Gode eksempler fra udlandet på vækstinitiativer i turisme og oplevelsesøkonomi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gode eksempler fra udlandet på vækstinitiativer i turisme og oplevelsesøkonomi"

Transkript

1 Gode eksempler fra Erhvervs- og Vækstministeriet 21. januar 2013

2 Forfattere: Claus Frelle-Petersen, Copenhagen Economics Eskild Hansen, EHSB

3 Indholdsfortegnelse Forord 5 1 Sammenfatning på casestudierne Resumé af de seks casestudier af vækstinitiativer Relevans, overførbarhed og læring fra cases Generelle kendetegn ved vækstinitiativerne 8 2 Sylt: Højtforbrugende kystturister Sammenfatning Baggrunden og problemet: Hvilken udfordring er tacklet med initiativet? Hvorfor tog man initiativet? Investeringen: Hvad er investeret i form af midler og andre ressourcer? Virkemåde: Hvordan er initiativet implementeret og gennemført? Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater of effekter? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 19 3 Wien: Vedvarende succes i mødeindustrien Sammenfatning Baggrunden og problemet: Hvilken udfordring er tacklet med initiativet? Hvorfor tog man initiativet? Investeringen: Hvad er investeret i form af midler og andre ressourcer? 24

4 3.4 Virkemåde: Hvordan er initiativet implementeret og gennemført? Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater of effekter? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 29 4 Schweiz: Tilgængelighed til kerneprodukt Sammenfatning Baggrunden for SwitzerlandMobility: Fremme af ikkemotoriseret transport Virkemåde: styring og markedsføring Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater og effekter? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 43 5 New Zealand: Turismebranding skaber værdi Sammenfatning Baggrunden: Et nation brand versioneres Den strategiske drejning mere værdi i turismen Virkemidlet: Skærpelse af markedsføringen mod nye vækstmarkeder og salg Partnerskabet og ledelsen: Turismen som nøglesektor i erhvervspolitikken Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater of effekter? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 58 6 Storbritannien: Partnerskaber som vej til vækst? Sammenfatning Baggrunden og problemet: Nye muligheder og opgør med den hidtidige struktur 62

5 6.3 Omlægningen i den britiske turismestruktur De lokale partnerskaber i DMO erne Virkningen: Virker partnerskaber på vækst? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 69 7 Singapore: Turisme som robust vækstmotor Sammenfatning Baggrunden: Singapore vil være en global turistdestination Investeringerne i begivenheder, produkter og markedsføringen af Singapore Virkemåde: Hvordan er vækststrategien implementeret og gennemført? Partnerskabet og ledelsen: Top down-styring af turismeudviklingen Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater og effekter? Relevans og læringspunkter for dansk turisme 82 Kilder til casestudier 85

6 Forord Copenhagen Economics har i samarbejde med Eskild Hansen, EHSB fået i opdrag at undersøge og analysere initiativer fra udlandet, der har bidraget til at skabe vækst i turismen. Formålet med at gennemføre undersøgelsen er, at Vækstteamet for kan få inspiration til initiativer, som kan styrke væksten i dansk turisme, herunder danske destinationer. Undersøgelsen har resulteret i casestudier af seks initiativer fra Tyskland, Østrig, Schweiz, Storbritannien, New Zealand og Singapore, som præsenteres i denne rapport. Initiativerne er udvalgt ud fra et bestemt fokus: Initiativerne skal gennem en forbedring af turismeproduktet, tilgængeligheden eller markedsføringen have bidraget til vækst i de pågældende lande eller regioner. Der er endvidere lagt vægt på, at initiativerne er af en hvis skala og har skabt eller har potentiale til at skabe ny vækst. Endelig er der i udvælgelsen lagt vægt på, at initiativerne skal have relevans i forhold til udviklingen af dansk turisme. Da de økonomiske rammevilkårs betydning for turismen, bl.a. på skatte- og afgiftsområdet, er belyst i rapporten fra det tværministerielle udvalg om turismens rammevilkår fra marts 2010, har Erhvervs- og Vækstministeriet ønsket, at casestudierne fokuserer på specifikke, sektorrettede initiativer. København, 21. januar 2013 Eskild Hansen, EHSB & Claus Frelle-Petersen, Copenhagen Economics 5

7 Kapitel 1 Sammenfatning på casestudierne I denne rapport præsenteres casestudier af seks vækstinitiativer. Initiativerne er gennemført eller ved at blive gennemført i seks forskellige lande: Tyskland, Østrig, Schweiz, New Zealand, Storbritannien og Singapore. Initiativerne i Tyskland og Østrig vedrører regionale satsninger på hhv. Sylt og i Wien. Resten er en del af en national indsats. Temaerne for de enkelte casestudier fremgår af figur 1. Figur 1 Overblik over temaerne for de seks casestudier Sylt, Tyskland: Højtforbrugende kystturister Wien, Østrig: Vedvarende succesi mødeindustrien Schweiz: Tilgængelighed til kerneprodukt Storbritannien Sylt, Tyskland Wien, Østrig Schweiz New Zealand: Turismebranding skaber værdi Singapore Storbritannien: Partnerskaber som vej til vækst Singapore: Turisme som robust vækstmotor New Zealand Kilde: Copenhagen Economics Casestudierne er gennemført på baggrund af primært to kilder: For det første interviews med beslutningstagere i ministerier, relevante turismeorganisationer og relevante virksomheder i de pågældende regioner; og for det andet et omfattende skriftligt materiale, såsom officielle policy dokumenter, turistorganisationers årsrapporter, budgetter, strategier og planer, manualer, evalueringer mv. Der har i meget begrænset omfang været forskningsbaseret litteratur om initiativerne til rådighed. Kilderne til rapporten fremgår af bilaget til sidst i rapporten. 6

8 1.1 Resumé af de seks casestudier af vækstinitiativer I casestudiet af Sylt, Tyskland afdækker vi, hvordan kystferiedestinationen i Vadehavet syd for den danske grænse har haft succes med at skabe vækst ved at fokusere på særlige målgrupper og indrette markedsføring, produktudvikling og service efter dette. I studiet af Wien, Østrig er den mangeårige succes og konstante topplacering på erhvervsturismeområdet undersøgt. Vi afdækker bl.a., at en høj grad af specialisering i Vienna Convention Bureau, og et særligt offentligt-privat samarbejde på kongresområdet har bidraget til, at Wien præsterer vedvarende på et højt niveau. I studiet af Schweiz afdækker vi, hvordan et unikt samarbejde står bag et nationalt dækkende system af ruter for bl.a. cyklister, vandrere, mountain bike ryttere og kanoroere. Samarbejdet er grundlaget for, at Schweiz kan tiltrække et stigende antal udenlandske gæster til et schweizisk kerneprodukt: Malerisk natur. Studiet af New Zealand viser, hvordan en fokuseret og meget gennemført, mangeårig brandingkampagne kan give vækst for en særlig destination. Studiet viser dog også, at det kræver store ressourcer og en meget effektiv og topprofessionel markedsførings- og salgsmaskine at få succes i markeder der forandrer sig dramatisk. Et brand alene skaber ikke væksten. Studiet af partnerskabstilgangen i Storbritannien peger på, at omdannelser af samarbejdet nationalt og lokalt og en langt kraftigere involvering af private aktører kan bidrage til at udvikle destinationer og skabe en langt større klarhed over hvilket produkt, der skal give vækst. I studiet af turismestrategien i Singapore ser vi, hvordan en regeringsstyret plan kan føre til dramatisk succes, når der er betydelige offentlige investeringsmidler til rådighed, når redskaberne til at sikre implementeringen er til stede, og når der er opnået en samfundsmæssig accept af turismen. 1.2 Relevans, overførbarhed og læring fra cases De undersøgte initiativer er på sin vis hver især unikke. Initiativerne er iværksat i et bestemt land eller i en region, hvor de har et afsæt i konkrete udfordringer. Initiativerne kan også være unikke ved, at der kan være særlige underliggende faktorer, der er årsag til, at netop det enkelte initiativ fungerer og er blevet en succes det pågældende sted. Det er således ikke altid muligt, at erfaringerne andre steder direkte kan overføres til Danmark og bruges som inspiration til et tilsvarende dansk initiativ, fordi omstændighederne og de historiske forhold kan variere. 7

9 Det er dog muligt at uddrage læringspunkter fra initiativerne, som kan inspirere til at løse danske udfordringer. Vel at mærke hvis man tager højde for den konkrete kontekst og de underliggende faktorer, der har haft betydning for et initiativs succes et andet sted. Vi redegør i hvert casestudie derfor for den historiske sammenhæng, som initiativet er iværksat i og baggrunden for det enkelte initiativ, herunder hvilke udfordringer som initiativerne har været rettet mod at tackle. Desuden vurderer vi relevansen af det enkelte initiativ i forhold til, om de pågældende udfordringer, som initiativet har været rettet mod at løse, også er relevante i en dansk sammenhæng. I forlængelse heraf har vi vurderet, hvad der måtte tale for og imod, at det konkrete initiativ er overførbart til Danmark. På den baggrund har vi fra hver case uddraget mulige læringspunkter for dansk turisme, der kan anvendes som udgangspunkt til at diskutere, om tilsvarende udfordringer kan løses med inspiration fra den pågældende case. 1.3 Generelle kendetegn ved vækstinitiativerne På tværs af de enkelte initiativer - og uanset deres direkte eller indirekte relevans i forhold til danske udfordringer - er det muligt at uddrage nogle generelle kendetegn ved initiativerne. Vi finder, at der er fire kendetegn. Disse kendetegn kan anvendes som en generel tjekliste i forhold til at vurdere nye initiativer. 1. Initiativerne tager afsæt i en kernekompetence Det gælder for alle initiativer at de bygger videre på, og tager afsæt i en destinations særlige styrker. Vækstinitiativerne er altså ikke et udtryk for, at man opfinder et nyt produkt eller implementerer en ny teknologi med en forventning om at skabe vækst. Man bygger videre på en attraktionsfaktor, en kompetence eller en markedsposition, som typisk har en lang historie, er forankret til stedet, og som en stribe aktører bakker op om og kan bidrage til. 2. Initiativerne optimerer organisationer og strukturer Det er også et kendetegn ved initiativerne, at initiativerne bygger videre på og især optimerer eksisterende organisationer og samarbejder. Nogle gange indebærer initiativerne også, at der skal ske betydelige omlægninger i de eksisterende strukturer. Men væksten kommer tilsyneladende ikke ved at sætte nye, enkeltstående projekter i gang parallelt til etablerede strukturer eller eksisterende projekter. Væksten kommer ved at bygge på aktører, der kan levere resultater ud fra en klar forståelse af strategiske forretningsmuligheder. Dermed er initiativerne også udtryk for at succesen ofte udspringer af, at der er sket en dybere professionalisering af de organisationer der er ansvarlige for initiativet. 8

10 3. Initiativerne afspejler management Mange initiativer i turismen indebærer, at forskellige aktører skal arbejde sammen. Det hænger sammen med et turistprodukts natur. På grund af det betydelige offentlige engagement er der typisk også mange politiske interesser involveret, som nogle gange kan presse på for at blive tilgodeset. Det er imidlertid et kendetegn ved de succesrige initiativer at der udøves en stærk ledelse og kraftig styring. Det er ledelse udøvet på flere niveauer og i forskellige faser. Det er også ledelse i forhold til tidligt at udstikke et klart rationale, konkrete mål og retningslinjer. Det er desuden den daglige stærke ledelse omkring eksekveringen. 4. Initiativerne er forankret i stærke partnerskaber, hvor de involverede har klare roller og leverer direkte til produktet De operative partnerskaber der typisk etableres i tilknytning til initiativerne, er baseret på at partnerne aktivt bidrager og har klare operative roller, snarere end mere politiske eller repræsentative roller. Det betyder bl.a., at det er defineret hvad deres ansvar er, og hvad de skal bidrage med i forhold til initiativet. De succesrige partnerskaber består således af professionelle aktører med reelle faglige kompetencer, som konkret og på indholdssiden skal bidrage til, at initiativet føres ud i livet. 9

11 Kapitel 2 Sylt: Højtforbrugende kystturister Insel für Genuss und Gesundheit Meer. Leidenshaft. Leben. Kilde: Markenleitbild der insel Sylt 2.1 Sammenfatning I perioden 1993 til 2001 faldt antallet af overnatninger på Sylt (alle kategorier) fra 6,4 mio. til 5,4 mio. Sylt var på vej ned i markedet. Siden 2001 har Sylt imidlertid oplevet fornyet vækst. Tre faktorer påvirker i særlig grad den positive udvikling: Ny branding med fokus på højtforbrugende kystturister: Med sundhed og natur som kerneværdier søges det traditionelle image moderniseret. Varemærket Sylt blev defineret og relanceret i 2003 med sundhed, lidenskab og liv som kerneværdier og justeret i 2011 med styrket fokus på natur. De forskellige lokale aktører arbejder sammen i selskabet Sylt Marketing, der med et årligt budget på DKK 9,5 mio. udmønter brandingen. Investering i nye profilprodukter: Nye naturrelaterede attraktioner og aktiviteter samt nye luksusprodukter. Der er både tale om nye naturattraktioner (blandt andet stavgang og naturcenter) og om to nye 5-stjernede hoteller, begge med 2-stjernede Michelin-restauranter. Udstrakt turistservice: Lokale destinationsorganisationer tilvejebringer en bred vifte af faciliteter, vedligeholdelse, begivenheder, markedsføring og service. De lokale destinationsorganisationer har et bredere ansvar end tilsvarende organisationer i Danmark; foruden information og service står de for vedligeholdelse, udlejning og drift af faciliteter som kurcenter, badeland og kongrescenter. Sylt har stået overfor den samme udfordring på det tyske kystferiemarked som Danmark, med vigende efterspørgsel fra starten af 1990 erne. Sylt har i modsætning til Danmark formået at vende kurven og opnået fornyet fremgang målt på antal overnatninger. Desuden har Sylt tacklet udfordringen om at tilbyde kvalitet og valgmuligheder. Det er en udfordring som dansk kystferieturisme er stillet over for i forhold til at tiltrække tyske turister, især fra en ny generation. Der er væsentlige underliggende forudsætninger der adskiller Sylt fra den danske kystferieturisme, og som betyder at de samme tiltag næppe kan gennemføres eller vil kunne virke i en dansk kontekst. Kystferieproduktet på Sylt er anderledes. Sylts produkt er i højere grad end mange steder i Danmark et urbant produkt. Westerland er fx en badeby i stor skala. En anden væsentlig forskel ligger i den fysiske planlægning og i mulighederne for at etablere nye turismemæssige faciliteter. Her er tilgangen tydeligvis mere liberal på 10

12 Sylt end i Danmark. En tredje central forskel ligger i det image omkring hhv. Sylts og Danmarks kystferieprodukt, som er skabt i en lang historisk proces. For de fleste tyskere kan Sylt og Danmark slet ikke sammenlignes; det danske kystferieprodukt er på godt og ondt mere enkelt og naturligt end det produkt man møder på Sylt. Ud fra den betragtning er det ikke en løsning for det danske kystferieprodukt, bare at efterligne Sylt. Opgaven er derimod at gøre det særlige danske kystferieprodukts profil mere tydelig og mere værdifuld. Der er trods forskellene - tre centrale læringspunkter fra udviklingen på Sylt: Branding og produktudvikling: Varemærke, kommunikation og markedsføring vinder troværdighed gennem udviklingen af nye signaturprodukter. Det er ikke bare en ny indpakning af et uændret produkt, men en ledetråd og en proces. Investeringer gør forskellen: Væksten er ikke opnået ved at støve gamle klenodier af, eller ved at koble eksisterende tilbud sammen på nye måder. Der er skabt ny kapacitet og nye fyrtårne. Derfor er forudsætningerne for at gennemføre investeringer, bl.a. de planmæssige forudsætninger, også en kritisk faktor. Det ordinære og det ekstraordinære: Der er både et modsætningsforhold og en afhængighed imellem Budget- og Premium-udbuddet. Kvaliteten af det ekstraordinære træder måske tydeligere frem, når det trivielle også er til stede, ligesom det også kan være convenient at betjene sig af det folkelige i kombination med det eksklusive. Ligeledes tager det trivielle farve af det ekstraordinære: selvom man bor på camping kan man godt lune sig ved de mange kendte og de flotte butikker. Samspillet mellem Premium- og Budget-udbud handler imidlertid ikke alene om identitet og branding. Det har også en klar industriøkonomisk dimension. Bestræbelserne på at løfte oplevelsen af Sylt og succesen med at skabe nye fyrtårnsprojekter bliver kapitaliseret og forrentet i det bredere Budget-segment. Det er den samme mekanisme man ser i forlystelsesparker og storbyer. Det kræver nye forlystelser og nye oplevelser, at trække folk til. Men gæsternes tid og penge bliver i vid udstrækning brugt på andre tilbud og andet forbrug, end det der tiltrækker. I den forstand er det altså ineffektivt alene at tilbyde et Premium-produkt. Der skal være et bredt sortiment og en stor kundemængde. Parallellen til detailhandelens storcentre er oplagt: Her skal der også både være profilbutikker der trækker publikum til, og et bredt udvalg af discount og specialbutikker. Styrken ligger i helheden. 2.2 Baggrunden og problemet: Hvilken udfordring er tacklet med initiativet? Hvorfor tog man initiativet? Etableret med inspiration fra de oprindelige engelske badebyer og med en lang og traditionsrig historie, er Sylts autentiske rødder og kvaliteter ubestridelige. Det er imidlertid i høj grad forvaltningen af denne arv der deler vandende. Sylt er både elsket og hadet. 11

13 Boks 1 Stærkt historisk udgangspunkt Tidslinje 1855 Grundlægges søbad Westerland 1858 Bygges de første hoteller; Westerland et populært rejsemål i kejserriget 1905 Westerland får købstadsrettigheder 1920 erne Kunstnerkoloni i Kampen giver nyt image 1948 Westerland udnævnes til Nordseeheilbad (kurby) 1969 Kurzentrum bygges 1981 Nyt kurhus Syltness Center 1994 Badelandet Sylter Welle åbner 1985 Sylt bliver del af Nationalpark Wattenmeer Kilde: Diverse kilder I 1960 erne og 1970 erne skete der en omfattende udbygning af især hovedbyen Westerland, som skiftede karakter til en Insel-Metropole i stil med Las Palmas på Mallorca; pulserende byliv, højhushoteller i vandkanten og fest og farver blev de nye markører turisme for masserne kort sagt. Siden har Sylt balanceret mellem en position som hhv. Budget- og Premium-destination. Øen har og kan det hele, men balancen mellem de to yderpunkter forskubber sig over tiden. Efter murens fald har Sylt, der er del af Nordsee-brandet, oplevet forstærket konkurrence fra Ostsee på Østersø Rivieraen med veludviklede feriesteder på den vestlige side af den tidligere grænse til DDR, og med nye ekspanderende feriesteder som Kühlungsborn, Heiligendamm og Bintz øst for den gamle grænse. Billige flyforbindelser og charterrejser har også udfordret Sylt. Turismen på Sylt og i Schleswig-Holstein lever også med en opsplittet organisering med mange aktører. De fem kommuner på Sylt har således hver sin turismeorganisation, men er dog gået sammen om en fælles marketingorganisation. I subregionen Nordsee arbejder den subregionale marketingorganisation Nordsee-Tourismus Service sammen med 18 lokale marketingorganisationer. I Schleswig-Holstein er der foruden Nordsee-Tourismus Service fire andre marketingorganisationer, heriblandt Ostsee-Holstein Tourismus. På länder-niveau er der to turismeorganisationer; Tourismusverband Schleswig-Holstein (policy) og Tourismus-agentur Schleswig-Holstein (marketing). Som konsekvens af udviklingen oplevede Sylt fra 1993 til 2001 et fald i antallet af overnatninger (alle kategorier). Det var i øvrigt også i starten af 1990 erne at antallet af tyske overnatninger i Danmark toppede. Som bekendt er det i modsætning til Sylt - ikke lykkedes for Danmark at vende udviklingen på det tyske marked. 12

14 2.3 Investeringen: Hvad er investeret i form af midler og andre ressourcer? Investeringen omfatter: en marketinginvestering i størrelsesorden 1,3 mio. (DKK 9,5 mio.) pr. år (budgettet i Sylt Marketing) investeringer i nye signaturfaciliteter og anlæg, som samlet set løber op i hundreder af mio. kr. samt kanalisering af provenu af Kurtaxe på 10 mio. (DKK 75 mio. kr.) ind i turistservice, marketing o.a.. Hertil kommer de ressourcer, som opsamles fra erhvervet i forbindelse med produktion af lokale velkomstkataloger, entreindtægter fra events, underholdning, badeland, kurcenter og kongrescenter (som drives af turistserviceorganisationen), indtægter fra udlejning af strandstole mv. 2.4 Virkemåde: Hvordan er initiativet implementeret og gennemført? Som nævnt er der tre parallelle og forbundne initiativer, der tilsammen i særlig grad har drevet den positive udvikling: Ny branding med fokus på højtforbrugende kystturister: Med sundhed og natur som kerneværdier søges det traditionelle image moderniseret. Investering i nye profilprodukter: Nye naturrelaterede attraktioner og aktiviteter samt nye luksusprodukter. Udstrakt turistservice: Lokale destinationsorganisationer tilvejebringer en bred vifte af faciliteter, vedligeholdelse, begivenheder, markedsføring og service. På de følgende sider redegøres for initiativerne. Ny branding Varemærket Sylt blev defineret og relanceret i 2003 med Insel für Genuss und Gesundheit Meer. Leidenshaft. Leben. som payoff og justeret i 2011 med styrket fokus på natur jf. figur 2. 13

15 Figur 2 Definition af varemærket for Sylt Kilde: Sylt Marketing (2003), Markenleitbild 14

16 Brandingen af Sylt følger i øvrigt den samme positionering som Nordsee og Schleswig- Holstein. Der er basistemaer vedr. gastronomi, sundhed (soft health, medical wellness), cykling, strand/bade, og der er specifikke temaer i positioneringen vedr. golf, kultur og tradition, naturoplevelser og ridning. Året efter relanceringen i slutningen af 2003, steg gæstetallet med 10 procent i forhold til året før. I november 2012 modtog Sylt Markenpreis der Deutschen Standards og dermed anerkendelse som et af Tysklands stærkeste varemærker. Hovedmålgruppen er Lifestyle of Health and Sustainability (LOHAS) folk der søger en naturlig og bæredygtig livsstil (angiveligt 15 procent af den tyske befolkning i 2009; procent af de unge). Trenden omkring miljø, sundhed m.v. er meget stærk i Tyskland. På nationalt niveau har man også i Erhvervsministeriet arbejdet med innovativ sundhedsturisme. I marketingstrategien for Sylt lægges vægt på, at det er megatrenden omkring sundhed, naturlighed, CSR o.a., der er ledetråden. Der er ikke udmøntet særlige strategiske målepunkter for brandingen. Det er marketingorganisationen Sylt Marketing der udmønter brandingen i kommunikation og markedsføring. Det sker i en vifte af medier og kanaler, jf. tabel 1. Tabel 1 Sylt Marketings medier og kanaler Egne medier Gæstekataloger (varierer for øens forskellige byer) Imagebrochure Meer. Leidenschaft. Leben. Natürlich Sylt (halvårlig) nyhedsbrev om aktuelle temaer Tema-flyers bl.a. om naturoplevelser, posters o.a. Andre kanaler Medier med fokus på natur Sociale medier Kilde: Sylt Marketing, Marketingplan 2012 bis 2015 Messer (Tyskland, Østrig, Svejts) Samarbejde FEINHEIMISCH, andre LOHAS-produkter, LOHASportalen o.a. Natürlich Sylt label El biler på øen ( Slow Island ) Kommunikationsplatformen er moderne og veldesignet. Der er ikke meget turistbrochure over kommunikationen. Til gengæld er det påfaldende, at brandingen ikke er indarbejdet i de lokale turismeorganisationers web sites og katalogproduktion. Her er linjen mere traditionel. 15

17 Nye profilprodukter I regionsplanlægningen for Schleswig-Holstein er en række områder udlagt som schwerpunkträume für turismus ; særlige turismemæssige fokusområder. I disse områder gives turismeudviklingen særlig vægt og fortrinsstilling i forhold til andre arealanvendelsesformål. Der er naturligvis en række begrænsninger og godkendelsesprocedurer, men fokusområderne er grundlæggende dedikeret til turisme. I boks 2 fremgår kriterierne som kommuner skal opfylde for at blive turismemæssige fokusområder. Boks 2 Kriterier for udvælgelse af kommuner som turismemæssige fokusområder i Schleswig-Holstein Tre af følgende fem kriterier skal opfyldes: Samlet antal senge til turistformål og antal campingenheder > Samlet antal senge til turistformål og antal campingenheder pr. indbygger > 1 Samlet antal senge til turistformål og antal campingenheder pr. hektar > 10 Samlet antal kommercielle overnatninger > Turismeintensitet (kommercielle overnatninger pr indbyggere) > Kilde: Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein, Landesentwicklungsplan Schleswig-Holstein 2010 For nylig er en udviklingsplan for ejendomsudvikling lanceret af Gemeinde Sylt (betegnet Wohnraumentwicklungskonzept Sylt 2025 ). Planen åbner op for etablering af nye bolig-enheder frem mod Baggrunden er blandt andet, at lokalbefolkning og sæsonarbejdere i stigende omfang har vanskeligt ved at finde bolig på øen. Udlejning og salg af ejendomme til turister fortrænger lokalbefolkningen. Fra 1992 til 2011 er den samlede sengekapacitet (alle overnatningsformer) udvidet fra senge til senge; en vækst på 25 procent. Kapacitetsudvidelsen er især sket midt på øen i hovedbyen Westerland (35 procent) og i området Sylter Osten (52 procent) mellem Westerland og dæmningen til fastlandet. Overnatningskapaciteten er i høj grad koncentreret på den centrale del af øen i Westerland, Sylt Ost og Wenningstedt-Braderup nord for Westerland. Her ligger 75 procent af overnatningskapaciteten. Ud over denne generelle kapacitetsopbygning er der gennemført en række investeringer i nye profilprodukter, der understøtter brandingen af Sylt: Nordic Walking Park Sylt (2005): 220 km vandreruter til stavgang; blandt Tysklands største dedikerede stavgangsanlæg Congress Centrum (2007): Kongrescenter med plads til 800 pax 16

18 Erlebniszentrum Naturgewaften (2009): besøgende pr. år. Etableringsomkostning på 11,5 mio., heraf 7,8 mio. fra Schleswig-Holsteins EUfinansierede regionalprogram Bundersan Hotel Golf & Spa (2009): 5-stjernet hotel med 79 værelser. Kåret som et af verdens 25 bedste feriehoteller af magasinet Bilanz Grand Spa Resort A-Rosa Sylt (2010): 5-stjernet hotel med 177 værelser. Kåret som årets tyske hotel i 2012 af gourmetmagasinet Der Feinsmecker. Det kan også nævnes at Sylt har seks restauranter i Guide Michelin; tre med 2 stjerner og tre med 1 stjerne (København har en restaurant med 2 stjerner og tolv med 1 stjerne; Danmark har ingen Michelin-restauranter uden for København). Turistservice På Sylt har hver kommune sit eget turistbureau. Størst er bureauet ejet af Gemeinde Sylt, der dækker Westerland; Insel Sylt Tourismus-Service GmbH (ISTS). En hovedindtægtskilde for ISTS er den Kurtaxe som de udpegede Gemeinde har lovhjemmel til selv at fastsætte og indkræve hos gæster. I praksis sker det ved at gæsterne skal købe et gæstekort. Hos ISTS koster det 3,1 i sæsonen. Der gives ungdomsrabat og man kan købe årskort. ISTS driver turistinformation, bookingservice o.a., men ISTS er også facilitetsforvalter på en anden måde end vi kender i Danmark. Syltness Center (kurcenter), Sylter Welle (badeland) og Congress Centrum ejes af Gemeinde Sylt og drives af ISTS. Publikumsstatistik fremgår af tabel 2. Tabel 2 Publikumsstatistik Syltness Center Sylter Welle Congress Centrum I alt køb af særlige programmer fx: Massage: Faldet let siden 2004 Krankengymnastik: ( ) Inhalation: Besøgstal 2011: Aquajogging: Wellness: Beautybericht: Spirit and Minds: Kilde: Insel Sylt Tourismus-Service, Tourismus-Statistik 2011 Anvendelse vokset støt siden 2007 I 2011: 62 møder med deltagere, overnatninger og 8,2 mio. i forbrug. Herudover er ISTS operatør på en vifte af ydelser: Musik am Meer 400 koncerter, danseaftner o.a. maj-oktober 17

19 Vedligeholdelse og renholdelse af strandpromenade herunder ansættelse af promenadeværter Børnehus på strandpromenaden Vedligeholdelse af strand, strandtrapper, grønne områder m.v. Vedligeholdelse af strandbrusere og toiletter Livredderservice Sundhedstjeneste Omfattende program af sportsprogrammer og fitness 2.5 Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Fortællingen om den turismemæssige succes på Sylt er ikke fortællingen om et stærkt, centraliseret lederskab. Skæringspunktet for den økonomiske indflydelse i turismealliancen på Sylt er destinationsorganisationen ISTS og den største kommune Gemeinde Sylt. Det er her tyngden i pengestrømmen fra Kurtaxe kanaliseres. Og det er her et væsentligt planlægningsmæssigt og operativt ansvar er koncentreret. Det er også direktøren for ISTS, der er Sylts repræsentant i bestyrelsen for den regionale turismeorganisation, men de andre kommuner spiller også med. Det er bl.a. her flere af de nye profilprodukter er lokaliseret. Endvidere er den fælles marketingorganisation, Sylt Marketing GmbH, hvor alle kommuner er repræsenteret, og hvor ISTS med 58 procent af aktierne er den dominerende part, en central aktør omkring branding og storytelling. Det er også her den overordnede udviklingsretning for hele øen bliver udstukket. Sidst men ikke mindst er der koblingen til den subregionale branding under Nordsee varemærket og brandingen på länderniveau i Schleswig-Holstein. Her er der et tydeligt match på temaer m.v. Så alt i alt er der altså tale om et system med en høj grad af gensidig tilpasning mellem mange aktører og interessenter. Men altså også et system, hvor pengestrømmen til turismearbejdet (Kurtaxe) i vid udstrækning tilvejebringes nedefra i systemet; fra kommune til lokal turistservice over lokal marketing ind i det subregionale og regionale. 18

20 2.6 Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater of effekter? Antallet af overnatninger (alle kategorier) toppede i 1993 med 6,4 mio. for så at falde til 5,4 mio. i 2001, men er siden vokset jævnt til 7 mio. i 2009, 6,6 mio. i 2010 og 6,7 mio. i Sylts succes er dog ikke ubetinget: I store træk følger væksten på Sylt bare den generelle vækst på det tyske marked; Sylt øger ikke sin andel af det tyske marked. Det er ikke lykkedes at øge andelen af internationale gæster, der fortsat ligger helt nede på 1-3 procent (fra Østrig, Danmark, Holland, Svejts og Sverige). Sæsonspredningen er forværret; væksten er især sket i højsæsonen. Der er stadig et budget-segment på Sylt med betydelig volumen; Sylt lever i høj grad af det brede publikum og et stort udbud af billig overnatning (camping, små hoteller og pensioner, bed and breakfast og privat udlejning). 2.7 Relevans og læringspunkter for dansk turisme Sylt-casen er relevant i forhold til danske problemstillinger omkring kystturismen. For det første har Sylt stået overfor den samme udfordring på det tyske kystferiemarked som Danmark, med vigende efterspørgsel fra starten af 1990 erne. Sylt har dog i modsætning til Danmark formået at vende kurven og opnået fornyet fremgang målt på antal overnatninger. For det andet har Sylt formået at tackle den tyske udfordring : At løfte kvalitet og valgmuligheder i kystferieproduktet, især i forhold til efterspørgslen i en ny generation. En række danske analyser har i tidens løb dokumenteret, at tyskerne er glade for de danske strande og den danske natur, men savner bedre restauranter, lokale fødevarer, kultur og shopping. Sylt har formået at imødekomme denne efterspørgsel. Der er imidlertid også nogle væsentlige, underliggende forudsætninger, der adskiller Sylt fra den danske kystferieturisme, og som betyder at indsatsen på Sylt for at skabe fornyet vækst, ikke umiddelbart kan overføres til en dansk kontekst. Af historiske årsager er kystferieproduktet på Sylt i højere grad end mange steder i Danmark et urbant produkt. Det er i og omkring hovedbyen Westerland, kapacitet og besøgsvolumen især er koncentreret. Westerland er en badeby i stor skala. En anden væsentlig forskel ligger i den fysiske planlægning og i mulighederne for at etablere nye turismemæssige faciliteter. Her er tilgangen tydeligvis mere liberal på Sylt end i Danmark. En tredje central forskel ligger i det image omkring hhv. Sylts og Danmarks kystferieprodukt, som er skabt i en lang historisk proces. For de fleste tyskere kan Sylt og Danmark slet ikke sammenlignes; det danske kystferieprodukt er på godt og ond mere enkelt og naturligt end det produkt man møder på Sylt. Ud fra den betragtning er det ikke en løsning for det danske kystferieprodukt bare at efterligne Sylt. Opgaven er derimod at gøre det særlige danske kystferieprodukts profil mere tydelig og mere værdifuld. 19

21 Der er trods de underliggende forskelle - tre centrale læringspunkter fra udviklingen på Sylt: Branding og produktudvikling: Varemærke, kommunikation og markedsføring vinder troværdighed gennem udviklingen af nye signaturprodukter. Det er ikke bare en ny indpakning af et uændret produkt, men en ledetråd og en proces. Eller sagt med andre ord: Sylt har ikke markedsført sig til succes, men brandingen giver en linje og et ambitionsniveau, som forskellige aktører aktivt følger op. Investeringer gør forskellen: Væksten er ikke opnået ved at støve gamle klenodier af eller ved at koble eksisterende tilbud sammen på nye måder. Der er skabt ny kapacitet og nye fyrtårne. Derfor er forudsætningerne for at gennemføre investeringer, bl.a. de planmæssige forudsætninger, også en kritisk faktor. På den offentlige side baner Kurtaxe vejen for et højt service- og kvalitetsniveau i den basale turismemæssige infrastruktur. Det ordinære og det ekstraordinære: Der er både et modsætningsforhold og en afhængighed imellem Budget- og Premium-udbuddet. Kvaliteten af det ekstraordinære træder måske tydeligere frem når det trivielle også er til stede, ligesom det også kan være convenient at betjene sig af det folkelige i kombination med det eksklusive. Ligeledes tager det trivielle farve af det ekstraordinære; selvom man bor på camping, kan man godt lune sig ved de mange kendte og de flotte butikker. Et fjerde lærings- eller måske snarere overvejelsespunkt, ligger i det faktum at grænselandet Schleswig-Holstein huser to ekstraordinært stærke brands på det tyske marked; hhv. Nordsee og Ostsee. Er vi fra dansk side dygtige nok til at integrere os i disse brands frem for at søge en særskilt dansk positionering? Både langs Vestkysten og over Femern Bælt gøres der bestræbelser på at integrere turismen i højere grad. Måske er der et potentiale i at se det tyske som mere end bare et marked; det er måske snarere en platform, man fra dansk side kan koble sig på. 20

22 Kapitel 3 Wien: Vedvarende succes i mødeindustrien Whatever we do serves the client first Make Vienna as easy as possible for the client Kilde: Business Philosophy 3.1 Sammenfatning Wiens præstationer på kongres- og mødeområdet er imponerende og har bragt byen i en position blandt verdens førende mødebyer: I 2011 var der i alt 1,4 mio. overnatninger inden for foreningskongresser og firmamøder Internationale foreningskongresser er det dominerende segment med 2/3 af det samlede antal overnatninger og ¾ af mødeindustriens samlede BNP-bidrag ( 606 mio. ud af i alt 834 mio. i 2011) Antallet af overnatninger fra gæster til internationale kongresser blev fordoblet fra ½ mio. i 2002 til over 1 mio. i Siden er tallet stabiliseret omkring 1 mio. I 2010 var Wien nummer 1 på ICCA-listen og nummer 4 på UIA-listen over verdens mødebyer I perioden var Wien syv gange nummer 1 på ICCA-listen og fire gange nummer 2 på UIA-listen I ingen af årene var Wien ude af top 4 på de to lister Ud over en vifte af gunstige rammebetingelser er Vienna Convention Bureau, VCB, en afgørende faktor bag Wiens succes på kongresområdet. Der er tre grundsten i VCB s service til kongresarrangører: Specialister i kongrestemaet: Seniormedarbejdere med tung erfaring fra hotelog konferenceerhvervet og med stort internationalt netværk. Det er en lakmusprøve på medarbejdernes professionelle styrke og gennemslagskraft, at de af kunderne bliver involveret i rådgivning og udvikling omkring kundernes mødestrategi og praksis. Rådgivning og salg konvergerer. Systematisk indsamling og analyse af data: Lovpligtig indberetning og detaljeret præsentation og analyse. Særdeles stærke data og økonomiske effektanalyser, der både blåstempler mødeindustrien og anvendes aktivt af hoteller og kongrescentre til planlægning og salgsudvikling. Også supplerende analyser af delegatadfærd, som ikke publiceres, bruges til konsultation og udvikling af både kunder og leverandører. Et program af økonomiske incitamenter: Primært i form af indarbejdet prisdisciplin og tilbud om delvis dækning af forberedelsesomkostninger for internationale 21

23 kongresser i lavsæsoner. Gennem mange år er der opbygget en meget stærk branchekultur omkring håndtering og prissætning af hotelværelser, som sikrer kunder mod at blive pelset når de placerer store ordrer i Wien. En stabil basisfinansiering af VCB er en vigtig forudsætning for den opnåede styrke. Overnatningsskat er den vigtigste kilde til finansiering. Sammenligner man København med Wien er der nogle historiske og geografiske forskelle, men det er ikke her man kan finde entydige forklaringer på hvorfor Wien klarer sig bedre end fx København. Det er også værd at bemærke at Wien og Østrig ikke har bedre universiteter eller stærkere faglige miljøer end København og Danmark. Forskellene ligger derfor primært i evnen til, over lang tid systematisk og vedholdende, at opbygge kapacitet og kompetence på området. Umiddelbart kan der peges på følgende læringspunkter fra Wiens succes på kongresområdet: Træde potentialet helt igennem: Selvom man er verdensmester kan man godt fordoble sin forretning! Men det kræver, at man ikke skifter hest og ikke spreder ressourcer tyndt ud. Professionel implementering: Erhvervets spidskompetencer skal ind i det fælles salgs- og udviklingsarbejde. Det kræver en højt specialiseret indsats i det sælgende og supporterende led at opnå succes. Det er en fordel at ansætte tunge profiler fra erhvervet. Sæsonfokus: Der kan gives særlig fokus på sæsoner med lav belægning/svage priser. Politisk opbakning: Erhvervet kan/vil ikke betale for indsatser der først virker om en række år. Der skal offentlig finansiering til. Det er oplagt at se på erfaringerne fra mødeindustrien i et transaktionsomkostningsperspektiv. Historisk har der ligget en værdiskabende funktion i at være arrangørens uafhængige og ikke-kommercielle repræsentant overfor byens udbud af hoteller, mødesteder, restauranter osv. Dog er denne funktion forandret markant i takt med, at de købende organisationer er blevet mere professionelle, i takt med at købs- og bookingfunktioner er blevet digitaliseret og gennemsigtige, og i takt med at der på leverandørsiden er kommet større og mere professionelle aktører i form at kongrescentre med professionel management, internationale konferencehoteller m.v. For køberne ser transaktionsomkostningsbilledet i dag helt anderledes ud end for 10 eller 20 år siden. Markedet er mere gennemsigtigt, kontraktproblemerne er reduceret og konkurrencen er øget. Risikoen for skjult handling og opportunistisk adfærd er dermed reduceret betragteligt. Det er også i det lys man skal se skiftet i VCB s rolle, væk fra traditionel håndtering og over mod en dybere, konsulterende rolle i forhold til kunderne. Det er i hvert fald nu en del af VCB s claim to fame. 22

24 Skiftet ligger her i at gå fra at være markedsoptimerende, til i højere grad at gå ind i rådgivning om den værdiskabelse som kongresafholdelsen repræsenterer for arrangøren. Det er også en proces der er arbejdes med i Danmark, i bestræbelserne på at klæde konferencecentre og -hoteller på til at kunne rådgive arrangørerne om det gode møde frem for blot at levere de gode rammer for arrangørens møde. 3.2 Baggrunden og problemet: Hvilken udfordring er tacklet med initiativet? Hvorfor tog man initiativet? Arbejdet med udviklingen af Wien som kongres- og mødeby blev påbegyndt efter krigen. Initiativet er således ikke udtryk for et pludseligt sporskifte. Det er en langsigtet satsning integreret i hovedstadens udviklingsstrategi. I 1955 lagde man med vedtagelsen af en særlig lov, Wiener Tourismusförderungsgesetz, fundamentet til Wiens turismeorganisation og fastlagde den finansieringsmekanisme, der siden har været rygraden i turismearbejdet: den lokale overnatningsskat. Samtidig blev det lovpligtigt at indberette alle møder og kongresser der afholdes i Wien, hvilket er en vigtig forudsætning for dataindsamling. Igennem mange år har Wien satset kraftigt på at bearbejde beslutningstagere i internationale foreninger og andre arrangører af kongresser, møder m.v. via VCB. Den nuværende direktør, Christian Mutschlechner, kom til i 1991 og han har siden været et afgørende omdrejningspunkt. Samtidig har kultur, turisme og kongresser været et højt prioriteret element i hele byudviklingen i Wien, og dynamikken går begge veje VCB har været involveret som rådgiver for bystyret i forbindelse med en række by- og ejendomsprojekter. En række faktorer bidrager positivt til den gunstige udvikling, jf. boks 3. Boks 3 Gode forudsætninger i Wien International kultur- og oplevelsesby: Kulturarven fra det Habsburgske monarki ( ) er suppleret med moderne attraktioner og seværdigheder. Byen har et stort udbud af hoteller, restauranter, shopping m.v. Og en stærk international branding. Der er hotelværelser i Wien, hvilket nogenlunde svarer til kapaciteten i Øresundsregionen (der er værelser i Københavns og Frederiksberg Kommune). Tidligere var hotelmarkedet domineret af mange små hoteller, men i de seneste 5-10 år er der kommet store internationale hotelkæder med 5-stjernede koncepter og egne konferencefaciliteter til byen. Fire kongrescentre: Austria Center Vienna; etableret 1987, største sal pax, ejet af arabisk konsortium, drevet af statsejet managementselskab Hofburg Congress Center & Redoutensaele Vienna; største sal pax, ejet af staten, privat management 23

25 Reed Messe Wien Congress Center; åbnet 2004, største sal pax, ejet af byen, drevet af verdens største messevirksomhed Reed Exhibitions UN Conference Center; åbnet 2008, ejet og drevet af UN, ikke åbent for eksterne arrangementer. Universiteter: Forsknings- og uddannelsesinstitutioner i international klasse og derigennem mange kvalificerede ambassadører/værter for internationale forskerkongresser. Både Wiens Universitet og Wiens Tekniske Universitet er dog rangeret noget dårligere i internationale sammenligninger end både Københavns Universitet, Aarhus Universitet og Danmarks Tekniske Universitet. På kanten til Østeuropa: Efter krigen var Wien ligesom Berlin en showcase for vesten, hvilket bl.a. førte til lokalisering af United Nations i 1980 og samtidig, som resultat af en bevidst strategi, til lokalisering af mange andre hovedsæder for internationale foreninger og organisationer. Efter murens fald har Wien opnået status som en slags genforeningsby, der markerer genforeningen af øst og vest og dermed repræsenterer en særlig goodwill. Mange foreninger har ønsket at øge medlemstallet i den tidligere østblok, og det er et godt argument for at placere kongresser i Wien, der let kan nås af potentielle østeuropæiske medlemmer. Samtidig har murens fald øget konkurrencen; Budapest er i dag en hovedkonkurrent til Wien. Kilde: Diverse kilder 3.3 Investeringen: Hvad er investeret i form af midler og andre ressourcer? VCB blev etableret i 1969 på en politisk forståelse om at finansieringen blev tilvejebragt fra byen og fra Wiens Handelskammer, samt at VCB blev indlejret i Wiens turismeorganisation; først som del af salgsafdelingen og siden 1991 som selvstændig afdeling. Mandatet var at arbejde for at fremme mødeindustrien (konferencer, kongresser, incentives) på neutral og ikke-kommerciel basis. Wiens turismeorganisation Wiener Tourismusverband havde i 2011 et samlet budget på 22,6 mio. hvoraf 59 procent kom fra overnatningsskat, 20 procent kom fra byen og 2 procent kom fra Wiens Handelskammer. De resterende 19 procent tilvejebringer organisationen selv via salg, projekter o.a. VCB har egen bestyrelse med 10 medlemmer ligeligt udpeget af de to stiftere (byen og handelskammeret) og formandskabet skifter hvert år mellem stifterne. Budgettet for VCB er i dag 2,3 mio. (DKK 17 mio.), hvoraf 37 procent (DKK 6 mio.) anvendes til staben og 63 procent (DKK 11 mio.) til marketing og salg. Med en stab på 11 personer er den gennemsnitlige bruttoløn i VCB på 0,6 mio. kr. 24

26 3.4 Virkemåde: Hvordan er initiativet implementeret og gennemført? VCB s kerneydelser til kongresarrangører omfatter: Bistand til valg af lokalitet Bistand til reservation af hotelværelser Henvisning til lokale serviceudbydere Bistand til udarbejdelse af tilbud på arrangementer Site inspections for potentielle arrangører (ca. 346 beslutningstagere i 2011) Finansiel støtte til internationale foreningskongresser under visse betingelser Informations- og reklamemateriale til arrangører og deltagere; video, billeder, bykort o.a. Til at understøtte den direkte service gennemføres: markedsføring kommunikation opsøgende salg og deltagelse i internationale messer og lignende (i ). Ud fra en overfladisk betragtning adskiller ydelserne sig ikke fra dét andre byer yder. Det er for så vidt standard-ydelser. Differentieringen ligger imidlertid i kvalitet og omdømme, der først og fremmest er funderet i tre faktorer: Specialister i kongrestemaet: Seniormedarbejdere med tung erfaring fra hotelog konferenceerhvervet og med stort internationalt netværk. Systematisk indsamling og analyse af data: Lovpligtig indberetning og detaljeret præsentation og analyse. Et program af økonomiske incitamenter: Primært i form af indarbejdet prisdisciplin og tilbud om delvis dækning af forberedelsesomkostninger for internationale kongresser i lavsæsoner. Specialister i kongresteamet Udviklingen siden 1991 har som ét prioriteret hovedmål haft at bygge et professionelt team. Det indebærer at VCB som princip hyrer medarbejdere med tung erfaring fra erhvervet. Lønniveauet ligger bevidst over niveauet i erhvervet, for som direktøren udtrykker det: If you pay peanuts you get monkeys. Strategien er at fastholde seniormedarbejdere så længe som muligt, da de i vid udstrækning bærer de personlige relationer, som der sælges igennem. Det er gennem professionalisme og personlige relationer, at den nødvendige tillid og fortrolighed kan opnås. Som eksempel på dette, nævner direktøren, at bureauets seniormedarbejdere ofte bliver inviteret ind som uformelle rådgivere for kundernes organisationer. Det er en lakmusprøve for medarbejdernes ekspertise og professionalisme. 25

27 Teamet omfatter i dag 11 personer; direktøren, fem senior-profiler og fem assistenter. Fra seniormedarbejdernes CV er (fra LinkedIn) kan nævnes følgende erfaringer fra mødeerhvervet: Executive Meeting Manager, Vienna Marriott Hotel Marketing Director Radisson SAS International Hotels Copenhagen, ICCA Board of Directors Reservations Supervisor, Vienna Marriott Hotel Sales Manager, Vienna Marriott Hotel Convention and Event Sales Manager, Hilton International Senior-medarbejderne (Marketing Managers) har ansvar for bestemte lande og segmenter: Schweiz, Tyskland, Italien, Skandinavien Frankrig og Benelux USA, Canada, Australien, Indien Storbritannien og Irland Foreninger Hvordan kan et så relativt beskedent team håndtere så store mængder forretning? Det skyldes primært, at mange ordrer placeres hurtigt uden stort forarbejde. Fordi man fra kundens side ved, at det, der loves, er i orden. Og fordi et dygtigt personale kan ramme rigtigt første gang. Systematisk indsamling og analyse af data En anden hovedprioritet i de seneste 20 års arbejde med at professionalisere VCB har været dataindsamling og økonomisk effektanalyse. Opgaven med registrering af møder og kongresser lettes som nævnt af, at det i Østrig er besluttet ved lov, at alle møder og kongresser skal registreres. Det er i sig selv en del af forklaringen på byens stærke internationale præstationer, idet disse opgøres efter antallet af events. God registrering er imidlertid ikke den eneste kilde til evidens. VCB publicerer således en omfattende årlig redegørelse på 50 sider og på både tysk og engelsk med en lang række forskellige opgørelser og redegørelser om udviklingen i mødeindustrien i Wien. Kvartalsvis offentliggøres supplerende opdateringer. Opgørelserne er suppleret med økonomiske effektanalyser, der opgør værdiskabelse, beskæftigelse og afledte skatter og afgifter både totalt og fordelt på forskellige segmenter af møder o.a. Datamaterialet anvendes af hotellerne som et vigtigt input til prissætning og planlægning af salg og produktion. 26

28 Eksternt i forhold til både marked og interessenter er redegørelsen et vigtigt referencepapir. Internt har redegørelsen også stor betydning, idet den gennemførte forretning kan fordeles på konkrete virksomheder; både bureauer, kongrescentre og hoteller. VCB gennemfører også analyser, som ikke publiceres. Bl.a. gøres der betydelige anstrengelser for at analysere delegat-adfærd for herigennem at optimere tilrettelæggelse og gennemførelse af kongresser. Resultaterne af disse studier formidles både til mødeindustrien i Wien og til udvalgte klienter, hvilket yderligere styrker klienternes relationer til VCB og Wien. VCB s arbejde med evidens betragtes inden for det internationale mødemiljø som state of art. Og viden omsættes til aktiv rådgivning af både klienter og mødeindustri. Økonomiske incitamenter Konkurrencen om kongresser og møder er ikke en ren sport. Der har altid været en grå zone af direkte og indirekte økonomiske fordele for arrangører, beslutningstagere m.v. Som andre steder er dette også en del af værditilbuddet i Wien. På den bløde side kan der fx være tale om: Forkælelse af deltagere i site inspections Informations- og servicepakker, fx bemandet turistinformation i lufthavn eller kongrescenter Officielle gallamiddage, modtagelser og receptioner Tilbud til ledsagere Udsmykning af lufthavnen, byen, centeret Velkomstpakker til deltagere Ifølge direktøren for VCB er man nøjeregnende med disse ydelser. Det er langt fra alle der bliver budt på reception eller middag. På den mere hårde side er der især to tilbud i Wien, det er værd at nævne: Når en stor kongres placeres i en by, er der altid risiko for en prisspiral stor efterspørgsel driver prisen op. For arrangøren er det derfor en afgørende parameter, at byen kan levere eller garantere den nødvendige mængde hotelværelser m.v. til en given pris. Her har Wien bragt sig i en stærk position. Først og fremmest fordi VCB overfor hotellerne praktiserer grundreglen if you do not follow, we do not bid. Hvis VCB vurderer, at der er risiko for klienten i forbindelse med prisen/leverancen af en given mængde værelser, så tager man altså klientens parti. Ifølge direktøren er det dog også et langt sejt træk af disciplinering og forklaring, der har lært hotellerne at optræde med disciplin; if hotels give bad rates I call them - they do not like when I call them!. Systemet indebærer også, at VCB holder allotments (garanteret forretning) på ca. 1,5 mio. roomnights frem mod Værelserne overføres først til arrangør/pco måneder inden kongressen afholdes. Ifølge direktøren er der ikke en nævneværdig økonomisk risiko forbundet med denne ordning. Samlet set er VCB så- 27

29 ledes dygtige til at sikre værelser og priser, men de påtager sig også et reelt ansvar og en del af risikoen. I takt med at der er kommet store, selvkørende aktører ind på hotelsiden er disciplinen angiveligt blevet løsnet lidt; VCB kører i dag forretningen mindre hårdt end tidligere. Under bestemte forudsætninger kan VCB yde såkaldt pre-financing på op til 50 procent af arrangørens omkostninger i året forud for begivenhedens afholdelse. Betingelserne for at opnå støtte er, at mere end 50 procent af deltagerne er udlændinge, at begivenheden afholdes i lavsæsonerne november-marts hhv. i juli-august samt at deltagerne bor på hotel i Wien. Der kan maksimalt ydes et tilskud på pr. event. Budgettet for denne ordning er på p.a. (DKK 2,9 mio. eller godt ¼ af det samlede marketingbudget på DKK 11 mio.). Ordningen finansieres over VCB s basisbudget. Der er også andre byer, der opererer såkaldte cash-schemes, heriblandt Bangkok, Budapest, Glasgow, Graz, Rotterdam og Singapore. Andre byer såsom Basel, Lausanne, Marseilles, München og Vancouver vurderer fra sag til sag, om man vil støtte arrangementsudvikling. Ovenstående faktorer er som nævnt vigtige byggesten for Wiens succes som international mødeby. Men direktøren understreger, at byens samlede produkt og produktudvikling naturligvis også har afgørende betydning. Hertil kommer a lot of small things, hvor ting forbedres, koordineres, diskuteres osv. 3.5 Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Finansieringsmodellen (overnatningsskat) og det stabile ejerskab (byen, handelskammeret og turismeorganisationen) fritager VCB fra at skulle bruge kræfter på fundraising. Finansieringsmodellen indebærer også, at VCB ikke er en medlemsbaseret organisation, som det ellers er sædvane for denne type organisationer i hele verden. Det sparer tid, når man ikke skal pleje medlemmer, og det giver et strategisk råderum, når man ikke skal tage hensyn til kortsigtede særinteresser. Direktøren kalder dette en huge advantage. Direktøren for VCB er også formand for den nationale østrigske kongresorganisation ACB, der alene er et kollegialt fællesskab. Organisationen driver ikke salg og markedsføring. Dét ansvar ligger lokalt i kongresbyerne. 3.6 Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater of effekter? De dokumenterede effekter af indsatsen fremgår af tabellen herunder: 28

30 Tabel 3 Antal deltagerovernatninger (1.000) og afledt økonomisk effekt Foreningskongresser i alt, overnatninger heraf internationale foreningskongresser BNP-bidrag, mio. Euro Beskæftigelse Note: Deltagere ved UN-arrangementer er medregnet under internationale kongresser. Det var i 2010 og hhv deltagerovernatninger. Kilde: Vienna Convention Bureau, Vienna meetings industry 2011 Congresses and corporate events Det bemærkes, at der er hotelværelser i Wien mod værelser i Hovedstadsregionen ( i Københavns og Frederiksberg Kommune). 3.7 Relevans og læringspunkter for dansk turisme København og andre byer i Danmark kæmper lige som Wien om at få andel i det attraktive erhvervsturismemarked. Både København og Aalborg har udviklet en stærk position inden for den gren af turisme, hvor det faglige værtskab er den væsentligste attraktionsfaktor og nøglen til forretningen. I både Midtjylland og Syddanmark har man også igangsat offensive initiativer på området. For et højomkostningsland som Danmark synes der her at være gode vækstmuligheder, og Wiens succes er relevant i forhold til især Københavns ambitioner om at blive en førende møde- og kongresby. I forhold til Wien er der nogle historiske og geografiske forskelle, men det er ikke her, man kan finde entydige forklaringer på, hvorfor Wien klarer sig bedre end fx København. Det er også værd at bemærke, at Wien og Østrig ikke har bedre universiteter eller stærkere faglige miljøer, end København og Danmark. Forskellene ligger derfor primært i evnen til over lang tid systematisk og vedholdende at opbygge kapacitet og kompetence på området. Hvad kan vi lære af Wiens succes på kongresområdet? Umiddelbart kan der peges på følgende læringspunkter: Træde potentialet helt igennem: Selvom man er verdensmester kan man godt fordoble sin forretning! Men det kræver, at man ikke skifter hest og ikke spreder ressourcer tyndt ud. Professionel implementering: Erhvervets spidskompetencer ind i det fælles salgs- og udviklingsarbejde. Det kræver en højt specialiseret indsats i det sælgende og supporterende led at opnå succes. Det er en fordel at ansætte tunge profiler fra erhvervet. Sæsonfokus: Der kan gives særlig fokus på sæsoner med lav belægning/svage priser. 29

31 Politisk opbakning: Erhvervet kan/vil ikke betale for indsatser, der først virker om en række år. Der skal offentlig finansiering til. 30

32 Kapitel 4 Schweiz: Tilgængelighed til kerneprodukt Switzerland mobility is infrastructure. The idea is to promote human powered mobility Kilde: Interview med Fredi Von Gunten, general manager, SwitzerlandMobility 4.2 Sammenfatning SwitzerlandMobility (SwM) er et initiativ, der synliggør og øger tilgængeligheden til et schweizisk kerneprodukt: Oplevelser i malerisk natur. SwM er et fintmasket og sammenhængende net af ruter for cyklister, vandrere, mountain bike-ryttere, kanoroere og rulleskøjteløbere på lokalt, regionalt og nationalt niveau. Gennem SwM får schweizerne og udenlandske turister en nem adgang til at planlægge og holde en aktiv ferie i naturen. SwM giver mulighed for at bevæge sig fysisk rundt i schweizisk natur, og det er samtidig et digitalt værktøj som man kan bruge til at planlægge sin rute, finde transport til og fra ruterne, indgå aftale om bagageservice, finde overnatningsog bespisningsmuligheder, leje udstyr, få adgang til og information om seværdigheder osv. Det er også gennem SwM muligt direkte at booke og købe pakker til forskellige ruter med transport, bagageservice, overnatning, relevante kort, leje af cykler, kanoer mv. SwM er som initiativ vokset nedefra som et initiativ, der er rettet mod schweizerne, og støttes af stat og kantoner. SwM markedsføres nu internationalt over for turister med stigende styrke af Switzerland Tourism over for både nichemålgrupper og bredere målgrupper, fx familier i de store nærmarkeder. I forvejen eksisterede talrige ruter og stier. I 2008 gik friluftsorganisationer, kantoner og regering sammen og dannede SwM. Turistorganisationen Switzerland Tourism blev også inviteret. Ruterne blev sat sammen i ét unikt system for hele Schweiz. Initiativets succes hviler på tre faktorer: Opbakning: Opbakning fra den føderale regering og alle kantoner sikrer, at initiativet kan gennemføres konsekvent og udrulles over hele Schweiz Partnerskabet: Foreninger, overnatningssteder, transport, Switzerland Tourism mfl. er med, har et konkret ansvar og bidrager og leverer dermed en del af det samlede produkt Management : En kraftig styring sikrer integrationen af ruter på tværs, kvalitet i mindste detalje og kommercialisering 31

33 Herudover er SwM s hjemmeside og indbyggede kortteknologi bygget op på en avanceret platform, der giver mange muligheder for løbende udvikling, øget kommercialisering/ salg og udbygning med nye forretningsområder. Det schweiziske initiativ har relevans for dansk turisme på flere niveauer. For det første på et generelt niveau i forhold til at udvikle og formidle stærke turistprodukter. SwMinitiativet viser hvilke succesfaktorer, der skal være til stede, for at kunne udvikle nye, avancerede turismeprodukter. For det andet har SwM relevans på et helt konkret niveau ved at kunne tjene som inspiration til udvikling af et landsdækkende netværk af cykelruter, der er sat i gang i Danmark under navnet Powered by Cycling: Panorama. Mere overordnet kan det svække overførbarheden af initiativet til Danmark, hvis der ikke er et tilsvarende stærkt interessefællesskab bag et tilsvarende initiativ i Danmark. Det schweiziske initiativ udspringer af og hviler på en historisk og særlig schweizisk friluftskultur. En række organisationer er gået sammen med staten og kantonerne, der aktivt derigennem søger at fremme samfundsmæssige interesser. Især kantonerne står for ganske betydelige økonomiske investeringer i infrastrukturen. Det skal endvidere bemærkes, at det ikke er hensynet til turisterne, der i første række begrunder eller driver initiativet, men de turismemæssige muligheder gør konceptet stærkere. Mere specifikt om de turismemæssige perspektiver i et tilsvarende dansk initiativ skal det nævnes, at schweizisk natur ikke er sammenligneligt med dansk natur. Desuden er naturen et kerneprodukt i schweizisk turisme, som SwM understøtter direkte. De turismemæssige potentialer i et tilsvarende dansk initiativ er derfor formentlig mindre. Med disse forhold omkring overførbarheden in mente, kan man uddrage følgende vigtige læringspunkter: Et stærkt politisk mandat på flere niveauer: Et tilsvarende initiativs succes i Danmark vil ud fra de schweiziske erfaringer afhænge af, at samtlige relevante myndigheder nationalt og regionalt er involveret og vil integrere det i sin egen politik, herunder aktivt bakke initiativet op, investere sammen og bidrage til at realisere initiativet. Forpligtende, operationelle partnerskaber: De deltagende organisationer frivillige organisationer, myndigheder på flere niveauer, turistorganisationer - skal indgå i realiseringen af initiativet som partnere, der har et konkret, specificeret ansvar og konkrete, praktiske opgaver at løfte. Uafhængig stærk ledelse: Initiativets succes vil stå og falde med styrken af en professionel ledelse. Den skal kunne udøves ud fra et fælles sæt af retningslinjer og ud fra en overordnet formålsbeskrivelse. 32

34 4.3 Baggrunden for SwitzerlandMobility: Fremme af ikkemotoriseret transport SwM medfinansieres i dag både af offentlige og private midler. Den schweiziske regering var med i stifterkredsen og medfinansierer SwM som led i regeringens transportpolitik ud fra et ønske om at fremme den ikke-motoriserede trafik i Schweiz og styrke den folkelige sundhed. Men SwM er imidlertid ikke et resultat af et statsligt initiativ. Fonden er etableret på initiativ af en cyklist- og en vandrerforening og en række andre foreninger. Herfra udsprang ideen om at etablere et landsdækkende, integreret og sammenhængende rutenet. Efter et længere forarbejde oprettedes fonden med støtte fra ministerier i den føderale regering, alle kantoner og foreninger inden for sport, turisme og trafik. I kraft af samarbejdet med Switzerland Tourism er der bygget en national og international markedsføringsarm på SwM. Nærmere fakta om initiativet fremgår af boks 4. 33

35 Boks 4 SwitzerlandMobility er et led i regeringens transportpolitik SwM er etableret i 2008 som en privat fond med udgangspunkt i en række foreninger inden for cykling og vandring. SwM betegner sig selv som det nationale netværk for Langsamverkehrs für Freizeit und Tourismus Fonden står for planlægning, styring og formidling af et rutenet, der udgør en sammenhængende og samtidig vidt forgrenet infrastruktur for cyklister, vandrere, mountain bike-ryttere, kanoroere og rulleskøjteløbere. Fonden driver en meget omfattende hjemmeside med kortlagte, skiltede kvalitetsruter, adgang til overnatningssteder, seværdigheder, bespisning, transportmuligheder og andre services, fx bagagetransport, leje af cykler. Det er muligt i tilknytning til enkelte ruter at booke pakker bestående af overnatning, bagagetransport og guidebog, leje af cykel, kano mv., som udbydes af et antal operatører. Fonden varetager endvidere godkendelsen af ruter i henhold til detaljerede retningslinjer med kvalitetskrav, krav om skiltning mv. og koordinerer arbejdet mellem kommuner og regionale myndigheder i forbindelse med nye ruter. Fonden varetager også relationerne til samarbejdspartnerne og de kommercielle serviceudbydere. SwM har et årligt budget på ca. DKK 19 mio. Den samlede finansiering udgøres af 60 procent offentlig finansiering fra regering og kantoner) og 40 procent privat finansiering fra sponsorer og indtægter fra SchweizMobileCard). SchweizMobileCard er et værktøj som gør brugerne i stand til at planlægge en detaljeret rute for sine ferie. Værktøjet betyder, at brugene kan have kortet med på turen på sin smartphone. SwM har ikke noget at gøre med selve anlæggelsen og finansieringen af ruter. De konkrete ruter anlægges og finansieres af kantoner og lokale myndigheder og de kan kun blive en del af SwM-netværket, hvis de kan leve op til retningslinjerne. SwM markedsføres internationalt af Switzerland Tourism, der er en ren operativ markedsføringsorganisation for SwM. SwM afholder endvidere såkaldte Slow up -arrangementer, som er begivenheder, hvor schweizerne på udvalgte dage i året opfordres til at cykle, vandre, sejle i kano osv. Arrangementerne afholdes rundt om i Schweiz og har ca. ½ mio. deltagere på årsbasis. Kilde: Copenhagen Economics I dag er der i alt 22 nationale ruter, 153 regionale ruter og 330 lokale ruter. Vandrerruterne udgør den største andel af ruterne under SwM, jf. tabel 4. Det forventes kun, at der oprettes få nye ruter i de kommende år. 34

36 Tabel 4 SwitzerlandMobility i tal Antal nationale ruter Antal regionale ruter Antal lokale ruter Kilometer Vandring Cykling Mountain bike Rulleskøjter Kano TOTAL Antal skilte Ca Antal info points Ca. 550 Antal service stationer Ca. 550 Kilde: SwitzerlandMobility Det vidtforgrenede net af skiltede ruter betyder, at der er opstillet ca skilte. Ruterne krydser de ca. 550 såkaldte servicestationer, som er en slags knudepunkter, dvs. byer eller centrale steder, som har gode trafikale forbindelser af offentlig transport, overnatningssteder, serviceudbydere osv. Dermed er SwM hægtet op på øvrige infrastruktur i Schweiz. På togstationer, busstationer og andre centrale steder i Schweiz findes centralt placerede skilte, der henviser til ruterne i nærheden, servicestationer osv. 4.4 Virkemåde: styring og markedsføring Detaljeret rutelægning og skiltning ud fra retningslinjer Med en uhyre høj grad af detaljering er der fastlagt retningslinjer som sikrer et fuldstændig kortlagt, skiltet og integreret rutenet og tilhørende service og kommunikation. Ønsket er at opnå en høj kvalitet, sammenhæng på tværs af Schweiz og ikke mindst ensartethed når det kommer til fx design af skilte og informationstavler, opstillingen af dem, information om attraktioner, transport, servicetilbud, beskrivelse og kort på hjemmesider osv. Der er således generelle retningslinjer bl.a. for: Oprettelsen af nye regionale og nationale ruter Optagelse af lokale ruter omkring alle sportsgrene i SwM, herunder beskrives krav for optagelse af ruter, optagelse på hjemmeside og rollerne som SwM, kantonen, lokale partnere, herunder turismeorganisationer skal indtage i at realisere og vedligeholde og på anden måde understøtte ruter Attraktioner på hjemmesiden Samarbejdet med turismepartnere Etablering af særlige service points Henvisning til transportforbindelser osv. Klassificering af alle typer af ruter mht. sværhedsgrad Opstilling af informationstavler på jernbane- og busstationer 35

37 Der er desuden særskilte retningslinjer for hhv. cykel-, mountain bike-, kano- og vandreruter, fx om planlægning af ruter, markedsføring, skiltning osv. I boks 5 er gengivet et billede af et af de 550 infopoints, hvor der er henvisninger til forskellige ruter, kort osv. Som det fremgår, er der endvidere en informationstavletavle med kort, oplysninger om nærmeste transport osv. I øvrigt er en meget større mængde af information tilgængeligt via hjemmesiden. Har man købt SchweizMobilCard, har man adgang til et kortmodul med sine planlagte ruter og de servicemuligheder, der findes undervejs, jf. boks 4 oven for. Herfra kan man direkte finde fx afgangstider i den offentlige transport i nærhed af det sted man er eller kommer til på sin rute. 36

38 Boks 5 Eksempel på et info point fra en rute Kilde: SwitzerlandMobility Selv om de mange retningslinjer kan siges at udgøre et rigidt system er det netop det komplette system og ikke mindst de mange forpligtelser, som man indtræder i som kommune, kanton eller privat partner, der gør at produktet SwM bliver unikt. Systemet med de tilhørende retningslinjer er samtidig et stærkt ledelsesredskab i forhold til de mange sær- og lokalinteresser som naturligt nok er på spil i forhold til en platform som SwM. Uden styringen og et ledelsesredskab som retningslinjerne udgør, vil det ikke være muligt at skabe kvalitet og sammenhæng i hele Schweiz. Retningslinjerne placerer også entydigt ansvaret for at godkende ruter hos SwM. Retningslinjerne er også udgangspunktet for at 37

39 have en dialog fx med kommuner og lokale organisationer om, hvad de kan gøre for at få ruter optaget i SwM, og hvilke behov der kan være for lokalt at få overnatningssteder og servicefaciliteter. I Jura-regionen har ruter godkendt af SwM fx givet anledning til at en del bondegårde nu er begyndt at tilbyde overnatninger. Der manglede overnatningsmuligheder i regionen, og dialogen mellem SwM og lokale turistorganisationer førte til at lokale landmænd nu supplerer indtægter med bondegårdsferier. Turismemarkedsføringen fastlægges gennem årlige aftaler Turistorganisationen Switzerland Tourism er en vigtig partner for SwM. Switzerland Tourism står for den turistorienterede markedsføring af SwM som led i markedsføringen af Schweiz som turistdestination. Switzerland Tourism indgår endvidere i bestyrelsen for SwM og i en særlig markedsføringsgruppe under SwM. Markedsføringsarbejdet som Switzerland Tourism står for på vegne af SwM aftales i årlige markedsføringsaftaler. I aftalerne fastlægges, hvorledes markedsføringen skal foregå, fx med hensyn til annoncering, hvilke udstillinger, som Switzerland Tourism skal deltage i for at promovere SwM, hvilke målrettede aktiviteter, der skal foregå i forhold til turoperatører i udlandet, hvilket arbejde der skal foregå i forhold til journalister og medier, og hvilke besøgsture man skal planlægge for udvalgte journalister. Markedsføringen finansieres dels af SwM, dels af Switzerland Tourism. Hos turistorganisationen betragtes SwM som en privat partner, der skal finansiere 40 procent af kampagneaktiviteterne, mens Switzerland Tourism - og dermed den schweiziske regering - finansierer resten af kampagneomkostningerne. Det tætte samarbejde betyder, at SwM s omfattende hjemmeside er fuldt integreret med MySwitzerland.com, som er Switzerland Tourisms hjemmeside, jf. boks 6. Dvs. man kan tilgå den fulde information og den omfattende funktionalitet som SwM stiller til rådighed, mens man stadig befinder sig på MySwitzeland.com-hjemmesiden. Visuelt er der også tale om en tæt integration: Den samme røde farve er gennemgående. SwM s fem-takkede logo ligger i øvrigt tæt op ad det schweiziske flag, der indgår i det særlige logo, som anvendes i turismemarkedsføringen af Schweiz. 38

40 Boks 6 SwitzerlandMobility og turisthjemmesiden er integreret Kilde: myswitzerland.com SwM er omdrejningspunktet i en ny 2013 kampagne Outdoor Swizz Made SwM er blevet et kerneprodukt for schweizisk turisme. SwM matcher ønsket om at fremme naturturismen i Schweiz - oplevelser i spektakulær og malerisk natur som Schweiz har at byde på. Sloganet for schweizisk turisme er Get natural. Baseret på de hidtidige erfaringer med at markedsføre SwM i udlandet skrues der fra 2013 yderligere op for ambitionerne med kampagnen Outdoor Swizz Made. 39

41 Kampagnen er sekssproget og retter sig både mod lande i Europa og Nordamerika. Med kampagnen går man således langt ud over de nærmarkeder især Tyskland som traditionelt har været i fokus i markedsføringen af SwM. Der er en klar forventning om, at man har så stærkt et produkt i SwM, at man kan tiltrække entusiaster fra en langt større geografi. Som led i kampagnen markedsføres få, udvalgte ruter som smagsprøver på, hvad Schweiz og SwM har at byde på. Fra turistorganisationens side er man helt bevidste om nødvendigheden af at forenkle produktet for at kunne markedsføre det. SwM indeholder en så overvældende mængde af detaljer og muligheder at turisten vil finde det overordentligt svært at finde ud af. Der laves en særlige IPad version af kampagnen, der produceres brochurer og annonceres og arrangeres besøg af journalister, som skal give redaktionel omtale. Kampagnen skal ramme årige og i særlig grad familier med børn, de såkaldte empty nesters og dedikerede målgrupper fx cykel- og vandrerentusiaster. I forbindelse med markedsføringen af SwM forsøger man fx at gå via interessegrupper og foreninger i forskellige lande, fx Sierra Club, som er en græsrodsorganisation for naturelskere i USA. Kampagnen sigter både på hvad der betegnes som hhv. premium segmentet og budget segmentet ; dvs. turister som vil holde ferie på et højt og lavere budget. Der er sålledes også muligt at købe en pakker med overnatning, rutekort mv., som sigter mod begge segmenter. 4.5 Partnerskabet og ledelsen: Hvem er alliancepartnerne og nøgleaktører? Der er etableret et samarbejde omkring SwM, der betyder at både myndigheder og forskellige foreninger og sektorer i samfundslivet i Schweiz er involveret i at opretholde, drive og udvikle SwM. I den formelle struktur er både den føderale regering, foreninger og turismen repræsenteret i fondens bestyrelse. Der er endvidere etableret en komite som tager sig af løbende sager. Samarbejde mellem den føderale regering og kantonerne anses for helt afgørende. Den føderale regerings deltagelse er vigtig på grund af finansieringen af den løbende drift af SwM. Fra føderal side er finansieringen begrundet i, at SwM udbygger den ikke motoriserede trafik og folkesundheden. Den føderale regerings deltagelse er også vigtig, fordi deltagelsen er et konkret udtryk for, at netop hele Schweiz er og skal være involveret i SwM. 40

42 Kantonernes deltagelse er vigtig, fordi det ikke vil være muligt at etablere landsdækkende og sammenhængende rutenet uden. Desuden er det i de fleste tilfælde kantonerne, som skal finansiere selve anlæggelsen og vedligeholdelsen af fx cykelstier. Foruden den formelle ledelsesmæssige struktur omkring SwM er partnerskaberne det andet særlige træk ved samarbejdet omkring SwM. Partnerskaberne er etableret med alle de aktører, som på den ene eller anden måde er en del af det samlede produkt og dermed er bidragydere til SwM. Partnerskaberne og de enkelte partneres ansvarsområder i forhold til SwM fremgår af boks 7. 41

43 Boks 7 SwitzerlandMobilitys partnere og deres ansvar Kilde: SwitzerlandMobility Den føderale regerings vejdirektorat er en af de primære operative partnere. Vejdirektoratet har ansvaret for de ikke motoriserede veje i Schweiz, herunder at planlægge ruter og opstille og vedligeholde skilte under SwM. Kantonerne er ligeledes operative partnere og har ansvaret for anlæg af ruter. Så er der offentlige transport, schweiziske jernbaner, busser, både og svævebaner. Der er cykeludlejerne, der er forlag, der er overnatningsstederne, der er turistorganisationerne, herunder Switzerland Tourism, og der er marketingselskabet som står for den kommercielle udvik- 42

44 ling, fx aftaler om sponsorater, annoncering og alle bookingtilbud, som man kan få gennem SwM. Det er interessant at bemærke, at partnerskaberne ikke blot er udtryk for politiske interesser. Partnerskaberne er udtryk for, at de pågældende partnere har en konkret rolle i og dermed et medansvar for driften af SwM ud over hele Schweiz. Om det er på togstationerne i hele Schweiz, om det er ved busstationer, på overnatningssteder osv. Selve organisationen bag SwM har altså ikke nogen konkret rolle i forhold til den fysiske etablering og drift af selve ruterne eller tilbuddene. SwM-organisationen styrer, koordinerer, kommunikerer og definerer retningslinjer. Det er andre partnere, som leverer det faktisk indhold i SwM, som gæsten har udbytte af, dvs. de faktiske ruter, bagageservicen, tog- og busforbindelserne, skiltene, overnatningsstederne osv. Uden partnernes forpligtende roller kunne initiativet ikke ledes og implementeres. Foruden de her nævnte operative partnere, er der en endnu større gruppe af ministerier/myndigheder og foreninger, som er opført som partnere til SwM. 4.6 Virkningen: Hvad er de dokumenterede resultater og effekter? Det er opgjort, at SwM bidrager til, at der gennemføres et stort antal dagsudflugter og flerdagesferier og skaber en stor omsætning. SwM har selv opgjort, at de samlet bidrager til en omsætning på DKK 3,4 mia. inden for fritid, turisme, transport og udstyr i Heraf står cykling for DKK 2 mia., vandring for DKK 1,3 mia. og mountain bike, rulleskøjter og kano for DKK 91 mio. Der findes ikke detaljerede målinger for, hvor meget turisme SwM direkte skaber, men for cykelruterne er det opgjort, at der er overnatninger som følge af cykeludflugterne og -ferierne på ruterne. Gennem de opstillede tælleapparater og ved andre målinger er det opgjort, at der i 2011 er udført 4.8 mio. dagsture, kortere ferie med 1-2 overnatninger og ferier med mere end 2 overnatninger. Der er endvidere opgjort et stigende kendskab til og brug af SwM. Ifølge målinger kender hver ¼ schweizer SwM; andelen vurderes at være stigende. Antal besøgende på hjemmesiden er øget fra 1 mio. i 2008, hvor SwM startede, til 3,4 mio. besøgende i Der foreligger ikke hos Switzerland Tourism undersøgelser af hvilken betydning deres markedsføring af SwM har for ankomster, brug af ruter, overnatninger osv. 4.7 Relevans og læringspunkter for dansk turisme Baggrunden for SwM s succes som sammenhængende og integreret rutenet for cyklister, vandrere, mountain bike ryttere og kanoroere skal findes i følgende tre succesfaktorer: 43

45 Opbakning: Opbakning fra den føderale regering og alle kantoner sikrer, at initiativet kan gennemføres konsekvent og udrulles over hele Schweiz. Uden denne opbakning kunne de sammenhængende rutenet ikke planlægges, anlægges og vedligeholdes. Desuden er prioriteringen af SwM som led i schweizisk transport- og turistpolitik et stærkt signal til private aktører og forskellige offentlige myndigheder om at blive en del af og understøtte initiativet. Partnerskabet mellem foreninger, turisme, virksomheder og offentlige myndigheder: Foreninger, overnatningssteder, transport, Switzerland Tourism mfl. er med og bidrager og leverer dermed en del af det samlede produkt. Produktet er groet nede fra, hvor partnerne hver især kan se større fordele ved at indgå i et forpligtende samarbejde og dermed også afgive kompetence og bestemmelsesret frem for at arbejde individuelt for sine egne snævre interesser. Management : En kraftig styring og høj professionalisme sikrer integrationen af ruter på tværs, kvalitet i mindste detalje og kommercialisering. Fonden bag SwM er udstyret med kompetencen til at fastlægge og håndhæve retningslinjer, som alle skal følge. Initiativet er ikke ejet af et sæt af interesser. Det er endnu for tidligt at konkludere hvilken betydning og effekt, som SwM har eller kan få for schweizisk turisme. Som det er fremgået, er SwM først for alvor ved at blive omdrejningspunktet for større turistkampagner i udlandet, og der foreligger ikke direkte målinger på betydningen for udenlandsk turisme. SwM har dog på flere niveauer en relevans i forhold til aktuelle problemstillinger i dansk turisme. For det første på et generelt niveau i forhold til en tilbagevendende diskussion i dansk turisme om behovet for at udvikle og dernæst markedsføre stærke turistprodukter. SwM er et eksempel på et initiativ, hvor man med udgangspunkt i en eksisterende schweizisk styrkeposition malerisk natur har sat kræfter ind på at gøre dette produkt tilgængeligt og tilføre det værdi gennem organisering af servicetilbud, så som transport, overnatning. SwM illustrerer, hvor langt man kan gå i at pakke og formidle et turistprodukt. For det andet har SwM relevans i forhold til dansk turisme på et helt konkret plan; nemlig den aktuelle danske ambition om at øge cykelturismen især som en del af kystturismen ved at opbygge et rutenet i dele af landet gennem projektet Powered by Cycling: Panorama. Nogle forhold taler for, at de schweiziske erfaringer er brugbare og kan overføres til Danmark, mens andre taler for, at det vil være vanskelige at få en tilsvarende succes med at implementere et lignende ambitiøst initiativ i Danmark. Det danske initiativ, Powered by 44

46 Cycling: Panorama, ligner ud fra formålsbeskrivelsen delvis det schweiziske initiativ, der dog har en bredere opbakning og bredere politisk forankring. De schweiziske erfaringer er dog på et praktisk og styringsmæssigt niveau brugbare, også selv om det danske initiativ kun drejer sig om cykling. De konkrete schweiziske erfaringer med, hvordan man kan sikre sammenhæng og kvalitet i rutenetværket og få serviceudbydere involveret kan fx være brugbare i en dansk sammenhæng. Hvad der taler imod, at SwM kan overføres mere eller mindre direkte og blive en turismemæssig vækstmotor i Danmark er, at SwM udspringer af en særlig schweizisk friluftskultur. Denne kultur er forankret i en række stærke organisationer inden for cykling, vandring osv., og den støttes af den schweiziske regering og af kantonerne ud fra nogle bredere samfundsmæssige interesser om at fremme ikke-motoriseret transport og sundhed. Især kantonerne og lokale myndigheder står for ganske betydelige økonomiske investeringer i den fysiske infrastruktur, der er rygraden i SwM. Et tilsvarende stærkt interessefællesskab vil formentlig være vigtigt, hvis et lignende initiativ skal implementeres andre steder. Det er i øvrigt ikke hensynet til turisterne, der i første række begrunder eller driver initiativet, men de turismemæssige muligheder gør konceptet stærkere. Mere specifikt om de turismemæssige perspektiver i et tilsvarende dansk initiativ, skal det nævnes, at schweizisk natur ikke er sammenligneligt med dansk natur. Desuden er naturen et kerneprodukt i schweizisk turisme. SwM ligger dermed tilfældigt eller ej i lige linje med det schweiziske turismebrand get natural. I Danmark er det mere usikkert om et tilsvarende initiativ kan give samme værdi til turismen. I Danmark er naturen ikke på samme måde en turismemæssig styrkeposition som i Schweiz. Der vil dermed næppe være det samme turismemæssige potentiale i et tilsvarende initiativ i Danmark. Trods disse forbehold for overførbarheden kan der peges på følgende læringspunkter i forhold til dansk turisme og et lignende dansk initiativ: Et stærkt politisk mandat på flere niveauer: Et tilsvarende initiativs succes i Danmark vil ud fra de schweiziske erfaringer afhænge af, at relevante myndigheder nationalt og regionalt er involveret og vil integrere det i sin egen politik, herunder aktivt bakke initiativet op og bidrage til at realisere initiativet. Jo stærkere og bredere en forankring des bedre. Initiativet skal med andre ord ikke være et mindre projekt blandt mange andre mindre projekter. Det skal desuden være stærkt forankret over hele landet; ellers vil initiativet formentlig svækkes. Forpligtende partnerskaber: De deltagende organisationer frivillige organisationer, myndigheder, turistorganisationer, - skal indgå i realiseringen af initiativet som partnere, der har et konkret, specificeret ansvar og konkrete, praktiske opgaver at løfte. Partnerne skal ikke være med alene for at varetage interesser og være repræsenteret. Partnerne skal være med, fordi de skal levere knowhow og konkret indhold til produktet. Hele paletten af serviceudbydere skal endvidere involveres i projektet. 45

47 Uafhængig stærk ledelse: Initiativets succes vil stå og falde med styrken af en professionel ledelse. Den skal kunne udøves ud fra et fælles sæt af retningslinjer og ud fra en overordnet formålsbeskrivelse, der favner flere interesser. 46

48 Kapitel 5 New Zealand: Turismebranding skaber værdi We are aggressively going for higher value tourists Kilde: Interview med Justin Watson General Manager Marketing Communications, Tourism New Zealand 5.1 Sammenfatning 100 % Pure New Zealand er sloganet for New Zealands turismebrand, som nu anvendes på 13 år. Brandet har gjort New Zealand til en stærk og helt særlig turistdestination og er med god grund beundret verden over for sin appel til den oplevelsessøgende turist. Samlet er antallet af turistankomster til New Zealand vokset fra 1,6 mio. årligt i 1999, hvor 100 % Pure -kampagnen blev indledt, til 2,6 mio. i Det svarer til en vækst på ca. 62 procent. Brandingen fremstår som klar og forankret i New Zealands unikke styrker. Brandet er baseret på et stærkt sæt af værdier og er fastholdt konsistent i lang tid med store midler. Brandet bygger på den spektakulære natur og oprindelige kultur med appel til the interactive traveller, men anvendes nu også inden for erhvervsturisme og andre nye forretningsområder. Brandet versioneres løbende og anvendes som grundlag for at formidle nye budskaber om New Zealand. Men brandets succes er kun en del af historien om New Zealand turismemarkedsføring. Resten af historien om New Zealand er ikke kun en succeshistorie, men også en historie om, at brandet ikke i sig selv rækker, men forudsætter professionelt markedsføringsarbejde og salg. New Zealand har oplevet faldende forbrug trods flere ankomster. Det har ført til en skærpet strategi fra 2008 med et mål om at øge værdien fra turismen. Der er formuleret krav til turistorganisationen, Tourism New Zealand om, at tiltrækningskraften og interessen for New Zealand, som brandingen skaber, skal omsættes til øget salg af rejser hos klart definerede målgrupper i forskellige markeder. Som følge af strategien er brandingen og ikke mindst markedsføringen blevet justeret. Der sker en meget nøje monitorering af markederne og målgrupperne, og man har sat stort ind på at finde mulige vækstmarkeder, versionere markedsføring og kommunikation og skabe salg bl.a. gennem digitale værktøjer. Den nye regering der kom til i 2011, er gået et skridt videre og vil søge nye måder at opnå indtægter fra turismen på, som kan bidrage til at finansiere beskyttelsen og bevarelsen af New Zealands natur, der i dag finansiere af regeringen, men står frit til rådighed og bruges gratis af turisterne. 47

49 Mens der ikke hersker tvivl om, at turismebrandingen har været positiv for New Zealands turisme, så har succesen paradoksalt nok ført til et udtrykt ønske fra andre dele af erhvervslivet i New Zealand til regeringen om at udvikle en ny historie om New Zealand, der bedre kan understøtte new zealandsk eksport på andre områder og bidrage til at tiltrække viden og investeringer til New Zealand. Erfaringerne fra New Zealand er kun delvis overførbare til Danmark. Der har været andre underliggende faktorer, der har muliggjort en brandingkampagne, som den New Zealand har gennemført siden Først og fremmest er New Zealands geografiske beliggenhed sådan, at det har stillet helt andre krav til brandingen, hvis den skulle have effekt. Desuden har New Zealand kun haft ét produkt, som kunne være omdrejningspunktet for kampagnen, nemlig spektakulær natur. Trods disse væsentlige forskelle mellem New Zealands situation og Danmarks, har det new zealandske brandinginitiativ en vis relevans i forhold til dansk turisme. Det gælder i forhold til diskussionerne om behovet for at udvikle et dansk turismebrand, og i forhold til diskussionerne om, hvordan man i øvrigt skaber mere værdi ud af turismen. Læringspunkterne fra New Zealand er, for det første, at gøres det rigtigt og godt, kan et brand være en meget stærk ressource, men det kræver også meget betydelige midler. For det andet er det i høj grad i forvaltningen af det brand, man har, at succesen skabes. Det er i markedsføringen og salget over for specifikke målgrupper i forskellige markeder, at man skaber succes som offentlige markedsføringsorganisation, og det er her, at den faktiske succes som markedsføringsorganisation skal måles. For det tredje ligger der et læringspunkt i New Zealand-casen om ikke at lade sig besnære af brandingen. Der er fra politisk side vist politisk lederskab i New Zealand, når man trods stigende ankomster, har peget på peget for at skabe mere værdi fra turismen, og når man har sat en strategi ind på, hvordan værdien skal øges. 5.2 Baggrunden: Et nation brand versioneres Brandingen af New Zealand er generelt anerkendt som meget succesrigt og har hjulpet New Zealand til en stærkere international profil, ikke mindst på turismeområdet. New Zealand is recognised as perhaps the world s place brand pioneer and most successful exemplar of nation branding. Kilde: European Travel Commission og UNWTO (2009), Handbook on Tourism Destination Branding, p.26 Historien om New Zealands brand går imidlertid længere tilbage end turismebrandingen, der først indledes i 1999 med kampagnen 100 % Pure New Zealand. Allerede i 1980 erne arbejdes der med at brande og markedsføre New Zealand med fokus på natur, kvalitet og energi. Det gavner især New Zealandsk eksport af kvalitetsprodukter fra landbrugssektoren. Det er med afsæt i denne branding, at der udvikles et turisme- 48

50 brand, der målrettes rejsende og udtrykker de samme værdier og formidle unik, uspoleret natur, muligheder for oplevelser i naturen og mødet med en oprindelig kultur, bl.a. maoriernes kultur. The [focus on the] natural environment also worked wonders for tourism. New Zealand s majestic beauty and unspoilt natural environment, coupled with a passion for adventure and innovation in extreme sporting activities (e.g. bungee jumping, jet-boating, zorbing, etc.), projected a new image of New Zealand as a fresh, crisp, clean, natural youthful adventure destination. This was a far cry from its previously staid and rather old-fashioned image. Kilde: European Travel Commission og UNWTO (2009), Handbook on Tourism Destination Branding, p.27 New Zealand tager med 100 % Pure New Zealand -kampagnen et meget stort skridt og rykker op i et helt andet niveau i turismemarkedsføringen. Det er den første globale kampagne, der udvikles og gennemføres i New Zealand, og New Zealand tager for alvor internettet i brug. I de første år får New Zealand en meget betydelig respons på kampagnen. Et år inde i kampagnen er antallet af ankomster øget med 10 procent og forbruget er øget med 20 procent. En del af fortællingen om hvorfor det er lykkedes at etablere en global kampagne som 100% Pure New Zealand er New Zealands isolerede beliggenhed. Erkendelsen har været, at det ville kræve ekstraordinære midler, hvis en kampagne skal skabe kendskab men også interesse for at rejse så langt, især fra oversøiske markeder. Desuden er der reelt ikke konkurrerende turistprodukter til den unikke natur i New Zealand. Kampagnen har dermed helhjertet kunne kommunikere et meget klar budskab baseret på New Zealandsk natur. 1 Væksten i turismen stagnerer En af de største udfordringer man har forholdt sig til - og som stadig er en udfordring - er det faldende forbrug i turismen som indtræder i løbet af 00 erne. Analyser viste, at trods succes en og en vedvarende vækst i antal ankomster er bidraget fra turismen i form af forbrug på en nedadgående kurs, jf. figur 3. 1 Der har dog over den 13 års perioder været mange 49

51 Figur 3 Ankomster og forbrug (faste priser), Kilde: Ministry of Economic Development (2011), Tourism portfolio briefing for the incoming minister. Det vurderes som alvorligt for bæredygtigheden i sektoren og giver anledning til en ny strategi i På det tidspunkt har forbruget været stagnerende i nogle år som det ses af figur 3. Som det også fremgår, er det ikke endnu lykkedes at vende udviklingen, da forbruget er på en nedadgående kurs igen i I boks 8 er baggrunden for det faldende forbrug i turismen på New Zealandsk uddybet. 50

52 Boks 8 New Zealand er trods succes ramt af faldende forbrug New Zealand udfordring handler nu om forbruget. Prognoser forudser en fortsat vækst i ankomster. Den virkelige udfordring er forbruget. Det faldende forbrug tilskrives den globale krise, og de to jordskælv i Christchurch på sydøen i september 201o og februar 2011 samt valutakursen, der har gjort New Zealand til et dyrere rejsemål. Det har den effekt, at folk nok stadig rejser til New Zealand, men de forbruger mindre. Især australierne holder nu kortere ferier på New Zealand. De oversøiske rejser, bl.a. fra de store europæiske markeder, UK og Tyskland, er gået tilbage. I 2008 formuleredes en ny strategi, der satte fokus på værdien fra turismen. Den nye regering, der tiltrådte i 2011, har taget yderligere skridt for at øge værdien fra turismen. Som følge af store udgifter til naturbevarelse og genopretning - kvaliteter som turisterne nyder godt af uden at betale for det - ønsker regeringen at skabe indtægter fra turisterne der kan bidrage til finansieringen. Der er endnu ikke fremlagt konkrete forslag og i interviews med embedsmænd i erhvervsministeriet og med ledende medarbejdere i Tourism New Zealand er det ikke lykkedes at få nærmere oplysninger om hvilke ideer til at skabe indtægter fra turister til naturbevarelse, der ligger på tegnebrættet. Kilde: Copenhagen Economics pba. interviews 5.3 Den strategiske drejning mere værdi i turismen Der formuleres en ny strategi i 2008 som gælder frem mod Strategien har som et af de helt centrale mål, at værdien af turismen i New Zealand skal øges. Strategien formuleres i det new zealandske erhvervsministerium. Man ønsker at øge turisternes forbrug, tiltrække rejsende til New Zealand en større del af året og øge tilfredsheden med den oplevelse om den rejsende faktisk har ved at opholde sig i New Zealand. I den nye strategi er man således ikke kun optaget af, hvor mange tilrejsende til New Zealand, man kan få. Det har været omdrejningspunktet i tidligere strategier. Turistorganisationen Tourism New Zealand skal levere en del af resultaterne ved at få flere højtforbrugende turister til New Zealand en større del af året. Tourism New Zealand har et årligt budget på ca. DKK 400 mio., 110 ansatte og ni udenlandske kontorer. Tourism New Zealand har også ejerandele i kvalitetsmærkningsordningen Qualmark New Zealand Limited, der drives i et særskilt selskab, og i turistinformationsnetværket i-site, der har 80 kontorer i hele landet. Turistorganisationens tiltag omkring brandingen og markedsføringen uddybes i det følgende. Udfordringen er voldsom, fordi New Zealand som andre destinationer samtidig rammes af den internationale krise. 2 2 Den nævnte kvalitetsmærkningsordningen som er sideløbende initiativ som er meget vigtigt for a skabe et kvalitetsløft og skabe et højere forbrug gælder for attraktioner, seværdigheder, informationssteder og overnatningssteder. Erfaringerne med ordningen uddybes dog ikke nærmere her. 51

53 5.4 Virkemidlet: Skærpelse af markedsføringen mod nye vækstmarkeder og salg Tourism New Zealand har taget tre væsentlige skridt for at opnå en større succes med markedsføringen og dermed skabe mere værdi med brandet. Man gennemfører for det første grundigere markedsresearch for at kunne målrette midler og ressourcer, og for det andet justerer man selve indholdet i markedsføringen og gør kampagnerne mere salgsorienterede og digitaliserer i vidt omfang. For det det tredje udvikler man nye forretningsområder for at skabe større værdi i turismen. De tre tiltag beskrives i det følgende. Markedsresearch: Fokus på the interactive traveller og the active considerer Markedsresearch har hjulpet Tourism New Zealand til at definere den gennemgående målgruppe på tværs af markeder, som man skal have fat på og få til at købe rejser til New Zealand. Målgruppen betegnes som the interactive traveller. Det er personer, der o o o o Rejser ofte internationalt Søger nye autentiske oplevelser i natur og kulturelle/oprindelige miljøer Deler rejseoplevelser og bruger nettet Interagerer gerne med lokalbefolkningen Tourism New Zealand identificerer derved en meget stor målgruppe, der udgør procent af udvalgte oversøiske markeder og nye vækstmarkeder. Men man er i bestræbelsen på at kunne tiltrække rejsende, der vil forbruge mere, gået et skridt videre. Det er ikke nok at søge at ramme nogen, der på et tidspunkt ville få lyst til at rejse til New Zealand. Man sætter sig for at finde dem, som faktisk vil overveje at rejse til New Zealand. Man har samtidig afdækket i en lang række markeder, at opmærksomheden og kendskabet til New Zealand som rejsemål er højt. På disse markeder er der basis for at målrette markedsføringen yderligere med henblik på salg af rejser. På andre markeder, især nogle af de nye vækstmarkeder, er strategien gået på at bygge opmærksomhed og kendskab til New Zealand som rejsemål op som forudsætning for at kunne skabe mere konkret interesse for og lyst til at holde ferie i New Zealand. Udgangspunktet for Tourism New Zealands analyser og løbende målinger i konkrete markeder er AIDA-modellen, jf. boks 9. 52

54 Boks 9 New Zealands anvendelse af AIDA-modellen New Zealands turistorganisation anvender kommunikationsmodellen AIDA til at måle og monitorere hvordan målgruppen på alle nøglemarkeder står i forhold til New Zealands brand. Ifølge det oplyste gennemføres der månedlige målinger. AIDA står for hhv. Attention (opmærksomhed, kendskab), Interest (interesse), Desire (købelyst) og Action (handling) Kilde: Copenhagen Economics pba. Interviews Man finder frem til, at dem som kunne tænkes at ville købe en rejse til New Zealand, og som ikke alene synes, at landet er interessant som rejsemål, er the Active Considerer. Man forventer, at denne målgruppe er modtagelig for mere salgsorienterede kampagner, jf. figur 4. Figur 4 Målgruppen The Active Considerer... Kilde: Tourism New Zealand Profilen på the active considerer er nærmere analyseret i forskellige markeder ud fra Køn, geografi Årlig indkomst Forventninger og følelser i forhold til New Zealand Rejsepræferencer herunder en direkte sammenligning af New Zealand med konkurrenten Australien Den grundige research på the active considerer er udgangspunktet for at målrette kampagner og markedsføringsbudskaberne mod målgruppens interesser og prioriteter med et formål at konvertere interesse til køb af rejser til New Zealand. 53

Fremtidig organisations- og samarbejdsstrategi

Fremtidig organisations- og samarbejdsstrategi 9. april 2014 NOTAT Fremtidig organisations- og samarbejdsstrategi Notatet indeholder Rømø-Tønder Turistforenings bestyrelses overvejelser omkring den fremtidige organisations- og samarbejdsstrategi for

Læs mere

Turismen i Region Syddanmark

Turismen i Region Syddanmark Turismen i Region Syddanmark Turismen i Danmark 2 Status 2013: De første syv måneder i plus + 1,9 pct. + 1,2 pct. Danske overnatninger 2012 2013 Udenlandske overnatninger 2012 2013 6.000.000 5.000.000

Læs mere

TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN

TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN TURISME I REGION MIDTJYLLAND - UDDRAG FRA ANALYSEGRUNDLAGET FOR DEN REGIONALE UDVIKLINGSPLAN Analysegrundlaget er udarbejdet af Region Midtjylland April 2007 Turisme i Region Midtjylland I Region Midtjylland

Læs mere

VisitAarhus Konference Mandag den 3. december 2012. Tiltrækning af internationale møder, kongresser og begivenheder til København

VisitAarhus Konference Mandag den 3. december 2012. Tiltrækning af internationale møder, kongresser og begivenheder til København VisitAarhus Konference Mandag den 3. december 2012 Tiltrækning af internationale møder, kongresser og begivenheder til København Hvem er jeg? Steen Jakobsen, 42 år Kongreschef i Wonderful Copenhagen 3.

Læs mere

FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK. Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse

FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK. Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse FAKTA OM MØDEMARKEDET I DANMARK Mødemarkedets betydning for dansk økonomi, viden, vækst og beskæftigelse FORORD Møder er noget vi alle går til. På vores arbejdsplads, i den lokale idrætsforening og på

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

- I og udenfor højsæsonen. Analysemøde 7. april 2008

- I og udenfor højsæsonen. Analysemøde 7. april 2008 Danskeres ferie- Titelog fritidsrejser - I og udenfor højsæsonen Analysemøde 7. april 2008 1. Er rejser i lavsæsonen noget særligt? 2. Kan vi tjene penge på privatbesøg? 3. Har destinationerne en unik

Læs mere

TURISMEN I DANMARK. - skaber vækst og arbejdspladser i hele Danmark

TURISMEN I DANMARK. - skaber vækst og arbejdspladser i hele Danmark TURISMEN I DANMARK - skaber vækst og arbejdspladser i hele Danmark Det er ikke kun os danskere, der er glade for at holde ferie herhjemme. Danmark er det mest populære rejsemål i Norden blandt udenlandske

Læs mere

Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling. Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014

Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling. Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014 Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014 Ny vækst i turismen. - platform Fokus på FORRETNINGEN TURISME Omsætning Beskæftigelse

Læs mere

Københavns Kongres- og mødestrategi

Københavns Kongres- og mødestrategi Københavns Kongres- og mødestrategi København skal være i kongresbyernes superliga Placering By Antal kongresser 1 Vienna 195 2 Paris 181 3 Berlin 172 4 Madrid 164 5 Barcelona 154 6 London 150 7 Singapore

Læs mere

2014 Bedste år i dansk turisme siden 2003 23,4 mio. udenlandske overnatninger. Det højeste siden 2003 Samlede antal overnatninger = 47 mio.

2014 Bedste år i dansk turisme siden 2003 23,4 mio. udenlandske overnatninger. Det højeste siden 2003 Samlede antal overnatninger = 47 mio. MULIGHEDER 2014 Bedste år i dansk turisme siden 2003 23,4 mio. udenlandske overnatninger. Det højeste siden 2003 Samlede antal overnatninger = 47 mio. Det er 5,5% højere end i 2013, og det højeste nogensinde

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2013

Kommunikationsstrategi 2013 Kommunikationsstrategi 2013 4 STYRKER x 3 MÅLGRUPPER x 3 TRIN Baggrund Kommunikationsstrategien 4 x 3 x 3 er sammen med kommunikationspartnerne udviklet af den nyetablerede fælles kommunikationsafdeling

Læs mere

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER

DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER DANSK PROFESSIONEL FODBOLD - UDFORDRINGER OG KOMMERCIELLE MULIGHEDER Thomas Christensen Bestyrelsesformand i Divisionsforeningen & adm. direktør i OB Indhold 1. Kommerciel platform og udfordringer 2. Fan

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Kystturisme. Hvilken værdi har smukke kyster for turismeerhvervet i Danmark? v/ Bruno Bedholm, VisitDenmark. Brød 1 Brød 2

Kystturisme. Hvilken værdi har smukke kyster for turismeerhvervet i Danmark? v/ Bruno Bedholm, VisitDenmark. Brød 1 Brød 2 Kystturisme Hvilken værdi har smukke kyster for turismeerhvervet i Danmark? v/ Bruno Bedholm, VisitDenmark Indhold: 1. Hvad betyder Turismeerhvervet for Danmark 2. Hvem er vores gæster 3. Motiver for ferien

Læs mere

Hvad er god markedsføring?

Hvad er god markedsføring? Hvad er god markedsføring? God markedsføring i VisitDenmark er: Brød når 2 den tiltrækker flere og mere værdiskabende turister til Danmark, så markedsandelene og omsætningen øges. Her præsenteres en model,

Læs mere

DBDH samler energien

DBDH samler energien DBDH samler energien Strategi- og handlingsplan 2013 2015 Fjernvarmeindustrien DBDH Foreningens navn Foreningens navn er fortsat Danish Board of District Heating (DBDH). I Danmark skal brandet Fjernvarmeindustrien

Læs mere

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE DANISH INSTITUTE FOR PARTIES AND DEMOCRACY INSTITUT FOR FLERPARTISAMARBEJDE indgår Demokratiske erfaringer fra Danmark i vores arbejde. FORORD Institut for Flerpartisamarbejde

Læs mere

Turisthus Nords. udviklingsforum. Invitation til. TURISMESTRATEGI 2020 for Skagen, Frederikshavn og Sæby

Turisthus Nords. udviklingsforum. Invitation til. TURISMESTRATEGI 2020 for Skagen, Frederikshavn og Sæby Invitation til Turisthus Nords udviklingsforum TURISMESTRATEGI 2020 for Skagen, Frederikshavn og Sæby Tirsdag den 22. september 2015 kl. 17.00 kl. 21.15 Aalbæk Gl. Kro, Skagensvej 42, 9982 Ålbæk Turismestrategi

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Fremtiden mødesteder: Mere software tak!

Fremtiden mødesteder: Mere software tak! Fremtiden mødesteder: Mere software tak! Projekt fremtidens mødekoncepter Hidtil har forretningsmodellen for den danske mødebranche kort sagt været: Vi leverer alt det praktiske (læs: rammer og logistik)

Læs mere

Potentialeplaner er det nye sort

Potentialeplaner er det nye sort Mantos tredje nyhedsbrev er på banen. I denne udgave forholder vi os blandt andet til de mange potentialeplaner, som i disse måneder bliver udarbejdet for en lang række kystbyer i Danmark, og som er en

Læs mere

Turismen i tal. Den samfundsmæssige betydning af turismen i Danmark. Turismens betydning 1

Turismen i tal. Den samfundsmæssige betydning af turismen i Danmark. Turismens betydning 1 Turismen i tal Den samfundsmæssige betydning af turismen i Danmark Turismens betydning 1 Indholdsfortegnelse 3 Forord 4 Turismens betydning for det danske samfund 10 Udvikling i dansk turisme 20 Forventet

Læs mere

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år København, den 26. oktober 2009 Ny pensionsanalyse: Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år Morningstar analyserer nu som noget nyt pensionsselskabernes egne risikoprofil fonde fra Unit Link

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Luftfart og turisme i Grønland

Luftfart og turisme i Grønland Luftfart og turisme i Grønland Polit Case Competition Copenhagen Economics 14. marts 2015 Introduktion I det følgende præsenteres tre cases. Alle handler om luftfart i Grønland, men adresserer forskellige

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Hvordan sælger man naturoplevelser? Turismens værdikæde. Anna Porse Nielsen, Manto A/S

Hvordan sælger man naturoplevelser? Turismens værdikæde. Anna Porse Nielsen, Manto A/S Hvordan sælger man naturoplevelser? Turismens værdikæde Anna Porse Nielsen, Manto A/S Indhold Kort om Manto & jeg & oplevelsesøkonomi Udfordringerne Den turismemæssige værdikæde Formål, baggrund og eksempler

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Under sidste års valgkamp var der stor interesse for udviklingen i Fanø s turisme.

Under sidste års valgkamp var der stor interesse for udviklingen i Fanø s turisme. 1 Nytårskur FET 2014 den 22. januar kl. 17-19.00 Kære Alle. Velkommen til nytårskuren, velkommen til et nyt år. På øen kan vi ligeledes byde velkommen til et nyt byråd. Nye udvalgsformænd og ikke mindst

Læs mere

Copenhagen Trafikcharter Nordeuropas trafikale knudepunkt

Copenhagen Trafikcharter Nordeuropas trafikale knudepunkt Copenhagen Trafikcharter Nordeuropas trafikale knudepunkt Fokuseret Vækstdagsorden er et interessefællesskab mellem de 46 kommuner og de to regioner i Østdanmark [og Region Skåne inkl. kommuner], der under

Læs mere

FC Vestsjælland. Erfarent trænerteam. Superligafodbold i Vestsjælland 2012/2013

FC Vestsjælland. Erfarent trænerteam. Superligafodbold i Vestsjælland 2012/2013 2012/2013 FC Vestsjælland FC Vestsjælland blev i 2008 etableret som en professionel overbygning af fodboldafdelingen i Slagelse Boldklub og Idrætsforening - også kaldet SBI. Superligafodbold i Vestsjælland

Læs mere

Det nye VisitDenmark. Strategi mod 2017. www.visitdenmark.com

Det nye VisitDenmark. Strategi mod 2017. www.visitdenmark.com Det nye VisitDenmark Strategi mod 2017 www.visitdenmark.com Indhold 1. Forord 2. Resumé 3. Baggrund - Hvorfor et nyt VisitDenmark? - Fra bred turismefremme til målrettet markedsføring - Det nye VisitDenmark

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Agroturismens betydning for dansk turisme. v. Eva Thybo, VisitDenmark

Agroturismens betydning for dansk turisme. v. Eva Thybo, VisitDenmark Agroturismens betydning for dansk turisme v. Eva Thybo, VisitDenmark Agenda Roller og ansvar i dansk turisme Turismens betydning i DK Sådan markedsfører vi KystDanmark i dag Hvor er agroturismen i DK i

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Eventvurdering af World Cup Copenhagen 2017-2019 World Cup Dressur og Ridebanespringning i Royal Arena 13-04-2015. Sagsnr.

Eventvurdering af World Cup Copenhagen 2017-2019 World Cup Dressur og Ridebanespringning i Royal Arena 13-04-2015. Sagsnr. KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT Eventvurdering af World Cup Copenhagen 2017-2019 World Cup Dressur og Ridebanespringning i Royal Arena Med World Cup Copenhagen ønsker ansøger at afvikle et World Cup kvalifikationsstævne

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

VisitAarhus konferencen 2012

VisitAarhus konferencen 2012 VisitAarhus konferencen 2012 Cruise Copenhagen Network En masse millarder grunde Scandic Hotel Aarhus December 3, 2012 Målsætning Agenda Fede Tider Københavnske Udfordringer CCN s Set-Up Aarhus 7.5 min.

Læs mere

Turisme. Turisme i perioden 1. okt. 2008-30. sep. 2013. Sammenfatning

Turisme. Turisme i perioden 1. okt. 2008-30. sep. 2013. Sammenfatning Turisme Turisme i perioden 1. okt. 2008-30. sep. 2013 Sammenfatning Færre flypassagerer Flere overnattende gæster Flere overnatninger Figur 1. Antallet af flypassagerer til Grønland er i sæsonen 1. oktober

Læs mere

Comentor Lounge. LinkedIn som must win battle. Juni 2015, Aalborg

Comentor Lounge. LinkedIn som must win battle. Juni 2015, Aalborg Comentor Lounge LinkedIn som must win battle Juni 2015, Aalborg 1 Fakta om LinkedIn 1.789 følgere på company 90-100 nye følgere hver måned 19.513 personlige følgere 60% af vores personlige følgere er aktive

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Indledning. Vision. Fanø er det bedste sted i Danmark at opleve vind hele året

Indledning. Vision. Fanø er det bedste sted i Danmark at opleve vind hele året Indledning Som ø er Fanø en klar og tydelig afgrænset turistdestination. Det omgivende hav er den helt afgørende faktor for øens udvikling. Det er således også havet og stranden, der er Destination Fanø

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Jeg vil derfor også sige mange tak for opbakningen til denne konference med temaet Visioner for vandkanten.

Jeg vil derfor også sige mange tak for opbakningen til denne konference med temaet Visioner for vandkanten. Det talte ord gælder [Åbningstale: Visioner for vandkanten] Først og fremmest vil jeg gerne sige tak til KU og VisitDenmark for, at vi i samarbejde har fået stablet denne konference på benene. Det er en

Læs mere

Problemet i dansk turisme Konsekvenser for Danmark. Claus Frelle-Petersen København 29. oktober 2010

Problemet i dansk turisme Konsekvenser for Danmark. Claus Frelle-Petersen København 29. oktober 2010 Problemet i dansk turisme Konsekvenser for Danmark Agenda 1. Situationen i dansk turisme 2. Hvad er forklaringerne? 3. Hvad kan vi gøre og skal vi gøre noget? Hvordan går det med dansk turisme? Turisterhvervet

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C Til Århus Byråd Den 10. juni 2004 via Magistraten Tlf. nr.: 89 40 22 05 Jour. nr.: M0/2004/01784 Ref.: ac/- Fastlæggelse

Læs mere

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede mål

Læs mere

Det De Gode God Liv - Målgruppeprofil 2012

Det De Gode God Liv - Målgruppeprofil 2012 Det Gode Liv - Målgruppeprofil 2012 Indhold Baggrund Kort fortalt Side 2 Loyalitet Side 6 Rejsebeslutningen Side 9 Rundrejse Side 11 Døgnforbrug Side 13 Overnatninger Side 3-5 Motivation Side 7-8 Planlægning

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Storbyoplevelser. - Målgruppeprofil 2012

Storbyoplevelser. - Målgruppeprofil 2012 Moderne Storbyoplevelser - Målgruppeprofil 2012 Indhold Baggrund Kort fortalt Side 2 Motivation Side 4-5 Planlægning af ferien Side 7 Ferieaktiviteter Side 9 Døgnforbrug og rejsegruppe Side 11 Overnatninger

Læs mere

BEDRE Overblik. Turisme. BEDREOverblik retter denne gang spotlyset mod turisme i Aalborg. Se hovedpointerne her, og læs hele analysen fra næste side

BEDRE Overblik. Turisme. BEDREOverblik retter denne gang spotlyset mod turisme i Aalborg. Se hovedpointerne her, og læs hele analysen fra næste side BEDRE Overblik Turisme BEDREOverblik retter denne gang spotlyset mod turisme i Aalborg. Se hovedpointerne her, og læs hele analysen fra næste side Aalborg har det 3. største turismeforbrug Turismen har

Læs mere

Aktuel udvikling i dansk turisme 2014 foreløbig opgørelse. VisitDenmark, 2015 Viden & Analyse

Aktuel udvikling i dansk turisme 2014 foreløbig opgørelse. VisitDenmark, 2015 Viden & Analyse Aktuel udvikling i dansk turisme 2014 foreløbig opgørelse VisitDenmark, 2015 Viden & Analyse Udgivet af: VisitDenmark Sidst opdateret: februar 2015 Overnatningsstatistikken fra Danmarks Statistik dækker

Læs mere

Turismefremmedagen, 27. marts 2014. Flere, glade turister til Danmark v. Lars Erik Jønsson, VisitDenmark

Turismefremmedagen, 27. marts 2014. Flere, glade turister til Danmark v. Lars Erik Jønsson, VisitDenmark Turismefremmedagen, 27. marts 2014 Flere, glade turister til Danmark v. Lars Erik Jønsson, VisitDenmark 1 Agenda Hvordan forholder VisitDenmark sig til Regeringens Vækstplan for Dansk Turisme? Budskab

Læs mere

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer Baggrund Vinkel på oplæg Den store sponsor hvordan rammer breddeeventen denne Hvad er vores læring fra arbejdet med vores egne sponsorer Hvordan adskiller breddesponsoratet fra fx fodbold og håndbold sponsoratet

Læs mere

Udbud Online tilstedeværelse stærke feriesteder i Region Midtjylland.

Udbud Online tilstedeværelse stærke feriesteder i Region Midtjylland. Udbud Online tilstedeværelse stærke feriesteder i Region Midtjylland. Udbyder Opgaven bliver udbudt af projektet: Stærke turismekompetencer - Kvalitetsløft gennem online tilstedeværelse. Dette projekt

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Turistundersøgelsen 2011

Turistundersøgelsen 2011 Turistundersøgelsen 2011 Indhold Baggrund og metode Profil på turisterne På besøg i København 5 6 11 Mobilapplikationen, sociale medier og video Benchmark med udvalgte europæiske byer 21 26 Turistinformationen

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark Organisation for erhvervslivet Maj 2010 Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark AF CHEFKONSULENT ANNETTE CHRISTENSEN, ANCH@DI.DK Flyforbindelserne ud af Danmark er under pres og det kan betyde lavere

Læs mere

Brains Business. Gør en forskel. September 2014, Aalborg

Brains Business. Gør en forskel. September 2014, Aalborg Brains Business Gør en forskel September 2014, Aalborg Comentor A/S... Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 16 medarbejdere i hjertet af Aalborg Arbejder

Læs mere

Oplevelsesøkonomi. - definitioner og afgrænsning

Oplevelsesøkonomi. - definitioner og afgrænsning Oplevelsesøkonomi - definitioner og afgrænsning Bred definition: Økonomisk værdiskabelse baseret på oplevelser, hvor oplevelsens andel af og integration i et produkt eller service kan variere En stadig

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef Greve Kommune Job- og personprofil for erhvervschef Maj 2010 1 Baggrund Erhvervslivet og arbejdsmarkedet i Greve Kommune er i udpræget grad en del af regionale og nationale strukturer og kan vanskeligt

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Case: Messearrangør Sund Livstil

Case: Messearrangør Sund Livstil Case: Messearrangør Sund Livstil Opsummering Livstils messen er en årlig event. Arrangøren har altid udført markedsføring gennem print og TV, samt mail, men målgruppen fanges ikke længere gennem traditionelle

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

VisitDenmark 2011 Gengivelse af rapporten eller dele heraf tilladt med kildeangivelse.

VisitDenmark 2011 Gengivelse af rapporten eller dele heraf tilladt med kildeangivelse. Målgrupper i dansk turisme - økonomiske nøgletal, 2010 Udgivet af: VisitDenmark December 2011 ISBN: 87-87393-77-8 Adresse: Islands Brygge 43, 3. 2300 København S Tlf. +45 3288 9900 Forside: DenmarkMediaCenter

Læs mere

TILGÆNGELIGHED OG MOBILITET KØBENHAVNS LUFTHAVN

TILGÆNGELIGHED OG MOBILITET KØBENHAVNS LUFTHAVN 94 TILGÆNGELIGHED OG MOBILITET KØBENHAVNS LUFTHAVN KØBENHAVNS LUFTHAVN Tilgængelighed Tilgængelighed er nøgleordet, når en region skal sikre konkurrenceevnen i den globaliserede verden. Tilgængelighed

Læs mere

Hjertelig velkommen til eftermiddagsworkshop Forretningsplan og salg Tirsdag den 16. april Munkebo Kro

Hjertelig velkommen til eftermiddagsworkshop Forretningsplan og salg Tirsdag den 16. april Munkebo Kro Hjertelig velkommen til eftermiddagsworkshop Forretningsplan og salg Tirsdag den 16. april Munkebo Kro Tak for sidst til den kreative workshop 1374 idéer godt gået! Udvikling af stedbundne turismekoncepter

Læs mere

Program for dagen: 09.00: Velkomst og præsentation bordet rundt 09.15: Præsentation af SVUF og info. vedr. turisme samarbejdet i SVUF kommunerne

Program for dagen: 09.00: Velkomst og præsentation bordet rundt 09.15: Præsentation af SVUF og info. vedr. turisme samarbejdet i SVUF kommunerne Program for dagen: 09.00: Velkomst og præsentation bordet rundt 09.15: Præsentation af SVUF og info. vedr. turisme samarbejdet i SVUF kommunerne 10.00: Præsentation af oplæg til branding compass og værdisæt

Læs mere

Anderledes. vejen til den gode mødeoplevelse. en videreudvikling. meetovater uddannelsen

Anderledes. vejen til den gode mødeoplevelse. en videreudvikling. meetovater uddannelsen Anderledes mødeoplevelser vejen til den gode mødeoplevelse en videreudvikling af meetovater uddannelsen ErhvervsturismeAkademiet for Midtjylland i samarbejde med Annhansen concept+competence anderledes

Læs mere

Vækstplan juni 2014. Udfordring: Fald i kysrurisme - 27 % Tyske og svenske børnefamilier Omkostningsniveau Kvalitet og service

Vækstplan juni 2014. Udfordring: Fald i kysrurisme - 27 % Tyske og svenske børnefamilier Omkostningsniveau Kvalitet og service Agenda 1. Vækstplan juni 2014 2. A7ale mellem Erhvervs- og Vækstministeriet og Danske Regioner 3. Interessent analyse 4. Dansk Kyst- og Naturturisme organisering 5. Next steps og Hdsplan 6. Missionen 7.

Læs mere

Teknologisk Institut Hanne. Shapiro hsh@teknologisk.dk www.teknologisk.dk

Teknologisk Institut Hanne. Shapiro hsh@teknologisk.dk www.teknologisk.dk Virksomhedernes oplæringskapacitet Virkemidler der virker! Teknologisk Institut Hanne. Shapiro hsh@teknologisk.dk www.teknologisk.dk Undersøgelsen Interview med 2o virksomheder Telefonundersøgelse med

Læs mere

Etablering og ekspansion på det tyske marked.

Etablering og ekspansion på det tyske marked. NORDKRON GmbH, Hamburg, 2013 Etablering og ekspansion på det tyske marked. Tyskland er et af Danmarks vigtigste ekportmarkeder; et nærmarked med stort potentiale og lige syd for grænsen. NORDKRON er en

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model. Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator

Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model. Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator Udarbejdelse af sponsorstrategi den kommunale model Jeppe Madsbad Lauritzen, Promovator Program 1. Sponsering (Kort!) om Promovator Hvad kan sponsering, og hvad siger forbrugerne til sponsering Hvordan

Læs mere

Bymidter, byliv og detailhandel

Bymidter, byliv og detailhandel Dansk Byplanlaboratorium, 25. oktober 2012 Bymidter, byliv og detailhandel Torsten Bo Jørgensen byrejsen.dk Strategisk Byudvikling byrejsen.dk Strategisk Byudvikling Konsulentfirma med speciale i strategisk

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE. Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19.

DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE. Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19. e DET HOLDBARE PROJEKT DEN GODE PROJEKTBESKRIVELSE Thomas Martinsen, Direktør, Dansk Bygningsarv Udviklingsworkshop, Vejle, 19. april 2012 FORMALIA FOR ANSØGNING ØKONOMISK RAMME Den samlede økonomiske

Læs mere

Turismens økonomiske betydning i kystbydestination Marielyst

Turismens økonomiske betydning i kystbydestination Marielyst Turismens økonomiske betydning i kystbydestination Marielyst September 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 1 Om rapporten... 1 Turismens økonomiske betydning i Marielyst... 2 Turismeforbrug... 2

Læs mere

VELKOMMEN TIL WORLD TRADE

VELKOMMEN TIL WORLD TRADE VELKOMMEN TIL WORLD TRADE Velkommen til World Trade Center Ballerup Washington og Beijing har deres - nu har også Danmark fået sit første World Trade Center. Som lejer i World Trade Center Ballerup bliver

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

HANDLINGSPLAN 2015-2017

HANDLINGSPLAN 2015-2017 HANDLINGSPLAN 2015-2017 Handlingsplanen er den konkrete udmøntning af Rømø-Tønder Turistforenings strategi. Handlingsplanen følger de 10 indsatsområder i strategien. 1. Ekstern markedsføring drevet af

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Bymidter, byliv og detailhandel

Bymidter, byliv og detailhandel Bymidter, byliv og detailhandel Torsten Bo Jørgensen, COWI Plan og trafik, afd. 1104 1 Lidt om mig selv Projektleder i COWI Fysisk-strategisk byudvikling Detailhandelsanalyser, bymidteudvikling, turisme

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013

RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013 RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013 Manto Hvad laver vi? Det vil jeg tale om Hvad er en forretningsmodel? Hvordan får man styr på den - introduktion af Business Model

Læs mere

Rapport over projektet: Original Nordmann afsætningskampagne Tyskland og Østrig 2000

Rapport over projektet: Original Nordmann afsætningskampagne Tyskland og Østrig 2000 Rapport over projektet: Original Nordmann afsætningskampagne Tyskland og Østrig 2000 Endelig rapport over udførelsen af de gennemførte foranstaltninger - aktiviteter og resultater: Formålet: Programmets

Læs mere

Intelligent Print Management Identifikation Omkostningskontrol Sikkerhed

Intelligent Print Management Identifikation Omkostningskontrol Sikkerhed Intelligent Print Management Identifikation Omkostningskontrol Sikkerhed SafeCom er repræsenteret af certificerede partnere i: Australien Danmark England Finland Frankrig Holland Hong Kong Indonesien Irland

Læs mere

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved Pressemøde ved Adm. direktør Inspiration til udvikling 2 Krisen har været hård, men lavvæksten begyndte inden Pct. 5 4 3 2 1 Årlig BNP-vækst 0-1 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009-2 -3-4

Læs mere

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen #B2BCMDK14 B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen Sådan går det med B2B content marketing i Danmark Velkommen til årets store undersøgelse af den danske B2B content marketing-industri.

Læs mere

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015 Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020 februar 2015 1 Indhold Kort resumé af strategien... 2 Formalia... 2 Strategiens vision og handlingsplan, mål,

Læs mere