Rapport fra Udmøntningsprojektet: Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice

Transkript

1 Rapport fra Udmøntningsprojektet: Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice August 2005

2 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Udmøntningsprojektets sammensætning og mødevirksomhed Hovedlinier i udmøntningen af anbefalingerne fra Ad hoc-udvalg 1 og Den overordnede organisering på forvaltningsniveauet i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Borgerservice og Biblioteksvæsen Kultur og fritid/idræt Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester Organisationsdiagram - forvaltningsstrukturen Organisering af støttefunktioner Fællesfunktionernes nærmere organisering Ledelsesmæssig forankring af fællesfunktionerne Ledelsessekretariatets opgaver Organisationsdiagrammer den overordnede organisering af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Afklaring af snitflader til andre magistratsafdelinger Adskillelse af myndigheds- og serviceopgaver henholdsvis bestiller- og udførerfunktioner Myndigheds- og serviceopgaver i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Adskillelse af bestiller- og udførerfunktioner

3 1 Indledning Byrådet vedtog den 22. juni 2005 indstillingen Ad hoc-udvalgets betænkning vedr. fremtidig styreform og opgavefordeling. Som konsekvens heraf oprettes der en Magistratsafdeling for Kultur og Borgerservice den 1. januar Udmøntningsprojektet for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice har som hovedopgave at fremlægge et forslag til magistratsafdelingens overordnede organisationsstruktur, dvs. med angivelse af organisatoriske enheder på øverste niveau under rådmand og direktør. Kommissoriet for udmøntningsprojektet er udarbejdet på grundlag af et standardkommissorium godkendt i Magistraten den 23. maj Kommissoriet er endvidere tilpasset de overordnede principper for organisering og styring af magistratsafdelingerne, som er beskrevet i betænkningen fra Ad hoc-udvalg 2. Kommissoriet for udmøntningsprojektet for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice blev godkendt i Magistraten den 27. juni. Kommissoriet er vedlagt som bilag Udmøntningsprojektets sammensætning og mødevirksomhed Udmøntningsprojektgruppen har haft følgende sammensætning: Direktør Kirsten Jørgensen, Magistratens 4. Afdeling (formand) Stadsbibliotekar Rolf Hapel, Århus Kommunes Biblioteksvæsen Kontorchef og konstitueret forvaltningschef, Ib Christensen, Fritids- og Kulturforvaltningen Afdelingschef Lene Hartig Danielsen, Århus Skattevæsen Bibliotekar Anita Drasbæk Jørgensen, Århus Kommunes Biblioteksvæsen Fuldmægtig Vita Møllenberg, Skatteforvaltningen Overassistent Ib Stenvang, Fritids- og Kulturforvaltningen Sekretariatet for udmøntningsprojektgruppen: Sekretariatschef Søren Hougaard Jensen, Magistratens 4. Afdeling Fuldmægtig Alice Johnsen, Magistratens 4. Afdeling IT- og Organisationschef Flemming Nielsen, Borgmesterens Afdeling har ydet bistand i form af sparring. Udmøntningsprojektgruppen har indtil videre afholdt 4 møder i perioden 24. maj til 24. august Ud over udmøntningsprojektgruppen er der etableret et dialogforum med deltagelse af ledelses- og medarbejderrepræsentanter for de forvaltninger, der skal samles i den kommende Magistratens 4. Afdeling. Formålet med dialogforum har været at give hurtig og fyldestgørende information samt at sikre en bred drøftelse vedrørende udmøntningsprojektet. Der er indtil videre afholdt 4 møder i dialogforum. Heraf et møde med deltagelse af Konsulent Lars Lundgaard fra Lundgaard Management. Tre underarbejdsgrupper har haft til opgave at analysere delområder i forbindelse med fastlæggelsen af forvaltningsstrukturen i afdelingen. Oplæggene fra grupperne har dannet baggrund for drøftelserne i henholdsvis udmøntningsprojektgruppen og dialogforum. Underarbejdsgrupperne beskæftigede sig med følgende delområder: 3

4 Biblioteker og Borgerservice v. Rolf Hapel og Lene Hartig Danielsen Fritid og Kultur v. Ib Christensen Fællesfunktioner v. Ejgil Lauridsen og Erik Frisgaard Rapporten sendes til høring i det almindelige MED-system i september Hovedlinier i udmøntningen af anbefalingerne fra Ad hoc-udvalg 1 og 2 Betænkningerne fra Ad hoc udvalget 1 og 2 lægger fire principper til grund for overvejelserne om opgavefordelingen mellem magistratsafdelingerne og for den interne organisering af magistratsafdelingerne i Århus Kommune. De fire principper er følgende: 1. Set fra borgernes synsvinkel bør opgavefordelingen fremme enkelhed - overskuelighed og sammenhæng i opgaveløsningen - retssikkerhed samt et højt fagligt niveau i opgaveløsningen 2. Hensynet til den demokratiske kontrol med gennemførelsen af de politiske beslutninger kræver, at der eksisterer en klar og entydig placering af kompetence og ansvar for opgavernes løsning 3. Opgavefordelingen skal sikre, at opgaverne fagligt og økonomisk kan løses så effektivt som muligt. Opgavefordelingen skal lette prioriteringsbeslutninger og styring i forhold til målene 4. Antallet af organisatoriske enheder med reference til rådmand og direktør foreslås begrænset til højest 6 enheder, med mindre der foreligger særlige begrundelser for et større antal Med henblik på at omsætte ovennævnte principper i den overordnede organisering af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice, har styregruppen taget udgangspunkt i fire parametre: idé- og værdigrundlag kerneydelser målgrupper strategiske udviklings- og interesseområder På grundlag af analyserne fremsættes forslag til opbygning af den overordnede organisationsstruktur. Ved en ændret organisationsstruktur opstår nye snitflader til de øvrige magistratsafdelinger og internt i magistratsafdelingen. For at imødekomme snitfladeproblemer er der derfor udpeget nogle særlige fokusområder i forbindelse med implementeringen af den nye organisationsstruktur. Betænkningen fra Ad hoc-udvalg 2 indeholder endvidere flere anbefalinger med betydning for udmøntningsprojektet: at der ved organiseringen af de nye magistratsafdelinger foretages en grundig vurdering af organiseringen af afdelingernes støttefunktioner (økonomi, løn, personale, IT, indkøb, information mv.). 4

5 at udmøntningsprojekterne foretager overvejelser om fordele og ulemper ved en adskillelse mellem myndigheds- og serviceydelser. at det vurderes, om der er områder, hvor der kan være fordele ved adskillelse af bestiller- og udføreropgaver. Betænkningen fra Ad hoc-udvalg 2 har direkte betydning for udmøntningsprojektgruppens samlede forslag til den overordnede organisationsstruktur, navnlig for så vidt angår organiseringen af støttefunktionerne. Anbefalingerne har endvidere givet anledning til analyse af status og muligheder mht. adskillelse af myndigheds- og serviceydelser henholdsvis bestillerog udføreropgaver. 1.3 Strukturen i rapporten Rapporten er struktureret således, at opgaveområderne behandles i følgende rækkefølge: Biblioteker og Borgerservice Kultur og Fritid/Idræt Musikhus og Aarhus Symfoniorkester Fælles støttefunktioner Hvert område har en indledende beskrivelse af områdets nuværende organisering og de udmeldinger om organiseringen, som er i givet i forbindelse med betænkning og indstilling vedr. Ad hoc-udvalg 1. Opgaveområderne beskrives hernæst som strategiske fagområder ud fra de i afsnit 1.2 nævnte parametre, hvorefter der redegøres for særlige fokusområder forbundet med valget af organisering. For hvert område er der afslutningsvis en anbefaling. For så vidt angår de fælles støttefunktioner indeholder rapporten desuden afsnit om den nærmere organisering og den ledelsesmæssige forankring. I afsnit 3.4 fremsættes forslag til den overordnede organisering af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Afsnit 4 i rapporten indeholder en afklaring af snitflader til andre magistratsafdelinger, hvilket udmøntningsprojektet jf. standardkommissoriet skal forholde sig til. Afsnit 5 indeholder overvejelser om adskillelse af myndigheds- og serviceopgaver henholdsvis bestiller- og udførerfunktioner i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice jf. anbefalingerne i betænkningen fra Ad hoc-udvalg 2. 2 Den overordnede organisering på forvaltningsniveauet i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice 2.1 Borgerservice og Biblioteksvæsen I betænkningen fra Ad hoc-udvalg 1 om opgavefordeling og styreform henvises til strukturreformens krav om oprettelse af et eller flere kommunale servicecentre, der kan varetage borgerbetjeningsopgaven på egne og andre myndigheders vegne. Intentionen i strukturreformen er at samle samtlige borgerserviceopgaver i kommunerne, for at sikre borgeren én 5

6 indgang til det offentlige (one-stop-shop princip) hvor fokus på tilgængelighed og udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger er i højsædet 1. Med Byrådets vedtagelse af indstillingen Ad hoc udvalgets betænkning vedr. fremtidig styreform og opgavefordeling den 22. juni 2005 placeres borgerservice i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice, da Der er bred tilslutning til flertalsmodellens forslag om at etablere en ny borgerserviceforvaltning med ansvar for servicecentre i Afdeling E (Kultur og Borgerservice). Af indstillingen fremgår det ligeledes, at der i høringssvarene peges på en mulig synergieffekt i forhold til bibliotekerne. Det fremgår af indstillingen, at der med udgangspunkt i Ad Hoc Udvalgets betænkning er tale om, at følgende opgaver overflyttes til Borgerservice: Opgaver i forbindelse med selvbetjeningsløsninger på hjemmesiden Den centrale telefonomstilling Kommune Informations borgerservice Opgaver der bliver tilbage under skattevæsenet, når lignings- og inddrivelsesopgaven overgår til staten dvs. folkeregister boligsikring familieydelse debitorsystem kasinokontrol kontrolopgaven ved udbetaling af sociale ydelser. Herudover peger indstillingen på, at der fra begyndelsen overflyttes relevante opgaver fra alle magistratsafdelinger, således at borgeren i videst muligt omfang kan henvises til betjening ét sted i kommunen. Den endelige opgaveafgrænsning foreslås at finde sted i forbindelse med udmøntningen af magistratsreformen. Arbejdet med at tilvejebringe et konkret forslag til vision, struktur og opgaveportefølje for borgerservicecentre sker fortsat i regi af Projekt A: Strukturreform og etablering af et eller flere borgerservicecentre. De allerede etablerede styre- og arbejdsgrupper fortsætter arbejdet, men nu i regi af magistratsreformprojektet som vedtaget i forbindelse med Byrådets beslutning den 22. juni Resultatet af dette arbejde koordineres løbende med nærværende udmøntningsprojekt, men fremlægges i en særskilt indstilling til Byrådet. Projekt A har formuleret en vision for borgerservice i Århus Kommune, der forholder sig overordnet til de 2 aftagergrupper: Borgere og interne interessenter i Århus Kommune. Samtidig tager visionen afsæt i Århus Kommunes værdigrundlag: troværdighed, engagement og respekt. Visionen indgik i udvalgserklæringen til indstillingen om Ad hoc-udvalgets be- 1 Aftale om strukturreform, Kapitel 15 En bedre betjening af borgerne ( 6

7 tænkning vedr. styreform og opgavefordeling, der blev vedtaget af Byrådet den 22. juni Visionen er vedlagt rapporten som bilag 2. Bibliotekspolitik for Århus Kommunes Biblioteker blev ligeledes vedtaget af Byrådet den 22. juni I Bibliotekspolitikken er en af målsætningerne, at man kan samt ænke biblioteker og borgerservicecentre for at sikre en hensigtsmæssig ressourceudnyttelse og videndeling. I forbindelse med udvalgsbehandlingen af Bibliotekspolitikken blev der givet udtryk for, at det er en oplagt mulighed at tænke biblioteker og et nyt borgerservicecenter ind i samme organisation. På baggrund af disse beslutninger og tilkendegivelser har udmøntningsprojektgruppen lagt til grund, at der er et ønske om en stærk borgerserviceforvaltning, som samtidig skal ses i organisatorisk sammenhæng med bibliotekerne. Organisatorisk er der mulighed for at oprette selvstændige forvaltninger for biblioteker og borgerservice eller en fælles forvaltning for begge opgaveområder Borgerservice og Biblioteker som politisk- strategiske fagområder Vurderingen af fordele og ulemper ved den organisatoriske placering af den fremtidige Borgerserviceforvaltning som en selvstændig enhed eller som en del af en samlet forvaltning er foretaget ud fra de fire parametre, som er fremhævet i afsnittet om hovedlinier i udmøntningen af betænkningerne fra Ad hoc-udvalg 1 og 2: 1) Idé- og værdigrundlag 2) Kerneydelser 3) Målgrupper 4) Strategiske udviklings- og interesseområder Som et 5. parameter er der endvidere set nærmere på den fysiske placering af borgerservice, dels fordi der endnu ikke er truffet beslutning herom, dels fordi det for både biblioteker og borgerservice gælder, at der er behov for fysiske betjeningssteder i borgernes nærmiljø. På baggrund af de fem parametre opnås et billede af, hvor de to opgaveområder vil kunne understøtte hinandens opgaveløsning og hvor det er vanskeligere at opnå fordele ved samtænkning. Ad 1) Idé- og værdigrundlag På idé- og værdiplanet er det udviklingen af en servicekultur, der udgør den fælles platform for borgerservice og biblioteker. Hvor kommunal virksomhed ofte har udgangspunkt i en myndighedskultur, hvor borgerne kan opleve, at energien er ensidigt rettet mod kontrol og afgørelser, er hensigten med borgerservice netop at fremme borgernes opfattelse af det offentlige som en medspiller og partner, der tager sit udgangspunkt i den konkrete borgers behov. Borgerservice er derfor pr. definition serviceorienteret på en måde, der naturligvis iagttager forvaltningslovens bestemmelser, men som lægger stor vægt på borgerens læring og indsigt i egen sag samt på gennemsigtighed, hurtig og effektive service. Tilsvarende har bibliotekerne en lang tradition for at levere en service med udgangspunkt i brugerens behov, en service meget præget af hjælpsomhed snarere end af myndighedsudøvelse. 7

8 Ad 2) Kerneydelser Figur 1 på næste side illustrerer viften af fælles og unikke kerneydelser i borgerservice og biblioteker. Der er en betydelig mængde sammenfaldende opgavetyper, idet man dog skal bemærke, at de konkrete ydelser i form af eksempelvis individuel information er forskellige i henholdsvis borgerservice og bibliotekter. En fælles kerneydelse for borgerservice og biblioteker er formidling af kommunal og statslig information. En stor del af aktiviteten i borgerservice forventes at dreje sig om indsamling og organisering af offentlig information, formidling af generel og individuel information, vejledning om udfyldelse af fysiske og digitale ansøgningsskemaer, besvarelse af spørgsmål og vejviserfunktioner. Denne type af information og informationsbehandling er ligeledes en forpligtelse i bibliotekerne, idet biblioteksloven pålægger bibliotekerne at formidle kommunal og statslig information og information om samfundsforhold i øvrigt. Denne forpligtelse omfatter også digital information. Figur 1: Fælles og unikke kerneydelser i borgerservice og biblioteker Borgerservice Biblioteker Samling af information Indledende sagsbehandling Tilgængelighed af Vejledning i information information Regelstyret sagsbe- Læring Web-services handling Markedsføring Generel kommuneinformation Skønsmæssig Vejviserfunktion sagsbe- Individuel information handling Låneradministration Indkøb og klargøring Kørsel Selvom der kan være forskelle i den praksis, der kendes fra kommunale servicebutikker i andre kommuner og bibliotekerne (f.eks. har servicebutikkerne oftest flere ansøgningsskemaer i deres brochureportefølje end bibliotekerne), er opgaven både principielt og praktisk ganske sammenfaldende. 8

9 Ad 3) Målgrupper Borgerservice har ligesom bibliotekerne principielt alle borgere som målgruppe. I praksis vil yderligere opdeling af målgruppen være nødvendig for målrettet kommunikation. Opdeling kan have udgangspunkt i forskellige demografiske variable som alder, køn, etnisk herkomst. Både borgerservice og biblioteker har behov for og viden om brugeradfærd og behov samt en vis ekspertise i brugerundersøgelser. Især i forhold til integration af flygtninge og indvandrere vil der være fordele ved sammenlægning af forvaltningsområder, idet en indsats på borgerserviceområdet vil kunne understøttes mærkbart af biblioteksaktiviteter. Ad 4) Strategiske udviklings- og interesseområder For borgerservice og biblioteker som for den øvrige offentlige sektor er det største udviklingspotentiale utvivlsomt digitale selvbetjeningsløsninger. Hvor borgerservice kommer til i et vist omfang at skulle fremme og koordinere udviklingen af kommunale digitale selvbetjeningsløsninger, har bibliotekerne allerede etableret en del velfungerede selvbetjente services og besidder aktuelt en vis ekspertise i etablering af sådanne løsninger. Med Århus Kommunes kommende omorganisering af IT-driften, der opererer med et centralt driftcenter, vil udviklings- og strategiarbejde på forretningsområdernes brug af IT, herunder udviklingen af digitale og selvbetjente services fortsat være et ansvar for fagforvaltningerne. Det vil endvidere være uhensigtsmæssigt ud fra både ressource- og videndelingsbetragtninger at opbygge en parallel udviklingsenhed med fokus på IT-selvbetjening i en borgerserviceforvaltning, når der foregår lignende aktiviteter i Det Digitale Bibliotek. En tværgående IT-organisering med fokus på udvikling af brugerrettede ydelser, eksempelvis info-kiosker og portal for selvbetjening med personaliseringsmuligheder vil have høj prioritet. Det fordrer desuden snævert samarbejde med fagforvaltninger i de øvrige magistratsafdelinger for at sikre konsistens og sammenhæng i de borgervendte digitale selvbetjeningsløsninger, ligesom koordinering og samarbejde med statslige og regionale initiativer bliver vigtig. Ad 5) Fysisk placering af borgerserviceenheder Fælles for borgerservice og biblioteker er, at de skal være fysisk tilgængelige. Visionen om borgerservice i Århus Kommune gør det klart, at: Borgerservice engagerer sig i borgerens situation ved at sikre, at relevante brugergrupper har adgang til fysiske betjeningssteder i deres nærmiljø (3a). Fysiske betjeningssteder i nærmiljøet er, hvad bibliotekerne med en relativ vidtforgrenet struktur hidtil har tilbudt gennem hovedbibliotek og 18 lokalbiblioteker. En decentral borgerservice baseret på f.eks. bemandede betjeningssteder på 3-5 større lokalbiblioteker kombineret med selvbetjeningsstationer med vejledning fra bibliotekspersonale på de mindre lokalbiblioteker vil kunne udnytte de gode åbningstider og den gode placering, som bibliotekerne har i forhold til beboelse og trafikmønstre. Den eksisterende filialstruktur på bibliotekerne giver dermed oplagte muligheder en fleksibel udvidelse af antallet af betjeningssteder for borgerservice. På længere sigt vil udviklingen af nye typer af institutioner desuden kunne gå i retning af en sammensmeltning af nuværende biblioteker med borgerservice, folkeoplysningsaktiviteter og skolebiblioteker til en form for åbne viden- og kulturcentre for alle. 9

10 I Sverige er medborgerkontorer et indarbejdet koncept, mens man i Finland anvender begrebet samservice og i Norge offentligt servicesenter om de aktiviteter, der hos os hedder borgerservice. I alle tre lande er der en del eksempler på samlokalisering af borgerserviceaktiviter med biblioteker især i mindre kommuner. I mange tilfælde er biblioteker og borgerservice en del af en fælles kulturforvaltning Særlige fokusområder ved en samling af Borgerservice og Biblioteker i en fælles forvaltning På visse områder vil der være betydelige udfordringer forbundet med en samling af borgerservice og biblioteker. Der skal særligt peges på tre risikofaktorer, som kræver særligt fokus. Det er især: 1) risiko for manglende synlighed 2) risiko for uklare signaler 3) risiko for manglende prioritering af den faglige del af borgerservice Ad 1) Ved forvaltningsmæssigt at samtænke borgerservice og biblioteker er der en særlig udfordring mht. at sikre tilstrækkelig synlighed og fokus fra det centrale politiske og administrative system - for såvel biblioteker som borgerservice. Allerede med beslutningen om at borgerservice skulle lægges i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice, opstod en risiko for, at fagforvaltninger i andre magistratsafdelinger kan vælge at nedprioritere området. En fælles forvaltning kan alt andet lige være et mindre kraftigt signal til andre forvaltninger om borgerservice s betydning. Det vil derfor have afgørende betydning, at der arbejdes med borgerservice som politikområde gennem formulering af selvstændige politikker og mål for borgerservice. Det fordrer samtidig fokus på den organisatoriske og ledelsesmæssige indretning af en fælles forvaltning for borgerservice og biblioteker. Ad 2) Der er risiko for, at den del af borgerservice, der handler om sagsafgørelser vil udfordre bibliotekernes neutrale image og dermed udsende signaler, der kan forvirre borgerne. Hvornår er der tale om myndighedsudøvelse og hvornår er der tale om service og informationsformidling. Denne udfordring er ægte, men vurderes at have større sammenhæng med, om de fysiske borgerservicecentre bliver placeret i forbindelse med biblioteker end med spørgsmålet om fælles eller adskilte fagforvaltninger. For at imødegå signalforvirring og sikre synlighed vil det være nødvendigt at markere en tydelig adskillelse mellem biblioteksfunktioner og de sagsbehandlende dele af borgerservice. Det kan tydeliggøres med f.eks. skiltning, særlig markerede betjeningsdiske, farvekoder, uniformering og lignende, når der er tale om borgerservice. Ad 3) Det kan blive vanskeligt at sikre tilpas faglig masse og specialiseret viden, der gør det muligt at svare korrekt på faktuelle spørgsmål om skat, boligstøtte, familieydelse, mv. Denne udfordring vurderes at være større, jo mere decentral en fysisk betjeningsmodel og jo større spænd i opgavefordelingen, der vælges. Risikoen vurderes at være uafhængig af spørgsmålet om fælles eller adskilte fagforvaltninger. For at imødegå uheldige konsekvenser af manglende kompetencer i og kendskab til nødvendige fagsystemer, skal der iværksættes kompetenceudviklingsprogrammer for det personale, 10

11 der skal bemande borgerservicebetjeningspunkterne. Der skal desuden etableres adgang til IT-værktøjer, der kan understøtte vejledningen med information der er entydig og aktuel. For at sikre videndeling på tværs vil det endvidere være nødvendigt at iværksætte fælles personaleudviklingsaktiviteter, f.eks. i form af kurser, seminarer, stop-op-dage, udflugter, faglige arrangementer etc Anbefaling Det vurderes at en fælles forvaltning vil kunne sikre en mere hensigtsmæssig opgavevaretagelse og i højere grad støtte udviklingen af de fælles kerneydelser. Det gælder særligt webbaserede tjenesteydelser, overførsel af formidlingskompetencer og etablering af lokalefællesskaber. På den baggrund anbefaler udmøntningsprojektgruppen, at der etableres en fælles forvaltning for borgerservice og biblioteksvæsen. Eablering af en fælles forvaltning vil kræve særlig opmærksomhed på synligheden af borgerservice, kvaliteten i opgaveløsningen i borgerservice, formulering af selvstændige politikker og mål for borgerservice samt den organisatoriske og ledelsesmæssige indretning af borgerservice. 2.2 Kultur og fritid/idræt Fritids- og Kulturforvaltningen har siden 1999 haft den nuværende organisering med tre linieafdelinger: Afdelingen for Klubber og Legepladser, Kulturafdelingen og Fritid og Idræt. Klubber og Legepladser udskilles fra Fritids- og Kulturforvaltningen i den nye magistratsstruktur og overføres til den nye Magistratsafdeling for Børn- og Unge. Udskillelsen af Klubber og Legepladser udgør en markant ændring, fordi et af de tre forretningsområder flyttes fra den fællesforvaltning, som Fritids- og Kulturforvaltningen udgør i dag. På baggrund af opsplitningen skal udmøntningsprojektgruppen vurdere, om der er en sådan grad af opgavefællesskab, at de to tilbageværende linieafdelinger skal videreføres i en samlet fritids- og kulturforvaltning eller der med fordel kan foretages en opsplitning i to forvaltningsområder: Kulturafdelingen og Fritid og Idræt. Der skal i den forbindelse også foretages overvejelser i forhold til det samlede kulturområde. Endelig skal det påpeges, at den endeligt vedtagne indstilling om opgavefordelingen fremhæver, at der bør være et tæt samarbejde me llem Festugen og den øvrige kulturindsats, der varetages af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Kultur og fritid/idræt som politisk- strategiske fagområder Vurderingen af om de to linieafdelinger skal videreføres samlet eller som to selvstændige forvaltninger foretages ud fra de fire parametre: 1) idé- og værdigrundlag 2) kerneydelser 3) målgrupper 4) strategiske udviklings- og interesseområder 11

12 Ad 1) Idé og værdigrundlag Idemæssigt har opfattelsen af de to områder tidligere været meget ensartet som områder, hvor kommunal involvering begrænsede sig til at stille økonomiske og fysiske ressourcer til rådighed. Denne situation er ændret til, at kulturområdet betragtedes som en sektor med en høj grad af kommunal involvering også på indholdssiden, selv om tilskudstildelingen sker ud fra armslængdeprincippet. Især fra og med kulturplanen fra 1994 markeredes en politisk interesse for at involvere sig indholdsmæssigt på kulturområdet med fastlæggelsen af, at prioriteringer skulle ske på grundlag af vurderinger af den kunstneriske og kulturelle kvalitet, og med etableringen af Kulturhus Århus som en eksponent for kommunens aktive indtræden på kulturscenen. På kulturområdet blev der i 90 erne i forlængelse heraf opbygget et system med kontrakter med kulturinstitutionerne, og i 1998 gennemførtes en kvalitetsevaluering. I 2000 blev systemet udfoldet med nedsættelse af Kunstrådet, som evaluerede institutionerne i Kontraktsystemet er udtryk for både en kontroldimension (hvad får kommunen for pengene?) og en udviklingsdimension (hvordan udvikler kulturinstitutionerne deres virksomhed?). Systemet forudsætter således også en tæt dialog mellem forvaltning og institutioner om kvalitet, produktionsmål, udviklingsmål osv. Kulturområdets tilskudsforvaltning er stærkt præget af armslængdeprincippet, som ingen andre danske kommuner har udviklet i samme grad som Århus. Dette kræver af forvaltningen en balancegang mellem kunstfaglige og politisk/økonomiske præmisser for tilskudsforvaltningen, som adskiller sig væsentligt fra den langt mere almindelige problematik omkring interesseorganisationers rolle på de forskellige politikområder. På idrætsområdet og det øvrige fritidsområde har interessevaretagelse traditionelt været af stor betydning. Der ydes bl.a. kommunalt tilskud til interesseorganisationerne, og navnlig Idrætssamvirket varetager en ikke ubetydelig opgave omkring idrætspolitikken, herunder udbetaling af diverse tilskud. Fritidsområdet har ikke undergået de samme forandringer som kulturområdet, selv om relationerne mellem forvaltning og institutioner på enkelte områder udviser lighedstegn med kulturområdets voksende involvering i det indholdsmæssige. Det gælder fx Sport Århus Events, Elite Idræt Århus, Atletion og Vilhelmsborg Ridecenter. De selvstændige faglige profiler er blevet skærpet betydeligt siden de to områder blev organiseret i selvstændige linieafdelinger i Det skal ligeledes fremhæves, at siden den nuværende opdeling af Fritids- og Kulturforvaltningen i 3 linieenheder fandt sted, er der ikke konstateret væsentlige snitfladeproblemer, som har fordret involvering i større omfang på forvaltningschefniveau. Ad 2) Kerneydelser For så vidt angår kerneydelserne, har Kultur- og fritidsområderne nogle væsentlige fælles karakteristika: Virksomheden er primært et tilskudsområde med vægten på tilskud til institutioner og foreninger, men også med frie midler. Især fritidsområdet har et bredt og varieret politikområde, der omfatter bl.a. idrætsforeninger, foreninger med idebestemte/samfundsengagerede aktiviteter, amatørkultur og voksen- 12

13 undervisning. Fritid og Idræt skiller sig dog også ud ved, at etablering og drift af fysiske faciliteter spiller en væsentlig rolle i fritids- og idrætspolitikken. Ad 3) Målgrupper De to områder har meget forskellige brugerflader og organisationsstrukturer og dermed forbundne forskellige virksomhedskulturer. Mødet med de forskellige brugergrupper danner i høj grad den faglige baggrund for arbejdet med de politisk/strategiske opgaver. På et enkelt punkt er der dog et vist sammenfald i brugergrupperne, idet amatørkulturen er en del af det samlede kulturmiljø, men modtager tilskud i medfør af Folkeoplysningsloven, som administreres af Fritid og Idræt. Ad 4) Strategiske udviklings- og interesseområder På kulturområdet er det vigtigt, at der arbejdes videre med udviklingen af kulturstrategier, der kan matche udfordringerne fra brugere/publikum, fra erhvervslivet og fra institutioner, som fokuserer på de store byers kulturpolitiske rolle. I denne forbindelse skal der også satses på at udbygge kontakten med andre større byer i ind- og udland. En særlig udfordring bliver fornyelse af aftalestrukturen med staten i den nye kommunestruktur, hvor de store byer også synes at være tiltænkt en særlig rolle, når det gælder de fremtidige kulturaftaler med kommunerne. Endelig bliver det en udfordring i sig selv at binde kulturområdet i den nye magistratsafdeling sammen i højere grad, end det er tilfældet i dag. For en nærmere uddybning heraf henvises til nedenstående afsnit om Musikhuset og Symfoniorkesteret. På idrætsområdet er der en række fremtidige udfordringer, der kræver en høj grad af faglig specialviden. Det drejer sig om stigende krav til etablering og udnyttelse af idrætsfaciliteterne, om en øget satsning på talentudviklingen og om fastholdelse og udbygning af Århus status som førende på idrætseventområdet. Fritidsområdet - herunder aftenskolerne - vil de kommende år få en vigtig rolle i udvikling af en model for et aktivt medborgerskab ved at indgå i arbejdet med borgerinddragelse. Et andet udviklingsområde vil være at styrke sundhedsområdet i kommunen. Områdets brede kontakt til personer i alle aldre giver god mulighed for påvirkning til fysisk udfoldelse og læring om sund kost Anbefaling Det vurderes, at fritids-/idrætsområdet og kulturområdet er politisk-strategiske fagområder, der har selvstændige faglige profiler, faglig egenart - blandt andet på grund af forskellige brugerflader og virksomhedskulturer. Udmøntningsprojektgruppen finder på dette grundlag, at en selvstændig organisering af de to områder er mest hensigtsmæssig, da det vil styrke begge områders faglige profil. Snitfladen mellem Kulturafdelingen og Afdelingen for Idræt og Fritid er tilstrækkelig klar til, at en opdeling vurderes at være uproblematisk. Der er i højere grad sammenfald mellem Kulturafdelingen og de store kulturinstitutioner - Musikhuset og Symfoniorkesteret - hvilket vurderes lettere at kunne håndteres af en selvstændig Kulturafdeling. 13

14 2.3 Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester Musikhuset er organiseret som selvstændig forvaltning med reference til direktør og rådmand. Aarhus Symfoniorkester har siden grundlæggelsen i 1935 været en selvstændig enhed. Siden overgangen fra selvejende institution til kommunal institution den 1. januar 2002 har Aarhus Symfoniorkester været organiseret som selvstændig forvaltning. Musikchefen har et selvstændigt kunstnerisk ansvar med reference til rådmanden og direktøren for Magistratens 4. Afdeling. Århus Symfoniorkester arbejder desuden på grundlag af en kontrakt med Kulturministeriet. Ved overgangen til kommunal drift blev der bl.a. lagt vægt på, at dette vil forbedre mulighederne for en samlet profilering af byen og orkesteret Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester som politisk- strategiske fagområder Placering af Musikhuset har været til debat i forbindelse med betænkningen fra Ad hoc- Udvalg 1, hvor der blev lagt vægt på Musikhusets betydning for profileringen af Århus. Udvalget ønskede et tættere samarbejde på tværs af magistratsafdelingerne om profilering af kommunen og ønskede tillige en særlig vurdering af, om der skulle ske en samling af flere profileringsinstitutioner under Borgmesterens Afdeling. I den endeligt vedtagne indstilling bevares Musikhusets placering sammen med det øvrige kulturområde, men styregruppen deler opfattelsen af, at Musikhuset har en stor opgave i forhold til profilering af Byen. Dette betyder bl.a., at særlige forhold mht. de strategiske udviklings- og interesseområder gør sig gældende. Musikhuset har behov for en høj grad af handlefrihed og for ledelseskompetence på et niveau, der taler for en uændret placering på et tilsvarende højt organisatorisk niveau. Organiseringen af sammenlignelige kulturhuse viser dog ikke noget entydigt billede; eksempler på organiseringen er selvejende institutioner eller kommunale aktieselskaber. For kulturhuse med et væsentligt forretningsmæssigt element og begrænset kommunalt tilskud er selvstændighed af stor betydning for at kunne agere over for samarbejdspartnere i erhvervslivet, blandt andre kulturinstitutioner og i de netværk, man i øvrigt indgår i. For Aarhus Symfoniorkesters vedkommende er selvstændigheden vigtig i forhold til Kulturministeriet, med hvem orkesteret har resultatkontrakt og deraf følgende dialog om blandt andet budget og regnskab. Aarhus Symfoniorkester og Danmarks øvrige seks symfoniorkestre er organiseret på forskellig vis, men fælles er, at de alle udgør særdeles selvstændige enheder, og det er derfor vigtigt for Aarhus Symfoniorkester fortsat at kunne være en selvstændig aktør såvel på regionalt som på nationalt plan. Det er ligeledes af afgørende betydning, at Aarhus Symfoniorkester kan indgå på lige fod med de øvrige fire landsdelsorkestre i arbejdsgiver- og interesseorganisationen Landsdelsorkesterforeningen, der bl.a. behandler overenskomstforhandlinger og overenskomstfortolkninger, rettighedsspørgsmål samt kontrakter med Danmarks Radio, Den Jyske Opera og Kulturministeriet. For både Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester gælder, at de skal agere forretningsmæssigt f.eks. i forhold til samarbejdet med byens og resten af landets kulturliv, herunder ikke mindst borgerne/publikum og medierne. På den baggrund er det betydningsfuldt, at selvstændigheden og handlefriheden og en klar og entydig reference bibeholdes. 14

15 2.3.2 Særlige fokusområder ved organisering af Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester som selvstændige forvaltninger Med bevarelse af Musikhuset og Symfoniorkesteret som selvstændige forvaltninger er der behov for fokus på at sikre den nødvendige ledelsesmæssige koordinering på politiskstrategisk niveau, således at der sker en samling af de politisk/strategiske fokusområder. Det drejer sig især om koordinering af kulturpolitik og budgetmål, udarbejdelse af byrådsindstillinger og tilrettelæggelse af evalueringsprocesser. Endelig kan der være et væsentligt koordineringsbehov i forhold til indsatsen for byprofilering. Arbejdet med koordinering er påbegyndt i Magistratens 4. Afdeling gennem udarbejdelse af en samlet kulturpolitik og fælles budgetmål på kulturområdet. I Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice foreslås koordineringen videreudviklet bl.a. ved, at den eksisterende mødestruktur tilpasses den ændrede organisering eksempelvis ved at indføre fælles rådmandsmøder mellem Kulturafdeling/-forvaltning, Musikhuset og Aarhus Symfoniorkester Særligt fokusområde: Udvidelse af Musikhuset For Musikhuset og Symfoniorkesteret er der særlige udfordringer forbundet med udvidelsen af Musikhuset, som blev vedtaget af Byrådet den 22. september Projektet indebærer opførelse af en tilbygning til Musikhuset Aarhus, der skal indeholde koncertsal bygget til symfonisk musik med tilskuerfaciliteter til ca gæster, øvelokaler, kontorer m.v. til Aarhus Symfoniorkester, et nyt musikkonservatorium til Det Jyske Musik-konservatorium samt en ny børneteatersal til Filuren. Byggeriet skal indvies i Det fælles udgangspunkt for alle parter har været ønsket om at styrke områdets status som kulturelt kraftcenter og styrke det gode og velfungerende samarbejde, der er mellem Det Jyske Musikkonservatorium, Aarhus Symfoniorkester, børneteatret Filuren og Musikhuset Aarhus. Dertil kommer en række fordele i form af bedre udnyttelse af ressourcerne og samarbejde på arrangements- og markedsføringsområdet. Det er aftalt med Kulturministeriet, at der skal arbejdes med udvikling af egentlige servicefællesskaber. Etablering af servicefællesskaber har betydning for udmøntningsprojektet for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice, da servicefællesskabet vil have en snitflade til og evt. kan omfatte støttefunktioner, som er tværgående i hele magistratsafdelingen. Det skal således afgøres hvilke områder, der skal indgå i de tværgående fællesfunktioner i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice, og hvilke områder der skal være omfattet af servicefællesskabet mellem institutionerne i det udvidede Musikhus. Funktioner så som budget, regnskab og personalejura, der er rettet ind mod kommunen, vil det som udgangspunkt være mest naturligt at placere i tværgående fællesfunktioner. Servicefællesskaberne vil først og fremmest tage udgangspunkt i bygningen med fælles kantine, bygningsdrift - viceværtfunktioner, vagt, sikkerhed og rengøring. Herudover etableres fælles reception, telefonanlæg/omstilling, adgangskontrolsystem og lokalebookingsystem. 15

16 2.3.4 Anbefaling Det er vurderingen, at uanset den overordnede organisering af fritids- og kulturområdet er der tungtvejende argumenter for at bibeholde Musikhusets og Aarhus Symfoniorkesters nuværende organisatoriske placering med reference til rådmand og direktør. Det foreslås derfor, at kulturområdet organiseres i en selvstændig Kulturforvaltning, et selvstændigt Musikhus og et selvstændigt Aarhus Symfoniorkester. Det anbefales, at koordineringen af kulturpolitik styres gennem en ændret mødestruktur samt fælles kulturpolitiske mål og indsatsområder. Samtidig bør sagsbehandling på væsentlige politisk-strategiske opgaver på kulturområdet varetages eller koordineres af Kulturafdelingen/-forvaltningen. Med henblik på etablering af servicefællesskaber og afklaring af snitfladen til fællesfunktioner i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice er det aftalt at igangsætte et udredningsarbejde i samarbejde med Kulturministeriet/Konservatoriet og de øvrige institutioner i det udvidede Musikhus. 2.4 Organisationsdiagram - forvaltningsstrukturen På baggrund af udmøntningsprojektgruppens anbefalinger kan der tegnes et organisationsdiagram, som illustrerer forslaget til forvaltningsmæssig opbygning af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Figur 2. Forvaltningsmæssig opbygning af Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Rådmand Direktør Borgerservice & Biblioteker Fritid & Idræt Kultur Musikhus Symfoni -orkester 3 Organisering af støttefunktioner Betænkningen fra Ad hoc udvalget 2 beskæftiger sig bl.a. med organisering af støttefunktionerne og indeholder en anbefaling herom: Ad hoc udvalget anbefaler, at der ved organiseringen af de nye magistratsafdelinger foretages en grundig vurdering af organiseringen af afdelingernes støttefunktioner (økonomi, løn, personale, IT, indkøb, information mv.). Det anbefales, at der foreta- 16

17 ges vurderinger af, om ressourcerne udnyttes optimalt inden for den enkelte magistratsafdeling ved organiseringen af disse opgaver, sådan at der opnås faglig ekspertise og økonomisk effektivitet. Den hidtidige organisering af støttefunktioner i Magistratens 4. Afdeling har bygget på et relativt smalt sekretariat med en primært koordinerende funktion på områderne økonomi, personalepolitik og IT mv. Fagforvaltningerne har ansvaret for udførelse og kvalitetssikring af hovedparten af opgaverne i de administrative støttefunktioner. Dog er der via etablering af faste netværk sket en vis koordinering og sparring mellem forvaltningerne, ligesom disse netværk har indstillingskompetence i forhold til direktør/rådmand på overordnede tværgående områder. Organiseringen af de administrative fællesfunktioner i en decentral struktur er karakteriseret ved en klar opgave- og ansvarsfordeling og høj grad af tilpasning til den enkelte fagforvaltning bl.a. fordi medarbejderne sidder tæt på fagforvaltningen. Organiseringen indebærer imidlertid også nogle ulemper i form af sårbarhed og smalle faglige miljøer som vanskeliggør en effektiv udnyttelse af ressourcerne. Desuden kan der være vanskeligheder forbundet med at sikre tilstrækkelig koordinering internt i afdelingen og på tværs af magistratsafdelingerne. Etablering af fællesfunktioner indebærer, at støttefunktionerne samles til en fælles enhed, som fungerer på tværs af magistratsafdelingen. Forudsætningen for fællesfunktioner er, at fagforvaltningscheferne fortsat har det fulde ansvar for fagforvaltningens forretningsområde herunder ansvaret for økonomi og personale. Der kan peges på en række fordele ved denne organisering: w Mindre sårbarhed ved sygdom, ferie medarbejderskift mv. w Mulighed for stordriftsfordele. w Mulighed for faglig optimering af opgaverne, da ikke alle skal sætte sig ind i alt i en verden, hvor kravene til optimering af processer via IT-løsningerne bliver mere og mere påkrævet i den måde opgaverne skal løses på. w Mulighed for faglige produktudvikling, da der vil kunne etableres en organisation, hvor der i høj grad vil kunne ske ide- og produktudvikling. w Mulighed for en økonomisk optimal løsning (bl.a. jf. ovenstående bullits) w Deltagelsen i tværmagistratslige arbejdsgrupper tydeliggøres og simplificeres ved at man kan tale med én tunge. w Arbejdet med udvikling af en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune kan forankres i fællesfunktionerne. Oprettelse af fællesfunktioner vil ligeledes indebære behov for en særlig indsats på visse områder: w Opmærksomhed på for snitfladeproblemer i forhold til fagforvaltning og sekretariat. w Fokus på tilgængeligheden af fællesenhedens ressourcer, da medarbejderressourcerne vil blive anvendt mere bredt i hele magistratsafdelingen 17

18 Snitfladeproblemer er ikke fraværende i den nuværende organisering, men ved etablering af fællesfunktioner vil der blive stillet større krav til kommunikation og opmærksomhed herpå. Problemstillingen omkring tilpasning til den enkelte fagforvaltninger og risikoen for reduceret tilgængelighed kan til dels afhjælpes ved nøje at beskrive fællesenhedens ydelser, omfang og kvalitet eksempelvis i en intern kontrakt med forvaltningerne. Konflikt om tilgængeligheden til ressourcerne kan nødvendiggøre en prioriteringsbeslutning på et organisatorisk niveau over fællesenheden. Særligt i opbygningsfasen af fællesfunktioner er det nødvendigt at arbejde intensivt med afklaring af arbejdsopgaver, snitflader og rollefordeling for at fordelene ved denne organisering kan realiseres Anbefaling Det vurderes, at det bedste grundlag for løsning af opgaverne med faglig kompetence og økonomisk effektivitet er en samling af de administrative støttefunktioner i fællesfunktioner for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Udmøntningsprojektgruppen lægger desuden vægt på, at en eventuel administrativ effektiviseringsgevinst kan anvendes til at styrke koordinationen og udviklingsinitiativer herunder arbejdet med etablering af en fælles virksomhedsmodel på tværs i Århus Kommune. 3.2 Fællesfunktionernes nærmere organisering I nedenstående følger en redegørelse for de opgaver der er genstand for samling i fællesfunktioner. Det er alene en overordnet beskrivelse af de enkelte områder. I forbindelse med den konkrete udmøntning skal der foretages en detaljeret gennemgang af de enkelte delopgaver under henholdsvis økonomi, bygningsdrift m.v. med henblik på placering af ansvar og afklaring af snitflader. Denne gennemgang skal ske i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere bl.a. via MED-systemet. I forbindelse med organiseringen skal brugen af intern kontraktstyring overvejes som styringsinstrument. Der hvor det er hensigtsmæssigt vil kontraktstyringen kunne baseres på en bestiller-udfører-modtager model (BUM-model). Selv om organiseringen bygger på interne kontrakter, vil det dog være formålstjenligt at tilstræbe et praktisk samarbejde, som bygger på en partneringtankegang og mindre bureaukratiske samspilsformer Økonomi Opgaven med udarbejdelse af budget/regnskabs placeres i enheden for fællesfunktioner med den nødvendige faglige dialog med fagforvaltningerne og koordinering med magistratssekretariatet. Den interne opfølgning på budget/regnskab placeres i fællesfunktionerne, men vil dog i nogen grad ske i den enkelte fagforvaltning, hvor der kræves et detailkendskab til området. Håndtering af bilag i form af anvisning og attestation vil i kraft af de mange nye ITredskaber fortsat skulle løses i fagforvaltningen. Fællesfunktionens primære ansvar i forhold 18

19 til bogholderi vil således f.eks. være implementering af IT-værktøjer, tilrettelæggelser af procedurer og diverse controllerfunktioner. Ad hoc-udvalg 2 har desuden anbefalet, at der i de enkelte magistratsafdelinger overvejes modeller for kvalitetssikring af både myndigheds- og serviceopgaver. Initiativansvaret på denne front placeres i enheden for fællesfunktioner under økonomi. De konkrete modeller for kvalitetssikring skal dog udvikles i tæt samspil med fagforvaltningerne, som har ansvaret for den faglige kvalitetssikring Indkøb og e-handel Opgaver i forbindelse med implementeringen af indkøbspolitikken, herunder IT-systemer, tilrettelæggelse af procedurer samt controllerfunktioner placeres i enheden for fællesfunktioner. Ligeledes skal der kunne hentes juridisk og økonomisk bistand ved udbudsforretninger. Selve disponeringsprocessen fortsætter med at ligge hos institutionerne / fagforvaltningerne Løn og personaladministration Lønadministration placeres hos enheden for fællesfunktioner med en høj grad af decentral udførelse, hvor der dette understøttes af IT-systemer. Ansvaret for IT-systemadministration på løn- og personaleområdet placeres hos enheden for fællesfunktioner. Det samme er gældende for udformning af procedurer og diverse controllerfunktioner. Personaleadministrationen foretages primært af enheden for fællesfunktioner igen afhængigt de IT-mæssige løsninger Enheden for fællesfunktioner vil varetage hjælpe- og konsulentfunktioner, herunder sikring af, at juridiske regler mv. vedrørende personaleadministrative forhold overholdes. Visse konkrete funktioner så som ansættelse og afsked varetages af fagforvaltningerne Personalepolitik og personaleudvikling (HR) Det daglige personaleansvar ligger i fagforvaltninger/institutioner. Det indebærer at ansvaret for at sikre kompetenceudvikling af medarbejderne, og for at kommunens personalepolitik implementeres lokalt, er et anliggende for lederne i fagforvaltninger og institutioner. I enheden for fællesfunktioner placeres de væsentligste opgaver omkring strategiske tiltag og fælles opgaver inden for politikker på personale- samt arbejdsmiljøområdet, dog med en nødvendig koordinering med magistratssekretariatet. Det kunne eksempelvis være udvikling af koncepter for håndtering af sygefravær og arbejdsmiljø Bygningsdrift og vedligeholdelse Anlægsopgaver samt planlægningen og konkret udførelse af bygningsdrift og vedligeholdelsesopgaver placeres i enheden for fællesfunktioner. Budgetansvaret for drifts- og anlægsbudgetterne vil fortsat være placeret hos fagforvaltningerne, som samtidig via en BUMmodel/kontraktstyring sikrer, at enheden for fællesfunktioner alene udfører det, som der er bevillingsmæssig hjemmel til. Udarbejdelse af indstillinger omkring rådighedsbeløb og anlægsbevilling sker i et samspil mellem fagforvaltning og fællesfunktion. 19

20 Enheden for fællesfunktioner har desuden ansvaret for implementering af IThjælpeværktøjer på bygningsområdet IT På IT-området er en række funktioner vedr. udvikling og drift snævert knyttet til fagforvaltningernes ydelser så som lokalebooking og bibliotekssystem samt etablering af IT-system til understøttelse af borgerservicefunktionerne. Disse funktioner vil fortsat være placeret i fagforvaltningerne og eksempelvis i Bibliotek og Borgerservice udgøre en meget vigtig del af kerneydelserne. I fællesfunktionen placeres den tværgående koordinering af IT-strategi, herunder deltagelse i tværkommunalt arbejde angående kommunens overordnede IT-struktur. Fællesfunktionen vil desuden have et ansvar for udvikling, implementering og support af tværgående digital forvaltning internt i afdelingen og på tværs i kommunen eksempelvis i form af journalsystem og intranet. Endelig skal fællesfunktionen deltage i implementeringen af det centrale ITdriftcenter, som er resultatet af den netop gennemførte projektkonkurrence vedr. ITorganiseringen. 3.3 Ledelsesmæssig forankring af fællesfunktionerne Der arbejdes med to forskellige hovedmodeller for ledelsesmæssig forankring af fællesfunktionerne. Den første model samler alle funktionerne i en ny organisatorisk enhed på linie med de øvrige fagforvaltninger med én reference til Magistratsdirektøren. Den anden model placerer et tværgående ansvar for de enkelte delområder, økonomi, bygninger mv. i en eller flere af fagforvaltningerne med reference til den pågældende fagforvaltningschef i en form for matrixorganisation. Fordelene ved den første model er at ansvaret for alle fællesfunktionerne er placeret et sted og der signaleres, at fællesopgaverne er vigtige. Enheden for fællesfunktionerne kan dog blive noget dominerende i forhold til de mindre forvaltninger i afdelingen. I den anden model placeres ansvaret for fællesfunktionerne flere steder, hvilket giver flere snitflader eksempelvis til Magistratssekretariatet. Desuden bliver der behov for en koordinering mellem funktioner, som ligger i flere fagforvaltninger ved fælles tiltag i magistratsafdelingen, hvor flere funktioner skal inddrages. Det kunne f.eks. være implementering af en fælles virksomhedsmodel, som kan indeholde etablering af et ledelsesinformationssystem baseret på en fælles IT-platform til rapportering af nøgletal vedrørende økonomi, løn, personale mm. Her vil koordinering mellem IT-, økonomi- og lønfunktioner være nødvendig. Imidlertid vil placering af et tværgående ansvar for en fællesfunktion i en forvaltning muliggøre, at de tværgående opgaver for eksempelvis IT og bygningsdrift kan placeres i henholdsvis Borgerservice og Biblioteksforvaltningen og Fritid og Idræt, hvor der findes særlige kompetencer og en opgavemæssig tyngde på området. 20