Når mennesker måles. En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab. Anne Weber & Susie Skov Jørgensen

Transkript

1 DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Når mennesker måles En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Anne Weber & Susie Skov Jørgensen Nr. 89/2004 Projekt- & Karrierevejledningen

2 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Nr. 89/2004 Når mennesker måles En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Anne Weber & Susie Skov Jørgensen ISSN: ISBN: Se øvrige udgivelser i rapportserien og foretag bestillinger direkte på Projekt- & Karrierevejledningens hjemmeside. Projekt- & Karrierevejledningen Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Københavns Universitet Center for Sundhed og Samfund Øster Farimagsgade København K pkv@samf.ku.dk

3 Når mennesker måles... - En antropologisk analyse af målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab Specialeafhandling til kandidateksamen af Anne Weber, Institut for etnografi og socialantropologi, Århus Universitet Susie Skov Jørgensen, Institut for antropologi, Københavns Universitet Maj 2003

4 INDHOLD INDLEDNING 5 TEORETISK RAMME 6 METODISK TILGANG 6 SPECIALETS OPBYGNING 7 AFGRÆNSNING AF FELTEN 10 1 STEMNINGSBILLEDE EN DAG I SERVICEENHEDEN 13 2 FELTARBEJDETS PRÆMISSER 19 FORDOMME OM MÅLINGER 19 ANVENDTE METODER 19 VORES POSITION I FORHOLD TIL LEDERNE 20 VORES POSITION I FORHOLD TIL MEDARBEJDERNE 23 POSITIONERING SOM BALANCEGANG 25 TILLID OG ANONYMISERING AF INFORMANTER 25 3 STRØMNINGER I MODERNE LEDELSE 27 INDIVID OG KULTUR I ORGANISATIONER 27 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 30 HÅRD OG BLØD HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 31 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT FRA TEORI TIL PRAKSIS EN DISKUSSION 33 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PÅ REEL 34 REELS LEVEREGLER 34 REELS LEDELSESVÆRDIER 36 FRA HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TIL MÅLINGER 37 MÅLEREDSKABET BALANCED SCORECARD 38 INVOLVERING SOM LEDELSESSTRATEGI 40 MEDARBEJDERNES OPLEVELSE AF INVOLVERING 42 KVANTIFICERING AF ARBEJDSLIV 43 MÅLINGER SOM VIDENPRODUKTION OG MAGTUDØVELSE 45 DET SELVSTYRENDE INDIVID 48 MAGTUDØVELSE OVER FRIE INDIVIDER? 49 MÅLINGER SOM REDSKAB FOR MEDARBEJDERNE 51 1

5 4 PRÆSENTATION OG DISKUSSION AF TEORETISK RAMME OG BEGREBSAPPARAT 55 SPILMETAFOREN SOM RAMME FOR ANALYSEN 55 KONKURRENCE OG SPIL I SERVICEENHEDEN 56 TABERE OG VINDERE I SPILLET 57 BEGREBSLIGGØRELSE AF ARBEJDE SOM SPIL 58 SPÆNDING OG USIKKERHED I ARBEJDET 59 ER SPILLET ALTOMFATTENDE OG SELVOPRETHOLDENDE? 61 NORMATIVE OG PRAGMATISKE REGLER 63 BEGRÆNSNINGER OG RÅDERUM I SPILLET 65 STRATEGIER 65 TAKTIKKER 66 INDIVIDERNE BAG STRATEGIER OG TAKTIKKER 68 SITUERET AKTIVITETSSYSTEM OG SITUERET ROLLE 69 ROLLEINDTAGELSE OG ROLLEDISTANCE 70 INDIVIDETS RANGERING OG VÆRDI I SPILLET 72 EN UDVIDET FORSTÅELSE AF ROLLEDISTANCE OG ROLLEINDTAGELSE 73 BALANCE MELLEM ROLLEDISTANCE OG ROLLEINDTAGELSE I ARBEJDSLIVET 73 5 MÅLINGERNES BETYDNING FOR DEN ENKELTE I SAMSPILLET MED LEDEREN 75 MÅNEDLIG SAMTALE MELLEM MEDARBEJDER OG LEDER 75 MEDARBEJDERENS HÅNDTERING AF DEN SITUEREDE ROLLE 76 LEDERENS HÅNDTERING AF DEN SITUEREDE ROLLE 78 FORSTÅELSE FOR SPILLET OG HINANDENS ROLLER 82 EN LØNSAMTALE 83 NÅR DET BLØDE MÅLES - MEDARBEJDERNES OPLEVELSE 85 MEDARBEJDERNES RANGERING OG RÅDERUM 87 KVANTIFICERING OG FORHANDLING AF DET BLØDE 89 6 MÅLINGERNES BETYDNING FOR DEN ENKELTE I SAMSPILLET MED KOLLEGERNE 91 KONKURRENCE MELLEM KOLLEGER 91 KONKURRENCE OG SYNLIGGØRELSE SKABER VINDERE 92 MÅLINGER UNDERSTØTTER OVERBLIK OG TILFREDSHED 95 SYNLIGGØRELSE AF VINDERNE SOM RITUEL FREMHÆVELSE AF KULTUR 96 KONKURRENCE OG SYNLIGGØRELSE SKABER TABERE 98 7 MÅLINGERNES BETYDNING FOR SAMARBEJDE OG DET SOCIALE LIV 101 TRIVSEL OG KOLLEGIALT SAMARBEJDE 101 INDIVIDUEL KONKURRENCE SOM HINDRING FOR DET SOCIALE LIV 102 INDIVIDUEL KONKURRENCE UNDERMINERER TILLIDEN 104 2

6 MEDARBEJDERNE OMGÅR MÅLESYSTEMERNE 106 MÅLINGERNE TILSKRIVES OBJEKTIVITET OG RETFÆRDIGHED 107 FYRING AF EN MEDARBEJDER - DEMONSTRATION AF SPILLETS LOGIK 110 LEDERNE VÆGTER DET HÅRDE 112 MEDARBEJDERNE VÆGTER DET BLØDE 112 EKSKLUSION FRA SPILLET EN MEDARBEJDERS OPLEVELSE REELS KLIMAMÅLING MÅLING AF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 117 BESKRIVELSE AF KLIMAMÅLINGEN 117 KLIMAMÅLINGENS BETYDNING FOR LEDERNE 118 KLIMAMÅLINGEN SET FRA MEDARBEJDERNES VINKEL 120 MEDARBEJDERNES BESVARELSE AF KLIMAMÅLINGEN 120 MEDARBEJDERNES OPLEVELSER AF OG HOLDNINGER TIL KLIMAMÅLINGEN 122 DISKREPANS MELLEM MEDARBEJDERES OG LEDERES OPLEVELSE AF KLIMAMÅLINGEN 124 NÅR MENNESKER MÅLES MODARBEJDES DET BLØDE 125 KONKLUSION 129 SUMMARY 133 LITTERATURLISTE 137 3

7 4

8 INDLEDNING Der er ingen tvivl om, at man i et selskab som Reel fra ledelsens side vil gøre det så godt som muligt for personalet. Nogle gange ser det så bare anderledes ud hernede på gulvet, fordi virkeligheden er anderledes end drømmen (Kunderådgiver Henning). Henning er medarbejder i Serviceenheden på Reel, et større dansk forsikringsselskab, hvor vi var på feltarbejde i fire måneder i begyndelsen af Han tegner her billedet af et skisma mellem ledelsens intentioner og den konkrete dagligdag, han oplever. Hvorfor er der denne forskel på drøm og virkelighed? Og hvorfor er ledelsens gode intentioner, som Henning anerkender og fremhæver, så vanskelige at realisere? Dette speciale er et blik ind i et større dansk forsikringsselskab i en tid hvor Human Resource Management (herefter HRM) er blevet et moderne ledelsesmantra og en almindelig del af mange medarbejderes arbejdsliv. En af grundvisionerne i HRM er, at motiverede ansatte bidrager til at realisere forestillingen om en god og spændende arbejdsplads, hvor medarbejdernes engagement og velvære går hånd i hånd med virksomhedens bundlinje i en proportionalt opadstigende kurve (Storey 1995: 4 og Csonka 2000: 9). Implementeringen af denne vision er i Serviceenheden tæt knyttet til målinger 2. Medarbejderne måles og evalueres dagligt, ugentligt, månedligt og årligt i et såkaldt Balanced scorecard (herefter BSC), der registrerer, hvor meget de sælger, og hvor mange kunder de ekspederer i relation til nogle fastsatte mål. Intentionerne bag disse målinger er tosidige. Dels fungerer det at måle medarbejdernes arbejdsindsats i BSC som et ledelses- og styringsredskab, som lederne kan bruge til at overvåge medarbejdernes salg og hjælpe til at sikre, at medarbejdernes arbejdsindsats er tilfredsstillende og rentabel. Dels skal målingerne være en motivationsfaktor 1 Reel og Serviceenheden er opdigtede navne. Serviceenheden er en salgs- og serviceafdeling i Reel. Vi har efter aftale med Reel sløret virksomhedens identitet ved at ændre på medarbejderantal og andre faktuelle oplysninger. 2 Når vi i specialet taler om målinger, refererer vi både til, at man registrerer noget eller nogen og til det, man bruger registreringen til. Registrering, systematisering og kvantificering af forskellige aspekter af arbejdet i Serviceenheden bruges for eksempel til at vurdere, evaluere, overvåge, kontrollere eller sammenligne dem eller det, der registreres. 5

9 for medarbejderne, idet deres arbejdsindsats gøres synlig for dem selv og deres kolleger, og målingerne skal dermed være et incitament til konkurrence. Men som Henning antyder i det indledende citat, sker det noget i skridtet fra vision til praksis, der ikke er tiltænkt. I nærværende speciale vil vi skabe en forståelse af den problematik, Hennings udsagn indfanger. Med afsæt i en analyse af hvordan medarbejdere og ledere oplever de rammer for arbejdslivet, som målingerne sætter, og af måden hvorpå de begår sig i forhold til disse rammer, vil vi undersøge, hvordan brugen af målinger som ledelses- og styringsredskab påvirker medarbejderne i Serviceenheden individuelt såvel som socialt på deres arbejdsplads. TEORETISK RAMME På baggrund af den konkurrencesituation, der præger Serviceenheden bruger vi en overordnet analytisk ramme, hvor arbejdslivet begrebsliggøres som et spil. Vi ser arbejdslivet i Serviceenheden som et spil med fastlagte rammer og regler, som medarbejdere og ledere spiller indenfor. Det er vores opfattelse, at disse rammer sætter de hårde og håndgribelige aspekter af arbejdet, såsom tal, budgetter og bundlinje, i højsædet, og at det ofte sker på bekostning af de bløde dele af arbejdslivet som for eksempel kollegialt samarbejde og samvær, tillid og tryghed. De prioriteringer af arbejdsområder og kompetencer, der er indbygget i målingerne i Serviceenheden, sætter nogle spilleregler og forventninger til medarbejdere og ledere, der er med til at forme deres adfærd i dagligdagen. Disse spilleregler har nogle medarbejdere svært ved håndtere og forene sig med, hvorfor de blandt andet oplever dem som begrænsende for dét sociale liv i Serviceenheden, som det ellers er ledelsens hensigt at skabe. Til trods for ledelsens forsøg på at indarbejde HRM-visionen i daglig praksis og derigennem skabe engagerede og tilfredse medarbejdere, argumenterer vi for, at der i spillet skabes både vindere og tabere. Visionerne lader sig ikke overføre direkte på praksis, blandt andet fordi målingerne i flere tilfælde virker stik imod de gode intentioner. METODISK TILGANG Målingernes betydning for medarbejdere samt de ledelsesvisioner, der ligger bag det at måle og evaluere, diskuteres såvel akademisk som i den offentlige debat (Dahler-Larsen 1998, Shore og Wright 2000, Nepper Larsen 2001 og Power 1996). Men det er sjældent, vi får et indblik i, hvordan de enkelte medarbejdere oplever og håndterer et arbejdsliv indenfor sådanne rammer. Med kombinationen af antropologiske metoder som observation, kvalitative interview og dokumentindsamling har vi fået indblik i processen fra visioner på tegnebrættet, planlægning af 6

10 ledelsestiltag og målemetoder over implementering til modtagelse, oplevelser og erfaringer blandt medarbejdere i den konkrete dagligdag. På baggrund af vores feltarbejde og analyse bidrager vi derfor til debatten om målinger som ledelsesredskab og en integreret del af dagligdagen i mange virksomheder med en anderledes vinkel, der sætter ansigt på de mennesker, der ellers figurerer som tal og procenter i undersøgelser af det moderne arbejdsliv. SPECIALETS OPBYGNING Specialet er opdelt i otte kapitler. Vi begynder i kapitel 1 med at give læseren et kort indblik i hverdagen i Serviceenheden. Med udgangspunkt i en tilfældig dag i afdelingen tegner vi et stemningsbillede, der skal illustrere, at målingerne er et allestedsnærværende aspekt af dagligdagen og noget, der blandt medarbejderne findes mange forskellige holdninger til. Dernæst gennemgår og diskuterer vi i kapitel 2 feltarbejdets metodiske og empiriske præmisser. Vi anskueliggør, hvordan vores egen rolle i felten har haft indflydelse på dataindsamling og analyse. Desuden viser vi, hvordan kombinationen af de forskellige antropologiske metoder har vist sig anvendelig i forhold til undersøgelsen. Dette kapitel fungerer som et redskab for læseren til at sammenholde feltarbejdets metodiske betingelser med analyse og konklusioner. I kapitel 3 redegør vi for og diskuterer den tematiske baggrund, vores problematisering af målinger som ledelses- og styringsredskab bygger på. Som det første beskriver vi nogle af grundidéerne i HRM som en fremherskende ledelsestendens i tiden og viser, hvilken opfattelse af individet i arbejdssammenhæng denne tendens funderes på. Denne beskrivelse skal tjene til en forståelse af, hvad der ligger til grund for de idéer om ledelse, som ledernes arbejde i Serviceenheden hviler på. Dernæst diskuterer vi nogle af de problemer, der kan opstå, når man forsøger at overføre HRM-visioner til praksis. Med udgangspunkt i forskellige arbejdslivsforskeres teorier og refleksioner problematiserer vi det win-win scenario, der skitseres i HRM-visionen. Løbende i den tematiske baggrund knytter vi an til vores empiri for at anskueliggøre, hvorledes disse generelle strømninger kommer til udtryk på Reel og i Serviceenheden. Vi beskriver målingssystemet BSC som et ledelses- og styringsredskab og argumenterer for, at målingsredskabet kan betragtes som et led i en mere overordnet HRMvision der på Reel er formuleret i det såkaldte Værdigrundlag samt i Ledelsesværdier og Leveregler. Disse formuleringer danner fundamentet for navnlig ledernes arbejde og er bestemmende for den måde, de anvender målingsredskabet på. Det er således gennem ledernes brug af målinger, vi ser, hvordan HRM forsøges omsat til praksis i Serviceenheden. Dette 7

11 danner grundlag for, at vi siden kan se på forholdet mellem vision og social praksis. Vi redegør desuden for teoretiske og analytiske positioner i forhold til målinger og det at måle menneskers arbejdsindsats. Dernæst følger en redegørelse for vores analytiske ramme i kapitel 4. Som det første beskriver vi spilmetaforen som en opklarende forståelsesramme for vores empiri. Med støtte i antropologen Michael Burawoy (1979) beskriver vi, hvordan arbejdet i Serviceenheden kan anskues som et spil, og hvordan denne anskuelse kan hjælpe til at skabe forståelse for, hvordan konkurrence og spillets logik opsluger medarbejderne. I forlængelse heraf bringer vi fire teoretikere på banen, der hver især bidrager med analytiske begreber, der tilsammen giver en nuanceret forståelse af, hvordan medarbejdere og ledere begår sig i forhold til de rammer og spilleregler, målingerne sætter for deres hverdag. Først inddrager vi antropologen F. G. Bailey (1969), der nuancerer forståelsen af arbejdet som et spil ved at beskrive to forskellige slags regler, som spillerne handler i forhold til. Denne skelnen mellem forskellige regler er med til at forklare, hvorfor medarbejderne ikke altid handler i overensstemmelse med de forventninger, der er til dem på arbejdspladsen. Historiker og etnolog Michel de Certeau (1984) tilføjer analysen en magt- og modstandsvinkel. Med de Certeaus begreber peger vi på, at medarbejderne modsætter sig og skaber et råderum inden for de relativt faste og ufravigelige rammer og dermed tillægger målingerne en betydning, der ikke nødvendigvis svarer til de intentioner ledelsen har. Dernæst sociologen Erving Goffman (1969), der bidrager til analysen med begreberne rolledistance og rolleindtagelse. Vi udbygger disse begreber med sociologen Gideon Kundas (1990) forståelse og anvendelse. Begreberne anskueliggør, at medarbejdere og ledere begår sig indenfor spillets logik med udgangspunkt i den rolle og status, de har i Serviceenheden. Goffman suppleres kort med sociologen Pierre Bourdieu (1977, 1990), som vi bruger til at anskueliggøre, at det ikke blot er status men også personlige evner og individets tilskrevne værdi, der er afgørende for, hvorledes de enkelte medarbejdere har mulighed for at begå sig indenfor rammerne. Samlet set kan disse teoretikere og begreber hjælpe os til at identificere nogle af de problemer, der opstår i processen med at omsætte HRM-visioner til praksis. Efter at have diskuteret det metodiske, tematiske og teoretiske grundlag dykker vi ned i analysen i kapitel 5, 6 og 7. Analysen tager afsæt i empiriske situationer i dagligdagen, hvor målinger er omdrejningspunktet. Situationerne udspiller sig dels mellem medarbejder og leder og dels mellem kolleger. Disse forskellige situationer tjener samlet til at give et nuanceret 8

12 billede af, hvilken rolle målinger spiller for både de enkelte medarbejdere og ledere samt det sociale liv i Serviceenheden. Endvidere undersøger vi med udgangspunkt i disse situationer vejen fra vision til praksis. I kapitel 5 er målingernes betydning for den enkelte medarbejder og forhandling med lederen i fokus. I kapitel 6 behandles den enkelte medarbejder i samspillet kolleger, og i kapitel 7 ser vi nærmere på målingernes betydning for det sociale liv i Serviceenheden. I disse tre kapitler behandler vi centrale og gennemgående temaer. Vi ser nærmere på forholdet mellem de hårde og bløde aspekter af arbejdet, og hvad vægtningen af hårdt og blødt betyder for den enkelte og for det sociale. Frygten for at blive fyret beskrives, idet vi ser på hvilken betydning den har for medarbejdere og ledere i dagligdagen, samt hvordan den påvirker individers måde at handle på. Vi sætter endvidere fokus på, hvilken betydning den interne konkurrence i afdelingen har for den enkelte medarbejder og for det sociale liv. Det beskrives hvorledes spillet i Serviceenheden dels skaber tabere, der har vanskeligt ved at begå sig fagligt og socialt indenfor de rammer, målingerne sætter for dagligdagen. Dels skabes vindere, der bruger og opfatter målingerne som en hjælp og motivationsfaktor i deres dagligdag. Endelig undersøger vi, hvordan og hvorfor medarbejderne begår sig forskelligt i forhold til rammerne for arbejdet og i forhold til målingerne. Overordnet vil vi med vores analyse anskueliggøre nogle af de virkninger, brugen af målinger har i forhold til ledernes implementering af virksomhedens visioner. Afslutningsvis ser vi i kapitel 8 på, hvordan Reel én gang om året foretager en måling af medarbejdernes tilfredshed og deres oplevelse af, om visionerne er til stede i praksis deres dagligdag. Vi problematiserer her om denne måling giver et billede af medarbejdernes hverdag, der stemmer overens med den virkelighed medarbejderne oplever, og om målingen giver den viden, lederne forestiller sig. Undervejs i analysen trækker vi tråde tilbage til de visioner for ledelse, vi har redegjort for, med henblik på at vise, hvordan visionerne forsøges omsat til virkelighed i medarbejdernes dagligdag, og hvorledes visionerne til tider står i modsætning til praksis. Specialet afrundes med en konklusion, hvori vi sammenfatter de væsentligste pointer. 9

13 AFGRÆNSNING AF FELTEN Vi vil bruge ordet virksomheden i vores omtale af Reel, mens Serviceenheden er navnet på den afdeling i Reel, vi undersøger 3. Serviceenheden er en afdeling med cirka 60 medarbejdere, der beskæftiger sig med salg af forsikringer, behandling af skader og servicering af privat- og erhvervskunder. I vores speciale beskæftiger vi os med Serviceenheden som et situeret aktivitetssystem (Goffman 1969: 49), hvilket vil sige en afgrænset del af virksomheden, indenfor hvilken særlige forhold og et særligt socialt system gør sig gældende. Dette er en væsentlig analytisk afgrænsning i forhold til, at Serviceenheden ikke praktisk er afgrænset fra det øvrige Reel, ligesom Reel ikke er afgrænset fra det øvrige samfund, eller fra konkurrencen med andre forsikringsselskaber nationalt og internationalt. Reel er en del af et marked, hvor der gælder overordnede forretningsprincipper og markedsmekanismer, og hvor strømninger indenfor de ledelsesvisioner, vi beskæftiger os med i specialet, er almindelig udbredt. Disse forhold har naturligvis indflydelse på forholdene i Serviceenheden, men de er ikke vores primære fokus i specialet. Også vores brug af betegnelserne leder og medarbejder skal klarlægges. Begge er ansatte og derfor medarbejdere i Reel. Men i relation til Serviceenheden som et afgrænset aktivitetssystem, er det væsentligt at holde sig for øje, at ledere hierarkisk er overordnede i forhold til deres respektive medarbejderteam, og at de har særlige ledelsesbeføjelser knyttet til deres funktion. Når vi i analysen skelner mellem Reels ansatte og kalder dem ledere og medarbejdere er det for at fremhæve og analysere de forskellige roller, opgaver og interesser, der hører til de respektive grupper i Serviceenheden uden dog at fastlåse medarbejdere og ledere i disse roller. For at lette læsningen vælger vi at kalde ledere ved både fornavn og efternavn, mens medarbejderne blot kaldes ved fornavn. Under vores feltarbejde har vi deltaget i hverdagen i Serviceenheden og interviewet medarbejdere fra lederteamet og fire medarbejderteam: Kunderådgiverteamet, assurandørteam (assurandørerne er delt i to team med hver sin leder) og skademedarbejderteamet. I vores analyse indgår hovedsaligt empiri fra kunderådgiverteamet og de to assurandørteam. Det skyldes, at arbejdet i disse to team er centreret omkring salg, og at det er i forbindelse med salgsarbejdet og salgskonkurrencer, at problematikker omkring målinger træder tydeligst frem. Skademedarbejderteamet har ikke nogen salgsfunktion, men bliver ligesom kunderådgiver- og 3 Selvom en stor del af arbejdet i Serviceenheden drejer sig om salg, og selvom salg er et centralt omdrejningspunkt i vores analyse, har vi valgt at kalde afdelingen for Serviceenheden. Dels fordi service indgår i afdelingens virkelige navn, og dels fordi alle medarbejdergrupper i større eller mindre grad ser deres job som en salgs- og servicefunktion. 10

14 assurandørteamene målt på deres arbejdsindsats. Vi inddrager derfor kun skademedarbejderne i vores undersøgelse, når vores oplevelser blandt dem bidrager med væsentlige pointer til analysen af målingers indflydelse på enkelte medarbejdere og det sociale liv i Serviceenheden. I specialet vil vi bruge vi i vores beskrivelser af oplevelser i felten, også i situationer hvor kun den ene af os var til stede. Vi er opmærksomme på, at det har metodisk betydning for vores tillid fra informanter, hvorvidt vi, særligt i mere intime situationer, er én eller to til stede. I nogle situationer har det også haft betydning, hvem af os der har talt med informanterne, idet vi hver især har haft vores kerneinformanter. Endelig har det betydning for det indsamlede materiale, hvem af os der har observeret eller deltaget i en given situation, fordi vi som både private og faglige personer har forskellige måder at opleve dagligdagen på. For at tilegne os hinandens data, har vi dagligt fortalt hinanden om observationer og samtaler, vi hver især har deltaget i. Desuden har vi transskriberet hinandens interview og grundigt gennemlæst og diskuteret hinandens feltnoter. På det grundlag vurderer vi, at det er unødvendigt at gøre rede for, hvem der har deltaget i hvilke begivenheder og talt med hvilke informanter. Ligeledes er specialet blevet til i et nært samarbejde omkring indhold og struktur, og vi har begge arbejdet med samtlige formuleringer. Det giver således ikke mening at skelne mellem, hvad henholdsvis Susie og Anne har forfattet. Således bruger vi vi synonymt for Susie og Anne gennem hele afhandlingen. I vores feltrapport har vi mere udførligt gjort rede for vores metodiske overvejelser i forbindelse med at være to på feltarbejde (Weber og Jørgensen 2002). Vi tegner nu et stemningsbillede fra hverdagen i Serviceenheden, for at give et indtryk af felten og nogle eksempler på, hvordan målinger er nærværende for samtlige medarbejdere i deres arbejdsdag. 11

15 12

16 STEMNINGSBILLEDE EN DAG I SERVICEENHEDEN 1 Det er morgen på en tilfældig dag i vinteren Vi er stået af bussen sammen med en flok medarbejdere og er på vej ned af en lille allé mod Reel. På fem flagstænger blafrer Reels logo i regn og vind. Parkeringspladsen er begyndt at blive fyldt op, og medarbejderne går mod de indgange i den store bygning, hvor deres arbejdsdag skal til at begynde. Med et adgangskort, der identificerer os, åbnes døren med et automatisk klik, og vi træder ind i den del af Reel, hvor Serviceenheden har til huse. Vi går ad lange gange med kontorer på begge sider. Alle gangene ligner hinanden til forveksling, og det er nogle gange svært at vide, hvilken etage man befinder sig på. En af medarbejderne beskriver bygningen som lidt hospitalsagtig og tilføjer: Der er da kunst og fine møbler, men det er så stort. Jeg ville da ikke bryde mig om at gå en tur herude alene om aftenen eller arbejde sent og gå alene herfra og til en sur parkeringsplads, der ligger langt væk. Da vi nærmer os Serviceenheden, dufter der af kaffe og cigaretter. Fra de lange gange kan vi se ind på en- og tomandskontorer, hvor nogle er mødt tidligt. De sidder allerede foran deres computere, selvom klokken kun er kvart i otte. Vi hilser God morgen, og én svarer os: Der er nok nogen, der møder til direktørtid. Det er assurandørerne i jakkesæt eller skjorte og slips, der sidder på de små kontorer. De sælger forsikringer ved telefonsalg og kundebesøg. Omkring halvdelen af deres arbejde foregår i marken, hjemme hos kunderne. For at træffe kunderne hjemme, har de aftenarbejde to eller tre gange om ugen. Assurandørerne ser først og fremmest sig selv som sælgere, men lægger også stor vægt på den service, de yder kunden i salgssituationen ved at give rådgivning om hvilke forsikringer, der passer til den enkelte kundes behov. En del af deres arbejde er at servicere eksisterende kunder, som mange af dem gennem årene har fået et nærmest personligt kendskab til. Assurandørernes budgetter er individuelle og fastlægges én gang årligt, på baggrund af hvor meget de har solgt for i det forgangne år 4. Assurandørernes to ledere sidder sammen på et lille separat kontor på etagen nedenunder. 4 Budget er en term informanterne bruger i en lidt bredere forstand end man almindeligvis anvender ordet. De bruger det ikke kun i betydningen et overslag over indtægter og udgifter for en bestemt periode (Politikens Nudansk ordbog 1990), som noget man kan overholde. For dem er budget både en betegnelse for de salgsmål, der er sat op for dem (for eksempel: Vi skal nå 13

17 For enden af en af afdelingens gange ligger dét kontorlandskab, hvor vi har fået hver vores skrivebord, computer og telefon blandt kunderådgiverne. De beskæftiger sig med servicering af kunder og salg af forsikringer per telefon. I forhold til assurandørerne sælger kunderådgiverne mindre og billigere forsikringer. De har hver især et betydeligt mindre budget, og afdelingens samlede budget er ligeligt fordelt på medarbejderne. Det er kunderådgivernes opgave at yde service til kunder, der henvender sig telefonisk eller skriftligt til Reel med spørgsmål. Lige indenfor døren sidder deres leder, der har overblik over hele kontoret. I forlængelse af kunderådgivernes kontor ligger endnu et kontorlandskab. Her sidder skademedarbejderne, der beskæftiger sig med at behandle skader, som kunderne anmelder per telefon eller brev. De kunder, skademedarbejdernes har kontakt med, står ofte i en vanskelig situation, hvor deres hus er brændt ned eller blevet vandskadet, eller hvor deres bil er blevet ødelagt ved et biluheld. Derfor ser skademedarbejderne det som deres vigtige opgave at hjælpe kunderne så godt og hurtigt som muligt. Skademedarbejdernes leder sidder bagest i lokalet med fronten ud mod medarbejderne. Tilsammen består Serviceenhedens lederteam af fem ledere, hvoraf én er chef for hele Serviceenheden. Lederne varetager den daglige personaleledelse af henholdsvis kunderådgiverteamet, skademedarbejderteamet og de to assurandørteam. De mødes blandt andet hver mandag morgen med Serviceenhedens leder Klaus Sjødt for at gøre status over den forgangne uges salg og arbejdsindsats i de respektive team. En af assurandørteamets ledere fortæller om mandagsmøderne: Vi holder mødet for at kunne inspirere hinanden. Men det er lige så meget for at sige: Hvor er vores udfordringer, og hvordan sikrer vi os, at vi bliver ved med at holde en flot, flot budgetprocent? Hvordan får vi folk til at holde det her aktivitetsniveau? Hvordan får vi folk til at tænke, at selvom man ligger på over 100 procent i budgetopnåelse, må man jo gerne blive ved med at levere 100 procent uge for uge. Vi holder gejsten oppe, og vi snakker om, hvordan vi får rost medarbejderne. I løbet af dagen sidder lederne ved deres skriveborde med administrativt arbejde eller de er blandt deres medarbejdere, som de hjælper, diskuterer eller holder møder med. budgettet ) og for registreringen af deres salgstal ( Jeg ligger godt an i budget ). Vi bruger i specialet medarbejdernes brede forståelse af ordet. 14

18 Medarbejderne og lederteamet er i kontakt med hinanden på kryds og tværs i løbet af en arbejdsdag. De hjælper hinanden, snakker om forsikringssager og fortæller historier om kunder, de har været i kontakt med, beretter om møder, de har deltaget i, og om hvad de lavede i går. På gangene ser man medarbejdere sludre med papirer og mapper i hånden. Andre sidder bøjede over deres skriveborde eller foran deres computere. Assurandørerne kommer og går i løbet af dagen, idet de veksler mellem kontorarbejdet og kundebesøg. Telefoner ringer konstant, og man kan høre en summen fra medarbejderne, der taler med kunder. I kontorlandskaberne har de fleste headset på. Da en kunde er ekspederet, siger en medarbejder ud i rummet: "Ved I hvad? Jeg havde en tilfreds kunde", hvortil en kollega kommenterer: "Kryds i kalenderen. Det er ikke hver dag, man snakker med tilfredse kunder, og siger med et smil henvendt til os: Det må I godt skrive i jeres rapport". Indimellem rejser en medarbejder sig op for at hente kaffe. En assurandør kommer gennem afdelingen, mens han snakker i mobiltelefon. Kommentarer flyver gennem kontorerne på kryds og tværs. En gang om ugen kommer kunderådgivernes leder Mads Holm rundt med stresslisten. Stresslisten er medarbejdernes ord for det stykke A4-papir, hvor den enkelte medarbejder kan se en oversigt over sit eget salg i den forgangne uge. Oversigten er måske kommenteret med et godt gået eller det kan du gøre bedre, og er udgangspunkt for ris eller ros og en kort, ugentlig snak om, hvad medarbejderen skal forsøge at gøre bedre. Peter Larsen, assurandørteamets leder, fortæller hvordan han oplever at komme rundt til assurandørerne på stuegang med den ugentlige stressliste: Jamen så kommer jeg rundt og siger: Det var fanme godt. Det var en god uge. Hvordan er denne uge? Har du aktiviteter?. Jeg tager så lige en snak, når jeg går rundt til de enkelte. Der vil være nogle, hvor jeg siger: Det var bare pisse fedt. Det ruller bare i øjeblikket. Det er bare så godt. Og så er der andre, hvor man ikke behøver at spørge. Det er også nogle, der selv kommer og siger: Hold kæft mand, jeg fik lige solgt den dér. Når jeg møder folk på gangen, og de lige siger: Den er hjemme, så er jeg med [han viser tommelen som "yes"-tegn]. Dem som måske ikke siger noget, tager jeg lige fat i og siger: Hvad så? Kan jeg gøre noget?. Men altså, vi prøver ligesom at få folk med, så vi ikke får nogle, der ligger bagud. For har vi nogle, der ligger bagud, så bliver det for svært. Så bliver det uhyggeligt. 15

19 På kunderådgiverkontoret hænger en tavle, hvor medarbejderne skal sætte en streg for hver forsikring, de har solgt. Når man har solgt et bestemt antal forsikringer, udløser det en flaske vin i gevinst. Bente går op til tavlen og sætter en streg under sundhedsforsikring. Det er den anden streg ved hendes navn, og hun er den eneste, der har solgt en sundhedsforsikring i denne uge. Sofie, der sidder i nærheden af tavlen, siger med anerkendelse i stemmen: Har du solgt én mere af dem? Hvor er det flot. Du er den eneste, der har solgt én. Bente siger ironisk: Ja, er det ikke bare flot? Det var kun, fordi kunden selv sagde, at han ville have den. Sofie: Det behøver man ikke skilte med. Bente står med hovedet nede i vinkassen bag Mads Holms skrivebord, i færd med at indkassere sin belønning. Sofie siger til hende: Synes manden ikke, det er rart, at du kommer hjem med noget vin nogle gange?. Bente svarer: Jo, men han synes også, det er latterligt. Det er det også. Jamen helt ærligt. Sofie giver hende ret i, at det er lidt fjollet at få en præmie for at gøre det, der er ens arbejde. Men da vi senere interviewer hende, udtrykker hun sig mere nuanceret i forhold til vinkonkurrencen: Belønninger og konkurrencer er vigtige for at motivere os. Det kan jo godt blive lidt kedeligt en gang imellem. Også Karen oplever at målingerne er motiverende. Hun viser os en oversigt over, hvor meget hun har solgt for og siger: Kunne jeg da bare have solgt for mere, så havde jeg solgt for en million i år. Hun regner lidt på sine tal og finder ud af, at hun alligevel har rundet en million og siger så til os med en blanding af fryd og stolthed: Det er sgu da lidt dejligt, ikk. I skademedarbejderteamet bliver der hver onsdag talt op, hvor mange sager der ligger og venter på at blive behandlet. Det bliver noteret, hvor mange sager hver enkelt medarbejder har nået, og hvor mange teamet har nået tilsammen. I dagligdagen er der blandt skademedarbejderne meget fokus på det antal sager og telefonopkald, hver medarbejder behandler i løbet af dagen. Man kan for eksempel høre en medarbejder sige ud i kontoret, så alle i nærheden kan høre det: Nu har jeg været i gang i en time, og jeg har taget 16 telefoner, for at udtrykke hvor travlt der er i afdelingen. En anden siger demonstrativt: Jeg har arbejdet hele morgenen. Til at begynde med var der 50 [sager] og nu er der 52. Man kommer aldrig til bunds i det. Poul, der er medarbejder i skademedarbejderteamet, siger om målingerne i hans team: Jamen altså, der er nogen, der går meget op i de der tal ikke, altså. Jeg mener: Tal er, som de er. Og det er så det. Og så må man så forholde sig til det, ikk. Altså, jeg tror, at de dér onsdagstal står ligesom en mare for nogle af mine kolleger. Altså hvis man lod tallene være et stykke tid. Lod være med at tælle, så kunne man måske også afstresse folk lidt. Men vi har dét, 16

20 vi har, og det kan du ikke lave om på. Uanset om du mener, du bliver stresset af det eller ej. Jamen så er det dét, og så må du arbejde ud fra det. Når man opholder sig i Serviceenheden bliver det hurtigt tydeligt, at hverdagen på mange måder udspiller sig omkring de forskellige former for målinger, medarbejderne konfronteres med i løbet af deres arbejdsdag. At målinger og det at blive målt spiller en væsentlig rolle i medarbejdernes arbejdsdag, er en observation vi gør os allerede den første dag på feltarbejdet, hvor vi i vores feltnoter skriver: De bliver målt hele tiden!. Som dette indledende stemningsbillede af hverdagen i Serviceenheden illustrerer, er der mange forskellige oplevelser af målinger og det at blive målt. I det følgende kapitel reflekterer vi over, hvorledes vores metodiske tilgang til felten har givet os mulighed for at komme tæt på medarbejdere og ledere og afsøge de enkeltes holdninger og handlinger. Vi beskriver og diskuterer, hvordan vi med antropologiske metoder har kunnet belyse de rammer, de ansatte arbejder indenfor, og de forskellige holdninger til og oplevelser af målinger, medarbejdere og ledere har. 17