medarbejderne bedrive selvledelse (distanceledelse) Udfordrende Loyal overfor helheden Kontrol Realistisk formåen Hold tilpas afstand Sikre fleksibilitet og selvbestemmelse Mulige oplevede paradokser? Faglig ekspert Coachende fascilitator Tilstræb konsensus Skær igennem Målstyre Sikre autonomi Hensynet til den enkelte Hensynet til helheden Loyal over for topdown beslutninger Loyal og troværdig overfor medarbejdere.. 7

8 Typer af paradokser Rolleparadokser : Være udfordrende og være støttende Udforskende og vedholdende Være demokratisk og skære igennem Tilhørsparadokser (emotionelle ambivalenser): Hensynet til den enkelte medarbejder og hensynet til helheden Faglig stolthed og realistisk formåen Loyal over for topdown beslutninger og loyal over for medarbejderne Organisatoriske paradokser : Fornyelse og stabilitet Resultater og relationer Kvadrantøvelsen Identificering af eget typiske paradoks 8

9 Bevægelsen hen mod paradokset - øvelse Indsæt her en positiv lederegenskab ved dig selv (Involverende) Indsæt her, benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode (Ubeslutsom/usynlig) Indsæt her benævnelsen på samme lederegenskab når det er for meget af det gode Indsæt her det positivt modsatte af ovenstående negative egenskab (Diktatorisk) (Beslutsom/styrende) Involverende FALDGRUBE Ubeslutsom/usynlig FRYGT Diktatorisk Beslutsom/Direktiv 9

10 Refleksioner over eget ledelsesparadoks 1. I hvilke situationer har du gode erfaringer med at trække på lederegenskaben i kvadrant 1 (øverste venstre felt)- og med hvilken effekt? Giv eksempler 2. I hvilke situationer har du oplevet at komme til kort, når du trak på denne lederegenskab? 3. Hvilke situationer overvejer du at skrue op for den modsatte lederegenskab (nederste højre felt)? 4. Hvilken effekt ville det få? 5. Hvad holder dig tilbage? Kompas til navigation 10

11 Model for Organisatoriske Paradokser Fleksibel Indadvendt Udadvendt Fokuseret * Luscher, 2012 : Inspireret af Competing Values Framework: : Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Model for Organisatoriske Paradokser Fleksibel Indadvendt Commitment, trivsel Koordineret samarbejde Læring, videndeling Værdier og Kultur Stabilitet og sikker drift Organisering og systematik Retningslinjer og regler Dokumentation og kvalitetskontrol * Luscher, 2012 : Inspireret af Competing Values Framework: : Cameron, Quinn, Degraff, Thakor Styrke teamtænkning Fokuseret Følge med udviklingen i samfundet Kreativitet /Udfordre vanetænkning Udvikling af vores tilbud til borgerne Visionær tænkning Fokus på mål Værdi for borgere Strategier for målopnåelse Deadlines og tempo Kvalitet - at gøre det anderledes Fornyelse Udadvendt Resultater at gøre det hurtigt/bedre 11

12 Ubalanceret ledelse For meget af det gode! Fleksibel Kaotisk Fornyelse - at gøre det anderledes Indadvendt Udadvendt Fokuseret Resultater at gøre det hurtigt Nedslidende Dynamikker i en organisation Fleksibel Fornyelse - at gøre det anderledes Indadvendt Udadvendt Resultater at gøre det hurtigt Fokuseret 12

13 Hvilke af disse diskurser/positioner falder dig let at bedrive ledelse ud fra? Hvilke af disse diskurser/positioner kræver mere fokus/ energi af dig at bedrive ledelse ud fra? Brug af MOP i drøftelser om strategisk ledelse Gode spørgsmål at stille sig selv som lederteam ved konkret opgave 1. Hvilken opgave skal vi særligt lykkes med i den kommende tid? 2. Hvad skal vi lykkes med, inden for hver af de fire kvadranter, for at lykkes med opgaven? 3. Hvordan balancerer vi for at matche opgaven og organsaitionens behov hvad gør vi først, og hvordan vil vi løbende sikre det, vi vender ryggen til? Fornyelse 4. Hvad betyder det helt konkret, at vi skal gøre ledelsesmæssigt? 5. Hvad skal kommunikeres ud til medarbejdere, med fokus på at skabe mening og sammenhæng (Begrundet ledelse, der kan kommunikeres)? Resultater 13

14 Ledelsesmæssig handlekraft 3 forholdemåder i paradoksledelse Accept Du må grundlæggende acceptere selvmodsigelser og flertydigheder. Paradokser er en realitet. Arbejd på at skabe accept, klarhed og handlekraft hos dig selv og i afdelingen/organisationen. Positionering Du skal bevidst og begrundet i forhold til den aktuelle situation vælge et sted i paradokset at handle ud fra, med opmærksomhed på det du vender ryggen til (Kend dig selv) Bevidsthed om hvad du kaldes ind i af position. Integrativ tænkning Du skal kunne rumme modsætninger i din strategiske tænkning og i din dagligdags problemløsning. The test of first-rate intelligence is the ability to hold two opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function. One should, for example, be able to see that things are hopeless yet be determined to make them otherwise. (F.Scott Fitzgerald) 14

15 Integrativ tænkning 1. Formuler problem 2. Analyser elementerne 3. Forestiller sig løsninger/veje at gå ad 4 Løsning Konventionel tænkning Enkelt fokus på iøjnefaldende problem/ forhindring Analyserer ud fra devicen: jo mere løsning A, jo mindre B. Enten-eller tænkning Bryder problemerne ned og anskuer dem adskilt Træffer et valg. Cost-benefit. Integrativ tænkning Søger mindre iøjnefaldende, men relevante elementer Prøver at komme udenom enteneller ved at finde fordele ved begge poler holder kompleksiteten Ser helheden: Hvordan hænger problemstillinger ne sammen? Polernes forbundethed Prøver at finde løsning, som indeholder vigtigste elementer fra begge poler Integrativ tænkning At tænke integrativt: er (næsten) en kunstart. er ofte vejen til anderledes og kreative løsninger til komplekse problemstillinger kræver at man øver sig i at indtage to forskellige logikker/diskurser. kræver udholdenhed og kan være frustrerende. 15

16 Arbejdsmodel Integrativ tænkning Faglig udvikling Positive værdier bag denne: Vi følger med de krav, der stilles til os. Vi bliver dygtigere højere kvalitet for borgerne Vi gør tingene smartere Etc. Paradoks Dilemma Problem Sikker drift Positive værdier bag denne: Vi er der for borgerne hver dag Kontinuitet I opgaven Vi er en trimmet organisation, der leverer maksimalt Etc Kompleksitet hverdagen (The Mess) Arbejdsmodel Integrativ tænkning Vi vil arbejde aktionslæringsbaseret med fokus på faglig udvikling i det tværfaglige samarbejde, og accepterer et minimalt fald i driften i perioden Sikker-nokhandlegrundlag Sikker-nokhandlegrundlag Paradoks Hvordan kan vi bruge vores daglige drift, som udgangspunkt for faglig udvikling? Faglig udvikling Positive værdier bag denne: Vi følger med de krav, der stilles til os. Vi bliver dygtigere højere kvalitet for borgerne Vi gør tingene smartere etc Dilemma Problem Kompleksitet i hverdagen (The Mess) Sikker drift Positive værdier bag denne: Vi er der for borgerne hver dag Kontinuitet i opgaven Vi er en trimmet organisation, der leverer maksimalt Etc 16

17 Integrativ tænkning fremgangsmåde Arbejd paradokset igennem ved hjælp af Arbejdsmodellen: 1. Tag den ene side af paradokset og skriv fordelene op ved denne pol (hvad skal denne pol bibringe organisationen). Dvs. hvorfor er denne pol vigtig for organisationen? 2. Tag den anden side af paradokset og skriv fordelene op ved denne pol (hvad skal denne pol bibringe organisationen?). 3. Med afsæt i fordelene/værdierne ved hver pol prøv da at rejse et spørgsmål, der lægger op til at medtænke fordelene/værdierne ved begge poler (typisk med slagside til den ene pol) 4. Prøv at arbejde med begge logikker (fordele) i paradokset og beskriv en mulig balanceret vej gennem paradokset, der rummer de vigtigste fordele fra hver af polerne. Dvs. hvilke mulige veje kan vi gå ift. dette paradoks? Mulige løsninger Hvis du vil læse mere: 17

18 Tre ting jeg særligt tager med fra dette oplæg 18