Når mennesker måles. En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab. Anne Weber & Susie Skov Jørgensen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når mennesker måles. En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab. Anne Weber & Susie Skov Jørgensen"

Transkript

1 DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Når mennesker måles En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Anne Weber & Susie Skov Jørgensen Nr. 89/2004 Projekt- & Karrierevejledningen

2 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Nr. 89/2004 Når mennesker måles En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Anne Weber & Susie Skov Jørgensen ISSN: ISBN: Se øvrige udgivelser i rapportserien og foretag bestillinger direkte på Projekt- & Karrierevejledningens hjemmeside. Projekt- & Karrierevejledningen Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Københavns Universitet Center for Sundhed og Samfund Øster Farimagsgade København K

3 Når mennesker måles... - En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Specialeafhandling til kandidateksamen af Anne Weber, Institut for etnografi og socialantropologi, Århus Universitet Susie Skov Jørgensen, Institut for antropologi, Københavns Universitet Maj 2003

4 INDHOLD INDLEDNING 5 TEORETISK RAMME 6 METODISK TILGANG 6 SPECIALETS OPBYGNING 7 AFGRÆNSNING AF FELTEN 10 1 STEMNINGSBILLEDE EN DAG I SERVICEENHEDEN 13 2 FELTARBEJDETS PRÆMISSER 19 FORDOMME OM MÅLINGER 19 ANVENDTE METODER 19 VORES POSITION I FORHOLD TIL LEDERNE 20 VORES POSITION I FORHOLD TIL MEDARBEJDERNE 23 POSITIONERING SOM BALANCEGANG 25 TILLID OG ANONYMISERING AF INFORMANTER 25 3 STRØMNINGER I MODERNE LEDELSE 27 INDIVID OG KULTUR I ORGANISATIONER 27 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 30 HÅRD OG BLØD HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 31 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT FRA TEORI TIL PRAKSIS EN DISKUSSION 33 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PÅ REEL 34 REELS LEVEREGLER 34 REELS LEDELSESVÆRDIER 36 FRA HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TIL MÅLINGER 37 MÅLEREDSKABET BALANCED SCORECARD 38 INVOLVERING SOM LEDELSESSTRATEGI 40 MEDARBEJDERNES OPLEVELSE AF INVOLVERING 42 KVANTIFICERING AF ARBEJDSLIV 43 MÅLINGER SOM VIDENPRODUKTION OG MAGTUDØVELSE 45 DET SELVSTYRENDE INDIVID 48 MAGTUDØVELSE OVER FRIE INDIVIDER? 49 MÅLINGER SOM REDSKAB FOR MEDARBEJDERNE 51 1

5 4 PRÆSENTATION OG DISKUSSION AF TEORETISK RAMME OG BEGREBSAPPARAT 55 SPILMETAFOREN SOM RAMME FOR ANALYSEN 55 KONKURRENCE OG SPIL I SERVICEENHEDEN 56 TABERE OG VINDERE I SPILLET 57 BEGREBSLIGGØRELSE AF ARBEJDE SOM SPIL 58 SPÆNDING OG USIKKERHED I ARBEJDET 59 ER SPILLET ALTOMFATTENDE OG SELVOPRETHOLDENDE? 61 NORMATIVE OG PRAGMATISKE REGLER 63 BEGRÆNSNINGER OG RÅDERUM I SPILLET 65 STRATEGIER 65 TAKTIKKER 66 INDIVIDERNE BAG STRATEGIER OG TAKTIKKER 68 SITUERET AKTIVITETSSYSTEM OG SITUERET ROLLE 69 ROLLEINDTAGELSE OG ROLLEDISTANCE 70 INDIVIDETS RANGERING OG VÆRDI I SPILLET 72 EN UDVIDET FORSTÅELSE AF ROLLEDISTANCE OG ROLLEINDTAGELSE 73 BALANCE MELLEM ROLLEDISTANCE OG ROLLEINDTAGELSE I ARBEJDSLIVET 73 5 MÅLINGERNES BETYDNING FOR DEN ENKELTE I SAMSPILLET MED LEDEREN 75 MÅNEDLIG SAMTALE MELLEM MEDARBEJDER OG LEDER 75 MEDARBEJDERENS HÅNDTERING AF DEN SITUEREDE ROLLE 76 LEDERENS HÅNDTERING AF DEN SITUEREDE ROLLE 78 FORSTÅELSE FOR SPILLET OG HINANDENS ROLLER 82 EN LØNSAMTALE 83 NÅR DET BLØDE MÅLES - MEDARBEJDERNES OPLEVELSE 85 MEDARBEJDERNES RANGERING OG RÅDERUM 87 KVANTIFICERING OG FORHANDLING AF DET BLØDE 89 6 MÅLINGERNES BETYDNING FOR DEN ENKELTE I SAMSPILLET MED KOLLEGERNE 91 KONKURRENCE MELLEM KOLLEGER 91 KONKURRENCE OG SYNLIGGØRELSE SKABER VINDERE 92 MÅLINGER UNDERSTØTTER OVERBLIK OG TILFREDSHED 95 SYNLIGGØRELSE AF VINDERNE SOM RITUEL FREMHÆVELSE AF KULTUR 96 KONKURRENCE OG SYNLIGGØRELSE SKABER TABERE 98 7 MÅLINGERNES BETYDNING FOR SAMARBEJDE OG DET SOCIALE LIV 101 TRIVSEL OG KOLLEGIALT SAMARBEJDE 101 INDIVIDUEL KONKURRENCE SOM HINDRING FOR DET SOCIALE LIV 102 INDIVIDUEL KONKURRENCE UNDERMINERER TILLIDEN 104 2

6 MEDARBEJDERNE OMGÅR MÅLESYSTEMERNE 106 MÅLINGERNE TILSKRIVES OBJEKTIVITET OG RETFÆRDIGHED 107 FYRING AF EN MEDARBEJDER - DEMONSTRATION AF SPILLETS LOGIK 110 LEDERNE VÆGTER DET HÅRDE 112 MEDARBEJDERNE VÆGTER DET BLØDE 112 EKSKLUSION FRA SPILLET EN MEDARBEJDERS OPLEVELSE REELS KLIMAMÅLING MÅLING AF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 117 BESKRIVELSE AF KLIMAMÅLINGEN 117 KLIMAMÅLINGENS BETYDNING FOR LEDERNE 118 KLIMAMÅLINGEN SET FRA MEDARBEJDERNES VINKEL 120 MEDARBEJDERNES BESVARELSE AF KLIMAMÅLINGEN 120 MEDARBEJDERNES OPLEVELSER AF OG HOLDNINGER TIL KLIMAMÅLINGEN 122 DISKREPANS MELLEM MEDARBEJDERES OG LEDERES OPLEVELSE AF KLIMAMÅLINGEN 124 NÅR MENNESKER MÅLES MODARBEJDES DET BLØDE 125 KONKLUSION 129 SUMMARY 133 LITTERATURLISTE 137 3

7 4

8 INDLEDNING Der er ingen tvivl om, at man i et selskab som Reel fra ledelsens side vil gøre det så godt som muligt for personalet. Nogle gange ser det så bare anderledes ud hernede på gulvet, fordi virkeligheden er anderledes end drømmen (Kunderådgiver Henning). Henning er medarbejder i Serviceenheden på Reel, et større dansk forsikringsselskab, hvor vi var på feltarbejde i fire måneder i begyndelsen af Han tegner her billedet af et skisma mellem ledelsens intentioner og den konkrete dagligdag, han oplever. Hvorfor er der denne forskel på drøm og virkelighed? Og hvorfor er ledelsens gode intentioner, som Henning anerkender og fremhæver, så vanskelige at realisere? Dette speciale er et blik ind i et større dansk forsikringsselskab i en tid hvor Human Resource Management (herefter HRM) er blevet et moderne ledelsesmantra og en almindelig del af mange medarbejderes arbejdsliv. En af grundvisionerne i HRM er, at motiverede ansatte bidrager til at realisere forestillingen om en god og spændende arbejdsplads, hvor medarbejdernes engagement og velvære går hånd i hånd med virksomhedens bundlinje i en proportionalt opadstigende kurve (Storey 1995: 4 og Csonka 2000: 9). Implementeringen af denne vision er i Serviceenheden tæt knyttet til målinger 2. Medarbejderne måles og evalueres dagligt, ugentligt, månedligt og årligt i et såkaldt Balanced scorecard (herefter BSC), der registrerer, hvor meget de sælger, og hvor mange kunder de ekspederer i relation til nogle fastsatte mål. Intentionerne bag disse målinger er tosidige. Dels fungerer det at måle medarbejdernes arbejdsindsats i BSC som et ledelses- og styringsredskab, som lederne kan bruge til at overvåge medarbejdernes salg og hjælpe til at sikre, at medarbejdernes arbejdsindsats er tilfredsstillende og rentabel. Dels skal målingerne være en motivationsfaktor 1 Reel og Serviceenheden er opdigtede navne. Serviceenheden er en salgs- og serviceafdeling i Reel. Vi har efter aftale med Reel sløret virksomhedens identitet ved at ændre på medarbejderantal og andre faktuelle oplysninger. 2 Når vi i specialet taler om målinger, refererer vi både til, at man registrerer noget eller nogen og til det, man bruger registreringen til. Registrering, systematisering og kvantificering af forskellige aspekter af arbejdet i Serviceenheden bruges for eksempel til at vurdere, evaluere, overvåge, kontrollere eller sammenligne dem eller det, der registreres. 5

9 for medarbejderne, idet deres arbejdsindsats gøres synlig for dem selv og deres kolleger, og målingerne skal dermed være et incitament til konkurrence. Men som Henning antyder i det indledende citat, sker det noget i skridtet fra vision til praksis, der ikke er tiltænkt. I nærværende speciale vil vi skabe en forståelse af den problematik, Hennings udsagn indfanger. Med afsæt i en analyse af hvordan medarbejdere og ledere oplever de rammer for arbejdslivet, som målingerne sætter, og af måden hvorpå de begår sig i forhold til disse rammer, vil vi undersøge, hvordan brugen af målinger som ledelses- og styringsredskab påvirker medarbejderne i Serviceenheden individuelt såvel som socialt på deres arbejdsplads. TEORETISK RAMME På baggrund af den konkurrencesituation, der præger Serviceenheden bruger vi en overordnet analytisk ramme, hvor arbejdslivet begrebsliggøres som et spil. Vi ser arbejdslivet i Serviceenheden som et spil med fastlagte rammer og regler, som medarbejdere og ledere spiller indenfor. Det er vores opfattelse, at disse rammer sætter de hårde og håndgribelige aspekter af arbejdet, såsom tal, budgetter og bundlinje, i højsædet, og at det ofte sker på bekostning af de bløde dele af arbejdslivet som for eksempel kollegialt samarbejde og samvær, tillid og tryghed. De prioriteringer af arbejdsområder og kompetencer, der er indbygget i målingerne i Serviceenheden, sætter nogle spilleregler og forventninger til medarbejdere og ledere, der er med til at forme deres adfærd i dagligdagen. Disse spilleregler har nogle medarbejdere svært ved håndtere og forene sig med, hvorfor de blandt andet oplever dem som begrænsende for dét sociale liv i Serviceenheden, som det ellers er ledelsens hensigt at skabe. Til trods for ledelsens forsøg på at indarbejde HRM-visionen i daglig praksis og derigennem skabe engagerede og tilfredse medarbejdere, argumenterer vi for, at der i spillet skabes både vindere og tabere. Visionerne lader sig ikke overføre direkte på praksis, blandt andet fordi målingerne i flere tilfælde virker stik imod de gode intentioner. METODISK TILGANG Målingernes betydning for medarbejdere samt de ledelsesvisioner, der ligger bag det at måle og evaluere, diskuteres såvel akademisk som i den offentlige debat (Dahler-Larsen 1998, Shore og Wright 2000, Nepper Larsen 2001 og Power 1996). Men det er sjældent, vi får et indblik i, hvordan de enkelte medarbejdere oplever og håndterer et arbejdsliv indenfor sådanne rammer. Med kombinationen af antropologiske metoder som observation, kvalitative interview og dokumentindsamling har vi fået indblik i processen fra visioner på tegnebrættet, planlægning af 6

10 ledelsestiltag og målemetoder over implementering til modtagelse, oplevelser og erfaringer blandt medarbejdere i den konkrete dagligdag. På baggrund af vores feltarbejde og analyse bidrager vi derfor til debatten om målinger som ledelsesredskab og en integreret del af dagligdagen i mange virksomheder med en anderledes vinkel, der sætter ansigt på de mennesker, der ellers figurerer som tal og procenter i undersøgelser af det moderne arbejdsliv. SPECIALETS OPBYGNING Specialet er opdelt i otte kapitler. Vi begynder i kapitel 1 med at give læseren et kort indblik i hverdagen i Serviceenheden. Med udgangspunkt i en tilfældig dag i afdelingen tegner vi et stemningsbillede, der skal illustrere, at målingerne er et allestedsnærværende aspekt af dagligdagen og noget, der blandt medarbejderne findes mange forskellige holdninger til. Dernæst gennemgår og diskuterer vi i kapitel 2 feltarbejdets metodiske og empiriske præmisser. Vi anskueliggør, hvordan vores egen rolle i felten har haft indflydelse på dataindsamling og analyse. Desuden viser vi, hvordan kombinationen af de forskellige antropologiske metoder har vist sig anvendelig i forhold til undersøgelsen. Dette kapitel fungerer som et redskab for læseren til at sammenholde feltarbejdets metodiske betingelser med analyse og konklusioner. I kapitel 3 redegør vi for og diskuterer den tematiske baggrund, vores problematisering af målinger som ledelses- og styringsredskab bygger på. Som det første beskriver vi nogle af grundidéerne i HRM som en fremherskende ledelsestendens i tiden og viser, hvilken opfattelse af individet i arbejdssammenhæng denne tendens funderes på. Denne beskrivelse skal tjene til en forståelse af, hvad der ligger til grund for de idéer om ledelse, som ledernes arbejde i Serviceenheden hviler på. Dernæst diskuterer vi nogle af de problemer, der kan opstå, når man forsøger at overføre HRM-visioner til praksis. Med udgangspunkt i forskellige arbejdslivsforskeres teorier og refleksioner problematiserer vi det win-win scenario, der skitseres i HRM-visionen. Løbende i den tematiske baggrund knytter vi an til vores empiri for at anskueliggøre, hvorledes disse generelle strømninger kommer til udtryk på Reel og i Serviceenheden. Vi beskriver målingssystemet BSC som et ledelses- og styringsredskab og argumenterer for, at målingsredskabet kan betragtes som et led i en mere overordnet HRMvision der på Reel er formuleret i det såkaldte Værdigrundlag samt i Ledelsesværdier og Leveregler. Disse formuleringer danner fundamentet for navnlig ledernes arbejde og er bestemmende for den måde, de anvender målingsredskabet på. Det er således gennem ledernes brug af målinger, vi ser, hvordan HRM forsøges omsat til praksis i Serviceenheden. Dette 7

11 danner grundlag for, at vi siden kan se på forholdet mellem vision og social praksis. Vi redegør desuden for teoretiske og analytiske positioner i forhold til målinger og det at måle menneskers arbejdsindsats. Dernæst følger en redegørelse for vores analytiske ramme i kapitel 4. Som det første beskriver vi spilmetaforen som en opklarende forståelsesramme for vores empiri. Med støtte i antropologen Michael Burawoy (1979) beskriver vi, hvordan arbejdet i Serviceenheden kan anskues som et spil, og hvordan denne anskuelse kan hjælpe til at skabe forståelse for, hvordan konkurrence og spillets logik opsluger medarbejderne. I forlængelse heraf bringer vi fire teoretikere på banen, der hver især bidrager med analytiske begreber, der tilsammen giver en nuanceret forståelse af, hvordan medarbejdere og ledere begår sig i forhold til de rammer og spilleregler, målingerne sætter for deres hverdag. Først inddrager vi antropologen F. G. Bailey (1969), der nuancerer forståelsen af arbejdet som et spil ved at beskrive to forskellige slags regler, som spillerne handler i forhold til. Denne skelnen mellem forskellige regler er med til at forklare, hvorfor medarbejderne ikke altid handler i overensstemmelse med de forventninger, der er til dem på arbejdspladsen. Historiker og etnolog Michel de Certeau (1984) tilføjer analysen en magt- og modstandsvinkel. Med de Certeaus begreber peger vi på, at medarbejderne modsætter sig og skaber et råderum inden for de relativt faste og ufravigelige rammer og dermed tillægger målingerne en betydning, der ikke nødvendigvis svarer til de intentioner ledelsen har. Dernæst sociologen Erving Goffman (1969), der bidrager til analysen med begreberne rolledistance og rolleindtagelse. Vi udbygger disse begreber med sociologen Gideon Kundas (1990) forståelse og anvendelse. Begreberne anskueliggør, at medarbejdere og ledere begår sig indenfor spillets logik med udgangspunkt i den rolle og status, de har i Serviceenheden. Goffman suppleres kort med sociologen Pierre Bourdieu (1977, 1990), som vi bruger til at anskueliggøre, at det ikke blot er status men også personlige evner og individets tilskrevne værdi, der er afgørende for, hvorledes de enkelte medarbejdere har mulighed for at begå sig indenfor rammerne. Samlet set kan disse teoretikere og begreber hjælpe os til at identificere nogle af de problemer, der opstår i processen med at omsætte HRM-visioner til praksis. Efter at have diskuteret det metodiske, tematiske og teoretiske grundlag dykker vi ned i analysen i kapitel 5, 6 og 7. Analysen tager afsæt i empiriske situationer i dagligdagen, hvor målinger er omdrejningspunktet. Situationerne udspiller sig dels mellem medarbejder og leder og dels mellem kolleger. Disse forskellige situationer tjener samlet til at give et nuanceret 8

12 billede af, hvilken rolle målinger spiller for både de enkelte medarbejdere og ledere samt det sociale liv i Serviceenheden. Endvidere undersøger vi med udgangspunkt i disse situationer vejen fra vision til praksis. I kapitel 5 er målingernes betydning for den enkelte medarbejder og forhandling med lederen i fokus. I kapitel 6 behandles den enkelte medarbejder i samspillet kolleger, og i kapitel 7 ser vi nærmere på målingernes betydning for det sociale liv i Serviceenheden. I disse tre kapitler behandler vi centrale og gennemgående temaer. Vi ser nærmere på forholdet mellem de hårde og bløde aspekter af arbejdet, og hvad vægtningen af hårdt og blødt betyder for den enkelte og for det sociale. Frygten for at blive fyret beskrives, idet vi ser på hvilken betydning den har for medarbejdere og ledere i dagligdagen, samt hvordan den påvirker individers måde at handle på. Vi sætter endvidere fokus på, hvilken betydning den interne konkurrence i afdelingen har for den enkelte medarbejder og for det sociale liv. Det beskrives hvorledes spillet i Serviceenheden dels skaber tabere, der har vanskeligt ved at begå sig fagligt og socialt indenfor de rammer, målingerne sætter for dagligdagen. Dels skabes vindere, der bruger og opfatter målingerne som en hjælp og motivationsfaktor i deres dagligdag. Endelig undersøger vi, hvordan og hvorfor medarbejderne begår sig forskelligt i forhold til rammerne for arbejdet og i forhold til målingerne. Overordnet vil vi med vores analyse anskueliggøre nogle af de virkninger, brugen af målinger har i forhold til ledernes implementering af virksomhedens visioner. Afslutningsvis ser vi i kapitel 8 på, hvordan Reel én gang om året foretager en måling af medarbejdernes tilfredshed og deres oplevelse af, om visionerne er til stede i praksis deres dagligdag. Vi problematiserer her om denne måling giver et billede af medarbejdernes hverdag, der stemmer overens med den virkelighed medarbejderne oplever, og om målingen giver den viden, lederne forestiller sig. Undervejs i analysen trækker vi tråde tilbage til de visioner for ledelse, vi har redegjort for, med henblik på at vise, hvordan visionerne forsøges omsat til virkelighed i medarbejdernes dagligdag, og hvorledes visionerne til tider står i modsætning til praksis. Specialet afrundes med en konklusion, hvori vi sammenfatter de væsentligste pointer. 9

13 AFGRÆNSNING AF FELTEN Vi vil bruge ordet virksomheden i vores omtale af Reel, mens Serviceenheden er navnet på den afdeling i Reel, vi undersøger 3. Serviceenheden er en afdeling med cirka 60 medarbejdere, der beskæftiger sig med salg af forsikringer, behandling af skader og servicering af privat- og erhvervskunder. I vores speciale beskæftiger vi os med Serviceenheden som et situeret aktivitetssystem (Goffman 1969: 49), hvilket vil sige en afgrænset del af virksomheden, indenfor hvilken særlige forhold og et særligt socialt system gør sig gældende. Dette er en væsentlig analytisk afgrænsning i forhold til, at Serviceenheden ikke praktisk er afgrænset fra det øvrige Reel, ligesom Reel ikke er afgrænset fra det øvrige samfund, eller fra konkurrencen med andre forsikringsselskaber nationalt og internationalt. Reel er en del af et marked, hvor der gælder overordnede forretningsprincipper og markedsmekanismer, og hvor strømninger indenfor de ledelsesvisioner, vi beskæftiger os med i specialet, er almindelig udbredt. Disse forhold har naturligvis indflydelse på forholdene i Serviceenheden, men de er ikke vores primære fokus i specialet. Også vores brug af betegnelserne leder og medarbejder skal klarlægges. Begge er ansatte og derfor medarbejdere i Reel. Men i relation til Serviceenheden som et afgrænset aktivitetssystem, er det væsentligt at holde sig for øje, at ledere hierarkisk er overordnede i forhold til deres respektive medarbejderteam, og at de har særlige ledelsesbeføjelser knyttet til deres funktion. Når vi i analysen skelner mellem Reels ansatte og kalder dem ledere og medarbejdere er det for at fremhæve og analysere de forskellige roller, opgaver og interesser, der hører til de respektive grupper i Serviceenheden uden dog at fastlåse medarbejdere og ledere i disse roller. For at lette læsningen vælger vi at kalde ledere ved både fornavn og efternavn, mens medarbejderne blot kaldes ved fornavn. Under vores feltarbejde har vi deltaget i hverdagen i Serviceenheden og interviewet medarbejdere fra lederteamet og fire medarbejderteam: Kunderådgiverteamet, assurandørteam (assurandørerne er delt i to team med hver sin leder) og skademedarbejderteamet. I vores analyse indgår hovedsaligt empiri fra kunderådgiverteamet og de to assurandørteam. Det skyldes, at arbejdet i disse to team er centreret omkring salg, og at det er i forbindelse med salgsarbejdet og salgskonkurrencer, at problematikker omkring målinger træder tydeligst frem. Skademedarbejderteamet har ikke nogen salgsfunktion, men bliver ligesom kunderådgiver- og 3 Selvom en stor del af arbejdet i Serviceenheden drejer sig om salg, og selvom salg er et centralt omdrejningspunkt i vores analyse, har vi valgt at kalde afdelingen for Serviceenheden. Dels fordi service indgår i afdelingens virkelige navn, og dels fordi alle medarbejdergrupper i større eller mindre grad ser deres job som en salgs- og servicefunktion. 10

14 assurandørteamene målt på deres arbejdsindsats. Vi inddrager derfor kun skademedarbejderne i vores undersøgelse, når vores oplevelser blandt dem bidrager med væsentlige pointer til analysen af målingers indflydelse på enkelte medarbejdere og det sociale liv i Serviceenheden. I specialet vil vi bruge vi i vores beskrivelser af oplevelser i felten, også i situationer hvor kun den ene af os var til stede. Vi er opmærksomme på, at det har metodisk betydning for vores tillid fra informanter, hvorvidt vi, særligt i mere intime situationer, er én eller to til stede. I nogle situationer har det også haft betydning, hvem af os der har talt med informanterne, idet vi hver især har haft vores kerneinformanter. Endelig har det betydning for det indsamlede materiale, hvem af os der har observeret eller deltaget i en given situation, fordi vi som både private og faglige personer har forskellige måder at opleve dagligdagen på. For at tilegne os hinandens data, har vi dagligt fortalt hinanden om observationer og samtaler, vi hver især har deltaget i. Desuden har vi transskriberet hinandens interview og grundigt gennemlæst og diskuteret hinandens feltnoter. På det grundlag vurderer vi, at det er unødvendigt at gøre rede for, hvem der har deltaget i hvilke begivenheder og talt med hvilke informanter. Ligeledes er specialet blevet til i et nært samarbejde omkring indhold og struktur, og vi har begge arbejdet med samtlige formuleringer. Det giver således ikke mening at skelne mellem, hvad henholdsvis Susie og Anne har forfattet. Således bruger vi vi synonymt for Susie og Anne gennem hele afhandlingen. I vores feltrapport har vi mere udførligt gjort rede for vores metodiske overvejelser i forbindelse med at være to på feltarbejde (Weber og Jørgensen 2002). Vi tegner nu et stemningsbillede fra hverdagen i Serviceenheden, for at give et indtryk af felten og nogle eksempler på, hvordan målinger er nærværende for samtlige medarbejdere i deres arbejdsdag. 11

15 12

16 STEMNINGSBILLEDE EN DAG I SERVICEENHEDEN 1 Det er morgen på en tilfældig dag i vinteren Vi er stået af bussen sammen med en flok medarbejdere og er på vej ned af en lille allé mod Reel. På fem flagstænger blafrer Reels logo i regn og vind. Parkeringspladsen er begyndt at blive fyldt op, og medarbejderne går mod de indgange i den store bygning, hvor deres arbejdsdag skal til at begynde. Med et adgangskort, der identificerer os, åbnes døren med et automatisk klik, og vi træder ind i den del af Reel, hvor Serviceenheden har til huse. Vi går ad lange gange med kontorer på begge sider. Alle gangene ligner hinanden til forveksling, og det er nogle gange svært at vide, hvilken etage man befinder sig på. En af medarbejderne beskriver bygningen som lidt hospitalsagtig og tilføjer: Der er da kunst og fine møbler, men det er så stort. Jeg ville da ikke bryde mig om at gå en tur herude alene om aftenen eller arbejde sent og gå alene herfra og til en sur parkeringsplads, der ligger langt væk. Da vi nærmer os Serviceenheden, dufter der af kaffe og cigaretter. Fra de lange gange kan vi se ind på en- og tomandskontorer, hvor nogle er mødt tidligt. De sidder allerede foran deres computere, selvom klokken kun er kvart i otte. Vi hilser God morgen, og én svarer os: Der er nok nogen, der møder til direktørtid. Det er assurandørerne i jakkesæt eller skjorte og slips, der sidder på de små kontorer. De sælger forsikringer ved telefonsalg og kundebesøg. Omkring halvdelen af deres arbejde foregår i marken, hjemme hos kunderne. For at træffe kunderne hjemme, har de aftenarbejde to eller tre gange om ugen. Assurandørerne ser først og fremmest sig selv som sælgere, men lægger også stor vægt på den service, de yder kunden i salgssituationen ved at give rådgivning om hvilke forsikringer, der passer til den enkelte kundes behov. En del af deres arbejde er at servicere eksisterende kunder, som mange af dem gennem årene har fået et nærmest personligt kendskab til. Assurandørernes budgetter er individuelle og fastlægges én gang årligt, på baggrund af hvor meget de har solgt for i det forgangne år 4. Assurandørernes to ledere sidder sammen på et lille separat kontor på etagen nedenunder. 4 Budget er en term informanterne bruger i en lidt bredere forstand end man almindeligvis anvender ordet. De bruger det ikke kun i betydningen et overslag over indtægter og udgifter for en bestemt periode (Politikens Nudansk ordbog 1990), som noget man kan overholde. For dem er budget både en betegnelse for de salgsmål, der er sat op for dem (for eksempel: Vi skal nå 13

17 For enden af en af afdelingens gange ligger dét kontorlandskab, hvor vi har fået hver vores skrivebord, computer og telefon blandt kunderådgiverne. De beskæftiger sig med servicering af kunder og salg af forsikringer per telefon. I forhold til assurandørerne sælger kunderådgiverne mindre og billigere forsikringer. De har hver især et betydeligt mindre budget, og afdelingens samlede budget er ligeligt fordelt på medarbejderne. Det er kunderådgivernes opgave at yde service til kunder, der henvender sig telefonisk eller skriftligt til Reel med spørgsmål. Lige indenfor døren sidder deres leder, der har overblik over hele kontoret. I forlængelse af kunderådgivernes kontor ligger endnu et kontorlandskab. Her sidder skademedarbejderne, der beskæftiger sig med at behandle skader, som kunderne anmelder per telefon eller brev. De kunder, skademedarbejdernes har kontakt med, står ofte i en vanskelig situation, hvor deres hus er brændt ned eller blevet vandskadet, eller hvor deres bil er blevet ødelagt ved et biluheld. Derfor ser skademedarbejderne det som deres vigtige opgave at hjælpe kunderne så godt og hurtigt som muligt. Skademedarbejdernes leder sidder bagest i lokalet med fronten ud mod medarbejderne. Tilsammen består Serviceenhedens lederteam af fem ledere, hvoraf én er chef for hele Serviceenheden. Lederne varetager den daglige personaleledelse af henholdsvis kunderådgiverteamet, skademedarbejderteamet og de to assurandørteam. De mødes blandt andet hver mandag morgen med Serviceenhedens leder Klaus Sjødt for at gøre status over den forgangne uges salg og arbejdsindsats i de respektive team. En af assurandørteamets ledere fortæller om mandagsmøderne: Vi holder mødet for at kunne inspirere hinanden. Men det er lige så meget for at sige: Hvor er vores udfordringer, og hvordan sikrer vi os, at vi bliver ved med at holde en flot, flot budgetprocent? Hvordan får vi folk til at holde det her aktivitetsniveau? Hvordan får vi folk til at tænke, at selvom man ligger på over 100 procent i budgetopnåelse, må man jo gerne blive ved med at levere 100 procent uge for uge. Vi holder gejsten oppe, og vi snakker om, hvordan vi får rost medarbejderne. I løbet af dagen sidder lederne ved deres skriveborde med administrativt arbejde eller de er blandt deres medarbejdere, som de hjælper, diskuterer eller holder møder med. budgettet ) og for registreringen af deres salgstal ( Jeg ligger godt an i budget ). Vi bruger i specialet medarbejdernes brede forståelse af ordet. 14

18 Medarbejderne og lederteamet er i kontakt med hinanden på kryds og tværs i løbet af en arbejdsdag. De hjælper hinanden, snakker om forsikringssager og fortæller historier om kunder, de har været i kontakt med, beretter om møder, de har deltaget i, og om hvad de lavede i går. På gangene ser man medarbejdere sludre med papirer og mapper i hånden. Andre sidder bøjede over deres skriveborde eller foran deres computere. Assurandørerne kommer og går i løbet af dagen, idet de veksler mellem kontorarbejdet og kundebesøg. Telefoner ringer konstant, og man kan høre en summen fra medarbejderne, der taler med kunder. I kontorlandskaberne har de fleste headset på. Da en kunde er ekspederet, siger en medarbejder ud i rummet: "Ved I hvad? Jeg havde en tilfreds kunde", hvortil en kollega kommenterer: "Kryds i kalenderen. Det er ikke hver dag, man snakker med tilfredse kunder, og siger med et smil henvendt til os: Det må I godt skrive i jeres rapport". Indimellem rejser en medarbejder sig op for at hente kaffe. En assurandør kommer gennem afdelingen, mens han snakker i mobiltelefon. Kommentarer flyver gennem kontorerne på kryds og tværs. En gang om ugen kommer kunderådgivernes leder Mads Holm rundt med stresslisten. Stresslisten er medarbejdernes ord for det stykke A4-papir, hvor den enkelte medarbejder kan se en oversigt over sit eget salg i den forgangne uge. Oversigten er måske kommenteret med et godt gået eller det kan du gøre bedre, og er udgangspunkt for ris eller ros og en kort, ugentlig snak om, hvad medarbejderen skal forsøge at gøre bedre. Peter Larsen, assurandørteamets leder, fortæller hvordan han oplever at komme rundt til assurandørerne på stuegang med den ugentlige stressliste: Jamen så kommer jeg rundt og siger: Det var fanme godt. Det var en god uge. Hvordan er denne uge? Har du aktiviteter?. Jeg tager så lige en snak, når jeg går rundt til de enkelte. Der vil være nogle, hvor jeg siger: Det var bare pisse fedt. Det ruller bare i øjeblikket. Det er bare så godt. Og så er der andre, hvor man ikke behøver at spørge. Det er også nogle, der selv kommer og siger: Hold kæft mand, jeg fik lige solgt den dér. Når jeg møder folk på gangen, og de lige siger: Den er hjemme, så er jeg med [han viser tommelen som "yes"-tegn]. Dem som måske ikke siger noget, tager jeg lige fat i og siger: Hvad så? Kan jeg gøre noget?. Men altså, vi prøver ligesom at få folk med, så vi ikke får nogle, der ligger bagud. For har vi nogle, der ligger bagud, så bliver det for svært. Så bliver det uhyggeligt. 15

19 På kunderådgiverkontoret hænger en tavle, hvor medarbejderne skal sætte en streg for hver forsikring, de har solgt. Når man har solgt et bestemt antal forsikringer, udløser det en flaske vin i gevinst. Bente går op til tavlen og sætter en streg under sundhedsforsikring. Det er den anden streg ved hendes navn, og hun er den eneste, der har solgt en sundhedsforsikring i denne uge. Sofie, der sidder i nærheden af tavlen, siger med anerkendelse i stemmen: Har du solgt én mere af dem? Hvor er det flot. Du er den eneste, der har solgt én. Bente siger ironisk: Ja, er det ikke bare flot? Det var kun, fordi kunden selv sagde, at han ville have den. Sofie: Det behøver man ikke skilte med. Bente står med hovedet nede i vinkassen bag Mads Holms skrivebord, i færd med at indkassere sin belønning. Sofie siger til hende: Synes manden ikke, det er rart, at du kommer hjem med noget vin nogle gange?. Bente svarer: Jo, men han synes også, det er latterligt. Det er det også. Jamen helt ærligt. Sofie giver hende ret i, at det er lidt fjollet at få en præmie for at gøre det, der er ens arbejde. Men da vi senere interviewer hende, udtrykker hun sig mere nuanceret i forhold til vinkonkurrencen: Belønninger og konkurrencer er vigtige for at motivere os. Det kan jo godt blive lidt kedeligt en gang imellem. Også Karen oplever at målingerne er motiverende. Hun viser os en oversigt over, hvor meget hun har solgt for og siger: Kunne jeg da bare have solgt for mere, så havde jeg solgt for en million i år. Hun regner lidt på sine tal og finder ud af, at hun alligevel har rundet en million og siger så til os med en blanding af fryd og stolthed: Det er sgu da lidt dejligt, ikk. I skademedarbejderteamet bliver der hver onsdag talt op, hvor mange sager der ligger og venter på at blive behandlet. Det bliver noteret, hvor mange sager hver enkelt medarbejder har nået, og hvor mange teamet har nået tilsammen. I dagligdagen er der blandt skademedarbejderne meget fokus på det antal sager og telefonopkald, hver medarbejder behandler i løbet af dagen. Man kan for eksempel høre en medarbejder sige ud i kontoret, så alle i nærheden kan høre det: Nu har jeg været i gang i en time, og jeg har taget 16 telefoner, for at udtrykke hvor travlt der er i afdelingen. En anden siger demonstrativt: Jeg har arbejdet hele morgenen. Til at begynde med var der 50 [sager] og nu er der 52. Man kommer aldrig til bunds i det. Poul, der er medarbejder i skademedarbejderteamet, siger om målingerne i hans team: Jamen altså, der er nogen, der går meget op i de der tal ikke, altså. Jeg mener: Tal er, som de er. Og det er så det. Og så må man så forholde sig til det, ikk. Altså, jeg tror, at de dér onsdagstal står ligesom en mare for nogle af mine kolleger. Altså hvis man lod tallene være et stykke tid. Lod være med at tælle, så kunne man måske også afstresse folk lidt. Men vi har dét, 16

20 vi har, og det kan du ikke lave om på. Uanset om du mener, du bliver stresset af det eller ej. Jamen så er det dét, og så må du arbejde ud fra det. Når man opholder sig i Serviceenheden bliver det hurtigt tydeligt, at hverdagen på mange måder udspiller sig omkring de forskellige former for målinger, medarbejderne konfronteres med i løbet af deres arbejdsdag. At målinger og det at blive målt spiller en væsentlig rolle i medarbejdernes arbejdsdag, er en observation vi gør os allerede den første dag på feltarbejdet, hvor vi i vores feltnoter skriver: De bliver målt hele tiden!. Som dette indledende stemningsbillede af hverdagen i Serviceenheden illustrerer, er der mange forskellige oplevelser af målinger og det at blive målt. I det følgende kapitel reflekterer vi over, hvorledes vores metodiske tilgang til felten har givet os mulighed for at komme tæt på medarbejdere og ledere og afsøge de enkeltes holdninger og handlinger. Vi beskriver og diskuterer, hvordan vi med antropologiske metoder har kunnet belyse de rammer, de ansatte arbejder indenfor, og de forskellige holdninger til og oplevelser af målinger, medarbejdere og ledere har. 17

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

$!!#! %%&'%() "%#! + #,,#"! $#!!-! #.%!!!! "'! "/0 10 1 2 3! %%%!%! # "!, "!% "! #!! 6 # " %, # 7%, 7% # %(, " 8, %%" 5%,!!/ 8 % 5!"!

$!!#! %%&'%() %#! + #,,#! $#!!-! #.%!!!! '! /0 10 1 2 3! %%%!%! # !, !% ! #!! 6 #  %, # 7%, 7% # %(,  8, %% 5%,!!/ 8 % 5!! !" $!!! %%&'%() $!"%!*+ "%! + "! $!!-! "% " '!.%!!!! "'! "/0 10 1 % 2 3! %%%!%! "! "!% %0 &""4! 5%/ 5% 0()$ "!!! 6 " " &!/ 7% % 7% 7% %( " 8 %%" 5%!!/ 8 % 5!"!% % 5%!%" *" % " % 9 ()$ %:" & "!/ ' " " ;'

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Oplæg ved Teknologirådets konference Balancen mellem arbejdsliv og andet liv Tirsdag den 15. marts 2005

Oplæg ved Teknologirådets konference Balancen mellem arbejdsliv og andet liv Tirsdag den 15. marts 2005 Oplæg ved Teknologirådets konference Balancen mellem arbejdsliv og andet liv Tirsdag den 15. marts 2005 Af Anne Weber Antropolog og virksomhedskonsulent, Væksthuset www.vaeksthus.dk Målinger og evalueringer

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW Et interview er en samtale mellem to eller flere, hvor interviewerens primære rolle er at lytte. Formålet med interviewet er at få detaljeret viden om interviewpersonerne, deres

Læs mere

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH)

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) 1 Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) Hej Maja velkommen her til FH. Jeg vil gerne interviewe dig om dine egne oplevelser, det kan være du vil fortælle mig lidt om hvordan du

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Fokusgrupper. En metode til dialog om udvalgte temaer

Fokusgrupper. En metode til dialog om udvalgte temaer Fokusgrupper En metode til dialog om udvalgte temaer Oktober 009 Dansk Center for Undervisningsmiljø Danish Centre of Educational Environment www.dcum.dk dcum@dcum.dk tlf. + 7 00 Blommevej 0 DK - 890 Randers

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår.

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. Bilag G - Sofie 00.00 Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. 00.10 Sofie: Ja, jamen det er, at jeg står

Læs mere

Selvevaluering skoleåret 08/09 Unge Hjem, efterskolen i Århus

Selvevaluering skoleåret 08/09 Unge Hjem, efterskolen i Århus Selvevaluering skoleåret 08/09 Unge Hjem, efterskolen i Århus Plan og mål for udviklingsarbejdet. Skoleåret 08/09 er det tredje og foreløbig sidste år, hvor selvevalueringsobjektet er den anerkendende

Læs mere

3. og 4. årgang evaluering af praktik

3. og 4. årgang evaluering af praktik 3. og 4. årgang evaluering af praktik Februar 2013 52% af de spurgte har svaret 1. Hvor mange klasser har du haft timer i? Respondenter Procent 1 klasse 27 11,6% 2 klasser 73 31,3% 3 klasser 50 21,5% 4

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Opfølgning på borgertilfredshedsundersøgelsen 2014

Opfølgning på borgertilfredshedsundersøgelsen 2014 SOLRØD KOMMUNE Opfølgning på borgertilfredshedsundersøgelsen 214 Supplerende tilfredshedsundersøgelser i BorgerService og Jobog SocialCenteret Indhold Indledning... BorgerService...4 Metode...5 Udvælgelsen

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Undervisningsevaluering på Aalborg Studenterkursus

Undervisningsevaluering på Aalborg Studenterkursus Undervisningsevaluering på Aalborg Studenterkursus Revideret udgave, oktober 2015 Indhold Formål... 2 Kriterier... 2 Proces... 3 Tidsplan... 4 Bilag... 5 Bilag 1: Spørgsmål... 5 Bilag 2: Samtalen med holdet...

Læs mere

Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt:

Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt: Den studerendes afsluttende evaluering af praktikken Praktikperiode: 1/2 2012-24/8 2012 Generelt: 1. Hvordan har jeg oplevet mit første besøg i afdelingen før praktikstart? Inden besøget i Østerhåb har

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Institution/opholdssted Ungdomscentret Allégården Frederiksberg Allé 48, 1820 Frederiksberg C Uanmeldt tilsynsbesøg aflagt 19.09.12 kl.16.50. Hvem har aflagt tilsynsbesøg

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Meningsfulde spejlinger

Meningsfulde spejlinger Meningsfulde spejlinger filosof og antropolog universitet og erhvervsliv revision og datalogi Etnografi, antropologi og filosofi etnografi: deltagerobservation, interview og observation en metode er altid

Læs mere

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Evalueringen falder i følgende punkter: 1. Plan og mål for udviklingsarbejdet DAS 2. Metode:

Læs mere

Bilag 4 Transskription af interview med Anna

Bilag 4 Transskription af interview med Anna Bilag 4 Transskription af interview med Anna M: Først og fremmest kunne vi godt tænke os at få styr på nogle faktuelle ting såsom din alder bl.a.? A: Jamen, jeg er 25. M: Og din kæreste, hvor gammel er

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Institution/opholdssted Behandlingshjemmet Solbjerg Sdr. Fasanvej 16 2000 Frederiksberg Uanmeldt tilsynsbesøg aflagt D. 19.912 kl. 13.30. Vi kontaktede institutionen

Læs mere

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych.

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Kvinnan då En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Peer Nielsen ATV-Roskilde brugerundersøgelse Gennemført sommeren 2005 www.atv-roskilde.dk

Læs mere

Bilag B Redegørelse for vores performance

Bilag B Redegørelse for vores performance Bilag B Redegørelse for vores performance Vores performance finder sted i en S-togskupé, hvor vi vil ændre på indretningen af rummet, så det inviterer passagererne til at indlede samtaler med hinanden.

Læs mere

Bilag 7: Afviklingsguide til fokusgrupper

Bilag 7: Afviklingsguide til fokusgrupper Bilag 7: Afviklingsguide til fokusgrupper 0. Introduktion Informanterne tildeles computer eller tablet ved lodtrækning og tilbydes kaffe/te/lignende. Først og fremmest skal I have en stor tak, fordi I

Læs mere

I: Jeg vil starte med at spørge, hvor længe du har været medlem i Fountainhuset? I: Og har du haft de samme arbejdsopgaver hele tiden eller hvordan?

I: Jeg vil starte med at spørge, hvor længe du har været medlem i Fountainhuset? I: Og har du haft de samme arbejdsopgaver hele tiden eller hvordan? Bilag E Transskribering af interview med Poul I: Jeg vil starte med at spørge, hvor længe du har været medlem i Fountainhuset? Poul: Jeg tror jeg har været her i ét år nu. I: Og har du haft de samme arbejdsopgaver

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Kan man se det på dem, når de har røget hash?

Kan man se det på dem, når de har røget hash? Kan man se det på dem, når de har røget hash? Når forældre og medarbejdere på de københavnske skoler gerne vil vide noget om unge og rusmidler, har U-turn et godt tilbud: To behandlere og en ung er klar

Læs mere

Bilag 1: Interviewguide:

Bilag 1: Interviewguide: Bilag 1: Interviewguide: Vores interview guideforskningsspørgsmål Spiller folk på ITU multiplayer, frem for singleplayer? Skaber onlinespil sociale relationer mellem folk på ITU? Interviewspørgsmål Foretrækker

Læs mere

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Af cand pæd psych Lisbeth Lenchler-Hübertz og familierådgiver Lene Bagger Vi har gennem mange års arbejde mødt rigtig mange skilsmissebørn,

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Ventet og velkommen i Blodprøvetagningen på Rigshospitalet

Ventet og velkommen i Blodprøvetagningen på Rigshospitalet Maj 2014 Region Hovedstaden Ventet og velkommen i Blodprøvetagningen på Rigshospitalet Klinisk Biokemisk Afdeling Ventet og velkommen i Blodprøvetagningen på Rigshospitalet Udarbejdet af Enhed for Evaluering

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november 2013

Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Bilag E Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning

Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning Uddannelse for læringsvejledere i Herlev Kommune 20. Marts 2015, kl. 09:00-15:00 Underviser: Leon Dalgas Jensen, Program for Læring og Didaktik,

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 2 J u l i 2 0 1 4 Velkommen I d

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College

Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Antal besvarelser: 44 Svarprocent 66,9% Rapporten er udarbejdet af interresearch a s Indhold Side Om denne

Læs mere

Man føler sig lidt elsket herinde

Man føler sig lidt elsket herinde Man føler sig lidt elsket herinde Kirstine er mor til en dreng med problemer. Men først da hun mødte U-turn, oplevede hun engageret og vedholdende hjælp. Det begyndte allerede i 6. klasse. Da Oscars klasselærer

Læs mere

Opsamling på Socialudvalgets besøgsrunde i myndighedscentre, hjemmeplejen og Bernstorffsgade

Opsamling på Socialudvalgets besøgsrunde i myndighedscentre, hjemmeplejen og Bernstorffsgade KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Center for tværgående kontorer 20-03-2013 Opsamling på Socialudvalgets besøgsrunde i myndighedscentre, hjemmeplejen og Bernstorffsgade Dette notat opridser emner

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads FOA Fag Og Arbejde Projektansvarlig politiker: Gina Liisborg køkken & rengøringssektoren Projektleder: Lea Groth-Andersen November 2005 1 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009.

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Selvevaluering 2009 Forord En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Følgende formulering fra vores værdigrundlag har dannet udgangspunkt.

Læs mere

Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning

Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning DANSK CLEARINGHOUSE FOR UDDANNELSESFORSKNING ARTS AARHUS UNIVERSITET Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Arts Aarhus Universitet Notat om forskningskvalitet,

Læs mere

Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning

Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning Afrapportering om forebyggende selvmordsundervisning Rapporten vil beskrive : 1) Tilrettelæggelse af undervisningen 2) Gennemførelsen af undervisningen 3) Undervisningsmateriale/Litteratur 4) Erfaringsopsamling,

Læs mere

Introduktion til legemetoder i Silkeborgen

Introduktion til legemetoder i Silkeborgen Introduktion til legemetoder i Silkeborgen Vi har uddraget det vi kan bruge fra bogen De utrolige år af Carolyn Webster-Stratton. Bogen er meget amerikansk, og derfor bruger vi kun enkelte metoder fra

Læs mere

Skab kraft i fortællingen

Skab kraft i fortællingen Skab kraft i fortællingen Dette er et værktøj for dig, som vil: - Brænde igennem med dine budskaber på små som store møder. - Gøre dine ord og billeder til en del af dine medarbejderes forståelse. - Skabe

Læs mere

Det her er meget konkret: Hvad gør stofferne ved én, og hvordan skal man gribe det an. Ingen fordømmelse på nogen måde dét kan jeg godt lide.

Det her er meget konkret: Hvad gør stofferne ved én, og hvordan skal man gribe det an. Ingen fordømmelse på nogen måde dét kan jeg godt lide. Fordomme, nej tak Forældre til unge står af på fordomme og løftede pegefingre, når de søger information om rusmidler og teenageliv på nettet. I stedet ønsker de sig rigtige mennesker og nuanceret viden

Læs mere

En sundhedsantropologisk analyse af psykiatriske patienters oplevelse af tilbuddet om en mentor

En sundhedsantropologisk analyse af psykiatriske patienters oplevelse af tilbuddet om en mentor En sundhedsantropologisk analyse af psykiatriske patienters oplevelse af tilbuddet om en mentor Baggrund: Recovery er kommet på den politiske dagsorden. Efteråret 2013 kom regeringens psykiatriudvalg med

Læs mere

Bilag 15. Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra

Bilag 15. Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra Bilag 15 Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra (Interviewer) (Informant) 0.05: Det var bare lige noget opfølgende omkring noget du har sagt osv. Du sagde sidst Lige fra startener medarbejderne

Læs mere

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder I det følgende bringes citater fra virksomheder fra Havredal gl. Skoles virksomhedsnetværk, der har haft unge med særlige behov ansat i op til 6 år, og

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

1.2. Baggrund for projektet. Redskabet til måling af trivsel er et af fem redskaber, der afprøves i projektet. Redskaberne

1.2. Baggrund for projektet. Redskabet til måling af trivsel er et af fem redskaber, der afprøves i projektet. Redskaberne 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1. Formål med redskabet... 3 1.2. Baggrund for projektet... 3 1.3. Viden til at handle... 4 1.4. Formål med vejledningen... 4 1.5. Vejledningens opbygning...

Læs mere

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER - 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER I de senere år har der generelt i samfundet været sat fokus på kvinders forhold i arbejdslivet. I Forsvaret har dette givet sig udslag i, at Forsvarschefen

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid.

Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid. Henning Daverne Ejer af kursusvirksomheden Lotusheart Meditation er hjernefitness - og kan skabe bro mellem arbejdsliv og fritid. T E B B JO På Magasinet for Medarbejdernes Trivsel, Sundhed og Velvære

Læs mere

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE?

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? FYRET FRA JOBBET HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? Jeg er blevet fyret! Jeg er blevet opsagt! Jeg er blevet afskediget! Det er ord, som er næsten

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3.

Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3. Uddrag af en team-coachingsession. Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3. Forhistorie. Jeg,Birgitte er tilknyttet som

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Transskription af interview Jette

Transskription af interview Jette 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Transskription af interview Jette I= interviewer I2= anden interviewer P= pædagog Jette I: Vi vil egentlig gerne starte

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 2014

Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 2014 Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 01 Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Fokusgruppeinterview. Jeg har haft to fokusgruppeinterview

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Klassens egen grundlov O M

Klassens egen grundlov O M Klassens egen grundlov T D A O M K E R I Indhold Argumentations- og vurderingsøvelse. Eleverne arbejder med at formulere regler for samværet i klassen og udarbejder en grundlov for klassen, som beskriver

Læs mere