Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering

Transkript

1 Kvalitetskoncept Kvalitetskonceptet for CELF retter sig mod samtlige forhold på skolen, som skolen har et medansvar for, og som har betydning for mennesker på og omkring skolen (elever, kursister og studerende, virksomhedsrepræsentanter, medarbejdere mv.). Opfattelsen af kvaliteten på et bestemt område opstår i mødet mellem på den ene side bestemte forventninger, som nogle brugere har til en bestemt fremtidig ydelse, og på den anden side bestemte oplevelser, som disse brugere efterfølgende har af den realiserede ydelse. Kvalitet er altså et møde mellem noget fremtidigt (forventninger) og noget fortidigt (oplevelser). Kvalitet er grundlæggende et subjektivt begreb, idet der er tale om forventninger og oplevelser knyttet til konkrete personer. Vurderingen af kvaliteten kan dog nærme sig det objektive og dermed gøres intersubjektiv, dvs. være fælles for forskellige personer gennem fastlæggelse og udvælgelse af bestemte vurderingskriterier eller indikkatorer. Det betyder dog, at kvaliteten af den helt samme ydelse kan vurderes forskellig af to personer, nemlig hvis de har haft forskellige forventninger til ydelsen, eller hvis de har oplevet ydelsen forskelligt. Høje forventninger vil alt andet lige medføre lavere kvalitetsvurdering end lave forventninger. Gode oplevelser vil alt andet lige medføre højere kvalitetsvurdering end dårlige oplevelser. Kvalitetsprocessen er centreret om levering af skolens kerneydelse: undervisning. Den omfatter dog også de serviceydelser, som støtter op omkring kerneydelsen, fx sekretærbetjening, kantineforhold og økonomiforhold. Det betyder, at iværksættelse, gennemførelse og opfølgning på kvalitetsprocessen i al væsentlig er forankret i medarbejdergruppen samt skolens primære kunder (elever, kursister og studerende i det følgende blot kaldet elever) og sekundære kunder (bl.a. virksomheder). I forlængelse heraf er det skolens ideal at levere så god en kvalitet som muligt inden for de givne centrale bestemmelser og økonomiske rammer i forhold til elever, virksomheder og medarbejdere. Med dette perspektiv er der taget hensyn til, at kvalitetsarbejde skaber kultur gennem praksis. Kvalitetsarbejdet ses derfor som en proces, der gennem konkrete handlinger kan fremme eller hæmme bestemte kulturtræk. CELF kvalitetsplan er i et bottom-up perspektiv søgt tilrettelagt således, at planen fremmer udviklingen af en engagerende og kreativ uddannelses- og kvalitetskultur, hvor kvalitet ses som et relativt begreb, der til stadighed forandres gennem praksis, evaluering og dialog. Med dette kvalitetskoncept er der således lagt grunden til en levende udvikling i alle skolens ydelser. Ud over de mere ideelle betragtninger er der i udformningen af kvalitetsplanen lagt vægt på, at kvalitetsarbejdet både administrativt og i forhold til det egentlige udviklingsarbejde er operationelt og brugbart i en travl hverdag. Dvs. at planen skal være enkel at administrere og hensigtsmæssigt timet i forhold til de respektive uddannelsers rytme. Dette, ikke blot af hensyn til knappe ressourcer, men også af hensyn til at opnå gode rammer for udviklingsarbejdet. Undervisning og udvikling er en dynamisk og kompleks affære, hvor faste administrative procedurer kan virke snærende og vanskelige at indpasse. Kvalitetsarbejdet har et kontrolaspekt og et udviklingsaspekt. Det er som regel svært hvis ikke umuligt at isolere kontrolaspektet fra udviklingsaspektet. Kvalitetskontrollen har en bagudrettet dimension, som bl.a. synliggøres i kraft af de årlige afrapporteringer til Undervisningsministeriet i henhold til flerårsaftalerne (fremover ressourceregnskaber). Rapporterne kan læses under de respektive uddannelsers hjemmesider. Denne afrapportering følger det såkaldte noget-for-noget-princip. Men kvalitetskontrollen har også en fremadrettet

2 dimension, idet en kontrol altid er en kontrol i forhold til visse mål og forventninger, og dermed kan man forholde sig til om kvaliteten er tilstrækkelig god på et område eller om der er behov for forbedringer. I så fald glider kontrollen over i udvikling, som er ensidigt fremadrettet. Kvalitetsudvikling kan forekomme på lokalt plan inden for en enkelt afdeling, eller den kan rette sig mod generelle forhold. Den kan angå et konkret praktisk problem, fx hvordan forbedres vikardækningen, eller den kan være en del af en strategisk plan. Den forløber med forskellige foki: - Udvikling af undervisningen og sammenhængen mellem undervisningen på CELF og afgivernes undervisning (folkeskoler, private skoler, efterskoler) henholdsvis aftagernes (virksomheder og videregående uddannelser) praksis og forventninger. Udviklingsprojekter af den art har kundetilfredshed som fokus og foregår bl.a. på baggrund af fagevalueringer mellem det enkelte hold og læreren og foregår løbende samt de generelle elev- og virksomhedstilfredshedsundersøgelser (ETU og VTU) inden for Erhvervsskolernes Benchmarking Netværk. Der indgår desuden evaluering af frafald og af prøver og eksamen. I forhold til erhvervslivet indgår evaluering af skolens virksomhedskontakt og internationalisering. - Udvikling af medarbejdernes kompetencer. Denne udvikling skal tilgodese skolens behov for kvalificeret arbejdskraft og medarbejdernes kompetencer, og den tilrettelægges ud fra de årlige medarbejderudviklingssamtaler, forkortes MUS, (og evt. teamudviklingssamtaler TUS og/eller gruppeudviklingssamtaler GRUS) og inden for rammerne af en kompetenceudviklingsstrategi, som opererer med tre former for kompetenceudvikling: intern læring (herunder videndeling), jobudvikling (herunder deltagelse i projekter) og efteruddannelse (traditionelle kurser, seminarer, konferencer mv.), og som manifester sig i et kompetenceudviklingsbudget. - Udvikling af lederkompetencer. Der arbejdes ud fra den såkaldte ledelsesdiamant, som udspænder fire lederdimensioner: lederen som strateg, lederen som formidler og kommunikator, lederen som coach og lederen som fællesskabets tjener. Lederudvikling foregår dels i form af fælles seminarer med eller uden eksterne oplæg, dels i form af individuelle aktiviteter. Arbejdet foregår bl.a. på grundlag af 360 graders evalueringer. - Udvikling af skolen som arbejdsplads. Denne udvikling har medarbejdertilfredshed som fokus, og tilrettelægges bl.a. ud fra de generelle medarbejdertilfredshedsundersøgelser (ETU), som nu også omfatter APV er. Både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø er genstand for evaluering. Kvalitetsudviklingen på dette område integreres i så vidt muligt i skolens personalepolitik. - Udviklingen af skolens overordnede organisation. Herunder tænkes på udvikling eller evaluering af skolens værdigrundlag, mission, vision og strategiske mål samt organisationsplanen. Der tænkes desuden på skolens mange kulturer, herunder arbejdstidsaftaler. Den konkrete kvalitetsudvikling foregår efter et cyklisk koncept som illustreret i modellen herunder: planlægning proces vurdering justering (som minder om metodikken i cyklussen plan do check act, eller Mars-modellen: mål aktivitet resultatvurdering selvevaluering.)

3 Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering Der indsamles data for området/problemstillingen, fx ved hjælp af spørgeskemaer, selvevaluering, samtaler/interview eller observation, og data behandles, analyseres og dokumenteres i form af rapporter, på hjemmeside eller intranet. Resultaterne holdes op imod strategier og målsætninger, og de diskuteres i relevante organer (bestyrelse, SU, SIO, elevråd) og på afdelingsmøder (i lokale kvalitetsgrupper) og medarbejdermøder. 2. Justering af målene På baggrund af resultatvurderingen justeres mål og strategier (eller nye mål formuleres), der konfirmeres i de relevante fora. Målene skal så vidt muligt være målbare og det skal fremgå hvordan og hvornår målene skal måles. I akronymform: de skal være SMART e, dvs. specifikke, målbare, ambitiøse, realistiske og tidsbestemte. 3. Planlægning/Handlingsplan Herefter planlægges hvordan målene nås. Mål og strategier omsættes til en handlingsplan eller planer, idet forskellige afdelinger kan tænkes at skulle realisere forskellige delmål. Der udpeges en ansvarlig for handlingsplanen, og de økonomiske rammer fastlægges. 4. Proces Aktiviteten går i gang igen efter nye mål og nye handlingsplaner. Dette cykliske princip leder tanken hen på et selvopretholdende system, dvs. et system som leverer sin egen energi, og som i kraft af sin indre dynamik er i stand til at reagere på ændringer i omverdenen, således at kursen hele tiden justeres ind efter skolens målsætning ligesom en termostat på en radiator helt uden ydre indgreb skiftevis åbner og lukker for det varme vand, så rumtemperaturen holdes på samme niveau. Set i det perspektiv er kvalitetssystemet et 2. ordens kybernetisk system.