Analyse af ikke-digital borgerbetjening Endelig afrapportering. Juni 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Analyse af ikke-digital borgerbetjening Endelig afrapportering. Juni 2013"

Transkript

1 Analyse af ikke-digital borgerbetjening Endelig afrapportering Juni 2013

2 Om dette materiale Denne powerpointpræsentation er udarbejdet af Boston Consulting Group (BCG) til brug for drøftelser i det sekretariat, der har stået for analysen vedrørende ikke-digital borgerbetjening, samt i styregruppen for den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Dele af præsentationen har endvidere været brugt i drøftelser med de offentlige myndigheder, der er ansvarlige for de enkelte opgaveområder. Materialet giver en indføring i den generelle metode, som BCG har anvendt, og i de resultater, som BCG er nået frem til. Materialet er ikke tænkt som en egentlig rapport eller som en afrapportering, der kan stå alene. Eksempelvis er detaljeret metode, samlet datagrundlag, beregningsforudsætninger og usikkerheder forbundet hermed mm. altovervejende ikke præsenteret i materialet. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 1

3 Agenda Indledning og afgrænsning Ledelsesresumé Rationale for etablering af fælles kontaktcentre Forudsætninger og implementering af fælles kontaktcentre Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 2

4 Agenda Indledning og afgrænsning Ledelsesresumé Rationale for etablering af fælles kontaktcentre Forudsætninger og implementering af fælles kontaktcentre Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 3

5 Indledning og afgrænsning Resumé Indledning og afgrænsning 1 I forlængelse af den fællesoffentlige digitaliseringsstrategis målsætning om at digitalisere den altovervejende del af borgernes henvendelser til de offentlige myndigheder, er det blevet besluttet at analysere effektiviseringspotentialet for den borgerservice, som fortsat foregår via ikke-digitale kanaler Analysen fokuserer på de ikke-digitale, fjernbetjenbare henvendelser, særligt de telefoniske henvendelser og bygger på metoder og data anvendt i forbindelse med en tidligere gennemført analyse fra foråret 2012 En række opgaveområder er ikke medtaget, da analysen er afgrænset til den kendte henvendelsesvolumen, dog med perspektivering til øvrige opgaveområder Detaljeret design af de foreslåede løsningsmodeller er ikke beskrevet i dette materiale, men forudsættes behandlet i en efterfølgende implementeringsfase Dette afsnit er struktureret som følger: a Baggrunden for projektet Projektets form og forløb b c Projektets afgrænsning Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 4

6 a Baggrunden for projektet Indledning og afgrænsning 1 Baggrund for analysen Med den fællesoffentlige digitaliseringsstrategis målsætning om, at 80 pct. af alle ansøgninger, anmeldelser og indberetninger skal ske digitalt fra 2015, er der sat ind for at effektivisere en stor del af borgernes henvendelser til det offentlige. Det er dog fortsat forventningen, at der vil være borgere, som ikke kan henvende sig digitalt, samt borgere, som har behov for hjælp og støtte til at anvende de digitale løsninger. En væsentlig del af den hjælp og støtte, som borgerne modtager i dag, tilbydes typisk ved telefonisk kontakt og personligt fremmøde i de offentlige myndigheders kontaktflader. Der er således et behov for at målrette og effektivisere den borgerservice, som fortsat skal foregå via de ikke-digitale kanaler. På den baggrund er BCG af styregruppen for digitaliseringsstrategien blevet bedt om at analysere mulighederne for at effektivisere de ikke-digitale borgerhenvendelser til de offentlige myndigheder. Analysen har haft fokus på tre elementer: Afdækning af de offentlige myndigheders nuværende ressourceforbrug til at håndtere borgere, som ikke henvender sig digitalt til myndighederne samt afdækning af eksisterende kvalitetsparametre for borgerbetjeningen. Opstilling og kvalificering af fællesoffentlige tiltag til effektivisering af de offentlige myndigheders betjening af borgere, som ikke henvender sig digitalt. Afdækning af det afledte økonomiske potentiale og afledte effekter ved etablering af fællesoffentlige løsninger til at håndtere de borgere, som ikke henvender sig digitalt til de offentlige myndigheder. Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 5

7 a Baggrunden for projektet Indledning og afgrænsning En fællesoffentlig kanalstrategi hviler på fire ben Digitalisering afklaret med obligatorisk digital næste skridt telefon og andre fjernbetjenbare kanaler 1 Kanalstrategi Kilde: BCG Digitalt Telefonisk Infrastruktur Fokus i denne analyse Andre fjernbetjenbare kanaler Personligt fremmøde Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 6

8 b Projektforløb Indledning og afgrænsning 1 Der leveres 4 slutprodukter fra analysen... En diagnose og baseline Principper for organisering Business case og beregningsmodel En masterplan for det videre arbejde Baseline for volumen (inklusiv fremskrivning givet obligatorisk digital kommunikation) af nuværende ikkedigitale borgerbetjening indeholdende Diagnose af den nuværende borgerbetjening Kvalitet i borgerbetjeningen Volumen i antal henvendelser Ressourceforbrug samt skalafordele ved konsolidering Kilde: BCG For kontaktcentre anbefales 1 2 modeller for fremtidig organisering Modellerne tager højde for Hvilke opgaver, centrene skal varetage Antallet af centre Hvilken teknologi, der skal anvendes Opgavesplit mellem centrale og lokale enheder Forventet serviceniveau For andre dele af den ikke-digitale borgerbetjening udarbejdes fremadrettede perspektiver Der bygges en detaljeret excelmodel Modellen gør det muligt at sammenligne gevinster og omkostninger i 3 4 forskellige scenarier Det vil være muligt at foretage en række følsomhedsberegninger og simuleringer i modellen Modellen gøres brugervenlig og fuldt dokumenteret Hovedleverancer Der laves en overordnet plan for implementeringen Implementeringsplanen laves i tæt dialog med udbyder således at de personer, der vil være ansvarlige for fremtidig implementering er tæt involveret i arbejdet. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 7

9 b Projektforløb Indledning og afgrænsning 1... der er baseret på flere forskellige datakilder og -typer Deep-dives Survey Øvrigt materiale Der er foretaget detaljerede deep-dives i 3 store danske best practice kontaktcentre Udbetaling Danmark/ATP Københavns Kommune SKAT Derudover fokuserede minideep-dives i ABT-projekt vedr. Online Borgerbetjening Business Region Aarhus NemID support Sundhed.dk Danske Bank Nykredit Beskrivelser af enkelte deepdives er vedlagt i appendiks Kilde: BCG Survey udsendt til 35 regioner, kommuner, statslige myndigheder og selveje institutioner Survey baseret på BCGs rammeværktøj for diagnostisering af kontaktcentre Case studier af international best practice kontaktcentre New York 311og Chicago 311, USA GoExcellent, Sverige Centrelink, Australien Interviews med BCG's eksperter i kontaktcentre Volumen og kanalpriser med udgangspunkt i tidligere fællesoffentlig analyse af overgangen til obligatorisk digital kommunikation Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 8

10 c Fokus og afgrænsning Indledning og afgrænsning 1 Der er en række opgaveområder, som eksplicit ikke er medtaget i denne analyse Følgende opgaveområder er ikke medtaget Opgaveområder i regionerne, herunder særligt henvendelser til hospitaler Opgaveområder på universiteter og andre videregående uddannelser Opgaveområder på institutionsniveau i kommunerne (henvendelser til skoler, børnehaver mv.) Andre opgaveområder i kommunerne, som ikke er omfattet af kommunernes tælleuger (KOMHEN), og hvor der derfor ikke forelægger data For alle ovenstående områder må der dog antages at være et betydeligt antal henvendelser, som potentielt på sigt kan konsolideres. De konklusioner, som tegnes for de øvrige dele af den offentlige sektor, må langt hen ad vejen antages også at være gældende på ovenstående områder Detaljeret design af foreslåede løsningsmodeller er ikke beskrevet Analysen peger på et antal løsningsmodeller for en fremtidig organisering af særligt de fjernbetjenbare henvendelser Der vil imidlertid være en række emner og praktiske forhold, som skal afklares som led i en eventuel videre implementering, og som ikke er beskrevet i denne analyse. Det gælder særligt valg af endelig model, en detaljeret anvendelse af kanaler, intern organisering i det/de fremtidige center/centre, HR strategier, detaljeret design af tekniske løsninger, detaljerede finansierings- og governancemodeller mv. Denne analyse har ikke haft til formål at levere detaljerede svar på disse forhold, men der er som led i implementeringsplanen afsat tid til, at der kan leveres svar på ovenstående De forhold, der skal afklares som led i en videre analyse, kan betyde, at skøn for de samlede udgifter og gevinster, som er beskrevet i denne analyse, ændres Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 9

11 Agenda Indledning og afgrænsning Ledelsesresumé Rationale for etablering af fælles kontaktcentre Forudsætninger og implementering af fælles kontaktcentre Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 10

12 Agenda Indledning og afgrænsning Ledelsesresumé Rationale for etablering af fælles kontaktcentre Forudsætninger og implementering af fælles kontaktcentre Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 11

13 Fire hovedårsager til at etablere fælles kontaktcentre Fire hovedårsager til at indføre fælles kontaktcentre Alle baseret på en vurdering af, at borgerbetjeningen i dag kan optimeres 1 2 Klare økonomiske fordele Effektiv organisering og arbejdsdeling God service Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler 3 4 Kilde: BCG Klare økonomiske fordele I dag er de offentlige myndigheder under ét for små til effektivt at drive kontaktcentre. Forstærkes med overgang til obligatorisk digitalisering Fælles kontaktcentre muliggør stordriftsfordele svarende som minimum til 200 mio. kr. pr. år God service I dag er serviceniveauet i de offentlige myndigheder meget varierende Fælles kontaktcentre vil kunne sikre en simpel indgang og god service i den samlede borgerbetjening Effektiv organisering og arbejdsdeling I dag er der mange eksempler på dobbeltudvikling af såvel systemer som metoder Fælles kontaktcentre vil kunne sikre en effektiv borgerbetjening gennem intern og ekstern arbejdsdeling, bl.a. med specialiserede afdelinger og effektive arbejdsgange Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler I dag potentiale for øget sammentænkning af kanaler i den offentlige sektors borgerbetjening Fælles kontaktcentre vil være en hjørnesten i en fællesoffentlig kanalstrategi og styrket koordinering på tværs Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx

14 Fælles kontaktcentre har betydeligt økonomisk potentiale Enheder i dag er for små til at kunne realisere de stordriftsfordele, der er på borgerbetjeningsområdet Klare økonomiske fordele ved etablering af fælles kontaktcentre Alle baseret på en vurdering af, at borgerbetjeningen i dag kan optimeres 1 2 Klare økonomiske fordele God service 3 4 Kilde: BCG Effektiv organisering og arbejdsdeling Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler Enheder i dag for små til at realisere stordriftsfordele på borgerbetjeningsområdet BCG's erfaringer peger på, at den optimale størrelse for kontaktcentre er cirka 500 ansatte pr. lokalitet (ingen øvre grænse så længe der er flere lokaliteter) En gennemsnitlig kommune har i dag estimeret ca. 24 personer ansat til borgerbetjening Betydeligt potentiale ved fælles kontaktcentre Data fra de danske offentlige myndigheder bekræfter store skalafordele Størrelsen af det økonomiske potentiale afhænger af hvor store fælles kontaktcentre, der etableres BCG anbefaler en af to mulige modeller Model 1 er "konsolidering i ét center : I denne model flyttes alle informationshenvendelser til ét eksisterende center Model 2 er "konsolidering i tre centre : I denne model flyttes alle informationshenvendelser i fokus dog eksklusiv de to øvrige store centre til ét eksisterende center Fælles kontaktcentre muliggør stordriftsfordele svarende som minimum til 200 mio. kr. pr. år Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 13

15 Betydelige skalafordele i etablering af kontaktcentre Erfaringer peger på, at kontaktcentre skal have ~500 medarbejdere for at være effektive Omkostninger per medarbejder falder som følge af skalafordele Omkostninger per medarbejder ( ) 5,000 4,000 Baseret på flere parametre anbefales 500 medarbejdere per lokalitet Baseret på BCG's internationale call center database Gennemsnitsmyndigheder i Danmark har cirka 24 ansatte i kontaktcentre 3,000 2,000 1, Kilde: BCG call center database; BCG analyse Antal medarbejdere i kontaktcentret Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 14 1,000 1,200 1,400 1,600 Optimal størrelse per lokalitet på 500 medarbejdere; per kontaktcenterorganisation gerne større 1,800 Optimal størrelse Store danske kontaktcentre Alm. størrelse kontaktcentre i dag

16 Med obligatorisk digital kommunikation får enheder, der allerede er små, endnu færre henvendelser En gennemsnitskommune havde i 2011 ~ ikke-digitale henvendelser 1 Med obligatorisk digitalisering reduceres henvendelser for off. sektor under ét med 5% pr. år......hvilket yderligere reducerer henvendelser i en gennemsnitskommune Henvendelser pr. år, gns-kommune ('000) Info. 66 Transaktion Total henvendelser svarer til cirka 24 2 personer den optimale størrelse for kontaktcentre er cirka 500 medarbejdere Henvendelser pr. år, offentlig sektor (mio.) Baseret på totale antal henvendelser til kommunerne divideret med 98. Dækker således kun kendte opgaveområder, men ikke kun opgaveområder omfattet af obligatorisk digital kommunikation. 2. Omregnet ud fra ikke-vægtet gennemsnitstid det tager at håndtere en henvendelse på kompleksitetsniveau 2. Kilde: BCG-analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 15-5% Transaktionshenvendelser Informationshenvendelser Henvendelser pr. år, gns-kommune ('000) % Efter overgang til obligatorisk digital kommunikation vil en gennemsnitskommune have ~18 årsværk til ikke-digital borgerbetjening 17

17 5,5 mio. ikke sagsrelaterede informationshenvendelser 9,4 mio. sagsrelaterede informationshenvendelser Mio. årlige fjernbetjenbare henvendelser (2017) Hjælp til selvbetjening udgør 0,5 mio. ud af 14,9 mio. henvendelser Typer af henvendelser til de offentlige myndigheder Fejlhenvendelser og omstilling 0.5 Hjælp til selvbetjening 4.5 Generel information og information og vejledning om lokale forhold Ikke sagsrelaterede informationshenvendelser Sagsrelaterede informationshenvendelser (information vedr. eksisterende sag) Note: For kommunerne er volumen data fra Analyse vedr. obligatorisk digital kommuniktation anvendt. Fordelingen mellem information om eksisterende sag og øvrige informationshenvendelser er anvendt som de fremgår i analysen, mens der er estimeret en intern fordeling for dybde 1-5 baseret på rensede rådata fra KOMHEN. Statens samlede volumen er korrigeret og kommunernes fordeling mellem dybden af henvendelse er anvendt til fordelingen. Kilde: Analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Total Kommuner og Udbetaling Danmark Stat

18 De fleste henvendelser vil fortsat håndteres lokalt Ikke alle lokale henvendelser kan konsolideres i lokale eller fælles kontaktcentre Mio. årlige analoge borgerhenvendelser (2017) Grove estimater Kendt volumen Samlet volumen estimeret 100 ~97 ~ Total analog volumen Ukendt analog volumen 28 Kendt analog volumen 9 Kendte analoge transaktio nshenven delser En stor del af de lokale henvendelser går direkte til institutioner, eksempelvis skoler og daginstitutioner, og vurderes ikke i udgangspunktet relevant at konsolidere 19 4 Kendt analog informa- tionshen v. Personlig fremmøde Relevant volumen Telefonisk Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Regionerne og selvejende 10 UDK 2 Fysisk post Staten 2 Digital post 1 Kommunerne

19 Bliver fælles centre så gode som 3. bedste eksisterende kontaktcenter spares 14 kr. pr. telefonisk informationshenvendelse Telefonhenvendelse i gennemsnitsenhed koster 50 kr. i dag dvs. 14 kr. mere end 3. bedste enhed for sammenlignelige henvendelser Kr. pr. henvendelse Bliver centre større end det største center i dag kan enhedsprisen reduceres til ~21 kr., en besparelse på 29 kr. pr. henvendelse Index (index 100 = nuværende pris i stort dansk center) kr- Gennemsnits- enhed i dag Deep dive A ~14 kr. Deep dive C 29 Deep dive B Besparelse pr. henvendelse 1. Beregnet efter samme metode som kanalpriserne blev beregnet i analyse af obligatorisk digital kommunikation, således gjort sammenlignelig. Omkostning per minut er baseret på årsværk, overhead og effektiv arbejdstid for de tre institutioner. Faste omkostninger er inkluderet i pris per minut for deep-dive A og B. 2. Baseret på intern skalakurve fra danske kommuner. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Størrelse for Deep-dive A ~14 kr. -26% 5 mio. henvendelser -43% Antal henvendelser (estimeret) ~23 kr. 10 mio. henvendelser ~29 kr.

20 For at realisere stordriftsfordele anbefaler BCG, at der vælges én af to analyserede modeller Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Alle henvendelser konsolideres i ét samlet kontaktcenter fx med flere geografiske lokaliteter Udgangspunktet er at placere kontaktcentret i en eksisterende og effektiv organisation Fra et økonomisk perspektiv er konsolidering i ét kontaktcenter mest optimalt Største forventede skalafordele Færrest implementeringsomkostninger Dog væsentlig risiko for implementeringsvanskeligheder ved at flytte henvendelser fra allerede store og veletablerede kontaktcentre Modellen sikrer yderlige fordele for borgeren ved én telefonisk indgang Læringsgevinster og intelligent systemunderstøttelse på tværs af organisationerne bidrager til bedre service og hurtigere håndtering af henvendelser Kilde: BCG analyse Henvendelser konsolideres i ét samlet kontaktcenter, dog fortsætter de største kontaktcentre som hidtidig Færre skalafordele end model 1, men også mindre risiko for implementeringsvanskeligheder Myndigheder med få henvendelser effektiviseres hurtigt og det vil være muligt at realisere væsentlige skalafordele på disse områder Udfordringerne ved at flytte veletablerede kontaktcentre mindskes og sikrer fokuseret indsats med realisering af det identificerede potentiale Modellen skaber dog en mindre simpel indgang for borgeren og forudsætter væsentligt koordinationsbehov på tværs Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 19

21 BCG vurderer samlet set, at model 2 er den mest attraktive model at starte med Kriterium for at vælge model Få gevinster hurtigt Optimer slutpotentiale Begræns implementeringsrisici Begræns investeringer Gør det simpelt for borgerne Gør det simpelt for de offentlige myndigheder Kilde: BCG analyse Samlet vurdering Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 20

22 For Model 2: er bruttopotentialet mellem 201 og 373 mio. kr. primært drevet af stordriftsfordele Tre kilder til lavere udgifter Der estimeres et konservativt potentiale på ~200 mio. - et mere ambitiøst potentiale kan nå op på 383 mio. a Konsolidering til lavere enhedsomkostninger Ved oprettelse af kontaktcentret opnås en volumen som giver væsentlige skalafordele Mio kr Ved kanalpris som 3. bedste eksisterende center b c Henvendelser falder bort Bedre efterspørgselsstyring, målrettet kommunikation, IVR-systemer, automatiske omstillinger og lignende Information om eksisterende sag på Min Side på borger.dk Kanalskift Fokuseret indsats for at flytte henvendelser fra , fysisk post og chat til mere omkostningseffektive kanaler som telefon og nettet Kilde: BCG-analyse Konsolidering a b c Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Bortfald 17 Kanalskift 201 Total ved konservativ kanalpris Ambitiøst 201 Total Ekstra potentiale ved kanalpris svarende til international bedste praksis

23 Indfasning af gevinster kan ske fuldt i år 6 eksempel fra model 2: "Konsolidering i tre centre" Med kanalpris som 3. bedste offentlige center opnås gevinst på 191 mio. kr. Med kanalpris som international bedste praksis opnås gevinst på 373 mio. kr. Mio. DKK 300 Mio. DKK År År Note: Omkostningerne inkluderer ved fuld indfasning ca. 5 mio. driftsomkostninger Kilde: BCG analyse -32 År År 6 Bruttobesparelse Omkostninger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Nettobesparelse -100 Realisering af gevinster påbegyndes allerede fra år 3, men bruttogevinsterne antages først at have fuld effekt fra andet år og frem (første år antages 50% effekt) pga. tid til implementering og optimering År År År År 6

24 Fælles kontaktcentre kan sikre god service i borgerbetjeningen Fælles kontaktcentre vil kunne sikre god service i borgerbetjeningen I dag er serviceniveauet i de offentlige myndigheder meget varierende 1 2 Klare økonomiske fordele God Service 3 4 Kilde: BCG Effektiv organisering og arbejdsdeling Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler Gennemsnitlig åbningstid i såvel telefonbetjening som borgerbetjening varierer med størrelsen af de offentlige myndigheder Potentiale ved fælles kontaktcentre Erfaringer viser generelt høj service og brugertilfredshed hos eksisterende store kontaktcentre Fælles kontaktcentre giver mulighed for systematisk kvalitetsmåling og prioritering af indsatsområder Fælles kontaktcentre kan forsimple borgernes møde med den offentlige sektor ved at give borgerne mulighed for at få svar på en stor del af henvendelserne ét sted Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 23

25 Store kontaktcentre har ofte høj brugertilfredshed Store kontaktcentre foretager ofte systematisk kvalitetsmåling og -udvikling Erfaringer viser, at store kontaktcentre med mange medarbejdere......ikke nødvendigvis betyder lavere brugertilfredshed Centrelink (AUS) 4,265 89% Deep-dive C 1,500 NA Deep-dive B Dansk bank NYC311 (US) Deep-dive A Gennemsnitskommune ,000 4,000 6,000 Antal ansatte 1 Note 1: Antal ansatte, brugertilfredshed og straksafklaringer er estimeret for KBH kommune og gennemsnittet for danske kommuner. Note 2: Straksafklaring er defineret som andel af henvendelser, som afklares inden for kontaktcentret, dvs. både i first og second level. 1. Inkluderer både fuldtidsansatte og deltidsansatte undtaget skat og UDK, som er baseret på antal årsværk 2. Omregnet fra 3,8 ud af 5 point Kilde: Centrelink årsrapport; Centrelink website; Accenture report; NYC global partners; NYC.gov; Pew 311 Survey; City of Chicago 311 website; GoExcellent website; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 24 0 NA NA 76% % 2 85% 84% Mindre enheder måler typisk ikke på kvalitet eller måler ad-hoc baseret 100 % tilfredshedsgrad

26 Større kommuner har længere åbent for telefonerne og kan håndtere flere borgere pr. åbne telefontime Større kommuner har længere åbningstider for telefonhenvendelser Telefonåbningstid i borgerservice pr. uge (log) , og kan håndtere flere borgere per åbne telefontime Antal indbyggere pr. åbne telefontime pr. uge (log) 10 1,000 10, ,000 1,000,000 Kilde: De kommunale borgerservicecentres hjemmesider BCG-analyse Antal indbyggere (log) 100,000 1,000,000 Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 25 1, ,000 10,000 Et tilsvarende billede ses for den personlige borgerbetjening Antal indbyggere (log)

27 Fælles kontaktcentre kan forsimple borgernes møde med den offentlige sektor Mange indgange til den offentlige sektor kan gøre kontakten svær at overskue for borgeren Københavns Kommune som eksempel Antal fysiske lokationer eller telefonnumre i borgerservice Kilde: Københavns Kommune, kommunale hjemmesider BCG-analyse Fysisk Telefon Kommuner sorteret efter antal telefonnumre og fysiske lokationer Borgerservicecentre har samlet set ~380 telefonnumre og ~230 fysiske lokationer Borgerservice Bibliotek Øvrige enheder I Københavns Kommune alene mere end 60 fysiske steder at møde det offentlige Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 26

28 Professionel og ensartet telefonbetjening kan sikre borgerne god service og korrekte svar Fælles kontaktcentre har potentiale for ensartet og professionel og service for lavere pris blandt andet via en fælles vidensløsning Potentiale for ensartet og professionel Længere åbningstider end mange oplever i dag fx kan der være åbent om aftenen eller i weekender, ligesom lukkedage kan undgås Færre viderestillinger, fordi borgerne får fat i den rigtige medarbejder Reducerede svartider ved bedre og professionaliseret planlægning af driften og øget kapacitetsudnyttelse Mere ensartet kvalitet i håndtering af borgernes henvendelser, da svar baseres på fælles viden og ikke er afhængig af den enkelte medarbejder Kilde: BCG analyse Vidensløsningen hjælper medarbejdere med at håndtere en bred opgaveportefølje og sikrer mere ensartet betjening af borgerne Vidensløsningen skal både understøtte råd og vejledning af generel karakter samt lokal information, og kan fx indeholde Generelle regler og lovgivning på relevante serviceområder Oversigt over ofte stillede spørgsmål og svar Oplysninger om procedureregler, beskrivelser af arbejdsgange, klagefrister mv. Opdateringer om driftssituation og aktuelle begivenheder, som genererer henvendelser Lokal information, fx forskellige kommunale regler om affaldshåndtering, lokalplaner mv. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 27

29 Fælles kontaktcentre kan sikre effektiv organisering og arbejdsdeling i myndighedernes betjening af borgerne Fælles kontaktcentre kan sikre effektiv organisering og arbejdsdeling eksternt mellem kontaktcenter og myndigheder og internt i kontaktcentret 1 2 Klare økonomiske fordele God service 3 4 Kilde: BCG Effektiv organisering og arbejdsdeling Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler Ekstern arbejdsdeling mellem kontaktcentret og de lokale myndigheder For at undgå dobbeltfunktioner eller unødige omstillinger etableres et klart opgavesplit eller arbejdsdeling mellem kontaktcentret og de lokale myndigheder Erfaringer viser, at det er muligt at etablere en arbejdsdeling, der sikrer effektive arbejdsgange lokalt og centralt Effektiv intern organisering i kontaktcentret Specialisering i teams, der kan håndtere særligt komplicerede spørgsmål En hensigtsmæssigt organisering af arbejdet fx ved krydsoplæring, der kan sikre intern kapacitetsudjævning på tværs af kontaktcentret, fx ved spidsbelastninger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 28

30 Effektiv ekstern arbejdsdeling, hvor kontaktcenter håndterer borgernes informationshenvendelser Informationshenvendelser kan håndteres i kontaktcentret Etablering af opgavesplit mellem kontaktcenter og lokale myndigheder Borgerhenvendelser om ikke-sagsrelateret råd og vejledning, hjælp og støtte kan håndteres i kontaktcentret Erfaring viser, at disse henvendelser kan håndteres centralt med understøttelse af en vidensløsning Henvendelser vedrørende information om borgernes eksisterende sager kræver adgang til relevant information for medarbejderne Erfaring viser, at henvendelserne kan håndteres, såfremt medarbejderne kan se relevant data i fælles systemer, fx på Min Side på borger.dk Nærmere vurdering af de juridiske forhold, fx deling af persondata, bekræfter, at disse henvendelser kan håndteres i et kontaktcenter Kilde: BCG analyse 1. Fejlhenvendelser 2. Omstilling vejviser til det offentlige 3. Hjælp til selvbetjening 4. Generel information 5. Information og vejledning om lokale forhold 6. Information om eksisterende sag 7. Oprette og lukke sager 8. Ændring af status / data på eksisterende sag 9. Sagsbehandling, afgørelser og eksekvering Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 29 Kompleksitet

31 mens transaktionshenvendelser fortsat håndteres af de lokale myndigheder Transaktionshenvendelser håndteres fortsat af lokale myndigheder Etablering af opgavesplit mellem kontaktcenter og lokale myndigheder De resterende henvendelser omfatter konkrete ansøgninger, anmeldelser og indberetninger samt sagsbehandling Håndtering af transaktionshenvendelser i et kontaktcenter ville medføre en række særlige udfordringer, herunder Juridiske udfordringer Kræve mere komplekse systemkoblinger, der muliggør oprettelse af og ændring i sager Mere specialiseret arbejdsstyrke Det anbefales derfor, at der etableres en arbejdsdeling mellem kontaktcenter og lokale myndigheder, så disse henvendelserne som udgangspunkt fortsat håndteres af de lokale myndigheder Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 30 Kompleksitet 1. Fejlhenvendelser 2. Omstilling vejviser til det offentlige 3. Hjælp til selvbetjening 4. Generel information 5. Information og vejledning om lokale forhold 6. Information om eksisterende sager 7. Oprette og lukke sager 8. Ændring af status / data på eksisterende sag 9. Sagsbehandling, afgørelser og eksekvering

32 Intern organisering i kontaktcenter med specialiserede afdelinger, der leverer et ensartet møde med borgeren Overordnet organiseres kontaktcentret internt i specialiserede teams mens det fra borgerens perspektiv er én enhed, der kan kontaktes For at realisere de identificere skalafordele etableres specialiserede afdelinger intern i kontaktcenteret med hver deres direkte telefonnumre Det vil dog stadig være muligt for borgeren, at henvende sig til kontaktcentret via ét fælles nummer I tilfælde af, at borgeren ikke kender den relevante afdeling eller blot har brug for generel hjælp men udgangspunktet er, at borgeren skal opleve kontaktcentret som én indgang til de offentlige myndigheder Dermed bliver antallet af numre borgeren skal holde styr på kraftigt reduceret I forbindelse med oprettelse af nye sager vil det lokale nummer stadig oplyses til borgeren Borgeren kan enten kontakte kontaktcentret på et fællesoffentligt telefonnummer eller ved direkte telefonnumre til specialiserede afdelinger Den nærmere organisering og konkrete arbejdsdeling afklares i en senere analysefase Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 31 Ringer på specifikt nummer Automatisk allokering Interaktiv omstilling Kontaktcenter Kontaktcentermedarbejdere organiseret i interne afdelinger Front Back Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Intern omstilling Decentrale medarbejdere Ringer hovednummer Lokale Specifik myndig Specifik ke -heder forvalt- Specifik ke forvaltninger ke forvaltningeninger

33 6 centrale konklusioner for løsningsmodellen Skal bidrage til at sikre effektiv organisering og arbejdsdeling i telefonbetjeningen a Bredden i opgaveløsningen Et fælles kontaktcenter besvarer som udgangspunkt alle fjernbetjenbare henvendelser til det offentlige på alle opgaveområder ud over enkelte særegne områder b Dybden i opgaveløsningen Kontaktcentret besvarer henvendelser på opgaveområderne vedrørende råd og vejledning, hjælp og støtte samt borgernes spørgsmål til igangværende sager c Antallet af kontaktcentre For at opnå de største skalafordele, sikre en optimal fremtidig struktur samt begrænse implementeringsomkostningerne konsolideres alle henvendelserne i ét eksisterende stort og veletableret kontaktcenter i den offentlige sektor d e f Teknisk understøttelse Kanalstrategisk indsats Organisering af kontaktcentret For at sikre effektiv håndtering af henvendelser etableres en professionel systemunderstøttelse baseret på eksisterende løsninger, med særligt fokus på en vidensløsning og videreudvikling af tilgængelig information om eksisterende sag på borger.dk Der igangsættes en fokuseret kanalstrategisk indsats for at flytte de øvrige fjernbetjenbare kanaler ( , fysisk post, chat, sms, digital post) over på billigere kanaler som telefonen eller nettet Kontaktcentret får ét fællesnummer og direkte specialnumre til specifikke afdelinger for at sikre, at borgeren kan kontakte det offentlige uden at kende det præcise formål med henvendelsen samtidig med at specifikke numre etableres, hvor det er mest effektivt Øvrige beslutninger om praktik og teknik udestår indtil nærmere implementering påbegyndes Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 32

34 Fælles kontaktcentre kan styrke koordinering på tværs og sikre øget sammentænkning af kanaler i borgerbetjeningen Fælles kontaktcentre kan sikre styrket koordinering på tværs af myndigheder 1 2 Styrket koordinering kan mindske dobbeltudvikling i myndighederne Fælles kontaktcentre kan sikre bedre samlet kanalstrategisk indsats Klare økonomiske fordele God service 3 4 Kilde: BCG Effektiv organisering og arbejdsdeling Styrket koordinering og sammentænkning af kanaler BCG's indtryk, at der foregår betydelig dobbeltudvikling af metoder og tilgange Få målgruppeanalyser, begrænsede metoder til effektiv håndtering af borgere på forskellige kanaler, indkøb mange steder af samme telefonsystemer Fælles kontaktcentre kan sikre øget koordinering og videndeling på tværs Erfaringer fra bankerne viser vigtigheden af en samlet strategi for at flytte henvendelser til de mere omkostningseffektive kanaler Systematisk indhentning af data om borgernes adfærd og henvendelsesmønstre muliggør løbende optimering af digitale, telefonbaserede og personlige kanaler Naturligt skridt i en samlet optimering af borgernes møde med den offentlige sektor Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 33

35 Bedre overordnet kanalstrategisk indsats muliggøres med konsolideringen af borgerhenvendelser til én organisation I dag foregår en ukoordineret og ineffektiv kanalstrategisk indsats lokalt Med et konsolideret kontaktcenter muliggøres en forbedret governance Over 200 myndigheder med egne kanalstrategiske beslutninger og milepæle resulterer i en ugennemsigtig offentlig sektor og servicevariation for borgeren Samtidig resulterer den manglende koordinering i suboptimale beslutninger og svagere eksekvering Kilde: BCG analyse En fremtidig kontaktcenterorganisation kan muliggøre en bedre kanalstrategisk governance nationalt Formuleringen af en fællesoffentlig kanalstrategi Bedre data på danskernes problemer og henvendelsesmønstre samt bedre værktøjer til at målrette betjeningen til disse Mere koordination kan sikre øget evne til at eksekvere på digitaliseringsindsatsen og øvrige kanalstrategiske beslutninger Én indgang til det offentlige skaber en mere harmonisk borgeropfattelse af service Styrket koordinering giver bedre mulighed for estimering af potentialer, øget mulighed for professionalisering og bedre implementering Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 34

36 Potentiale for mere eksplicit fællesoffentlig kanalstrategi hvor hver kanals rolle præciseres og konkretiseres BCG vurderer, at der er potentiale for en mere eksplicit fælles kanalstrategi For den offentlige sektor under ét foreslås en tredelt kanalstrategi Potentiale for klarere kanalstrategi Med obligatorisk digital kommunikation er rollen for den digitale kanal præciseret Dog fortsat potentiale for en samlet kanalstrategisk prioritering for det offentlige Eksempelvis hjælp til selvbetjening Eksempelvis koordinering af budskaber på tværs af kanaler (hjemmesider, borger.dk, breve) Fælles kontaktcentre kan bidrage til at formalisere rollen for distance-betjeningen Kontaktcentrenes primære rolle vil være at levere effektiv telefonbetjening for ~15 procent af borgerne Herudover også sikre samlet kanalstrategisk fokus Internetparate borgere efterspørger muligheden for at betjene sig selv på nettet ~80% af danskerne "Kanalhjulet" kan bruges af enkelte myndigheder til at designe egne kanalstrategier i overensstemmelse med en fællesoffentlig kanalstrategi Digital betjening Samlet mål: Omkostnings -effektiv borgerbetjening af høj kvalitet Personlig betjening Mindre stærke borgere har brug for personlig kontakt Nogle danskere har brug for lettere hjælp og gode råd kan gives over distancen Distancebetjening ~5% af danskerne ~15% af danskerne Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 35

37 Etablering af kontaktcentre et naturligt skridt i en samlet optimering af mødet med borgerne 1 Obligatorisk digital 2 Fællesoffentlige 3 kommunikation kontaktcentre ~80 procent 1 af borgerne betjener sig selv på nettet hvis de digitale tilbud er tilstrækkeligt brugervenlige ~15 procent 1 af borgerne har brug for råd og vejledning fra de offentlige myndigheder over telefonen eller lignende Optimering af fysisk borgerbetjening ~5 procent 1 af borgerne har brug for personlig betjening Strategisk mål: Borgere betjener sig selv på nettet gennem velfungerende digitale løsninger Strategisk mål: Borgere får råd, vejledning og støtte over telefonen på en ensartet og effektiv måde Strategisk mål: Borgere som ikke kan betjene sig på nettet kan henvende sig personligt via én fysisk indgang Faserne kan ses som enkelte - delvist overlappende elementer i en samlet kanalstrategisk udvikling i den offentlige sektor 1. Baseret på BCG's erfaringer med kanalstrategier for offentlige myndigheder Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 36

38 Bankerne kan give inspiration til denne del af kanalstrategien Tre faser i udviklingen af bankernes kundebetjening Siden midt-1990erne har bankerne gået fra centralisering af backoffice til konsolidering af fillialer Øget digitalisering har betydet færre bankfilialer Alene Danske Bank forventes at gå fra 465 filialer i Danmark i 2005 til 200 filialer i 2014 Bankerne fokuserer stadig på kvalitet i kundebetjeningen Udviklingen synes at være sket uden at banksektoren er gået på kompromis med servicekvaliteten Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 37

39 Agenda Indledning og afgrænsning Ledelsesresumé Rationale for etablering af fælles kontaktcentre Forudsætninger og implementering af fælles kontaktcentre Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 38

40 En række forudsætninger for etablering af fælles kontaktcentre Lovgivning skal muliggøre opgavesplit Lokale tilpasninger foretages Kvalitet og service forbliver på mindst samme niveau Tekniske løsninger etableres selv eller af tredjepart Større oplysningskampagne igangsættes Formålet med kontaktcentret skal gøres så klart som muligt og derved muliggøre central håndtering af henvendelser fra borgerne Lokale myndigheder skal have entydigt incitament til at henvise borgerne til kontaktcentret Lovgivningen skal bidrage til at fastlægge finansiering og styringsstrukturer Man kan lovgivningsmæssigt muliggøre udfasningen af visse kanaler Kilde: BCG Når den overvejende del af de telefoniske henvendelser flyttes, vil myndighederne i en kortere periode opleve, at enhedsomkostningen på de resterende henvendelser stiger Myndigheder kan tilpasses den nye volumen af henvendelser i løbet af en indfasningsperiode ved gradvist at tilpasse kapaciteten Kan fx ske ved at skære borgerservicecentrene til eller lægge flere opgaveområder ud i et borgerservicecenter og dermed frigøre tid hos de lokale sagsbehandlere I beregningerne er der lagt til grund, at servicemålene er de samme i gennemsnitlige kommuner, som de er hos de mest effektive, offentlige kontaktcentre i dag Det er dog oplagt, at den udbudte service i kontaktcentret forbedres, bl.a. ved: Længere åbningstider Færre viderestillinger, fordi borgerne får fat i den rigtige medarbejder Reducerede svartider Mere ensartet kvalitet i håndtering af borgernes henvendelser Der tages udgangspunkt i de eksisterende tekniske løsninger i de kontaktcentre, som overtager volumen men disse skal udvikles Udviklingen og funktionaliteten af Min Side på borger.dk forudsætter en fælles indsats Det forudsættes, at der sikres et system, der giver kontaktcentermedarbejderen adgang til information om eksisterende sag KOMBIT leverer SAPA-system som planlagt i starten af 2016 Borger.dk opgraderes med en medarbejderadgang Borgerne oplyses om, at de fremover skal henvende sig til nyt kontaktcenter Kontaktcenteret og de lokale myndigheder gør og fysiske postadresser mindre tilgængelige Fx ved klart at kommunikere et eventuelt øget serviceniveau på telefonen og nettet i form af kortere ventetid og øget åbningstid Adfærdsændring for kommunernes medarbejdere skal fremmes Medarbejderne videresender og "uddanner" borgere ved forespørgsel Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 39

41 Implementeringsplan i flere forskellige, selvstændige faser Realisering af gevinster påbegyndes fra år 3 og er fuldt indfaset fra år 6 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 År 6 Aftaler og opgavesplit Analyse af øvrig volumen Governance og organisationsstruktur KOMBIT Udarbejdelse af systemer løsning System til adgang til eksisterende sag Fase 1 Niv. 1-5 (alle) Tidspunkt for overførsel Fase 2a Niv. 6 (statslige) Fase 2b Niv. 6 (komm.) Dataindsamling og afrapportering Del af aktiviteter ift. nærværende BC Optimering af processer Øvrige aktiviteter Fase 3 Øvrig vol. Note: Slutningen af pilen definerer hvornår henvendelser er flyttet (alle henvendelser i den givne fase flyttes på dette tidspunkt) og aktiviteter afsluttet. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 40

42 Implementeringsomkostningerne udgør samlet set omkring 117 mio. over hele implementeringsperioden Mio. kr Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen 1. Ved ca. 11 mio. henvendelser 0 Projektledelse og organisation 1 Etablering af information om eksisterende sag Opdatering af øvrige systemer Pulje til indsats for reduktion af volumen Øget antal fejlhenvendelser Følgende forudsætninger er lagt til grund for implementeringsomkostningen Der konsolideres kun ind til ét kontaktcenter Data der skal bruges til adgang til egen sag er tilgængelige i systemerne eller frembringes af markedet, af den målrettede indsats fra KOMBIT's side eller gennem en central indsats i implementeringsgruppen Udgifterne er estimeret pba. den foreslåede implementeringsform, -plan og model Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 41 Total

43 Mange perspektiver i fælles kontaktcentre Selvstændig positiv business case men mindst lige så stor optionsværdi Øvrige opgaveområder og myndigheder Transaktionshenvendelser og sagsbehandling Personligt fremmøde Øvrig fjernbetjenbar henvendelsesvolumen kan med fordel konsolideres ind i kontaktcentret Resterende volumen udenfor eksisterende data Det er vurderingen, at alle informationshenvendelser i kommunerne og de statslige myndigheder på sigt overføres Volumen udenfor data kan både være i borgerservice og i forvaltningerne Øvrige offentlige myndigheder kan potentielt også tilgå kontaktcentret: Selvejende institutioner (fx gymnasier, universiteter osv.) Regionerne (herunder sundhedsområdet) Offentlige institutioner (fx skoler) Kilde: BCG analyse Størstedelen af transaktionshenvendelser foregår digitalt, dog er der fortsat visse tilbage: Telefoniske transaktionshenvendelser hos den del af befolkningen, der har særligt svært ved it, svarende til ~20% af befolkningen Desuden ligger selve sagsbehandlingen også fortsat decentralt visse områder kunne potentielt nærme sig objektiv sagsbehandling og håndteres på samme måde som hos UDK i dag Efter at have digitaliseret en lang række henvendelser, optimeret de resterende fjernbetjenbare gennem konsolidering, udestår kanalstrategiske overvejelser om det fysiske fremmøde Spørgsmålet er, om det fysiske fremmøde i sin fremtidige form er bæredygtig på sigt. Derfor nødvendigt at analysere muligheden for optimering lokalt Både for at opnå en rimelig kvalitet og service samt for at opnå økonomiske besparelser Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 42

44 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 43

45 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 44

46 Volumen Resumé Volumen 2.1 Henvendelsesvolumen er baseret på kendt data korrigeret for den forventede effekt fra overgangen til obligatorisk digital kommunikation Obligatorisk digital kommunikation forventes at reducere antallet af informationshenvendelser til det offentlige som følge af mere tilgængelig information og bedre digitale løsninger Den relevante volumen for konsolidering vurderes at bestå af informationshenvendelserne, der kan fjernbetjenes (telefon, fysisk post, , digital post og chat) Relevant volumen udgør således 14,9 mio. henvendelser, heraf 10 mio. telefoniske og 4,9 mio. øvrige fjernbetjenbare henvendelser Dette afsnit er struktureret som følger: Fastlæggelse af den relevante henvendesesvolumen a Gennemgang af største opgaveområder for kommuner, staten og Udbetaling Danmark (UDK) b Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 45

47 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen 2.1 Analysen baserer volumen på kendt data I tillæg til kendt volumen tyder lokale analyser på betydelig endnu ikke kortlagt volumen Analysen er baseret på allerede kendt data mens en væsentlig del af henvendelserne fortsat er ukendte Antallet af ikke-digitale henvendelser til det offentlige er baseret på myndighedernes egne rapporterede data Data er indsamlet i forbindelse med landsdækkende kommunale tælleuger og tidligere fællesoffentlige analyser Det kendte datagrundlag indeholder primært henvendelser, der modtages og håndteres i enheder med fokus på borgerbetjening Fx henvendelser til borgerservicecentre, skattecentre mv. Kilde: BCG analyse En væsentlig andel af de offentlige myndigheders ikke-digitale henvendelser indgår dog ikke i analysens datagrundlag Det drejer sig om henvendelser til lokale institutioner (fx daginstitutioner, plejehjem mv.), interne omstillinger, opkald udenom borgerservice eller hovednumre, direkte opkald til sagsbehandlere mv. Antallet af disse henvendelser er fortsat ukendt, men analyser af enkelte lokale myndigheder tyder på en væsentlig volumen Det anbefales, at der igangsættes supplerende analyser for at kortlægge omfanget af de henvendelser, der endnu ikke er kendt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 46

48 a Fastlæggelse af relevant volumen Henvendelserne til de offentlige myndigheder kan inddeles i to overordnede kategorier Volumen 2.1 To kategorier af henvendelser Informationshenvendelser: Omfatter henvendelser om råd og vejledning, spørgsmål om eksisterende sager og hjælp til selvbetjening Transaktionshenvendelser: Omfatter ansøgninger, indberetninger, oprettelse og ændring af konkrete sager og egentlig sagsbehandling Transaktionshenvendelser Informationshenvendelser Mio. henvendelser (2017) Staten Kommunerne 1 Af de totale antal henvendelser efter overgang til obligatorisk digital kommunikation udgør informationshenvendelser 18,8 mio. 1. Inkluderer Udbetaling Danmark's områder. Note: Volumen er baseret på kendt data og fordelingen mellem informations- og transaktionshenvendelser antages at være den samme for nye inkluderede KOMHEN-områder som for de områder, der var inkluderet i analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation. Kommunernes volumen er baseret på KOMHEN og statens volumen er for visse områder korrigeret ift. fordelingen mellem informations- og transaktionshenvendelser i KOMHEN Kilde: Analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Total

49 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen Henvendelserne kan yderligere inddeles i 9 niveauer, som udtrykker varierende kompleksitet og dybde i opgaveløsningen Fejlhenvendelser 2. Omstilling vejviser til det offentlige 3. Hjælp til selvbetjening 4. Generel information Ikke-sagsrelaterede informationshenvendelser Kompleksitet Kilde: BCG analyse 5. Information og vejledning om lokale forhold 6. Information om eksisterende sag 7. Oprette og lukke sager 8. Ændring af status / data på eksisterende sager 9. Sagsbehandling, afgørelser og eksekvering Sagsrelaterede informationshenvendelser Transaktionshenvendelser Tidligt i analysen er det besluttet at fokusere på informationshenvendelserne, ca. 66 % af samlet volumen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 48

50 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen Informationshenvendelserne forventes at falde til 19 mio. over en årrække som følge af obligatorisk digital kommunikation 2.1 Der er ikke taget højde for midlertidig stigning i hjælp til selvbetjening som følge af obligatorisk digitalisering Mio. analoge informationshenvendelser (fremskrevet) 35 Efter obligatorisk digitalisering forventes ca. 19 mio. analoge informationshenvendelser på tværs af de kendte opgaveområder ,0 2,2 6,3 15, ,7 2,2 6,3 15, ,8 2,2 6,2 14, % Antallet af informationshenvendelser forventes at reduceres som følge af mere tilgængelig information og bedre digitale løsninger Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 49 21,0 1,6 5,9 13, ,4 1,1 5,7 12, ,8 1,1 5,7 12, UDK Staten Kommunerne

51 a Fastlæggelse af relevant volumen Henvendelsesvolumen til de offentlige myndigheder er afdækket gennem tre analytiske skridt Volumen Total henvendelsesvolumen Henvendelser der analyseres nærmere Henvendelsesniveauer der konsolideres Henvendelseskanaler, der konsolideres Henvendelser til kommunale forvaltninger og borgerservice Henvendelser til decentrale kommunale institutioner, fx børnehaver, plejehjem mv. Henvendelser til statslige myndigheder Henvendelser til regionerne Henvendelser til selvejende institutioner Kilde: BCG Fravalgt henvendelser uden eksisterende data, dvs. henvendelser til regioner, selvejende institutioner og kommunale institutioner Henvendelser til kommuner og statslige myndigheder Baseret på data fra kommunernes tælleuger (KOMHEN-datasæt) Baseret på spørgeskema til statslige myndigheder fra analyse af obligatorisk digital kommunikation Fravalgt henvendelser transaktionshenvendelser med tekniske og juridiske barrierer og fokus på informationshenvendelser Ikke sagsrelaterede og sagsrelaterede henvendelser Fejlhenvendelser og omstilling Hjælp til selvbetjening Generel information & Info. og vejl. om lokale forholde Sagsrelaterede info henv. Fravalgt henvendelser ved personligt fremmøde og fokus på telefon, , fysisk post og digital post. Kanaler Telefon Digital post Fysisk post Fokus for endelig anbefaling om fremtidig model for antal centre Kontaktcenter Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 50

52 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen 2.1 Den konsolidérbare volumen for nærværende analyse således afgrænset til ~15 mio. henvendelser i 2017 Mio. analoge borgerhenvendelser (2017) Grove estimater Kendt volumen Samlet volumen estimeret 100 ~97 ~ Total analog volumen Ukendt analog volumen 28 Kendt analog volumen 9 Kendt analog transak- tionshen v. 19 Kendt analog informa- tionshen v. Personlig fremmøde Relevant volumen Telefonisk Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Regionerne og selvejende 10 UDK 2 Fysisk post Staten 2 Digital post 1 Kommunerne

53 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen 2.1 Af den konsoliderbare volumen udgør hjælp til selvbetjening kun ca. 3% af total henvendelsesmængde Mio. fjernbetjenbare henvendelser (2017) Hjælp til selvbetjening udgør 0,5 mio. ud af 14,9 mio. henvendelser Fejlhenvendelser og omstilling 0.5 Hjælp til selvbetjening 4.5 Generel information & Info. og vejl. om lokale forholde Ikke sagsrelaterede informationshenvendelser Sagsrelaterede informationshenvendelser Niveau Note: For kommunerne er volumen data fra Analyse vedr. obligatorisk digital komm. anvendt. Fordelingen mellem information om eksisterende sag og øvrige informationshenvendelser er anvendt som de fremgår i analysen, mens der er estimeret en intern fordeling for dybde 1-5 baseret på rensede rådata fra KOMHEN. Statens samlede volumen er korrigeret og kommunernes fordeling mellem dybden af henvendelse er anvendt til fordelingen. Kilde: Analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Total Kommuner og Udbetaling Danmark Stat

54 a Fastlæggelse af relevant volumen Volumen Henvendelser til SKAT, Københavns Kommune og Udbetaling Danmark udgør ca. 22% af den kendte, relevante volumen 2.1 Mio. fjernbetjenbare analoge henvendelser (2017) 20 Antallet af henvendelser for SKAT, Udbetaling Danmark og Københavns Kommune er højere end her angivet, idet analysens datagrundlag kun dækker et udsnit af de tre kontaktcentres totale henvendelsesvolumen % Total SKAT Københavns Kommune Udbetaling Danmark Øvrig volumen 22% af de konsolidérbare henvendelser er allerede konsoliderede i tre store kontaktcentre i den offentlig sektor Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx

55 b De største opgaveområder De 20 største kommunale opgaveområder har 7,8 mio. informationshenvendelser Volumen 2.1 De 20 største kommunale opgaveområder Hjælp til forsørgelse (kontanthjælp, starthjælp mv.) Byggetilladelse Sygedagpenge Hjælp til forsørgelse Borgerbetjening og åbningstider Opkrævning Hjælpemidler Fleksjob Personlig hjælp, omsorg, pleje mv. Flytning Enkeltydelse Førtidspension Enkeltydelser, herunder flyttehjælp mm. Tildeling af personlig hjælp og pleje mv. (visitation) Administrationsaftaler Affald fra husholdninger, indsamlingsordninger Personligt tillæg og helbredstillæg Øvrige Anmeldelse om byggearbejde Beboerindskud '000 fjernbetjenbare henvendelser (2017) 20 opgaveområder udgør 82% af volumen I alt opgjort for 53 kommunale opgaveområder, inkluderer ikke Udbetaling Danmark 33 opgaveområder udgør 18% af volumen Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 54 Opgaveområder

56 b De største opgaveområder De 20 største statslige opgaveområder har ~3 mio informationshenvendelser Volumen 2.1 De 20 største statslige opgaveområder Medicintilskud Køretøjsregistrering Vejledning vedr. optagelse, ungdomsudd. SU-optagelse, ungdomsuddannelse Forskudsopgørelse SU, videregående uddannelse Udenlandske selvangivelser Inddrivelse Beskæftigelse Besøgsgodkendelse, booking og afholdelse Genoptagelse Udlån af arkivalier Udvidet selvangivelse (S10) Uddannelsesaftale evejledning Support Optagelse.dk, ungdomsudd. Transport SU-lån Vejledning vedr. optag, videregående udd. Betaling af jagttegn og prøver Antal fjernbetjenbare henvendelser (2017) 20 opgaveområder udgør 65% 134 opgaveområder udgør 35% af volumen I alt opgjort for 154 statslige opgaveområder Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: "Analyse af obligatorisk digital kommunikation" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx opgaveområder mister alle henvendelser under obl. dig. Opgaveområder

57 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 56

58 Kanalpriser Resumé Kanalpriser 2.2 BCG's erfaringer peger på signifikante skalafordele for kontaktcentre. Erfaringerne peger på, at der ikke er nogen øvre grænse for hvor stort et kontaktcenter med fordel kan være. Dog peger erfaringerne på en optimal størrelse pr. fysiske lokalitet på medarbejdere. Analysen har vurderet, at prisen for en telefonhenvendelse i dag svarer til ca. 50 kr. per henvendelse. Det konservative kanalpris scenarie defineres som situationen, hvor alle henvendelser håndteres lige så effektivt som den dyreste af benchmark institutionerne dvs. til ca. 36 kr. Besparelsen er således 14 kr. i det konservative scenarie Det ambitiøse kanalprisscenarie findes ved en fremskrivning på skalakurven. Den fremtidige pris estimeres således til ca. 21 kr. ved 10 mio. henvendelser, hvilket understøttes af deep-dive institutionernes forventning til fremtidige skalafordele, tidligere dybdegående analyse af effektiviseringspotentiale samt international erfaring Besparelsen er således 29 kr. i det ambitiøse scenarie ved 10 mio. konsoliderede henvendelser Afsnittet vil falde i følgende elementer: a Grundlæggende logik for skalafordele i kontaktcentrene b Korrektion af nuværende kanalpris c Den konservative fremtidige pris d Den ambitiøse fremtidige kanalpris Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 57

59 a Grundlæggende skalalogik Kanalpriser Skalafordele ved at konsolidere henvendelser i kontaktcentre viser sig bl.a. ved lavere omkostninger per medarbejder 2.2 Omkostninger per medarbejder falder som følge af skalafordele Omkostninger per medarbejder ( ) 5,000 4,000 Baseret på flere parametre anbefales medarbejdere per lokalitet Baseret på BCG's internationale callcenter database 3,000 2,000 1, Kilde: BCG callcenter database; BCG analyse Antal medarbejdere i kontaktcentret Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 58 1,000 1,200 1,400 1,600 Optimal størrelse per lokalitet mellem 350 og 600 medarbejdere; per kontaktcenterorganisation gerne større 1,800 Optimal størrelse Store danske kontaktcentre Alm. størrelse kontaktcentre i dag

60 a Grundlæggende skalalogik Kanalpriser... hvilket er drevet af en lang række parametre, der driver enhedsomkostningerne ned i takt med øget volumen X 2 X 3 X Elementer i omkostning per henvendelse Samtaletid / Henvendelse Logged on-tid / Samtaletid Total medarbejdertid / Logged on-tid Hvordan påvirkes elementerne af øget volumen? Bedre uddannet og mere specialiseret personale og dermed mere effektiv telefonhåndtering Højere samtaletid som procent af total effektiv arbejdstid pga. mere fleksibilitet i ressourcer Højere effektiv arbejdstid pga. mere professionel planlægning = + = Kilde: BCG analyse Løn / Medarbejdertid Faste omkostninger / Henvendelse Løn / Henvendelse Faste omkostninger / Henvendelse Omkostning per henvendelse Billigere gennemsnitlige medarbejdere, da man fx fjerner lette opkald fra sagsbehandlere Faste omkostninger til fx systemer deles ud over flere henvendelser Lavere omkostninger per henvendelse ved øget volumen Vi baserer skalakurven på udvikling i samtaletid og anvender denne som proxy for den økonomiske skala Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 59

61 a Grundlæggende skalalogik Kanalpriser 2.2 Besparelsen er udtryk for forskellen mellem den nuværende og fremtidige omkostning per telefonhenvendelse Nuværende omkostning per telefonhenvendelse Fremtidig omkostning per telefonhenvendelse Den nuværende omkostning per telefonhenvendelse (kanalpris) for en gennemsnitlig kommune tager udgangspunkt i kanalpriserne fra analysen af obligatorisk digital kommunikation Denne nuværende pris bliver korrigeret i forhold til nyt data fra deep-dive institutionerne Analyse af deep-dive institutioner giver dog nyt og mere detaljerede data vedrørende enhedsomkostningerne forbundet med håndtering af telefonhenvendelser Muliggør korrektioner og præcisering af tidligere antagelse om kapacitetsudnyttelse fra 80% til 60% 1. Ved at bruge samme beregningsmetode holdes tredjevariable såsom kvalitet så konstant som muligt. Kilde: BCG analyse Den fremadrettede pris per henvendelse estimeres på baggrund af analyse af deep-dive institutioner, samt ved hjælp af beregnet skalakurve Konservativ fremtidig kanalpris er sat til benchmark ift. eksisterende større danske centre: Omkostningen for dansk best practice i dag repræsenteret ved deep-dive institutionerne beregnes på samme måde som kanalpriserne under analysen af obligatorisk digital kommunikation for at sikre sammenlignelighed i beregningerne 1 Ambitiøs fremtidig kanalpris er fremskrevet baseret på skalakurve: Den estimerede pris fremskrives på skalakurven for at inkludere den øgede skalafordel som følge af konsolidering af henvendelser og deraf øget volumen Dette understøttes af en vurdering af fremtidige skalafordele foretaget af deep-dive-institutionerne Samt en nylig analyse, der har vist signifikant potentiale for optimering af selv et større eksisterende kontaktcenter. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 60

62 b Nuværende kanalpris Kanalpriser 2.2 Den nuværende kanalpris estimeret til ca. 50 kr. Den nuværende kanalpris estimeret på baggrund af tidsmålinger Nuværende kanalpris estimeret til 50 kr. Målinger af tidsforbruget per telefonisk informationshenvendelse i kommuner og statslige myndigheder Gennemsnitligt tidsforbrug per telefonisk henvendelse dækker over: Samtaletid: 3 min Viderestillinger: 0.6 min Uudnyttet kapacitet 2.4 min Estimering af øvrige omkostninger til betjening af telefonhenvendelser i de offentlige myndigheder Variable omkostninger til fx årsværk og overhead Faste omkostninger til fx teknologisk understøttelse, telefonsystemer mv. Min. per henvendelse 1. Beregnet efter samme metode som kanalpriserne blev beregnet i analyse af obligatorisk digital kommunikation. Omkostning per minut er baseret på årsværk, overhead og effektiv arbejdstid. Kilde: BCG erfaring Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx x 7,2 kr. pr. minut 1 6 min Tidsforbrug Faste omkostninger Uudnyttet kapacitet 50 kr Kr. 7 4 Samtale Viderestillinger Kr. per henvendelse

63 b Nuværende kanalpris Kanalpriser 2.2 Estimering af kapacitetsudnyttelsen i kontaktcentre til 60% Kapacitetsudnyttelse antages at være 60% hvilket understøttes af gennemførte deep-dives... hvilket tyder på endnu mindre for små kontaktcentre Centralt for beregning af prisen per henvendelse er medarbejderens kapacitetsudnyttelse Kapacitetsudnyttelsen angiver, at medarbejderne, når de er 100% allokeret til telefon taler med en borger 60% af al deres tid Tidsanalyser af et fuldt årsværk viser, at kun en begrænset del bruges på reel samtaletid Effektiv arbejdstid estimeret til 1200 timer når sygdom, ferie mv. fraregnes Analyser af de mest effektive offentlige kontaktcentre peger på ~ timers forbrug på telefon svarende til ~50-67 pct. af effektiv arbejdstid Kapacitetudnyttelse (%) Deepdive A 2 Kapacitetsbuffer Deepdive B Kapacitetsudnyttelse (%) 1. Overordnet estimat. 2. Beregnet baseret på systemdata, der viser at 100% allokerede medarbejdere i gennemsnit taler i telefon ~591 timer årligt. Kapacitetsudnyttelsen af beregnet antaget 1200 timers effektiv arbejdstid, som er KL's standard. 3. Baseret på information indhentet i forbindelse med deep-dives samt BCG s projekterfaring Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Deepdive C 1 Kapacitetsudnyttelse Deep-dives og BCG erfaring indikerer, at kapacitetsudnyttelse reduceres ved skiftende opgaver jo mere specialisering, jo mere koncentreret tidsforbrug Ekstern BCG-erfaring Kapacitetsudnyttelse lavere erfaringsmæssigt hvis flere kanaler betjenes 3 1,200 1,800 Antal medarbejdere

64 c Konservativ fremtidig kanalpris Kanalpriser Fremtidig enhedsomkostning baseret på bedste praksis i dag er ca. 36 kr., hvilket udgør et konservativt scenarie Estimeret for en sammenlignelig gennemsnitlig telefonisk informationshenvendelse 2.2 Deep-dive A's eksisterende kanalpris Deep-dive B's eksisterende kanalpris Deep-dive C's eksisterende kanalpris Min. per henvendelse Kr. per henv. Min. per henvendelse Kr. per henv. Min. per henvendelse Kr. per henv x 6,7 kr. pr. minut 5 min Tidsforbrug 36 kr Kr x 8,5 kr. pr. minut 3 min. 2 0 Tidsforbrug 1 Faste omkostninger Uudnyttet kapacitet Viderestillinger Samtale Note: Beregnet efter samme metode som kanalpriserne blev beregnet i forbindelse med den gennemførte analyse af obligatorisk digital kommunikation, således gjort sammenlignelig. Omkostning per minut er baseret på årsværk, overhead og effektiv arbejdstid for de tre institutioner. Note: Faste omkostninger er inkluderet i pris per minut for deep-dive A og B. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx kr Kr x 7,2 kr. pr. minut 4 min Tidsforbrug 34 kr Kr

65 d Ambitiøs fremtidig kanalpris Analyse af kommunernes henvendelser viser signifikante skalafordele og en forklaringskraft på 81%... Kanalpriser 2.2 Telefoniske informationshenvendelser (min. per henvendelse, 2012) 5 Skalakurven er baseret på kommunerne, hvorfor opgavetyperne er direkte sammenlignelige R 2 = 81% 4 3 Kommune 1 Kommune 3 Kommune 4 Kommune 6 Kommune 7 Kommune 2 Kommune Kommune Kommune 9 Intern skalakurve Antal henvendelser (estimeret) Samtaletiden per telefonhenvendelse kan altovervejende forklares ved forskellene i myndighedernes henvendelsesvolumen Note 1: Én kommune er fjernet fra analysen pga. for få observationer. Alle henvendelser på under 60 sek. er fjernet fra analysen, da de sandsynligvis udgør viderestillinger eller fejlhenvendelser, hvilket i høj grad afhænger af de enkelte kommuners organisering og ikke effektivitet i telefonbetjeningen. Opkald under 60 sekunder er således fjernet for at sikre maksimal sammenlignelighed. Københavns Kommune er korrigeret for viderestillinger. Analysen er baseret på 1284 observationer og tidsmålinger fra 7 kommuner samt et års henvendelser til kontaktcentret i København. Kilde: Dataindsamling ifm. analyse af obligatorisk digital kommunikation; Købehavns Kommune; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 64

66 d Ambitiøs fremtidig kanalpris Kanalpriser... således forventes en yderligere skalafordel ved konsolidering af ~10 mio. henvendelser, der giver besparelse på ~29 kr. per henvendelse Index (index 100 = nuværende pris i stort dansk center) 200 Ingen kontaktcentre i den danske offentlige sektor har i dag en volumen på 10 mio. Derfor er den ambitiøse kanalpris baseret på forventede omkostninger i et fuldt optimeret kontaktcenter % -43% 50 Reducerede enhedsomkostninger per kald 0 Størrelse for Deep-dive A ~14 kr. 5 mio. henvendelser ~23 kr. Antal henvendelser (estimeret) Den ambitiøse kanalpris resulterer i en besparelse per konsolideret telefonisk henvendelse på ~29 kr. 10 mio. henvendelser 1. Denne er baseret på en volumen på ca. 10 mio. henvendelser i et kontaktcenter. Som det vil fremgå af business casen er den forventede konsoliderede volumen lidt større med en yderligere skalagevinst som resultat. Kilde: Dataindsamling ifm. analyse af obligatorisk digital kommunikation; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 65 ~29 kr. Intern skalakurve

67 d Ambitiøs fremtidig kanalpris Backup Kanalpriser 2.2 Skalafordelene eksisterer fortsat efter de statslige myndigheder er inkluderet i skalakurven Telefoniske informationshenvendelser (min. per henvendelse, 2012) 5 Statslig institution 3 4 Statslig institution 2 Kommune 4 Statslig institution 1 Kommune 2 3 Kommune 1 Kommune 6 Kommune 8 Statslig institution 4 Kommune 3 R 2 = 79% Statslig institution Kommune Kommune 9 Statslig institution Kommune Antal henvendelser (estimeret) 1. Deep dive B's benchmark er beregnet ud fra følgende metode: Den gennemsnitlige samtaletid for alle besvarede telefonhenvendelser er udregnet. Baseret på deep-dive B's opgaver fra obligatorisk digitalisering er et segment-mix beregnet og en dertilsvarende gennemsnitlig samtaletid udregnet (antaget 50/50 mellem infohenv. og transaktionshenv.). Disse to samtaletider er sammenlignet og forskellen i % trukket fra en gennemsnitlig informationshenvendelse (baseret på henvendelsesmix i fra obligatorisk digital kommunikation) 2. Deep-dive C's benchmark er baseret på en gennemsnitlig tidsreduktion fra 4 min. til 3 min. ca. 25% per henvendelse. 3. Deep-dive A er korrigeret for viderestillinger og data baseret på et års henvendelser over sammenlignelig kanal Note 1: En kommune er fjernet fra analysen pga. for få observationer. Alle henvendelser opgjort til under 60 sekunder er taget ud af analysen, da disse sandsynligvis udgøres af viderestillinger eller andre fejlhenvendelser, hvilket i høj grad afhænger af den enkelte kommunes organisering og ikke af effektivitet i telefonbesvarelsen. Alle opkald under 60 sekunder er således taget ud for at sikre maksimal sammenlignelighed. Analysen er baseret på 1361 observationer. For de statslige institutioner er samtaletiden justeret for kompleksitetsforskelle. Kilde: Dataindsamling ifm. analyse af obligatorisk digital kommunikation; Købehavns Kommune; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 66 Intern skalakurve (inkl. Statslige institutioner)

68 d Ambitiøs fremtidig kanalpris Kanalpriser Den ambitiøse kanalpris understøttes af kontaktcentrenes egen vurdering af skalafordele og eksisterende analyser 2.2 Indrapporterede yderligere skalafordele fra best practice kontaktcentre Best practice kontaktcentre vurderer selv at kunne opnå skalafordele fremadrettet ved øget volumen Ved en fordobling af antallet af henvendelser vurderer kontaktcentrene følgende udvikling for de forskellige omkostningskategorier Analyse af kontaktcenter peger på, at 25% effektivisering er mulig Analyse af et eksisterende stort kontaktcenter peger på, at selv større kontaktcentre kan optimeres og opnå yderligere effektiviseringsgevinster Analysen peger på, at selv uden forøgelse af antallet af henvendelser, kan et allerede stort dansk kontaktcenter realisere yderligere besparelser på 25% Kilde: BCG erfaring Omkostningerne er uændrede Omkostninger stiger, men en vis skalaeffekt Omkostningerne stiger en til en Besparelserne vurderes at kunne realiseres ved at forbedre Effektiv arbejdstid Ledig tid Tilpasning af samtaletid Sammenlignet med den nuværende estimerede kanalpris for kontaktcentret betyder det en fremtidig pris på ~22 kr. per telefonhenvendelse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 67

69 d Ambitiøs fremtidig kanalpris ligesom internationale erfaringer bekræfter de betydelige skalafordele for omkostninger per telefonhenvendelse Kanalpriser 3.2 Sammenlignes kontaktcentre for 311-numre på tværs af amerikanske stater fremstår klar skalaeffekt... Budget ($) / Antal henvendelser (2009) 8... hvilket også er tilfældet historisk i takt med stigning i volumen for New York City, der har halveret prisen Budget ($) / Antal henvendelser ( ) 8 R 2 = 27% R 2 = 34% NYC - største 311 kontaktcenter: Lave omk. på trods af dyr arbejdskraft Chicago har historisk været på forkant med tekniske løsninger (fx track and trace) Antal telefoniske henvendelser 1. Danmark index 156 ift. USA målt i februar 2013 (OECD) og dollar-kursen sat til 570. Note: Skalakurve baseret på budget og ikke faktiske omkostninger Kilde: Accenture report; NYC global partners; IBO fiscal review; Isprat; NYC.gov; Pew311 survey ; OECD database "Monthly comparative price levels" Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx : 4.5 mio. opkald ~$3.8 / opkald 2010: 19.7 mio. opkald ~$2.3 / opkald 20,000,000 Købekraftskorrigeres de amerikanske enhedsomkostninger var prisen i 2010 i New Yorks kontaktcenter ca. 20 kr. 1 ~40 % besparelse fra allerede væsentlig skala Antal telefoniske henvendelser 40,000,000

70 d Ambitiøs fremtidig kanalpris Backup Kanalpriser 2.2 Back-up: Metoden bag skalakurven Normalisering af datapunkter Skalakurve-tilpasning I det konservative scenarie anvendes benchmark svarende til best practice i dag i det ambitiøse scenarie fremskrives på en skalakurve til fremtidig forventet volumen Skalakurven baseres på samtaletiden Det antages, at udviklingen i samtaletiden er en konservativ proxy for udviklingen i omkostninger For at gøre datapunkterne sammenlignelige er den målte samtaletid fra analyse af obligatorisk digital kommunikation benyttet Alle henvendelser under 60 sekunder er renset ud for at korrigere for viderestillinger, der ofte afspejler forskelle i kontaktcentrenes organisering Kun telefoniske informationshenvendelser er anvendt til beregning af skalakurven For deep-dive institutioner og statslige institutioner er der justeret for kompleksitetsforskelle ved at sammenligne med lignende henvendelsesmix i almindelige kommuner. Kompleksitetsmixet er baseret på svære, gennemsnitlige og lette opgaver Analysen er baseret på 1361 observationer foruden større telefonsystembaserede datasæt fra deep-dives Kilde BCG analyse Der tilpasses til bedste logaritmiske funktion Dette er normalt den bedst egnede model til at beskrive skalaeffekter En kontrol viser, at denne har den højeste tilnærmelse af mulige modeller for vores datapunkter Skalakurven beregnes for både kommunerne alene og for kommunerne og de statslige institutioner sammen Skalakurven baseret udelukkende på kommunerne er udgangspunktet for skalakurve-beregningerne da disse områder er direkte sammenlignelige uden yderligere justering for kompleksitet Dermed er den rene kommunale skalakurve mere præcis end når de statslige institutioner bliver justeret og inkluderet i beregningen dette er dog en god test af resultaterne Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 69

71 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 70

72 Anbefalede kontaktcentermodeller Resumé Anbefalede kontaktcentermodeller 3 BCG anbefaler, at der vælges en variation over én af to modeller begge kendetegnet ved konsolidering i én eksisterende myndighed, potentielt med flere lokaliteter, indfaset over en årrække Model 1 er "Konsolidering i ét center : I denne model flyttes alle henvendelser i fokus til ét eksisterende center Model 2 er "Konsolidering i tre centre : I denne model flyttes alle henvendelser i fokus dog eksklusiv de to øvrige store centre til ét eksisterende center Anbefalingen består af 6 centrale anbefalinger på fundamentale spørgsmål, der tilsammen munder ud i den beskrevne kontaktcentermodel Overordnet set er beslutningen baseret på 4 centrale kriterier: Vurderinger af volumen, teknologi, jura og praktik Afsnittet struktureres efter de 6 centrale anbefalinger BCG anbefaler ikke en af de to modeller frem for en anden kun at en af de to modeller vælges Note: Der er tre offentlige kontaktcentre med mere end 100 medarbejdere. Alle øvrige betegnes i denne sammenhæng som små. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 71

73 Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 BCG anbefaler, at der vælges én af to modeller begge med konsolidering til ét eksisterende kontaktcenter Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Alle henvendelser konsolideres i ét samlet kontaktcenter fx med flere geografiske lokaliteter Udgangspunktet er at placere kontaktcentret i en eksisterende og effektiv organisation Fra et business case-perspektiv er konsolidering i ét kontaktcenter mest optimalt Bidrager med den største volumen og tilsvarende forventede skalafordele Færrest implementeringsomkostninger og muligheden for at fokusere implementeringsindsatsen Dog væsentlig risiko for implementeringsvanskeligheder ved at flytte henvendelser fra allerede store og veletablerede kontaktcentre Modellen sikrer yderlige fordele for borgeren ved én telefonisk indgang Læringsgevinster og intelligent systemunderstøttelse på tværs af organisationerne bidrager til bedre service og hurtigere håndtering af henvendelser Kilde: BCG analyse Alle henvendelser konsolideres som udgangspunkt i ét samlet kontaktcenter, dog fortsætter de største og allerede veletablerede kontaktcentre som hidtidigt De tre store offentlige kontaktcentre bibeholder deres volumen, mens den øvrige volumen konsolideres i et eksisterende og effektivt kontaktcenter, fx i et af de tre store kontaktcentre Modellen betyder mindre volumen og derfor færre skalafordele, men mindsker samtidig risikoen for implementeringsvanskeligheder Myndigheder med få henvendelser effektiviseres hurtigt og det vil være muligt at realisere væsentlige skalafordele på disse områder Udfordringerne ved at flytte veletablerede kontaktcentre mindskes og sikrer fokuseret indsats med realisering af det identificerede potentiale Modellen skaber dog en mindre simpel indgang for borgeren og forudsætter væsentligt koordinationsbehov på tværs For begge modeller forudsættes som udgangspunkt konsolidering i eksisterende kontaktcenter, fx flere lokaliteter og indfasning af henvendelser over en årrække Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 72

74 Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 6 centrale konklusioner for løsningsmodellen Øvrige beslutninger om praktik og teknik udestår indtil nærmere implementering påbegyndes a Bredden i opgaveløsningen Et fælles kontaktcenter besvarer som udgangspunkt alle fjernbetjenbare henvendelser til det offentlige på alle opgaveområder ud over enkelte særegne områder b Dybden i opgaveløsningen Kontaktcentret besvarer henvendelser på opgaveområderne vedrørende råd og vejledning, hjælp og støtte samt borgernes spørgsmål til igangværende sager c Antallet af kontaktcentre For at opnå de største skalafordele, sikre en optimal fremtidig struktur samt begrænse implementeringsomkostningerne konsolideres alle henvendelserne i ét eksisterende stort og veletableret kontaktcenter i den offentlige sektor d e f Teknisk understøttelse Kanalstrategisk indsats Organisering af kontaktcentret For at sikre effektiv håndtering af henvendelser etableres en professionel systemunderstøttelse baseret på eksisterende løsninger, med særligt fokus på en vidensløsning og videreudvikling af tilgængelig information om eksisterende sag på borger.dk Der igangsættes en fokuseret kanalstrategisk indsats for at flytte de øvrige fjernbetjenbare kanaler ( , fysisk post, chat, sms, digital post) over på billigere kanaler som telefonen eller nettet Kontaktcentret får ét fællesnummer og direkte specialnumre til specifikke afdelinger for at sikre, at borgeren kan kontakte det offentlige uden at kende det præcise formål med henvendelsen samtidig med at specifikke numre etableres, hvor det er mest effektivt Øvrige beslutninger om praktik og teknik udestår indtil nærmere implementering påbegyndes Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 73

75 a Bredden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 1. Anbefaling: Alle opgaveområder kan som udgangspunkt inkluderes i kontaktcentret 3 Alle opgaveområder kan inkluderes bortset fra nogle få særegne Analyser af eksisterende offentlige kontaktcentre gennem deep-dives viser, at der ikke umiddelbart er begrænsninger i bredden Analysens indledende hypotese var, at en bred opgaveportefølje øger kompleksiteten Københavns Kommune håndterer dog fx 800+ sagsområder De gennemførte deep-dives og internationale erfaringer understreger, at kompleksiteten kan håndteres på forskellig vis, fx Med en intelligent vidensløsning, hvor medarbejderne kan finde svar på borgernes spørgsmål, så de ikke skal huske svar på alt En hensigtsmæssigt organisering af arbejdet fx ved krydsoplæring, der kan sikre intern kapacitetsudjævning Specialisering i teams, der kan håndtere særligt komplicerede spørgsmål En række områder er særegne og kan have behov for enten særligt uddannet personale eller serviceniveau, fx responstid De særegne områderne kan være svære at håndtere i sammenhæng med de resterende henvendelser, fx Alarmcentralen (112) Politiet (114) Domstolene Hvorvidt større og veletablerede kontaktcentre bør konsolideres eller forblive selvstændige er en afvejning mellem skalafordele og risiko Henvendelserne til yderligere kommunale områder, regioner og selvejende institutioner kan som udgangspunkt håndteres i kontaktcentret, men vil forudsætte yderligere analyse Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 74

76 b Dybden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 2. Anbefaling: Kontaktcentret betjener borgernes informationshenvendelser 3 Informationshenvendelser kan håndteres i kontaktcentret Fremtidigt opgavesplit mellem kontaktcenter og lokale myndigheder Borgerhenvendelser om ikke-sagsrelateret råd og vejledning, hjælp og støtte kan håndteres i kontaktcentret Erfaring viser, at disse henvendelser håndteres med understøttelse af en vidensløsning Henvendelser vedrørende information om borgernes eksisterende sager kræver adgang til relevant information for medarbejderne Erfaring viser, at henvendelserne kan håndteres, såfremt medarbejderne kan se relevant data i fælles systemer, fx på Min Side på borger.dk Nærmere vurdering af de juridiske forhold, fx deling af persondata, bekræfter, at disse henvendelser kan håndteres i et kontaktcenter Kilde: BCG analyse 1. Fejlhenvendelser 2. Omstilling vejviser til det offentlige 3. Hjælp til selvbetjening 4. Generel information 5. Information og vejledning om lokale forhold 6. Information om eksisterende sag 7. Oprette og lukke sager 8. Ændring af status / data på eksisterende sag 9. Sagsbehandling, afgørelser og eksekvering Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 75 Kompleksitet

77 b Dybden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) mens transaktionshenvendelser fortsat håndteres af de lokale myndigheder 3 Transaktionshenvendelser håndteres fortsat af lokale myndigheder Fremtidigt opgavesplit mellem kontaktcenter og lokale myndigheder De resterende henvendelser omfatter konkrete ansøgninger, anmeldelser og indberetninger samt sagsbehandling Håndtering af transaktionshenvendelser i et kontaktcenter ville medføre en række særlige udfordringer, herunder Juridiske udfordringer Kræve mere komplekse systemkoblinger, der muliggør oprettelse af og ændring i sager Mere specialiseret arbejdsstyrke Det anbefales derfor, at disse henvendelserne som udgangspunkt holdes uden for kontaktcentrets opgaveportefølje og fortsat håndteres af de lokale myndigheder Kilde: BCG analyse 1. Fejlhenvendelser 2. Omstilling vejviser til det offentlige 3. Hjælp til selvbetjening 4. Generel information 5. Information og vejledning om lokale forhold 6. Information om eksisterende sager 7. Oprette og lukke sager 8. Ændring af status / data på eksisterende sag 9. Sagsbehandling, afgørelser og eksekvering Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 76 Kompleksitet

78 b Dybden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Gennemførte deep-dives viser, at det er muligt, at lave et opgavesplit i opgaveløsningen 3 Det anbefales at lave et opgavesplit i dybden Eksempler på opgavesplit i eksisterende kontaktcentre Gennem deep-dives er det undersøgt, hvorvidt det er muligt at opsplitte opgaveløsningen i dybden Opgavesplit i dybden forstås ved, at visse henvendelser (fx informationshenvendelser) håndteres af én myndighed, mens andre henvendelser (fx transaktionshenvendelser) håndteres af en anden myndighed Opgavesplittet kan etableres ved at sikre følgende Der laves præcise snitfladebeskrivelser for opgavesnit i forbindelse med implementering der laves klare aftaler eller SLA er (Service Level Agreements) mellem myndighederne Det tilstræbes, at opgavesnittet er logisk og nemt at kommunikere til borgerne Kilde: BCG analyse De gennemførte deep-dives viser, at der allerede i dag arbejdes med forskellige opgavesplit i dybden Telefonsupporten til borger.dk på telefonnummeret 1881 håndterer kun informationshenvendelser I Københavns Kommune håndteres kun ikkesagsrelatede informationshenvendelser på visse områder, men på andre områder håndteres også sagsrelaterede henvendelser. Øvrige henvendelser besvares af forvaltninger Det kommunale samarbejde i ABT-projektet betjener borgernes ikke-sagsrelaterede henvendelser på tværs af kommuner, mens øvrige henvendelser henvises til de enkelte kommuner På enkelte områder varetages visse dele af opgaven hos Udbetaling Danmark og andre dele hos kommunerne Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 77

79 b Dybden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Gennemførte deep-dives viser forskellige eksempler på bredde og dybde i kontaktcentre Front office Front og back office Københavns Kommune ATP / Udbetaling Danmark (illustrativ) Dybdeniveauer Transakt ions Sagsrel. Ikke Sagsrel. Opgaveområder Opgaveområder Omfattende sagstyper 2,3 mio. opkald pr. år Går typisk til oplysning om sager (niv. 6) Har enkelte områder med alle niveauer Forvaltninger udgør back office Kilde: Interviews med Københavns Kommune og ATP/Udbetaling Danmark. Transakti ons Sagsrel. Ikke Sagsrel. Opgaveområder Opgaveområder 16 serviceområder Går typisk hele vejen fra niveau 1 til 9 Kommuner udgør i visse tilfælde back office Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 78

80 b Dybden Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Back-up: I dag er der problemer med opgavesplit nogle af disse vil kunne afhjælpes med en fælles indsats Udsvinget i antal henvendelser ofte et resultat af eksterne aktører og begivenheder og antallet af fejlhenvendelser driver omkostninger op Københavns Kommune modtager i dag en lang række opkald på opgaveområder, som ikke er inden for kontaktcentrets egen opgaveportefølje Således indikerer erfaringerne, at det nuværende opgavesplit ikke er optimalt, da kommunerne i dag modtager opkald, der burde have været rettet mod fx: SKAT Udbetaling Danmark Øvrige statslige myndigheder Andre fejlhenvendelser (banker osv.) Et sådan fejlopkald tager Københavns Kommune mellem 1,1 og 1,8 minut i gennemsnit at besvare. Med ~ fejlhenvendelser koster nuværende opgavesplit i størrelsesordenen 2,5 mio. kr. Ved at konsolidere henvendelser yderligere vil gennemskueligheden i opgavesplittet for borgeren forbedres og dermed vil antallet af fejlhenvendelser reduceres Kilde: "Statusnotat for Kontaktcentrets servicemål og borgertilfredshed 1. kvartal 2011"; Data fra Københavns Kommune; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 79

81 c Antal centre Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3. Anbefaling: Skalafordele og ensartet møde for borgerne peger på, at konsolidering bør finde sted i ét kontaktcenter 3 Skalakurven viser væsentlige skalafordele hvilket peger på ét kontaktcenter som optimalt scenarie Årsværk per center ved varierende størrelse (estimeret) Indeks af gennemsnitlig varighed af telefoniske informationshenvendelser (min. per henvendelse, 2012) Gennemsnitlig kommune Deep-dive A (indeks 100) 5 mio. henvendelser Konsolidering i tre centre" Konsolidering i ét center" Antal henvendelser (estimeret) Konsolidering til ét kontaktcenter er udgangspunktet Skalafordelene peger på fortsatte skalafordele selv efter konsolidering i ét center med ca. 10 mio. henvendelser Simplicitet fra borgerens perspektiv er størst ved ét center Implementeringsindsatsen skal kun fokuseres ét sted Dog kan argumenteres for ikke at konsolidere de eksisterende store og veletablerede kontaktcentre De store offentlige kontaktcentre har allerede en størrelse, hvor de internt kan optimere og er i gang med processen At flytte større volumener og årsværk ville kræve store implementeringsomkostninger og nettogevinsten ville være mindre end for de øvrige områder To centre eller flere vurderes at være suboptimalt Man vil miste væsentlige skalafordele Skabe større problemer for opgavesplittet Skabe unødvendige implementeringsomkostninger Ét kontaktcenter forstås som én organisation med fælles ledelse og mulighed for at dele medarbejdere og teknisk understøttelse mv. Èt kontaktcenter kan potentielt have flere lokaliteter, dvs. fysiske adresser Note: Antal årsværk er estimeret baseret på kontaktcenterstørrelsen med udgangspunkt i tidligere beskrevne stordriftsfordele. Beregningerne tager udgangspunkt i at deep-dive A har volumen på ca. 1,7 mio. og omkring 100 medarbejdere. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 80

82 c Antal centre Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Konsolidering i ét center giver en samlet volumen på 13,3 mio. kr., mens konsolidering i 3 centre giver 11,2 mio. kr. Mio. henvendelser (ved fuld indfasning) Total volumen i betragtning -1.6 Henvendelser som estimeres til at falde bort (ambitiøst) Deep- Dive B -0.9 Deep- Dive A Resterende volumen 1. Som følge af at et professionelt callcenter optimerer breve, webtekster mv., på baggrund af analyser af henvendelsesmønsteret. Kilde: BCG analyse BCG document Deep- Dive C ,2 mio. kr mio. kr.

83 c Antal centre Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Store internationale kontaktcentre peger på yderligere skalafordele selv udover volumen på 20 mio. henvendelser Sammenligning af store kontaktcentre i Sverige, USA, Australien og Danmark Sammenligningerne viser skalafordele i selv store kontaktcentre Mio. årlige telefonhenvendelser, nyeste publiceret data Centrelink (AUS) 20 GoExcellence (SE NYC 311 (US) Model 1: Konsolidering i ét center 4 Chicago SKAT 3 ATP (inkl. UDK) Estimeret 2 Københavns Kommune 0 Gennemsnitlig dansk kommune 0 I dag Fortsatte skalakurver selv i meget store centre Med 19 mio. telefoniske henvendelser har NYC311 fortsat skalaeffekt Kontaktcentre centrale i samlede kanalstrategier Politisk ønske om at gøre dyre personlige henvendelser telefoniske Ift. bredde i opgaveløsningen kun få grænser for, hvad der kan samles i et kontaktcenter De fleste store kontaktcentre inkluderer "ikkesagsrelaterede" såvel som "sagsrelaterede" henvendelser Store kontaktcentre betyder ikke nødvendigvis lavere kvalitet Tilfredshedsgrad på +80% Straksafklaringsgrad på +80% Lange åbningstider og hurtige svartider Arbejder mere målrettet med kvalitet 1. Estimeret pba. oplysning om ~1.000 daglige opkald Kilde: Centrelink årsrapport; NYC.gov; GoExcellent website; City of Chicago website; Udbetaling Danmark tilsendt information; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx

84 d Systemunderstøttelse Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 4. Anbefaling: Der etableres en professionel teknisk systemunderstøttelse baseret på eksisterende løsninger 3 Telefonsystem Sikrer den fysiske håndtering af medarbejdere og telefonsamtaler, herunder kø og ventetid, dirigering af henvendelser, interaktiv omstilling (IVR), telefonsvarer Teknisk understøttelse i kontaktcentret Kilde: BCG analyse Vidensløsning borger.dk integration til information om eksisterende sag Henvendelsesregistreringssystem Administrationssystemer Indeholder svar på de spørgsmål, som medarbejderne skal kunne besvare samt henvisninger til relevante fagsystemer, procedurer og arbejdsgange Etablerer læse-adgang til borgernes eksisterende sager, så medarbejderne kan besvare henvendelser om fx proces for sagsbehandling, udbetalingsdato mv. Lagrer data om henvendelser, herunder indhold, tidspunkt, persondata og medarbejderens noter mv. og skaber grundlag for løbende optimering af driften Bidrager til effektiv drift, økonomi- og ressourcestyring, herunder fx workforce management-system, som anvendes til at planlægge og optimere bemandingen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 83

85 d Systemunderstøttelse Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 En vidensløsning skal sikre borgerne korrekte svar Vidensløsningen indeholder svar på de spørgsmål, kontaktcentret skal besvare 4 centrale elementer i vidensløsningen Vidensløsningen hjælper medarbejdere i kontaktcentret med at håndtere en bred opgaveportefølje og sikrer mere ensartet betjening af borgerne Vidensløsningen skal både understøtte råd og vejledning af generel karakter samt lokal information, og kan fx indeholde Generelle regler og lovgivning på relevante serviceområder Oversigt over ofte stillede spørgsmål og svar Oplysninger om procedureregler, beskrivelser af arbejdsgange, klagefrister mv. Opdateringer om driftssituation og aktuelle begivenheder, som medfører henvendelser Lokal information, fx forskellige kommunale regler om affaldshåndtering, lokalplaner mv. Kilde: BCG analyse Søgemaskine Vidensbase Portaler Artikler Viden findes ofte ved søgning som det kendes fra fx google.com, og derfor skal medarbejderne ikke kende alt indholdet Viden lagres i en eller flere databaser, hvor det indekseres for at understøtte en optimal søgning for medarbejderne Viden præsenteres i portaler, som giver forskellige målgrupper adgang til viden, fx også til borgerne Viden præsenteres i artikler skrevet målrettet til brugerne, fx som korte handlingsrettede artikler Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx

86 d Systemunderstøttelse Der er mange eksempler på søgning og indeksering af information i en kontaktcentervidensløsning Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Figur: Screendump fra Københavns Kommunes vidensløsning Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 85

87 d Systemunderstøttelse Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Information om lokale forhold i en vidensløsning skal understøtte betjening af borgere fra forskellige kommuner 3 Lokal information er grundlæggende i vidensløsningen Lokal information i vidensløsningen skal understøtte medarbejdernes betjening af borgere på tværs af 98 forskellige kommuner Borger ringer til kontaktcentret Taster sit postnummer 5560 Medarbejderne skal nemt og overskueligt have adgang til relevant lokal viden, hvilket kan gøres på forskellige måder: Borgerne opgiver postnummer eller cprnummer i telefonslusen Med udgangspunkt i postnummeret eller cprnummer vises indhold og artikler, der er relevante for borgernes kommune, fx om affaldshåndtering eller kulturtilbud Medarbejderne undgår dermed at skulle kende reglerne for alle 98 kommuner Alternativt kan medarbejderen få oplyst kommunen af borgeren og på den baggrund finde frem til relevant lokalt indhold Kilde: BCG analyse Kommer i kontakt med medarbejder Generisk indhold Postnummer åbner for vidensløsning og viser medarbejderen indhold for 5560 Assens Kommune Kontaktcenter Vidensløsning Lokalt indhold Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 86

88 d Systemunderstøttelse Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Information om eksisterende sager kan sikres ved hjælp af tre mulige løsninger 3 En stor del af henvendelserne er angående information om egen sag 3 måder at sikre adgang til information om egen sag En væsentlig andel af borgernes henvendelser vedrører information om eksisterende sager hos de offentlige myndigheder Henvendelserne kan fx være forespørgsler om processen for sagsbehandling, dato for udbetaling af ydelser, kø i pladssystemet for dagtilbud mv. Det er en forudsætning for kontaktcentrets besvarelse af disse henvendelser, at kontaktcentrets medarbejdere har læseadgang til borgernes aktuelle sagsoplysninger Kilde: BCG analyse Ekstern adgang til lokale systemer Videreudvikling af Min Side på borger.dk Etablering af centralt system Begrænsede omkostninger til investering Svært at skulle overskue og navigere i en lang række forskellige lokale systemer Kan genbruge eksisterende funktionalitet Understøtter målsætningen om digital kommunikation Afhængig af lokale myndigheder Kan skræddersyes til behov Er erfaringsmæssigt dyr Afhængig af lokale myndigheder Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 87 A B C

89 d Systemunderstøttelse Anbefalet kontaktcentermodel(ler) hvor løsningen baseret på borger.dk anbefales for derved at understøtte målsætningen om digital kommunikation 3 Borger.dk kan nyttiggøres i kontaktcentrets borgerbetjening og kan på sigt bidrage til at nedbringe antallet af henvendelser Borger.dk har allerede en personaliseringsfunktion, som indeholder visse oplysninger om borgerne Når borgere logger på borger.dk med NemID opbygges en personlig profil Oplysningerne hentes fra systemer og registre, som tilhører offentlige myndigheder På Min Side er det i dag muligt at finde oplysninger om fx Økonomi og pension, fx fra SKAT og SU Forældreintra på skoler og daginstitutioner Læge, medicinforbrug, sygehusbehandlinger Visse kommunale services, fx lånerstatus fra biblioteket i Københavns Kommune Min Side kan nyttiggøres i kontaktcentrets betjening af borgerne ved at Sikre en fokuseret indsats for at gøre flere og flere myndigheders oplysninger tilgængelig Sikre medarbejderne læse-adgang til borgernes oplysninger Kilde: BCG analyse Ved at gøre oplysninger tilgængelige for både medarbejdere og borgere understøttes målsætningen om, at borgere og myndigheder kommunikerer digitalt Løsningen kan på sigt bidrage til at nedbringe antallet af denne type henvendelser I stedet for at henvende sig telefonisk eller personligt til myndighederne finder borgerne i stigende grad selv deres oplysninger på nettet Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 88

90 e Kanaler Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 5. Anbefaling: Fokuseret kanalstrategisk indsats igangsættes for at flytte henvendelser til billigere kanaler 3 I dag modtages informationshenvendelser på mange kanaler, hvilket øger omkostningerne fremadrettet fokuseres på at optimere telefon og digital post samt selvbetjening Optimeres i kontaktcentret Kilde: BCG analyse Chat Flyttes til telefon eller nettet Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 89 Chat

91 e Kanaler Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Erfaringer med kanalstrategisk indsats og telefonbetjening viser mulighed for at optimere henvendelsesmønstret Store kontaktcentre viser succes med at fokusere på telefon og nettet... Antallet og typen af telefoniske henvendelser kan afhjælpes med: Automatisering fx ved hjælp af IVT teknologi Forbedret indhold på hjemmesider... ligesom visse kommuner har haft succes med at undgå bl.a. fysisk post % af informationshenvendelser der er fysisk post 1 30 Det er derfor vigtigt, at kontaktcentret og de lokale myndigheder arbejder på at ensarte kommunikationen på nettet, i breve og i dialogen med borgerne for at kunne flytte henvendelserne til billigere kanaler Nogle af de store kontaktcentre har allerede udfaset alle kanaler ud over digital post og telefon og arbejdet intensivt med forbedring af selvbetjeningsløsninger 1. KOMHEN-data indsamlet fra kommunerne Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx % Kommuner

92 e Kanaler Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempler på erfaringer med kanalstrategisk indsats og telefonbetjening Erfaringer fra SKAT og Udbetaling Danmark peger på, at antallet af telefoniske henvendelser i høj grad er et produkt af myndighedernes eksisterende kommunikation med borgerne Antallet af telefoniske henvendelser kan derfor begrænses gennem en klar kanalstrategi og entydig kommunikation med borgerne Erfaringerne fra de gennemførte deep-dives peger på, at en del af telefonhenvendelserne kan reduceres ved Sikring af høj kvalitet i indholdet på myndighedernes hjemmesider. Det betyder, at borgerne selv kan læse sig til et forståeligt og brugbart svar og derfor ikke behøver at ringe Sikring af klar kommunikation i udsendte breve. Erfaringer viser, at uklare eller tvetydige breve til borgerne genererer telefoniske henvendelser. Gode breve, der ikke giver anledning til spørgsmål mindsker derfor antallet af telefoniske henvendelser Øget automatisering - fx ved automatiseret tildeling eller udbetaling af fx ydelser i stedet for, at borgeren modtager et brev og derefter selv skal kontakte myndighederne igen Bedre selvbetjeningsløsninger. Borgeren får svar på flere spørgsmål til sin egen sag via selvbetjeningsløsningerne Dette peger på, at det fremtidige kontaktcenter med fordel kan have indflydelse på borger.dk, så tekster og indhold kan ensartes og tilpasses tilbagevendende spørgsmål og emner, som borgerne søger svar på Myndighedernes udsendelse af breve, der kan generere henvendelser fra borgerne til kontaktcentret Visning af data og information vedrørende borgernes eksisterende sager Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 91

93 Ma ste r de ck - A nalys e a f ko nta ktce ntr e - v p ptx 211 Ma ste r de ck - A nalys e a f ko nta ktce ntr e - v p ptx 211. d ve er s ts re ċ A In, p u ro g G n o C n to s o B e h y T b t h rig y p o C. d ve er s ts re ċ A In, p u ro g G n o C n to s o B e h y T b t h rig y p o C Ma ste r de ck - A nalys e a f ko nta ktce ntr e - v p ptx 211 Ma ste r de ck - A nal y se af kon tak tce ntr e - v pp tx d ve er s ts re ċ A In, p u ro g G n o C n to s o B e h y T b t h rig y p o C. d ve er s ts re ċ A In, p u ro G g n o C n to s o B e h T y b t h rig y p o C f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 6. Anbefaling: Kontaktcenter med specialiserede afdelinger, der leverer et ensartet møde med borgeren Overordnet set etableres et kontaktcenter med specialiserede teams mens det fra borgerens perspektiv er én enhed, der kan kontaktes For at realisere de identificere skalafordele etableres specialiserede afdelinger internt i kontaktcenteret med hver deres direkte telefonnumre g B orgerens perspektiv Backup 7. anbefaling: Vi bygger et center med en række interne elementer... Kontaktcent er Autom atisk Kontaktcenter medarbejdere Decentrale allokering organiseret i interne afdelinger m edar bejder e g B orgerens perspektiv Figur 2: Informationshenvendelser straksafklares via interaktiv telefonomstilling Kontaktcent er Hvorfor har jeg ikke modtaget min Autom atisk Kontaktcenter medarbejdere årsopgørelse endnu? allokering Decentrale medarbejdere Det vil dog stadig være muligt for borgeren, at henvende sig til kontaktcentret via ét fælles nummer I tilfælde af, at borgeren ikke kender den relevante afdeling eller blot har brug for generel hjælp men udgangspunktet er, at borgeren skal opleve kontaktcentret som én indgang til de offentlige myndigheder Dermed bliver antallet af numre borgeren skal holde styr på kraftigt reduceret I forbindelse med oprettelse af nye sager vil det lokale nummer stadig oplyses til borgeren I det følgende ses illustrative eksempler på forskellige henvendelsestyper og måder at organisere kontaktcentret på Den nærmere organisering og konkrete arbejdsdeling afklares i en senere implementeringsanalyse Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 92 g B orgerens perspektiv Ringer på specifikt nummer Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Præcist design besluttes under implementeringen! Figur 5: Transaktionshenvendelse viderestilles til den lokale myndighed J eg er blevet skilt og har brug for vejledning Ringer på specifikt nummer Autom atisk allokering Kontaktcent er Kontaktcenter medarbejdere Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser In te rn o m s tilin g In te rn o m s tilin g Decentrale medarbejdere h l rig ltin u s h l rig ltin u s g Borgerens perspektiv Borgeren kan enten kontakte kontaktcentret på et fællesoffentligt telefonnummer eller ved direkte telefonnumre til specialiserede afdelinger Ringer på specifikt nummer Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Figur 6: Informationshenvendelse vedrørende kompleks eksisterende sag Lokale Specifik myndigheder ke Specifik Specifik forvaltninger ke forvaltninger ke forvaltninger Hvad er status på min byggesagsansøgning? Ringer på specifikt nummer Automatisk allok ering Kontaktcenter Kontaktcentermedarbe jdere Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinge r Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser In te rn o m s tilin g In te rn o m s tilin g Dece ntrale me darbejde re Ringer på hovednummer (123) Interaktiv telefonomstilling Loka le Specifik myndigheder ke Specifik Specifik forvaltninger ke forvaltninger ke forvaltninger Ringer på hovednummer (123) Interaktiv telefonomstilling Loka le Specifik myndigheder ke Specifik forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Ringer på hovednummer (123) Interaktiv telefonomstilling Loka le Specifik myndigheder ke Specifik forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Ringer på hovednummer (123) Interaktiv telefonomstilling h l rig ltin u s h lrig ltin u s

94 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Håndtering af henvendelser kan illustreres som følger... Kontaktcenter Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere organiseret i interne afdelinger Decentrale medarbejdere Kilde: BCG analyse Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Præcist design besluttes under implementeringen! Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 93 Front Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Back Intern omstilling

95 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3... hvilket i høj grad er inspireret af eksisterende modeller Københavns Kommune Udbetaling Danmark og SKAT ABT-projektet og Business Region Aarhus Borger Borger Borger Front Back/sagsbehandling Kilde: BCG analyse Generalist kontaktcenter: Ét tlf-nr. mange opgaver Specialistteams Specialistteams Deep-dives viser, at kontaktcentret kan organiseres med et generalistafdeling rettet mod borgerne, der håndterer generelle spørgsmål med råd og vejledning samt hjælp og støtte Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 94 Specialistteams Specialistteams Generalist Generalist Specialist Specialist Generalist Generalist kontaktcenter (fælles) Specialist Specialistteams Specialistteams Forvaltningen Forvaltningen Kommune A Kommune C Specialist Specialist Kommune B Specialist

96 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempel 1: Straksafklaring via interaktiv telefonomstilling, der fortæller aktuelle forhold for enkeltområder Kontaktcenter Hvorfor kan jeg ikke se min årsopgørelse endnu? Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere Decentrale medarbejdere Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Borgeren kontakter det fællesoffentlige kontaktcenter for at få svar på, hvorfor denne ikke kan tilgå sin årsopgørelse. Ved opkald til hovednummeret giver den automatiske telefonomstilling som udgangspunkt melding om, at fx log-in systemet i øjeblikket ikke fungerer og opfordrer borgeren til at forsøge at tilgå den digitale løsning igen på et senere tidspunkt. Borgeren har nu fået den fornødne afklaring på sit spørgsmål og forsøger sig igen senere. Alternativt kan borgeren, hvis det er nødvendigt, fortsætte til relevante medarbejdere. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 95 Intern omstilling

97 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempel 2: Råd og vejledning håndteres af specialiserede teams Kontaktcenter Hvad er reglerne for kontanthjælp? Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere Decentrale medarbejdere Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Front Back Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Borgeren ringer på specifik nummer til det fællesoffentlige kontaktcenters afdeling for offentlige ydelser. Her besvares borgerens spørgsmål ang. reglerne for kontanthjælp hurtigt og effektivt, da dette er et spørgsmål afdelingen ofte får og derfor er der formuleret præcise standardsvar. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 96 Intern omstilling

98 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempel 3: Henvendelse vedrørende status på eksisterende sag straksafklares Kontaktcenter Hvor står mit barn på venteliste til daginstitution? Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere Decentrale medarbejdere Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Borgeren ringer til kontaktcentret på hovednummeret 123 for at få svar. Borgeren angiver i den interaktive telefonomstilling, at vedkommende ønsker at komme i kontakt med medarbejdere, der har viden om optagelse i daginstitutioner. Dermed stilles borgeren direkte fra den interaktive telefonomstilling over til en medarbejder med viden inden for temaet børn, hvor der kan findes viden om navngivning, dåb, børneydelser, optagelse i daginstitutioner, skoleopskrivning mv. Medarbejderen kan via borger.dk få et sagsoverblik over borgerens opskrivning til daginstitution. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 97 Front Back Intern omstilling

99 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempel 4: Konkrete ansøgninger viderestilles til den lokale myndighed Kontaktcenter Jeg er blevet skilt og har brug for at ændre mine oplysninger Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere Decentrale medarbejdere Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Borgeren kontakter det fællesoffentlige kontaktcenter for at oplyse om ændringen i civilstand. Borgeren ringer direkte til sagsområdet for offentlige ydelser og kommer i kontakt med en medarbejder, der under samtalen finder frem til, at den ændrede livssituation har betydning for det børnetilskud, som borgeren modtager fra det offentlige. Kontaktcentermedarbejderen anvender vidensløsningen til at finde frem til den relevante lokale myndighed i dette tilfælde Udbetaling Danmark som borgeren viderestilles til. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 98 Front Back Intern omstilling

100 f Borgerens perspektiv Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Eksempel 5: Spørgsmål om en kompleks eksisterende sag Kontaktcenter Hvad er status på min byggesagsansøgning? Automatisk allokering Kontaktcentermedarbejdere Decentrale medarbejdere Ringer på specifikt nummer Ringer på hovednummer (123) Afdeling 1: Offentlige ydelser Afdeling 2: Børnepasning og lign. Afdeling 3: Offentlige indbetalinger Afdeling 4: Teknik og miljø Afdeling 5: Øvrige henvendelser Interaktiv telefonomstilling Lokale Specifik myndig Specifik -heder ke forvaltninger Specifik ke forvaltninger ke forvaltninger Borgeren kontakter det fællesoffentlige kontaktcenter på et specifik nummer som vedkommende har fundet på borger.dk efter et opslag vedrørende det givne spørgsmål. I afdelingen for teknik og miljø ender telefonhenvendelsen hos en specialist som igennem borger.dkintegration kan besvare status på vedkommendes byggesag. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 99 Front Back Intern omstilling

101 Anbefalet kontaktcentermodel(ler) 3 Den foreslåede løsningsmodel har vist sig succesfuld i andre lande selv i mere ambitiøse former Centrelink GoExcellent NYC 311 Skat Chicago 311 KBH K UDK 1 Gns. komm. Antal telefoniske henvendelser 38 mio. 20 mio. 19 mio. 3 mio. 4 mio. 2 mio. 3 mio. 0,2 mio. Bredde Dybde Organisatorisk set up Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Decentralt 26 lokationer Offentlige og private opgaver NA Decentralt 10 lokationer Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Centralt 1-2 lokationer. Offentligt smalle (dækker 15 områder) Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Decentralt 5 lokationer Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Offentligt brede, (dækker 800 områder) Primært ikke sagsrelater ede, få sagsrelater ede henv. Offentligt smalle, (dækker 16 områder) Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. 1. Ekskluderer alle telefoniske henvendelser i ATP med ekstrapoleret data Kilde: Centrelink årsrapport; NYC.gov; GoExcellent website; City of Chicago website; Udbetaling Danmark tilsendt information; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 100 NA Centralt 1 lokation Decentralt 5 lokationer Offentligt, brede Varierende dybde Varierende

102 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 101

103 Forudsætninger Resumé Forudsætninger 4 Business casen er baseret på en række forudsætninger Forudsætningerne skal forstås som en række aktiviteter, der skal foretages sideløbende for at business casen kan realiseres Afsnittet struktureres efter følgende fem overordnede forudsætninger for business casen: a Lovgivning muliggør opgavesplit mellem kontaktcenter og lokale myndigheder b Lokale tilpasninger foretages for at undgå ulemper for afgivende myndigheder c Aftaler forudsætter at kvalitet og service forbliver på mindst samme niveau d Tekniske løsninger etableres enten selv eller af tredjepart e En større oplysningskampagne igangsættes for at drive adfærdsændring Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 102

104 a Lovgivning Forudsætninger 4 Lovgivning skal muliggøre et effektivt opgavesplit Lovgivning skal skabe klare linjer for kontaktcentrets arbejde ligesom en optimering af kanalfordelingen skal muliggøres Formålet med kontaktcentret skal gøres så klart som muligt og derved muliggøre central håndtering af henvendelser fra borgerne Lokale myndigheder skal have entydigt incitament til at henvise borgerne til kontaktcentret Lovgivningen skal bidrage til at fastlægge finansiering og styringsstrukturer og fremtidige udviklings- og udvidelsesmuligheder Lovgivningen skal derfor skrives tilstrækkelig fleksibel til at flere områder gradvist kan tilgå i takt med modenheden i kontaktcentret øges Kilde: BCG analyse Man kan lovgivningsmæssigt muliggøre udfasningen af visse dyrere kanaler Tillade lavere service og/eller udfasning på enkelte ikke-digitale kanaler, og fysisk post Tilsvarende introduktion af krav om obligatorisk digital selvbetjening på en række serviceområder Dog behov for sikring af, at ingen borgere hindres i kontakten med den offentlige sektor Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 103

105 b Lokal tilpasning Forudsætninger Lokale tilpasninger foretages for at undgå smådriftsulemper i de statslige og kommunale myndigheder... 4 Ulemper kan opstå som følge af konsolidering men undgås ved nødvendig tilpasning lokalt Kommuner og statslige institutioner vil fortsat håndtere henvendelser på lokalt niveau Henvendelser ved personligt fremmøde Transaktionshenvendelser Yderligere telefonhenvendelser, der ikke indgår i datagrundlaget, som ligger i andre enheder i forvaltningerne. Disse vil dog ikke påvirkes af lavere volumen i fx borgerservicecentret Når den overvejende del af de telefoniske henvendelser flyttes, vil myndighederne i en kortere periode opleve, at enhedsomkostninger på de resterende henvendelser stiger Skyldes at færre henvendelser skal opretholde omkostningerne til telefonsystemer og systemunderstøttelse Kilde: BCG analyse Myndigheder kan tilpasses den nye volumen af henvendelser i løbet af en indfasningsperiode ved gradvist at tilpasse kapaciteten Kan fx ske ved at skære borgerservicecentrene til eller lægge flere opgaveområder ud i et borgerservicecenter og dermed opnå frigjort tid hos de lokale sagsbehandlere Nye arbejdsgange uden mange skift mellem telefon og øvrige kanaler kan resultere i effektivisering som følge af øget fokusering Erfaring viser, at mange opgaveskift mindsker medarbejderens kapacitetsudnyttelse Der etableres derfor en best practice task force som skal understøtte den lokale tilpasning der er afsat 5 mio. til denne i forbindelse med implementeringen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 104

106 c Kvalitet og service Det forudsættes, at kvalitet og service forbliver på mindst samme niveau Forudsætninger 4 En forudsætning for business casen er, at der forudsættes samme kvalitet og service, der eksisterer i de lokale myndigheder i dag I beregningerne er lagt til grund, at servicemålene er de samme i de gennemsnitlige kommuner, som de er hos de mest effektive, offentlige kontaktcentre i dag Analyser tyder på, at dette uændrede serviceniveau er konservativt antaget, da det generelle serviceniveau, fx ventetider, tilgængelighed, åbningstider mv. faktisk er højere i større kontaktcentre En del af det identificerede potentiale, der kan opnås i et fællesoffentligt kontaktcenter, kan anvendes til at højne service- og kvalitetsniveauer Det er oplagt, at den udbudte service i kontaktcentret forbedres, bl.a. ved: Længere åbningstider end mange oplever i dag fx kan der være åbent om aftenen eller i weekender, ligesom lukkedage kan undgås mv. Færre viderestillinger, fordi borgerne får fat i den rigtige medarbejder Reducerede svartider ved bedre og professionaliseret planlægning og kapacitetsudnyttelse Mere ensartet kvalitet i håndtering af borgernes henvendelser, da svar baseres på fælles viden og ikke er afhængig af den enkelte medarbejder Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 105

107 c Kvalitet og service Forudsætninger 4 I de få tilfælde, hvor der er defineret servicemål, er større enheders servicemål i dag langt højere end mindre enheders... Københavns Kommune har høje service- og kvalitetsmål sammenlignet med eksempelvis en mindre kommune Gennemsnitlig ventetid på 25 sekunder for borgeren er målsætningen 54% særdeles tilfredse med telefonbetjening, 23% tilfredse og meget tilfredse, mens 23% ikke er tilfredse Tendens er stigende fra kv til kv Medarbejdere scorer 7,4 på skala fra 1-9 på imødekommenhed 71% får svar ift. den sag de ringer om (resterende 29% inkluderer fejlhenvendelser der fx skulle have været rettet mod Skat) Antallet af viderestillinger faldende: I kv ~60%, i kv ~40%. Hvis du ringer direkte til et af Borgerservices call centre, er det målet at telefonen i 80% af alle tilfælde vil blive besvaret inden for 5 minutter. Der kan dog i spidsbelastningsperioder forekomme længere ventetid. Hvis du henvender dig til kommunens Borgerservice gennem , forsøger vi at besvare din henvendelse senest den følgende arbejdsdag. Det er Borgerservices mål, at 80% af alle e- mailhenvendelser besvares i løbet af den kommende arbejdsdag. Hvis du sender spørgsmål, ansøgningsskemaer mv. til Borgerservice med post, kan du forvente svar inden for 14 dage. Det er målet for Borgerservice, at 80% af alle personlige henvendelser betjenes inden for 5 minutter. Kun få kommuner synes at have eksplicitte og offentligt tilgængelige service- og kvalitetsmål for borgerbetjeningen Kilde: Hjemmesider for Københavns Kommune og en mindre dansk kommune Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 106

108 c Kvalitet og service Forudsætninger 4... ligesom intet tyder på, at store kontaktcentre har en lavere brugertilfredshed end mindre kontaktcentre... Et stort antal medarbejdere medfører ikke lavere brugertilfredshed Centrelink (AUS) 4,265 89% Deep-dive C 1,500 NA Deep-dive B % Dansk bank NYC 311 (US) Deep-dive A Chicago 311(US) 60 Danske komm. (gns.) NA ,000 4,000 6,000 Antal ansatte 1 Note 1: Antal ansatte, brugertilfredshed og straksafklaringer er estimeret for KBH kommune og gennemsnittet for danske kommuner. Note 2: Straksafklaring er defineret som andel af henvendelser, som afklares inden for kontaktcentret, dvs. både i first og second level. 1. Inkluderer både fuldtidsansatte og deltidsansatte undtaget skat og Udbetaling Danmark, som er baseret på antal årsværk 2. Omregnet fra 3,8 ud af 5 point Kilde: Centrelink årsrapport; Centrelink website; Accenture report; NYC global partners; NYC.gov; Pew 311 Survey; City of Chicago 311 website; GoExcellent website; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx NA NA % 2 85% 84% 100 % tilfredshedsgrad

109 c Kvalitet og service Forudsætninger 4... hvilket understøttes af survey-resultater fra kommunerne og de statslige myndigheder Survey gennemført for at undersøge service og kvalitet på tværs af enheder Survey udsendt til en række kommunale og statslige myndigheder, som blev bedt om at indrapportere deres arbejde med optimering af kvalitet Blandt de adspurgte myndigheder ingen sammenhæng mellem størrelse og kvalitet Kvalitetskarakter 3 Egentlige kvalitetsmålinger er ikke tilgængelige, og i stedet opnås en proxy ved at lave et index over en række spørgsmål om kvalitet: "Har medarbejderne incitamenter til at forbedre antal og/eller kvalitet af deres besvarelse af indgående opkald?" "Hvor stor en procentdel af henvendelserne bliver løst i første samtale (og skal ikke viderestilles)?" "I hvilken grad kvalitetsmåles kontaktcentrets telefoniske besvarelser?" Besvarelser viser, at der ikke er sammenhæng mellem kvalitet og størrelse.kilde: Survey; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Antal henvendelser pr. år

110 d Tekniske løsninger etableres Forudsætninger 4 Der etableres en vidensløsning, telefonsystemer mv. opdateres og der opnås adgang til eksisterende sager Vidensløsninger, telefonsystemer og lignende skal opdateres ligesom adgang til eksisterende sag skal opnås gennem systemudvikling Der tages udgangspunkt i de eksisterende tekniske løsninger i kontaktcentrene, som overtager volumen Der skal igangsættes aktiviteter indenfor projektgruppens regi, der arbejder med opdateringen af disse systemer Information skal trækkes fra afgivende enheder og konsolideres hos modtagende kontaktcenter Kilde: KOMBIT; BCG Analyse Udviklingen og funktionaliteten af Min Side på borger.dk forudsætter en fælles indsats på tværs af den offentlige sektor De kommunale og statslige myndigheders bidrag til visning af relevante data på Min Side på borger.dk kan på sigt nedbringe antallet af henvendelser om borgernes sager Det forudsættes, at der sikres et system, der giver kontaktcentermedarbejderen adgang til information om eksisterende sag KOMBIT leverer deres SAPA-system som planlagt i starten af 2016 Borger.dk opgraderes med en medarbejderadgang Det vurderes, at dette system kan opdateres for, hvad der svarer til ca mio. kr. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 109

111 e Oplysningskampagne igangsættes En større oplysningskampagne igangsættes for at ændre borgernes henvendelsesmønstre Forudsætninger 4 Borgerne oplyses om, at de skal henvende sig til nyt kontaktcenter og det nye og de tidligere kontaktcentre skaber incitamenter for kanalskift En større kommunikationskampagne igangsættes med to fokusområder: Få borgerne til at benytte digital selvbetjening og den telefoniske kanal Få borgene til at henvende sig til det nye kontaktcenter frem for til lokale myndigheder Kommunikationskampagnens indhold afhænger af den fremtidige organisering af kontaktcentret (fx om der er ét eller flere numre)... en kobling til eksisterende aktiviteter således at der er klare linjer til borgeruddannelsen ift. selvbetjening En pulje på 5 mio. er afsat til delvis at løfte denne opgave ifm. implementeringen Kilde: BCG analyse Kontaktcenteret og de lokale myndigheder gør og postadresser mindre tilgængelige Fx ved klart at kommunikere et eventuelt øget serviceniveau på telefonen og nettet i form af kortere ventetid og øget åbningstid Adfærdsændring for kommunernes personale skal foretages: Informerer i borgerservice og på andre relevante institutioner om det nye kontaktcenter Videresender og "uddanner" borgere ved forespørgsel Kommunikationskampagne og adfærdsændring i afgivende myndigheder skal sikre overleveringen af henvendelser Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 110

112 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 111

113 Implementeringsplan Resumé Implementeringsplan 5 Den praktisk-tekniske implementering af kontaktcentret præciseres ikke i nærværende analyse, men fastlægges mere præcist af implementeringsorganisationen Dog er opstillet en anbefalet implementeringsplan med centrale milepæle samt nødvendig procestid for hvert delelement, der arbejder i retning af et ambitiøst mål med fuld indfasning i år 5 Flere modeller er blevet betragtet, hvoraf implementering i faser efter henvendelsestype hhv. ikke-sagsrelaterede og sagsrelaterede virker mest hensigtsmæssigt Evt. kobles denne implementeringsmetode med en sektorinddeling for hver enkel fase Afsnittet vil blive struktureret som følger: a Valg og fravalg af mulige implementeringsmodeller Elementer i de enkelte faser b Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 112

114 a Valg og fravalg Implementeringsplan Flere mulige implementeringslogikker kan opstilles, hvor en indfasning, der følger relevante henvendelsestyper anbefales 5 A. Indfasning, der følger overgang til digital kommunikation Genkendelig gruppering og opgaveområder stadig "i frisk erindring" B. Indfasning, der følger henvendelsestype Implementeringsfordele i at begynde med de nemme henvendelsestyper først C. Indfasning, der følger sektorer Giver ingen resthenvendelser for de relevante sektorer Giver resthenvendelser. Ikke alle henvendelser i respektive sektorer vil blive konsolideret samtidig Kræver flere interaktioner mellem afgivende og modtagende myndigheder Kilde: BCG analyse De lettest implementerbare gevinster opnås tidligt i processen KOMBIT-løsning (SAPA) kan anvendes Giver resthenvendelser. Ikke alle henvendelser i respektive sektorer vil blive konsolideret samtidig Kræver flere interaktioner mellem afgivende og modtagende myndigheder Kun interaktion én gang mellem afgivende og modtagende myndigheder og klart opgavesplit Implementeringsulemper ved at tage en bred vifte af henvendelsestyper af forskellig sværhedsgrad Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 113

115 a Valg og fravalg Implementeringsplan 5 Implementeringsplan i flere forskellige, selvstændige faser Realisering af gevinster påbegyndes fra år 3 og er fuldt indfaset fra år 6 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 År 6 Aftaler og opgavesplit Analyse af øvrig volumen Governance og organisationsstruktur KOMBIT Videreudvikling af systemer løsning System til adgang til eksisterende sag Fase 1 Ikke-sagsrelatede henvendelser (alle) Tidspunkt for overførsel Fase 2a Sagsrelaterede (statslige) Fase 2b Sagsrelaterede (kommuner) Dataindsamling og afrapportering Del af aktiviteter ift. nærværende BC Optimering af processer Fase 3 Øvrig henvendelsesvolumen Øvrige aktiviteter Note: Slutningen af pilen definerer hvornår henvendelser er flyttet (alle henvendelser i den givne fase flyttes på dette tidspunkt) og aktiviteter afsluttet. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 114

116 b Elementer i de enkelte faser Implementeringsplan 5 Fire overordnede spor i implementeringsprocessen Styring Forberedelse og etablering Overførsel af henvendelser Optimering Der etableres en styrings- og analysegruppe med fokus på at sikre præcise opgavesplit i samarbejde med lokale myndigheder Denne enhed ser efterfølgende på de strategiske målsætninger og indfasning af øvrig volumen Kilde: BCG analyse Første 1-1½ år går med at få lagt alle grundstenene for kontaktcentret Modtager af henvendelserne skal udvælges Der nedsættes en implementeringsgruppe der skal drive implementeringen Skrive aftaletekster og lave det præcise opgavesplit område for område og forberede overførslen med parterne Tilpasse den interne organisering til øget vol. Der igangsætte den tekniske løsning med borger.dk og andre systemløsninger Overførslen af henvendelser fra lokale myndigheder til kontaktcentret foregår i 4 faser efter henvendelsestype Hver fase inkluderer en periode til at få planlagt overførslen og oplære medarbejdere i nye områder/værktøjer Formålet er at få kontaktcentret igangsat med generel råd og vejledning som ikke kræver adgang til eksisterende sag Herefter kobles sagsrelaterede henvendelser på Mere detaljeret implementeringsplan fastlægges i opfølgende analysearbejde i efteråret En optimering af kontaktcentret vil foregå fra første dag Data vil blive indsamlet og større opgaveområder vil blive målrettet ift. nedbringelse af henvendelser Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 115

117 b Elementer i de enkelte faser Implementeringsplan Forberedelse og etablering: Der afsættes omkring et år til at få gennemført bilaterale processer og sikret systemerne 5 Intern etablering Udarbejdelse af systemer System til adgang til eksisterende sag Kontaktcentre relevante for overtagelse af volumen skal vurderes og en enhed skal vælges En organisationsstruktur i kontaktcentret skal defineres Styringen og juraen omkring kontaktcentret skal defineres i samarbejde med eksterne parter Kilde: BCG analyse Der tages udgangspunkt i eksisterende løsninger og videreudvikles på baggrund heraf Hertil skal decentrale myndigheder levere viden om lokale forhold Et hold af medarbejdere hos modtagende enhed implementerer i eksisterende løsning Der er afsat ca. to år til at få alle nødvendige praktiske og tekniske elementer på plads inden overførslen påbegyndes Adgang til eksisterende sag skal sikres for både statslige og kommunale: For kommunerne skal implementeringsgruppen hovedsageligt sparre og afvente KOMBIT's løsning For statslige områder og visse kommunale skal der etableres koblingen til borger.dk for større områder Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 116

118 b Elementer i de enkelte faser Implementeringsplan 5 Indfasning af henvendelser i 3 delfaser Fase 1: Help-desk Fase 2a: Sagsrelateret (Stat) Fase 2b: Sagsrelateret (Kom.) Fase 3: Øvrig volumen I fase 1 flyttes alle henvendelser vedr. generel råd og vejledning, inkl. lokale forhold Disse henvendelser kræver ikke andet end vidensløsning og agerer som en udvidet "helpdesk" Dette vedrører i størrelsesordenen 5 mio. henvendelser 1 fordelt på ~200 opgaveområder fra 40 statslige myndigheder og 98 kommuner 1. Antager bortfaldseffekt på 10% som i ambitiøst scenarie. Note: Alle tal er angivet ved fuld indfasning Kilde: BCG analyse I fase 2a indfases alle statslige sagsrelaterede henvendelser Implementering falder sammen med en opdatering af nuværende løsninger ift. myndighedernes afgivelse af data til borger.dk Dette vedrører i størrelsesordenen 3 1 mio. henvendelser I fase 2b indfases alle de kommunale sagsrelaterede henvendelser, dvs. henvendelser om eksisterende sager Denne fase kobles sammen med KOMBIT's lancering af løsning (SAPA) til adgang til sagsrelateret information Det vedrører i størrelsesordenen 6 1 mio. henvendelser Den øvrige volumen indfases når kontaktcentret kører stabilt Fokus her bliver at udarbejde separate business cases for øvrige volumener Evt. store eksisterende kontaktcentre Andre sektorer Øvrige henv. såsom transaktionshenvendel ser Potentialet for denne fase er ikke beregnet men perspektiveret til senere Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 117

119 b Elementer i de enkelte faser Optimering: For at opnå besparelserne i det ambitiøse scenarie er det centralt at optimere centret løbende Implementeringsplan 5 Udnyttelse af bedre viden om borgernes adfærd muliggør løbende optimering Erfaring viser, at et centralt element i gevinsten ved konsoliderede kontaktcentre er øget adgang til data om borgernes adfærd og henvendelsesmønstre Eksempel fra 311 i New York City: "For the first time, we now have a real handle on what troubles New Yorkers. And New Yorkers have a place they can communicate without having an intermediary... It's amazing how fast it's become part of the city's culture" Director Mitchell Moss, NYU Kilde: Accenture (2011); BCG analyse Optimeringsprocessen foregår fra første dag og finder sted som en del af den større kanalstrategiske indsats Projekter vil blive etableret med fokus på: Nedbringe antal henvendelser for centrale områder Flytte henvendelser til telefonisk kanal Optimere den interne krydsoplæring for bedre intern kapacitetsudnyttelse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 118

120 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 119

121 Business case 6 Business casen følger logikken i beregningstræet Besparelse Ved Konsolidering x Besparelse Per Henv. Konsolideret # Henv. Konsolideret Pris I Dag Kilde: BCG Potentiale Varige Gevinster Engangs-omkostninger Varige Bruttobesp. Varige Meromkostninger + Besparelse Ved Bortfald x Besparelse Ved Kanalskift # Henv. Reduceret Besparelse For Kanalskift Per Henvendelse # Henv. er Skifter Kanal Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 120 x

122 Business case 6 Business casen afhænger af hvilken model som vælges Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Alle henvendelser konsolideres i ét samlet kontaktcenter fx med flere geografiske lokaliteter Udgangspunktet er at placere kontaktcentret i en eksisterende og effektiv organisation Fra et business case-perspektiv er konsolidering i ét kontaktcenter mest optimalt Bidrager med den største volumen og tilsvarende forventede skalafordele Færrest implementeringsomkostninger og muligheden for at fokusere implementeringsindsatsen Dog væsentlig risiko for implementeringsvanskeligheder ved at flytte henvendelser fra allerede store og veletablerede kontaktcentre Modellen sikrer yderlige fordele for borgeren ved én telefonisk indgang Læringsgevinster og intelligent systemunderstøttelse på tværs af organisationerne bidrager til bedre service og hurtigere håndtering af henvendelser Kilde: BCG analyse Alle henvendelser konsolideres som udgangspunkt i ét samlet kontaktcenter, dog fortsætter de største og allerede veletablerede kontaktcentre som hidtidigt De tre store offentlige kontaktcentre bibeholder deres volumen, mens den øvrige volumen konsolideres i et eksisterende og effektivt kontaktcenter, fx i et af de tre store kontaktcentre Modellen betyder mindre volumen og derfor færre skalafordele, men mindsker risikoen for implementeringsvanskeligheder Myndigheder med få henvendelser løftes hurtigt og det vil være muligt at realisere væsentlige skalafordele på disse områder Udfordringerne ved at flytte veletablerede kontaktcentre mindskes og sikrer fokuseret indsats med realisering af det identificerede potentiale Modellen skaber dog en mindre simpel indgang for borgeren og forudsætter væsentligt koordinationsbehov på tværs Der vil være usikkerheder forbundet med opgørelse af gevinster og udgifter på nuværende tidspunkt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 121

123 Hver model beskrives desuden i et ambitiøst og et konservativt scenarie Business case 6 Konservativt scenarie for et ikke fuldt optimeret kontaktcenter Ambitiøst scenarie for fuldt optimeret kontaktcenter Et ikke fuldt optimeret kontaktcenter med konservative estimater Dvs. med en kanalpris svarende til det tredje bedste kontaktcenter i den danske offentlige sektor Kanalprisbesparelserne estimeret konservativt Nuværende kanalpris fundet i analysen af obligatorisk digital kommunikation Fremtidig kanalpris baseret på input fra deep dives er beregnet for store enheder Forskellen mellem nuværende og fremtidig pris angiver besparelsen Antal henvendelser, der falder bort, sker på baggrund af bedre efterspørgselsstyring Laveste kendte reduktion anvendes Kilde: BCG analyse Fuldt optimeret kontaktcenter med ambitiøse estimater Kanalprisbesparelserne estimeret ambitiøst Nuværende kanalpris fundet i analysen af obligatorisk digital kommunikation Fremtidig kanalpris baseret på deep dives er beregnet for store enheder Yderligere reduktion i fremtidig kanalpris som følge af effektiviseringer Forskellen mellem nuværende og fremtidig pris angiver besparelsen Antal henvendelser, der falder bort på baggrund af bedre efterspørgselsstyring Højest kendte reduktion anvendes Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 122

124 Business case Ved konsolidering i ét center spænder nettopotentialet fra 197 mio. kr. til 430 mio. kr. pr. år ved fuld indfasning 6 Det konservative scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 197 mio. kr. Det ambitiøse scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 430 mio. kr. Mio. DKK 300 Mio. DKK År År År År 6 Note: Omkostningerne inkluderer ved fuld indfasning ca. 5 mio. driftsomkostninger Kilde: BCG analyse Nettobesparelse -200 Bruttogevinsterne antages først at have fuld effekt fra andet år og frem (første år antages 50% effekt) pga. tid til implementering og realisering af gevinster Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Bruttobesparelse Omkostninger År År År År 6

125 Ved konsolidering i tre centre spænder nettopotentialet fra 191 mio. kr. til 373 mio. kr. pr. år Business case 6 Det konservative scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 191 mio. kr. Det ambitiøse scenarie giver en varig, årlig nettobesparelse på 373 mio. kr. Mio. DKK 300 Mio. DKK År År Note: Omkostningerne inkluderer ved fuld indfasning ca. 5 mio. driftsomkostninger Kilde: BCG analyse -32 År År 6 Bruttobesparelse Omkostninger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Nettobesparelse År År 4 Bruttogevinsterne antages først at have fuld effekt fra andet år og frem (første år antages 50% effekt) pga. tid til implementering og realisering af gevinster År År 6

126 Business case Ved konsolidering i ét center spænder nettopotentialet fra 197 mio. kr. til 430 mio. kr. pr. år ved fuld indfasning 6 Det konservative scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 197 mio. kr. Det ambitiøse scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 430 mio. kr. Mio. DKK Mio. DKK Engangs-omkostninger Netto-besparelse -200 År 3 År 4 År 5 År 6 År 3 Kilde: BCG analyse År 4 År 5 År 6 Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 125

127 Ved konsolidering i tre centre spænder nettopotentialet fra 191 mio. kr. til 373 mio. kr. pr. år Business case 6 Det konservative scenarie giver en varig årlig nettobesparelse på 191 mio. kr. Mio. DKK Det ambitiøse scenarie giver en varig, årlig nettobesparelse på 373 mio. kr. Mio. DKK Engangs-omkostninger Netto-besparelse År 3 År 4 År 5 År 6 År 3 År 4 År 5 År 6 Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 126

128 Samlet set er der identificeret gevinster, som efter fuld indfasning varierer fra ~200 mio. DKK til ~ 440 mio. kr. Business case 6 Vælges faserne separat opnås mindre skala og besparelsen per henvendelse er dermed mindre Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Bruttogevinster fuld indfasning, kr. Bruttogevinster fuld indfasning, kr Fase 1: Helpdesk Note: Efter fuld indfasning Kilde: BCG analyse Fase 1 og 2a: Inkl. sagsrela- terede (Statslige) Fase 1, 2a og 2b: Sagsrela- terede (Kommunale) Ambitiøst Konservativt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Fase 1: Helpdesk Fase 1 og 2a: Inkl. sagsrela- terede (Statslige) Fase 1, 2a og 2b: Sagsrela- terede (Kommunale)

129 Business case Når alt er konsolideret udgør fase 1-henvendelserne dog en større del af den samlede besparelse pga. øget skalaeffekt 6 Ses faserne kollektivt er skalaeffekten større og besparelsen per henvendelse er dermed højere Model 1: "Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Bruttogevinster fuld indfasning, DKK 500 Bruttogevinster fuld indfasning, DKK Fase 1- henvendelser Note: Efter fuld indfasning Kilde: BCG analyse Fase 2ahenvendelser 97 Fase 2bhenvendelser Total Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Fase 1- henvendelser Fase 2ahenvendelser 95 Fase 2bhenvendelser 200 Total

130 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 129

131 Bruttogevinster Resumé Bruttogevinster 6.1 Som et resultat af den tidligere påviste skalaeffekt, opnås en række direkte og afledte besparelser ved en konsolidering af henvendelsesvolumen Bruttobesparelserne beregnes for de to tidligere præsenterede modeller Konsolidering i ét center" har en bruttogevinst på mio. kr. " Konsolidering i tre centre" har en bruttogevinst på mio. kr. Afsnittet struktureres efter de tre besparelsestyper som følger: a Konsolideringseffekt b Volumenreduktion c Kanalskiftseffekt d Opsummering af bruttogevinsterne Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 130

132 Bruttogevinster 6.1 Tre centrale besparelseskategorier kan opstilles Besparelse Ved Konsolidering x Besparelse Per Henv. Konsolideret # Henv. Konsolideret Pris I Dag Kilde: BCG Potentiale Varige Gevinster Engangs-omkostninger Varige Bruttobesp. Varige Meromkostninger + Besparelse Ved Bortfald x Besparelse Ved Kanalskift # Henv. Reduceret Besparelse For Kanalskift Per Henvendelse # Henv. er Skifter Kanal Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 131 x

133 Bruttogevinster 6.1 To modeller beskrevet med forskellig risikoprofil Model 1: Konsolidering i ét center" Model 2: Konsolidering i tre centre" Alle henvendelser konsolideres i ét samlet kontaktcenter fx med flere geografiske lokaliteter Udgangspunktet er at placere kontaktcentret i en eksisterende og effektiv organisation Fra et business case-perspektiv er konsolidering i ét kontaktcenter mest optimalt Bidrager med den største volumen og tilsvarende forventede skalafordele Færrest implementeringsomkostninger og muligheden for at fokusere implementeringsindsatsen Dog væsentlig risiko for implementeringsvanskeligheder ved at flytte henvendelser fra allerede store og veletablerede kontaktcentre Modellen sikrer yderlige fordele for borgeren ved én telefonisk indgang Læringsgevinster og intelligent systemunderstøttelse på tværs af organisationerne bidrager til bedre service og hurtigere håndtering af henvendelser For denne model er den endeligt konsoliderede volumen 13 mio. henvendelser (14 mio. ved konservativt scenarie), hvilket giver en ambitiøs endelig kanalpris ved fuld indfasning på ca. 18 kr. 1 (36 kr. ved konservativt scenarie) 1. Baseret på skalakurven. Kilde: BCG analyse Alle henvendelser konsolideres som udgangspunkt i ét samlet kontaktcenter, dog fortsætter de største og allerede veletablerede kontaktcentre som hidtidigt De tre store offentlige kontaktcentre bibeholder deres volumen, mens den øvrige volumen konsolideres i et eksisterende og effektivt kontaktcenter, fx i et af de tre store kontaktcentre Modellen betyder mindre volumen og derfor færre skalafordele, men mindsker risikoen for implementeringsvanskeligheder Myndigheder med få henvendelser løftes hurtigt og det vil være muligt at realisere væsentlige skalafordele på disse områder Udfordringerne ved at flytte veletablerede kontaktcentre mindskes og sikrer fokuseret indsats med realisering af det identificerede potentiale Modellen skaber dog en mindre simpel indgang for borgeren og forudsætter væsentligt koordinationsbehov på tværs For denne model er den endeligt konsoliderede volumen 11 mio. henvendelser (12 mio. ved konservativt scenarie), hvilket giver en ambitiøs endelig kanalpris ved fuld indfasning på 19 kr. 1 (36 kr. ved konservativt scenarie) Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 132

134 Bruttogevinster 6.1 Kontaktcenterkonsolideringen leder til 3 typer af besparelser a b c Konsolidering til lavere enhedsomkostninger Henvendelser, der falder bort Kanalskift fra dyr til billig kanal Ved oprettelse af kontaktcentret opnås en volumen som giver væsentlige skalafordele Skalafordelene viser sig blandt andet ved bedre kapacitetsudnyttelse, lavere enhedsomkostninger, bedre systemunderstøttelse mv. Konsolideringseffekten beregnes som besparelsen per henvendelse gange antallet af henvendelser det er muligt at konsolidere Kilde: BCG analyse Primært to årsager til færre henvendelser callcenter-effekt: Bedre efterspørgselsstyring, målrettet kommunikation, IVR-systemer, automatiske omstillinger og lignende DHL-effekt: Information om eksisterende sager på Min Side på borger.dk Baseres på erfaringer fra større centre Beregnes som bortfaldsprocenten gange volumenudgangspunktet gange med prisen i dag Fællesoffentlige kontaktcentre fokuserer på at flytte til optimerede kanaler telefon og web ved at udfase , indgående post, chat og øvrige dyrere kanaler Det forudsættes, at når henvendelser til disse kanaler reduceres omsættes henvendelserne til telefon Beregnes som kanalskift volumen ganget med besparelsen på kanalpris pr. skift Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 133

135 a Konsolideringsgevinst Bruttogevinster En konsolidering vil medføre besparelser på grund af påviste skalafordele 6.1 Skalafordele bidrager med et besparelsespotentiale... Telefoniske informationshenvendelser (min. per henvendelse, 2012) 5... som i et ambitiøst scenarie er ~392 mio. kr for model 1... Årlig besparelse, mio. kr., fuld indfasning og 339 mio. kr. for model 2 i det ambitiøse scenarie Årlig besparelse, mio. kr., fuld indfasning Antal henvendelser (estimeret) Intern skalakurve Konservativt 1: Konsolidering i ét center" Note 1: er fjernet fra analysen pga. for få observationer. Alle henvendelser opgjort til under 60 sekunder er taget ud af analysen, da disse sandsynligvis udgøres af viderestillinger eller andre fejlhenvendelser, hvilket i høj grad afhænger af den enkelte kommunes organisering og ikke af effektivitet i telefonbesvarelsen. Alle opkald under 60 sekunder er således taget ud for at sikre maksimal sammenlignelighed. Københavns Kommune er korrigeret for viderestillinger. Analysen er baseret på 1284 observationer samt et års henvendelser over 3366 for Københavns Kommune. Kilde: Dataindsamling ifm. analyse af obligatorisk digital kommunikation; Købehavns Kommune; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Ambitiøst Konservativt Ambitiøst 2: Konsolidering i tre centre"

136 b Volumenreduktion Bruttogevinster 6.1 Konsolideringen leder til fald i henvendelser pga. bedre kommunikation og mere professionalisering Som følge af øget professionalisering sker et bortfald af henvendelser hvilket understøttes af eksempler Øget professionalisering i IVR og bedre kommunikation i breve fjerner henvendelser Desuden vil der være en effekt af øget adgang til data på borger.dk, da flere informationer vil være til stede: Mulighed for at følge status på sag Forventelig afgørelsesdag Se beløb til overførsel Øvrige informationer 1. Baseret på deep-dive interview og rigsrevisionsrapport Kilde: BCG analyse Erfaringer i Udbetaling Danmark viser, at antallet af informationshenvendelser på visse områder kan reduceres til 20% af den oprindelige henvendelsesvolumen Erfaringer fra SKAT har vist stort set bortfald af henvendelser per gennem målrettet kommunikation SKAT desuden med succes i forhold til at minimere antallet af informationshenvendelser 1 Aarhus Kommune viser lignende resultater vha. stemmestyrede viderestillinger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 135

137 b Volumenreduktion Bruttogevinster Reduktionen af antal henvendelser er baseret på erfaringer fra andre store centre 1: "Konsolidering i ét center 6.1 Henvendelsestype Professionaliseringseffekt Konservativt Professionaliseringseffekt Ambitiøst Opg. områder med i bølgeplanen Ikke sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Store opgaveområder ikke med i bølgeplanen 1 Små opgaveområder ikke med i bølgeplanen 1 Volumenreduktion ved fuld indfasning Besparelse: Model 1 Ikke sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Ikke sagsrelaterede 0% 0% Sagsrelaterede 0% 0% mio. 29 mio. 1. Små henvendelser <10.000, store henvendelser > Som følge af obligatorisk digital kommunikation falder antallet af henvendelser i bølgeplanen med 50% pga. bedre digitale løsninger. 3. Baseret på Udbetaling Danmark erfaring ligger callcenter effekten mellem 5% - 10% Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 136

138 b Volumenreduktion Bruttogevinster 6.1 Reduktionen af antal henvendelser er baseret på erfaringer fra andre store centre 2: "Konsolidering i tre centre" Henvendelsestype Professionaliseringseffekt Konservativt Professionaliseringseffekt Ambitiøst Opg. områder med i bølgeplanen Ikke sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Store opgaveområder ikke med i bølgeplanen 1 Små opgaveområder ikke med i bølgeplanen 1 Volumenreduktion ved fuld indfasning Besparelse: Model 2 Ikke sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Sagsrelaterede -5% 3-10% 3 Ikke sagsrelaterede 0% 0% Sagsrelaterede 0% 0% mio. 27 mio. 1. Små henvendelser <10.000, store henvendelser > Som følge af obligatorisk digital kommunikation falder antallet af henvendelser i bølgeplanen med 50% pga. bedre digitale løsninger. 3. Baseret på Udbetaling Danmark erfaring ligger callcenter effekten mellem 5% - 10%. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 137

139 c Kanalskift Bruttogevinster 6.1 Kanalskift fra dyr til billig kanal udløser besparelse... Fra en ufokuseret og ukoordineret lokal kanalstrategisk indsats vil man fremadrettet fokusere på at optimere telefonisk og digital kanal i centret En mere fokuseret kanalstrategisk indsats kan lettere opnås i et konsolideret kontaktcenter Her ønskes indgående fysisk post og (inkl. chat og sms) reduceret til fordel for telefoniske henvendelser, hvilket giver en besparelse ift. kanalpriserne for de respektive kanaler Indgående digital post bibeholdes Note: Kanalpriserne for fysisk post og er normaliseret med samme procentsats som kanalpriserne for telefoniske informationshenvendelser. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Ved fuld indfasning er og fysisk post konverteret til telefoniske henvendelser 52 Flyttes fra til telefon spares ~7 kr. per henvendelse Web

140 c Kanalskift Bruttogevinster svarende til mellem 17 og 19 mio. kr. afhængig af model Ved udfasning af øvrige fjernbetjenbare kanaler spares ~19 mio. kr. Ved udfasning af øvrige fjernbetjenbare kanaler i model 2 spares ~17 mio. kr. Årlig besparelse, mio. DKK 30 1: "Konsolidering i ét center Årlig besparelse, mio. DKK 30 2: "Konsolidering i tre centre" ,1 besparelse 4,5 Fysisk post besvarelse 18,7 Total besparelse Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: Data fra "Analyse af obligatorisk digital kommunikation"; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx ,5 besparelse 4,2 Fysisk post besvarelse Besparelse uafhængig af ambitiøs/konservativ scenarie 16,6 Total besparelse

141 c Kanalskift Bruttogevinster 6.1 Følsomhedsberegning: Hvis ikke alt fysisk post og konverteres til telefon vil der være tab i kanalskiftsbesparelsen Følsomhedsberegning for model 1: Hvis mindre fysisk post og konverteres reduceres konverteringspotentialet Følsomhedsberegning for model 1: Andel af konsolideringsbesparelse fra og post stiger hvis mindre andel konverteres Kanalskiftsbesparelsen, mio.kr % Hvis 10% af alt fysisk post og bliver tilbage er potentialet reduceret med ~2 mio. kr. til 16.8 mio. kr 40% 60% 80% 100% % af post og henvendelser, som ikke konverteres til telefon Hvis fysisk post og e- mail ikke konverteres antages samme skalafordel for disse kontaktformer ved en konsolidering som for telefonopkald og fysisk post samt e- mail tælles med i samme volumen som telefonhenvendelser når skala opgøres Konsolideringsbesparelsen, mio. kr Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: Data fra "Analyse af obligatorisk digital kommunikation"; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx % Besparelse fra og fysisk post som konsolideres Besparelse fra telefon og digital post som konsolideres 20% 40% 60% 80% % af post og henvendelser, som ikke konverteres til telefon 100% 111 mio. kr 281 mio. kr

142 d Opsummering af bruttogevinsterne Bruttogevinster For "Konsolidering i ét center" er potentialet mellem 207 og 440 mio. kr. størstedelen som følge af skalafordelen 1: "Konsolidering i ét center 6.1 Der estimeres et konservativt potentiale på ~210 mio. Der estimeres et ambitiøst potentiale på ~440 mio. Årlig besparelse, mio. kr. (fuld indfasning) Årlig besparelse, mio. kr. (fuld indfasning) Kanalskift a b c Total Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: Data fra "Analyse af obligatorisk digital kommunikation"; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Konsolideringseffekt Henvendelsesbortfad Konsolideringseffekt Henvendelsesbortfald Kanalskift a b c Total

143 d Opsummering af bruttogevinsterne Bruttogevinster For "Konsolidering i tre centre" er potentialet mellem 200 og 383 mio. kr. fortsat primært skaladrevet 2: "Konsolidering i tre centre" 6.1 Der estimeres et konservativt potentiale på ~200 mio. Der estimeres et ambitiøst potentiale på ~380 mio. Årlig besparelse, mio. kr. (fuld indfasning) Kanalskift a b c 200 Total Årlig besparelse, mio. kr. (fuld indfasning) a b c Note: Politi, Digitalt materiale og Fysisk materiale fra Statsbibliotekerne, Efteruddannelse, Skat-Ejendom, Download/streaming af lydbøger (E-17), Valdemar oplysningssystem og Fisketegn er ekskluderet. Kommunale data baseret på indrapportering og statslige baseret på indrapportering og opskallering. Kilde: Data fra "Analyse af obligatorisk digital kommunikation"; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Henvendelsesbortfald Konsolideringseffekti 27 Konsolideringseffekt Henvendelsesbortfald 17 Kanalskift 383 Total

144 Bruttogevinster 6.1 Metode: Konservative beregningsforudsætninger Kanalprisforudsætninger Volumenforudsætninger Nuværende kanalpris er sat til 50 kr. Kanalprisen baseret på en kapacitetsudnyttelse svarende til 60% Baseret på input fra Københavns Kommune er en sammenlignelig pris beregnet til 36 kr. per henvendelse Kapacitetsudnyttelse antaget til 60% 1,5 viderestilling antaget per henvendelse Besparelsen bliver således ~14 kr. Dette svarer til en konservativ besparelse på ca. 28% Kilde: BCG analyse Udfasning af alle bølger i år 5 Bortfald af henvendelser på 5% i 2015 for Opgaveområder med i bølgeplanen Store opgaveområder ikke med i bølgeplanen Kanalskift fra alle øvrige fjernbetjenbare kanaler ( og fysisk post) til telefonisk kanal med Besparelse på 7 DKK per mail henvendelser Besparelse på 2 DKK per fysisk post henvendelse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 143

145 Bruttogevinster 6.1 Metode: Ambitiøse beregningsforudsætninger Kanalprisforudsætninger Volumenforudsætninger Nuværende kanalpris er estimeret til 50 kr. Kanalprisen baseret på en kapacitetsudnyttelse svarende til 60% Den fremtidige pris per henvendelse i det ambitiøse scenarie er afhængig af den konsoliderede volumen for det pågældende år Betyder, at jo højere henvendelsesvolumen jo lavere kanalpris, som forudsagt i skalakurven Kilde: BCG analyse Udfasning af alle bølger i år 5 Bortfald af henvendelser på 10% i 2015 for Opgaveområder med i bølgeplanen Store opgaveområder ikke med i bølgeplanen Kanalskift fra det første år fra alle øvrige fjernbetjenbare kanaler ( og fysisk post) til telefonisk kanal med Besparelse på 7 DKK per henvendelser Besparelse på 2 DKK per fysisk post henvendelse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 144

146 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 145

147 Implementeringsomkostninger Resumé Implementeringsomkostninger 6.2 I forbindelse med implementeringen, der løber fra over 5 år, skal afholdes en række ekstraordinære omkostninger til at drive udviklingen Disse omkostninger er estimeret på baggrund af tidligere erfaring og selvstændige analyser af omkostningsbehovet Fem omkostningskategorier er blevet identificeret og udgør samlet set ca. 117 mio. over implementeringsperioden: a Projektledelse og organisation (Afhænger af antal årsværk, der flyttes. Ved 11 mio. henvendelser konsolideret er denne estimeret til 78 mio. kr.) b Etablering af adgang til egen sag (24 mio. kr.) c Opdatering af øvrige systemer (3 mio. kr.) d Pulje til indsats for reduktion af volumen (5 mio. kr.) Omkostninger pga. et øget antal fejlhenvendelser / omstillinger (ca. 6 mio. kr) e Afsnittet struktureres efter disse fem omkostningskategorier Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 146

148 Implementeringsomkostninger 6.2 Engangsomkostningerne i forbindelse med konsolideringen til et stort eksisterende kontaktcenter kan grupperes i fem Varige Bruttobesp. Varige Gevinster Varige Meromkostninger Kilde: BCG Potentiale Engangsomkostninger a b c d e Projektledelse og organisation Etablering af adgang til egen sag Opdatering af øvrige systemer Pulje til indsats for reduktion af volumen Øget antal fejlhenvendelser Baseret på Udbetaling Danmark Selvstændig analyse Baseret på Netplan og selvstændig analyse Estimeret med udgangspunkt i obligatorisk digital kommunikation Selvstændig analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 147 f I tillæg hertil indeholder kanalpriserne udgifter til faste omkostninger som også kan bruges til investeringer

149 Implementeringsomkostninger 6.2 En række delelementer kan oplistes per omkostningskategori a b c d e Projektledelse og organisation Adgang til sagsoplysninger Opdatering af øvrige systemer Indsats for reduktion af vol. Øgede antal fejlhenvendelser Implemeteringsorganisation, herunder: Styringsgruppe Støtte decentral dataetablering hvor mangelfuld Indsamling af lokal kontaktinfo til tlf.bog Aftale og beskrive snitflader og arbejdsdeling med andre myndigheder Definere relevante teams og organisering i kontaktcent. Etablering af arbejdspladser Uddannelse af medarbejdere Medarbejderhåndtering Best practice taskforce Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen analyse Tilpasning af borger.dk Snitflade til SAPAsystem Etablering af integration mellem SAPA og eksisterende systemer Sikring af viden i vidensløsningen Viden om, hvad medarbejderne skal svare, relevante snitflader og processer, samt hvordan og hvor der skal stilles videre til Opdatering af eksisterende systemer, såsom videns-, medarbejder- og telefonisystemer Nye licenser og tilkøb Tilpasning af telefonsystem, herunder licenser mv. Udvidelse af serverkapacitet Pulje til målrettet reduktion af volumen Samspil med eksisterende oplysningskampagne for digitaliseirngsindsatse n for at sikre bevægelse på kanaler og sikre reel flytning af borgerhenvendelser Pulje til at dække et øget antal fejlhenvendelser, det første år en type henvendelse overflyttes Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 148

150 Implementeringsomkostninger 6.2 Implementeringsomkostningerne udgør samlet set omkring 117 mio. over hele implementeringsperioden Mio. kr Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen 1. Ved ca. 11 mio. henvendelser 0 Projektledelse og organisation 1 Etablering af adgangtil egen sag Opdatering af øvrige systemer Pulje til indsats for reduktion af volumen Øget antal fejlhenvendelser Følgende forudsætninger er lagt til grund for implementeringsomkostningen Der konsolideres kun ind til ét kontaktcenter Data der skal bruges til adgang til eksisterende sager er tilgængelige i systemerne eller frembringes af markedet, af den målrettede indsats fra KOMBIT's side eller gennem en central indsats i implementeringsgruppen Udgifterne er estimeret pba. den gældende implementeringsform, -plan og model Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 149 Total

151 a Projektledelse og organisation Implementeringsomkostninger 6.2 Projektledelse og organisation primær omkostningskategori på ca. 78 mio. kr. til at drive og sikre nødvendige aktiviteter Implementeringsomkostningerne baseres på etableringen af Udbetaling Danmark Samlet set løber projektledelse og organisation op i ca. 78 mio. kr. Det estimeres at der skal flyttes 550 medarbejdere til et eksisterende center med en nuværende medarbejderstand på ca. 100 medarbejdere Eftersom hver medarbejder i de eksisterende kontaktcentre bruger ca. 4,2 min. per henvendelse estimeres antallet af medarbejdere der flyttes til disse centre at udgøre 650 medarbejdere ved en volumen på ca. 11 mio. Den eksisterende bedste praksis benyttes, da man ikke forestiller sig at ville flytte alle mennesker fra alle myndighederne, men de facto vil lave første tilpasning inden overflytning Business casen fra etablering af Udbetaling Danmark afsatte for relevante omkostningsposter 280 mio. kr. til flytning af 2100 medarbejdere Da der kun flyttes 550 medarbejdere til et eksisterende kontaktcenter udgør den relevante andel af omkostningerne ca. 26 % af disse Herudover afsættes 5 mio. til etablering af bedste praksis task force, der skal sikre optimering af statslige og kommunale myndigheder efter overlevering Note: Baseret på et kontakt center med 400 mand Kilde: Udbetaling Danmark budgetterede implementeringsomkostninger; BCG og Digitaliseringsstyrelsen analyse Omkostning i kr. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx ,1 Implemente rings- 15,2 18,1 organisation Etablering af arbejdspladser Medarbejderhåndtering 5,0 Best practice task force 78,3 Total

152 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Implementeringsomkostninger 6.2 Etableringen af adgang til information om eksisterende sag sker billigst og strategisk gennem integration til borger.dk Borger.dk-løsningen er mest hensigtsmæssig og kræver kun overskuelige investeringer Henvendelser vedrørende igangværende sager kræver adgang til oplysninger hos mange myndigheder Adgang til centrale sagsoplysninger på Min side via borger.dk vurderes at være den mest realistiske løsning Indeholder allerede personaliseringsfunktionalitet Udstiller data og reducerer dermed antal opkald Borger.dk er borgerens centrale indgang til den offentlige sektor på nettet Samtidig understøtter dette overgangen til mere digitalisering Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Implementeringen kræver investeringer til: Widgets selvstændigt program der indlæser eksternt indhold ind på borger.dk Integrationer med eksisterende decentrale systemer Opgradering af borger.dk Størrelsen på investeringerne afhænger af hvilket af 5 segmenter opgaveområderne tilhører Der afsættes desuden 5 mio. kr. til at sikre data-fremskaffelse på områder med dårlig data samt til at sikre integrationen med mindre lokale systemer i samarbejde med KOMBIT Herudover afsættes: kr. til tilpasning af borger.dk kr. til snitflade mellem SAPA og borger.dk Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 151

153 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Implementeringsomkostninger 6.2 Alle opgaveområder er grupperet i fem segmenter afhængig af kompleksitet i forhold til integration med borger.dk Segment Beskrivelse Let håndterbar andel Udgiftsspænd 1 SAPA som infrastruktur til at skaffe adgange til oplysninger. Fagsystemer konkurrenceudsættes gennem Udbetaling Danmark eller Kombit og bliver koblet til SAPA 100% 0 kr. pr. opgaveområde Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse SAPA som infrastruktur til at skaffe adgange til oplysninger. Leverandørerne og myndighederne skal finde ud af at få løsningerne tilkoblet SAPA Borgerdata udstilles allerede på en webside, men ikke på borger.dk Myndigheden har et system, hvor data ikke er udstillet på nettet eller borger.dk. Der er derfor både behov for snitflade fra fagsystem og widget til borger.dk Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx % 5 Data findes allerede på borger.dk 100% 0 kr. pr. opgaveområde 100% kr. pr. opg.område 50% kr. pr. opg.område 0 kr. pr. opg.område

154 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Baseret på denne inddeling beregnes de samlede implementeringsomkostninger til ca. 24 mio. kr. Implementeringsomkostninger 6.2 Inkl kr. og kr. til henholdsvis SAPA-snitflade og borger.dk-tilpasning Mio. kr. 25 5,0 22,2 0,8 1,3 24, , Antal opgaveområder Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse 0 0 5,6 Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Pulje til sikring af datatilgang Samlet for integra- tionen Snitflade fra SAPA til borger.dk Tilpasning af borger.dk Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 153 Total

155 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Backup Implementeringsomkostninger 6.2 Back-up: Segment 1 kræver ingen yderligere omkostninger Illustration af integration for segment Min Side på Borger.dk Visning af SAPA i iframe skal udvikles SAPA - Sagsoverblik/Partskontakt. Udvikles af KOMBIT Snitflade, der skal etableres Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Byg & Miljø Andre systemer Støttesystemer udvikles af KOMBIT Ny fagsystemer Udviklet af KOMBIT KY-System Nye UDKsystemer Snitflader mellem fagsystemer og støttesystemer Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 154

156 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Backup Implementeringsomkostninger 6.2 Back-up: Segment 2 kræver ingen yderligere omkostninger 1 Illustration af integration for segment Min Side på Borger.dk Visning af SAPA i iframe skal udvikles SAPA - Sagsoverblik/Partskontakt. Udvikles af KOMBIT Snitflade, der skal etableres System fra leverandør 1 Støttesystemer udvikles af KOMBIT?? System fra leverandør 2 System fra leverandør 3 System fra leverandør 4 Fagsystemer udbudt på markedsvilkår flere leverandører Når SAPA og støttesystemer er etableret, er det er op til markedet at sikre, at der etableres snitflader mellem fagsystemer og støttesystemer. 1. Der forventes som udgangspunkt ingen implementeringsomkostninger for kontaktcenteret i dette segment, men det kan dog i enkelte tilfælde blive nødvendigt at medfinansiere tilkoblingen ved hjælp af den hertil afsatte pulje Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 155

157 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Backup Implementeringsomkostninger 6.2 Back-up: Segment 3 koster kr. pr. opgaveområde Illustration af integration for segment Min Side på Borger.dk Widget på Min Side skal etableres Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Snitflade, der skal etableres Data udstilles allerede på en webside Fagsystem med relevant data Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 156

158 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Backup Implementeringsomkostninger 6.2 Back-up: Segment 4 koster kr. pr. opgaveområde Illustration af integration for segment Min Side på Borger.dk Widget på Min Side skal etableres Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Udstilling af data i webservice eller lignende så widget kan tilgå data skal etableres Fagsystem med relevant data Snitflade, der skal etableres Snitflade, der skal etableres Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 157

159 b Etablering af adgang til sagsoplysninger Backup Implementeringsomkostninger Back-up: Segment 5 består af data der allerede er tilgængelig på Borger.dk og kræver dermed ikke yderligere investeringer Illustration af integration for segment 6.2 Min Side på Borger.dk Widget og adgang til data findes Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og BCG analyse Data er udstillet i en webservice eller lignende så widget kan tilgå data Fagsystem med relevant data Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 158

160 c Opdatering af øvrige systemer Implementeringsomkostninger Opdatering af øvrige systemer ligger for størstedelens vedkommende i den fremtidige pris, men enkelte udestår 6.2 To omkostninger er ikke fuldt inkluderet i den fremtidige kanalpris, hvorfor der afsættes midler til: 1. Opdatering af eksisterende vidensstruktur samt omskrivning af artikler i vidensløsningen Der er behov for ca. 10 fuldtidsressourcer i 3 mdr. til at etablere den nødvendige viden Denne omkostning estimeres til 1,3 mio. kr. 2. Netplan har estimeret 9,4 mio. kr. til licenser og serverudgifter, hvis man skulle genkøbe de nødvendige systemer Afskrivning på systemer er inkluderet i den fremtidige kanalpris, da denne er estimeret baseret på de eksisterende store offentlige kontaktcentre, som har disse omkostninger inkluderet i deres kanalpriser Dog er der risiko for overlap, hvor man i et år eksempelvis har dobbeltudgift pga. allerede indgåede aftaler dette estimeres til 20% af fuld etablering svarende til 1,9 mio. kr. Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 159

161 d Etablering af adgang til egen sag Implementeringsomkostninger 6.2 Pulje til målrettet indsats til henvendelsesreduktion på standardspørgsmål samt kommunikation estimeret til 5 mio. kr. Der er afsat en pulje på 5 mio. kr., der har til formål at sikre en tidlig målrettet indsats for: At reducere henvendelser på de største opgaveområder, fx ved at sikre bedre kommunikation til borgerne, optimering af svar, bedre koordination mellem myndigheder mv. At sikre generel kommunikation med borgerne om nyt kontaktcenter samt de foretrukne henvendelseskanaler, således at borgernes henvendelser flytter fra de lokale myndigheder til et nyt kontaktcenter Denne indsats skal tænkes i tæt samarbejde med tilsvarende kommunikationsindsats indenfor overgangen til obligatorisk digital kommunikation Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 160

162 e Øget antal fejlhenvendelser Implementeringsomkostninger 6.2 Pulje til øget antal omstillinger det første par år efter et serviceområde flyttes til kontaktcentret estimeret til 6 mio. kr På trods af en omfattende informationskampagne vil der være visse borgere som henvender sig forkert det første stykke tid efter konsolideringen. Der forventes derfor et øget antal fejlhenvendelser det første år at en henvendelsstypee er blevet overflyttet Det antages første år at 10% af det foregåendes års relevante volumen vil kræve nye omstillinger. Med et gennemsnitligt tidsforbrug på 0,6 minutter pr. omstilling svarer dette til en samlet omkostning på ca. 6 mio. kr over implementeringsperioden Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 161

163 f Faste omkostninger i kanalpriser Implementeringsomkostninger I tillæg til de 117 mio. kr. fra implementeringspuljen kan det nye center investere for ~165 mio. kr. gennem kanalpriserne 6.2 Kanalpriser inkluderer både overhead og en del faste omkostninger For model 2 er der inkluderet i alt 165 mio. kr over 5 år i kanalprisen De fremtidige priser inkluderer fremtidigt overhead og faste omkostninger, herunder til telefonsystemer og lignende Således er der for den fremtidige kanalpris taget højde for afskrivninger på telefon- og videnssystemer, og nye investeringer hertil er således allerede dækket (faste omkostninger) Ligeledes er afskrivning på nye lokaler og lignende også inkluderet i den fremtidige kanalpris (overhead) Ved overførsel af opgaver til de store centre, overføres således også en procentdel af de faste omkostninger der kan anvendes til investeringer Nuværende kanalpris indeholder 7 kr. til faste omkostninger I det ambitiøse scenarie (ved ca.10 mio. henvendelser) opnås en besparelse på 29 kr., dvs. ca. 58% som antages fordelt ligeligt udover omkostningsposterne Således overføres ca. 3 kr. (42% af 7 kr.) per henvendelse til kontaktcentret til at dække faste omkostninger disse kan anvendes til nye investeringer / tilretninger af eksisterende IT-systemer og telefonsystemer mm. Inkluderet i kanalprisen mio. kr I model 2 kan investeres for 165 mio. kr. i eksempelvis telefonsystemer i tillæg til afsatte implementeringspulje 1. Fem år er valgt givet en femårig afskrivning på et nyt system det præcise beløb der kan investeres for afhænger af hvornår henvendelserne overflyttes Kilde: BCG Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx År 1 33 År 2 33 År 3 33 År 4 33 År 5 Ambitiøst scenarie Total

164 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 163

165 Driftsomkostninger Resumé Langt størstedelen af de fremtidige driftsomkostninger er allerede inkluderet i den fremtidige kanalpris Dog er enkelte omkostninger ikke inkluderet: Koordinationsopgaven i de statslige og kommunale myndigheder i forhold til at sikre deling af lokal viden til kontaktcentret estimeret til ca. 5 mio. kr. Kontaktcentrets opgave i at opdatere en vidensløsning er inkluderet i kanalprisen Opgaven med at vedligeholde det nye system til adgang til eksisterende sag, som oprettes som en borger.dk-løsning Her antages 20% af etableringsomkostningerne på ~24 mio. kr. Samlede driftsomkostninger løber op i 10 mio. kr. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 164

166 Driftsomkostninger 6.3 Engangsomkostninger har en lang række drivere Varige Bruttobesp. Varige Gevinster Varige Meromkostninger Potentiale Engangs-omkostninger Projektledelse og organisation Etablering af adgang til egen sag Opdatering af øvrige systemer Pulje til indsats for reduktion af volumen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 165

167 Yderligere årlige driftsomkostninger er begrænset til omkring 10 mio. kr. Driftsomkostninger 6.3 Driftsmkostning for opdatering af vidensløsning med lokale forhold, herunder opdatering af telefonbog: ~5 mio. kr. Opgaven med vedligeholdelsen af vidensløsningen varetages i forvejen i centrene, dog sættes 10 årsværk af til at varetage ny koordinerende opgave ift. lokale regler, inkl. opgaven med at sikre at kontaktinformationer opdateres Der er i forbindelse med implementeringen sat penge af til at få etableret en opdateret vidensløsning og telefonbog Det forudsættes at de statslige og kommunale myndigheder uafhængigt af kontaktcentret skal have et lokalt kontaktinformationskartotek til brug for eget lokalt kontaktcenter Driftsomkostninger for vedligehold og opdatering af borger.dk-integrationen estimeres til: ~5 mio. kr. Det antages at driftsomkostningen for denne nye integration er 20% af implementeringsomkostningen på ca. 24 mio. kr. Yderligere driftsomkostninger, såsom løbende vedligeholdelse af systemer, support-funktionerer og årlige licenser er allerede inkluderet i fremtidige kanalpriser både i det konservative og det ambitiøse scenarie Kilde: BCG og Digitaliseringsstyrelsen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 166

168 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 167

169 Perspektiver Resumé Ved konsolidering af henvendelsesvolumen til et centralt kontaktcenter, opstår en infrastruktur som med fordel kan anvendes fremadrettet til øvrige opgave Formålet med dette afsnit er således, at perspektivere til eventuelle fremtidige aktiviteter, der kunne ligge i forlængelse af denne business case Egentlig analyse af hensigtsmæssigheden bør foretages selvstændigt i forlængelse af nærværende analyse Der er tre grupper af henvendelser som endnu ikke har været behandlet, men som bør analyseres efterfølgende: Øvrige opgaveområder i kommunerne og andre myndigheder, herunder regionerne og selvejesektoren a Tilbageværende transaktionshenvendelser på fjernbetjenbare kanaler b Personligt fremmøde i borgerservicecenter c Optimering af samlet governance-struktur d Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 168

170 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver 7 Tre perspektiver på andre henvendelser... a b c d Øvrige opgaveområder og myndigheder Transaktionshenvendelser og sagsbehandling Personlig fremmøde Optimeret governance Øvrig fjernbetjenbar volumen kan med fordel konsolideres ind i kontaktcentret Resterende volumen udenfor eksisterende data Det er vurderingen, at alle informationshenvendelser i kommunerne og de statslige myndigheder på sigt overføres Volumen udenfor data kan både være i borgerservice og i forvaltningerne Øvrige offentlige myndigheder kan potentielt også tilgå kontaktcentret: Selvejende institutioner (fx gymnasier, universiteter osv.) Regionerne (herunder sundhedsområdet) Offentlige institutioner (fx skoler) Kilde: BCG analyse Størstedelen af transaktionshenvendelser foregår digitalt, dog er der fortsat visse tilbage: Telefoniske transaktionshenvendelser hos den del af befolkningen, der har særligt svært ved it, svarende til ~20% af befolkningen Desuden ligger selve sagsbehandlingen også fortsat decentralt visse områder kunne potentielt nærme sig objektiv sagsbehandling og håndteres på samme måde som hos Udbetaling Danmark i dag Efter at have digitaliseret en lang række henvendelser, optimeret de resterende fjernbetjenbare gennem konsolidering, udestår kanalstrategiske overvejelser om det fysiske fremmøde Spørgsmålet er, om det fysiske fremmøde i sin fremtidige form er bæredygtig på sigt. Derfor nødvendigt at analysere muligheden for optimering lokalt Både for at opnå en rimelig kvalitet og service samt for at opnå økonomiske besparelser I dag eksisterer et utal af kanalstrategier i de lokale myndigheder Det forvirrer borgeren pga. varierende serviceniveau og kontaktmetode Det er ineffektivt og økonomisk suboptimalt Konsolideringen af borgerhenvendelser muliggør en mere fokuseret og koordineret indsats, såsom: En fællesoffentlig kanalstrategi En overordnet styregruppe til koordinering og til at træffe strategiske beslutninger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 169

171 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver 7... kan potentielt lede til et signifikant potentiale a b c d Øvrige opgaveområder og myndigheder Transaktionshenvendelser og sagsbehandling Personlig fremmøde Optimeret governance Den reelle volumen Næsten 5 mio. transaktions-henvendelser bliver tilbage lokalt for at støtte udsatte borgere Disse er baseret på eksisterende data (KOMHEN og statslig dataindsamling) Potentielt større volumen udenfor eksisterende data Note: For øvrig volumen for stat og kommunen er eksisterende henvendelser som flyttes ganget med hhv. 9 og ¼. Ca. 4 mio. personlige fremmøder i 2017 baseret på eksisterende data Hvis det antages, at denne del kun udgør ca. 10%, er der 40 mio. personlig fremmøde henvendelser Dele af disse henvendelser kan potentielt konsolideres i en række større enheder med stor geografisk spredning Dele kan sandsynligvis ikke flyttes, da det kan være personlig fremmøde i institution Ingen direkte økonomisk effekt, men bedre mulighed for estimering af potentialer, øget mulighed for professionalisering og bedre implementering Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 170

172 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver Total antal henvendelser i kommunerne estimeret til 72 mio., hvoraf kun ca. 30% er indbefattet af nuværende data Overordnet estimat 7 Estimeres total volumen baseret på Københavns Kommunes data dækker denne analyse ca. 30% svarende til en signifikant volumen til yderligere analyse Analysen og business casen har været baseret på kendt data fra KOMHEN samt selvstændig dataindsamling Københavns Kommune har lavet en analyse af potentialet for intern konsolidering i kommunen De estimerer at de kan samle 8 mio. tilbudte kald der fraregnet 10% tabte kald, og man ender på ca. 7,2 mio. besvarede opkald Dette inkluderer telefonopkald til decentrale institutioner som plejehjem osv. Ekstrapoleres til alle kommunerne ud fra antagelsen at København udgør 10%, er den totale volumen i kommunerne omkring 72 mio. henvendelser Den volumen, som ligger til grund for denne analyse, udgør 24 mio. henvendelser (inkl. transaktionshenvendelser) i 2012, svarende til 30% Altså er der en yderligere volumen der er omkring dobbelt så stor som den inkluderede, dog med visse institutionshenvendelser Kilde: BCG analyse Estimeret total henvendelsesvolumen (2012) Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Københavns Kommune baseret på egne data 72 Hele den kommunale sektor (estimeret) 24 ud af 80 mio. svarende til ~30% 24 Kendt data

173 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver Overordnede estimater fra regionerne indikerer helt op til 20 mio. telefoniske henvendelser til regionerne årligt Overordnet estimat 7 Survey-data fra to regioner indikerer regional volumen på op til 20 mio. for alle 5 regioner... Antal henvendelser til regionen... svarende til maksimum 8 analoge fjernbetjenbare henvendelser per behandling 1 Mio. henvendelser 5 4 4,0 Inkluderer viderestillede 112-opkald informationshenv. per transaktionshenv. 20, ,0 2,0 Region 1 Decentralt i regionen 0,6 0,1 0,6 Region 2 Centralt i kontaktcentret 1. Antaget at alle henvendelser rettes hospitalerne, hvilket ikke er tilfældet. Hvis halvdelen antages at være hospitalerne ville estimatet blot være 4 informationshenvendelser pr. gns. behandling. Kilde: BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx transaktionshenv. per behandling 2,5 ygehusene - Antal behandlinger 5,0 Antal transaktions-henvendelser 15,0 Antal informations-henvendelser 5,0 15,0 Antal henven-delser i alt Informationshenvendelser Transaktionshenvendelser

174 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Visse af de regionale henvendelser kunne konsolideres internt eller i fællesoffentligt kontaktcenter Perspektiver 7 Henvendelserne til egentlige kontaktcentre vedrører en bred vifte af opaver Perspektiver i forhold til danske regioner Opgaveområder inkluderet i de regionale volumener: Lægevagten Patientvejledningen Særlige enheder fx til brug ved screeningsundersøgelser Planlægning af kørsel Viderestilling fra alarmcentralen (112) Nogle af disse opgaver og evt. også andre opgaver kan være relevante at samle indenfor eller på tværs af regioner. Det kan være medvirkende til: Mere effektiv håndtering af henvendelserne Bedre service for borgerne Øget kvalitet i borgerservicen Kilde: BCG analyse Estimat af potentiale bør analyseres selvstændigt En stor volumen i de telefoniske henvendelser peger på, at der kan være gevinster at opnå ved en mere samlet betjeningen af de telefoniske henvendelser Ved en evt. samling af henvendelser bør sundhedsfaglige vurderinger indgå i et samlet business case, så der ikke foretages suboptimering Udgangspunktet kunne være i det eksisterende samarbejde om Erfaringerne fra deep-dive besøg hos Region Midt i forbindelse med analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation i foråret 2012 viste at hospitalerne har mange borgerrettede kontaktpunkter Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 173

175 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver 7 Svensk erfaring viser, at det er muligt at samle telefoniske henvendelser indenfor sundhedsområdet i et kontaktcenter Indsæt Betjening på telefon og web tænkt i tæt sammenhæng En indgang til spørgsmål sundhed Det svenske nummer 1177 giver råd om pleje døgnet rundt online og på telefon Tjenesten er drevet i samarbejde af det svenske sundhedsvæsen, alle amter og regioner mio. besøgende pr. år Kilde: 1177-hjemmeside; BCG analyse 4,5-5 mio. opkald pr. år Tjenesten er svenskernes indgang til medicinsk rådgivning per telefon Sygeplejersker kan besvare spørgsmål, vurdere personens plejebehov, rådgive eller henvise til andre sundhedsydelser Tjenesten er både regional og national Hvert amt / region har sin egen læge, men der samarbejdes på tværs af hele landet omkring tjenesten. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 174

176 a Øvrige opgaveområder og myndigheder Perspektiver 7 Selvejende institutioner estimeres meget overordnet at have ~2 mio. analoge henvendelser per år Meget overordnet estimat Antal henvendelser ('000) Kilde: BCG analyse Universiteterne - Antal studerende 166 Gymnasielle udd. - Antal studerende 150 Tekniske skoler - Antal studerende 1 transaktionshenv. og 3 informations-henv. per elev per år Total antal studerende Ingen af de selvejende institutioners henvendelser er inkluderet i nuværende data Transaktions-henvendelser Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Informations-henvendelser Antal henvendelser årligt

177 b Transaktionshenvendelser Perspektiver Fortsat visse telefoniske henvendelser over telefon for transaktionshenvendelser, som kan overvejes konsolideret 7 Ligeledes skalakurve for transaktionshenvendelser hvor der fortsat er en tilbageværende volumen der kunne lede til en potentiel effektiviseringsgevinst Gns. minutter pr. transaktionshenvendelse ,000 R 2 = 0,26 10,000 Antal ansatte 1 ~20% af transaktionshenvendelser forbliver analoge, jf. analyse vedr. obligatorisk digital kommunikation På en base af ca. 23,4 mio. transaktions-henvendelser forbliver ca. 4,8 mio. dermed analoge og lokalt forankrede Dette er endvidere udelukkende baseret på kendt materiale, hvorfor flere end 5 mio. tilbageværende transaktionshenvendelser ville forventes Det er i øjeblikket under analyse i bølge 4 af analyse af obligatorisk digital kommunikation Konsolidering af disse ~5 mio. henvendelser kunne realisere signifikante besparelser, som det er oplevet i visse kontaktcentre med øget dybde En analyse af muligheden for konsolidering af sagsbehandlingen kunne ligeledes være hensigtsmæssig Note: Baseret på ~6200 tidsmålinger foretaget i 2011 og 2012 på en række sammenlignelige opgaver hvor borgere henvender sig til de offentlige myndigheder. 1. Ansatte for kommunerne er beregnet ud fra antal indbyggere i kommunerne 1. januar 2011 og antal fuldtidsansatte i kommunerne målt pr indbyggere. Source: BCG, Økonomi- og Indenrigsministeriets kommunale nøgletal, institutionernes hjemmesider. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 176

178 c Personligt fremmøde Spørgsmål om, hvorvidt borgerservicecentrene efter digitalisering og konsolidering er tilpasset kapaciteten Perspektiver 7 Mange borgerservicecentre med lav volumen resulterer i høje omkostninger samt et lavt serviceniveau Borgerne bevæger sig generelt over på digitale kanaler Mange borgerservice-centre med lavt antal henvendelser resulterer i overkapacitet og dyre henvendelser Overkapacitet ift. faste omkostninger, fx til systemer, telefoner mv. Risiko for stor ventetid for medarbejdere ift. lav efterspørgsel i åbningstider Lokale initiativer allerede i gangsat for at forsøge at begrænse omkostninger, herunder samarbejde med biblioteker Også banksektoren har en bevægelse væk fra dyre fysiske fremmøder Kilde: BCG analyse I et forsøg på at holde omkostninger nede begrænses åbningstider og antallet af medarbejdere 80% af centrene åbent mindre end 30 timer per uge Meget varierende serviceniveau Erfaringer viser at serviceniveauet faktisk forbedres ved at lave store centre Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 177

179 c Personligt fremmøde Perspektiver Eksempel: I Københavns Kommune alene er der 60+ lokaliteter, hvor man som borger kan møde det offentlige 7 Kilde: Københavns Kommune Borgerservice Bibliotek Øvrige enheder Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 178

180 c Personligt fremmøde Perspektiver På landsplan er 80% af borgerservicecentre åbent mindre end 30 timer pr. uge... 7 Åbningstimer per uge Kilde: Kommunernes hjemmesider Borgerservicecentre rangeret efter åbningstid 30 timer Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 179

181 c Personligt fremmøde Perspektiver 7... og med store forskelle i serviceniveau Borgere per åbningstime højeste kommune (lav service) har over 10 gange så mange folk per åbningstime som 5. laveste kommune (høj service) % Kilde: Kommunernes hjemmesider Kommuner Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 180

182 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Borgerservicecentre med længere åbningstid ved større befolkningsgrundlag Samlet åbningstid Kilde: BCG analyse Befolkningsstørrelse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 181

183 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Borgerserviceopgaver er allerede ved at blive lagt ud i bibliotekerne med forskellige modeller for samarbejdet I et stigende antal kommuner varetages borgerserviceopgaver på biblioteker 4 modeller for samarbejde mellem biblioteker og kommuner er observeret Antal kommuner "Den spæde start" ~28 kommuner i 2010 Mindre vidtgående initiativer og samarbejder F.eks. fælles kommunale it-løsninger Varetager borgerserviceopgaverfor kommunen "Vi flytter sammen" ~18 kommuner i 2010 Borgerserviceopgaver udføres af borgerservicemedarbejdere i bibliotekerne Der er tale om lokalefællesskab "Vi arbejder sammen" ~22 kommuner i 2010 Udvalgte opgaver lægges over i biblioteket og udføres af biblioteksmedarbejdere Der foregår tilrettelagt videndeling "Vi er borgernes fælles indgang til kommunen" 1 kommune i 2010 Borgerserviceopgaver udføres i et udvidet lokalefællesskab og i et partnerskab med andre end kultur- og biblioteksfolk F.eks. med medarbejdere med socialt orienterede funktioner Kilde: Biblioteksbarometeret 2011, Danmarks Biblioteksforening og Bibliotekschefforening: "Bibliotek og Borgerservice" 2010; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 182

184 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Bankerne kan give inspiration til denne del af kanalstrategien Tre faser i udviklingen af bankernes kundebetjening Siden midt-1990erne har bankerne gået fra centralisering af backoffice til konsolidering af fillialer Øget digitalisering har betydet færre bankfilialer Alene Danske Bank forventes at gå fra 465 filialer i Danmark i 2005 til 200 filialer i 2014 Bankerne fokuserer stadig på kvalitet i kundebetjeningen Udviklingen synes at være sket uden at banksektoren er gået på kompromis med servicekvaliteten Kilde: BCG analyse Hvert tema gennemgås på de næste sider Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 183

185 c Personligt fremmøde Perspektiver Tre centrale udviklingsfaser i banksektoren i de seneste år fra centralisering af backoffice til konsolidering af filialer 7 Primære udviklingstræk ? Back-office konsolidering Støttefunktioner samlet på tværs af filialer Særligt fokus på IT, økonomi, HR Centralisering af kundekontakt Digitalisering Callcentre Konsolidering af filialer Reduktion af antal filialer Større specialisering og mere målrettede tilbud i fysisk kontakt med kunder I hvor høj grad er udviklingen slået igennem i bankerne Betydning for bankkunderne Paralleller i den offentlige sektor Kilde: BCG analyse Slået fuldt igennem i langt de fleste store banker Særlige eksempler: Danske Bank særligt store shared services Meget lille direkte påvirkning af bankkunderne Statens It, Statens Administration, Udbetaling DK Slået fuldt igennem i langt de fleste store banker Lille direkte påvirkning generelt let øget oplevelse af kvalitet af leverede ydelser SKAT Opstartseksempler på tværs af myndigheder (6- kommuner, Udbetaling Danmark) Slået noget igennem i de fleste store banker. Mange indikationer på at udviklingen vil blive accelereret de kommende år Særlige eksempler: Nordea, Danske Bank Ressourcer omprioriteres med øget fokus på online og personlig betjening af kunder med særlige behov (high net worth) Konsolidering af borgerservicecentre i enkelte kommuner Generelt få eksempler Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 184

186 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Konsolidering af bankfilialer i Danmark forventes accelereret over de kommende år som følge af øget digitalisering "Danske Bank lukker filialer: Satser på digitale platforme" - Computerworld, 13. august "Nordea vil lukke hver fjerde filial: Netbank og mobilbank gør mange afdelinger overflødige" - Berlingske Business, 27. oktober "Kunderne har truffet et valg. Der er 40 procent færre transaktioner i filialerne end der var for blot få år siden. Kunderne foretrækker digitale løsninger. Derfor lægger vi [fillialerne] sammen, der bliver færre men vi kan stadig møde vores kunder, der, hvor de vil møde os." - Eivind Kolding, Administrerende Direktør, Danske Bank 2 "Koncernen har siden 2008 nedbragt udgifterne på en lang række områder, reduceret antallet af medarbejdere med ca og antallet af filialer med ca Udviklingen er også en konsekvens af, at kunderne i stigende grad benytter netbank, mobilbank og den døgnåbne kundelinje til stadig flere bankforretninger. Denne trend forventes at fortsætte, og den ændrede kundeadfærd bidrager væsentligt til omkostningsbesparelser." - Danske Banks Årsrapport, 2011 "Jeg tror, at vi over de næste år vil se, at vores kunder lige så godt kan betjenes ad andre kanaler. Vores filialtæthed er meget stor, og jeg tror godt, at vi med succes kan flytte kunder ind i andre kanaler." - Michael Rasmussen, Direktør for Nordea i Danmark og for Retail Banking i Skandinavien 3 "Vi oplever, at kunderne i stigende grad klarer dagligdags bankforretninger via selvbetjening (..). Samtidig har mange kunder et øget behov for rådgivning. Det opfylder vi bedst ved at samle kræfterne i stærke faglige miljøer" - Henrik Damsgaard, Områdedirektør i Nordea 4 1. Computerworld 13. august, 2012, 2. TV-2 nyhederne 7. august 2012, 3. Business.dk 27. oktober 2011, 4 Fyen.dk 9. marts 2012, Source: Diverse hjemmesider Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 185

187 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Danske bank vil have mere end halveret antallet af danske filialer fra 2005 til 2014 Fra faldt antallet af filialer i Danske Bank på europæisk plan med 23% Fra 2005 til 2014 vil antallet af Danske Banks filialer i Danmark være reduceret med 57% fra 465 til 200 Antal filialer 1, % Væksten i antal af filialer i 2007 skyldtes opkøb i Finland og Baltikum. I 2004 gennemførtes tilsvarende opkøb i Irland samt Nordirland Baltikum Sverige Norge Irland Nordirland Finland Ikke fordelt Danmark 1. Linært fremskrevet: Danske Bank har annonceret at der fra 2012 til 2014 vil blive lukket 100 filialer i Danmark. Kilde: Danske Banks årsrapporter, Dagbladet Børsen Antal filialer Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx Historiske data -57% Annonceret konsolidering e 2013e e 1 Samtidig med den annoncerede konsolidering rykkes størstedelen af de øvrige filialer ifølge Dagbladet Børsen op i 1. sals højde, "så færrest mulige kunder kommer ind i banken uden forudgående aftale med en medarbejder." Annonceret august er optimalt niveau iflg. Danske Banks analyseenhed

188 c Personligt fremmøde Perspektiver 7 Udviklingen i banksektoren er sket uden at bankerne er gået på kompromis med kvalitet i kundebetjeningen Sådan beskriver en større dansk bank sine kvalitetsmål for kundebetjeningen og således beskriver en mindre kommune sine kvalitetsmål i borgerbetjeningen "Vi besvarer dit opkald inden for 30 sekunder, efter at du har identificeret dig med dit konto- eller personnummer. Vi vil besvare s typisk inden for 2 timer og senest inden for 24 timer. Vi vil vende tilbage samme dag på telefonbeskeder lagt inden kl. 14. Telefonbeskeder lagt efter kl. 14 vender vi tilbage på senest dagen efter inden kl. 12, såfremt det er en bankdag. Du kan altid ringe til os - 24 timer i døgnet 365 dage om året! Omkring månedsskiftet og helligdage er presset dog stort, og vores svartider kan være en anelse længere end normalt." Kilde: En større dansk bank og en mindre kommunes hjemmesider; BCG analyse "Hvis du ringer direkte til et af Borgerservices callcentre, er det målet at telefonen i 80 % af alle tilfælde vil blive besvaret indenfor fem minutter. Der kan dog i spidsbelastnings-perioder forekommer længere ventetid." Hvis du henvender dig til kommunens Borgerservice gennem , forsøger vi at besvare din henvendelse senest den følgende arbejdsdag. Det er Borgerservices mål, at 80 % af alle e- mailhenvendelser besvares i løbet af den kommende arbejdsdag. Hvis du sender spørgsmål, ansøgningsskemaer mv. til Borgerservice med post, kan du forvente svar indenfor 14 dage. Det er målet for Borgerservice, at 80 % af alle personlige henvendelser betjenes inden for 5 minutter. Kun få kommuner synes at have eksplicitte / offentligt tilgængelige kvalitetsmål for borgerbetjeningen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 187

189 d Governance Perspektiver En bedre overordnet kanalstrategisk indsats muliggøres med konsolideringen af borgerhenvendelser til én organisation 7 I dag foregår en ukoordineret og ineffektiv kanalstrategisk indsats lokalt Med et konsolideret kontaktcenter muliggøres en forbedret governance Over 200 myndigheder med egne kanalstrategiske beslutninger og milepæle resulterer i en ugennemsigtig offentlig sektor og servicevariation for borgeren Samtidig resulterer den manglende koordinering i suboptimale beslutninger og svagere eksekvering Kilde: BCG analyse En fremtidig kontaktcenterorganisation kan muliggøre en bedre kanalstrategisk governance nationalt Formuleringen af en fællesoffentlig kanalstrategi Bedre data på danskernes problemer og bedre værktøjer til at målrette disse Mere koordination kan sikre øget evne til at eksekvere på digitaliseringsindsatsen og øvrige kanalstrategiske beslutninger Én indgang til det offentlige skaber en mere harmonisk borgeropfattelse af service It s not just a citizen service hotline, it is the most powerful management tool ever developed for New York City government Borgmester Michael R. Bloomberg, New York City Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 188

190 Agenda Indledning og afgrænsning Kortlægning volumen og kanalpriser Volumen Kanalpriser Anbefalet kontaktcentermodel(ler) Forudsætninger for anbefaling Implementeringsplan Business case Bruttogevinster Implementeringsomkostninger Driftsomkostninger Perspektiver Bilag Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 189

191 Agenda Opsummering Appendiks 1 detaljeret præsentation af erfaringer fra deep-dives Appendiks 2 detaljeret præsentation af erfaringer fra mini deep-dives Appendiks 3 detaljeret præsentation af erfaringer fra store call centre Appendiks 4 detaljeret pengestrøm Appendiks 5 begrebsoversigt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 190

192 Appendix 8 En sammenligning af store kontaktcentre peger på fortsatte skalafordele i kontaktcentre med 20+ mio. henvendelser pr. år Vi har sammelignet store kontaktcentre i Sverige, USA, Australien og Danmark Sammenligningerne viser skalafordele i store kontaktcentre Mio. årlige telefonhenvendelser, nyeste publiceret data Centrelink (AUS) 20 GoExcellence (SE NYC 311 (US) Model 1: Konsolidering i ét center 4 Chicago SKAT ATP (inkl. UDK) Estimeret 3 2 Københavns Kommune 0 Gennemsnitlig dansk kommune 0 I dag Fortsatte skalakurver selv i meget store centre Med 19 mio. telefoniske henvendelser har NYC311 fortsat skalaeffekt Kontaktcentre centrale i samlede kanalstrategier Politisk ønske om at gøre dyre personlige henvendelser telefoniske Ift. bredde kun få grænser for, hvad der kan samles i et kontaktcenter De fleste store kontaktcentre inkluderer "ikkesagsrelaterede" såvel som "sagsrelaterede" henvendelser Store kontaktcentre betyder ikke nødvendigvis lavere kvalitet Tilfredshedsgrad på +80% Straksafklaringsgrad på +80% Lange åbningstider og hurtige svartider Arbejder mere målrettet med kvalitet 1. Ekskluderer alle telefoniske henvendelser i ATP med ekstrapoleret data Kilde: Centrelink årsrapport; NYC.gov; GoExcellent website; City of Chicago website; Udbetaling Danmark tilsendt information; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx

193 Appendix 8 Den foreslåede løsningsmodel har vist sig succesfuld i andre lande selv i mere ambitiøse former Centrelink GoExcellent NYC 311 Skat Chicago 311 KBH K UDK 1 Gns. komm. Antal telefoniske henvendelser 38 mio. 20 mio. 19 mio. 3 mio. 4 mio. 2 mio. 3 mio. 0,2 mio. Bredde Dybde Organisatorisk set up Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Decentralt 26 lokationer Offentlige og private opgaver NA Decentralt 10 lokationer Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Centralt 1-2 lokationer. Offentligt smalle (dækker 15 områder) Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Decentralt 5 lokationer Offentligt meget brede Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. Offentligt brede, (dækker 800 områder) Primært ikke sagsrelater ede, få sagsrelater ede henv. Offentligt smalle, (dækker 16 områder) Sagsrelater ede og ikke sagsrelater ede henv. 1. Ekskluderer alle telefoniske henvendelser i ATP med ekstrapoleret data Kilde: Centrelink årsrapport; NYC.gov; GoExcellent website; City of Chicago website; Udbetaling Danmark tilsendt information; BCG analyse Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 192 NA Centralt 1 lokation Decentralt 5 lokationer Offentligt, brede Varierende dybde Varierende

194 Appendix 8 Intet tegn på, at større centre har lavere brugertilfredshed Et stort antal medarbejdere giver ikke lavere brugertilfredshed Centrelink (AUS) 4,265 GoExcellent (SWE) 2,000 NYC 311 (US) 450 SKAT % NA 84% 76% 2 Chicago 311(US) 60 KBH Kommune 120 Udbetaling DK 1,500 Gns. danske komm. 0 NA 2,000 4,000 6,000 Antal ansatte 1 Større centre har typisk bedre data end mindre centre Note 1: Antal ansatte, brugertilfredshed og straksafklaringer er estimeret for KBH kommune og gennemsnittet for danske kommuner. Note 2: Straksafklaring er defineret som andel af henvendelser som afklares indenfor kontaktcentret, dvs. både i first og second level. 1. Inkluderer både fuldtidsansatte og deltidsansatte undtaget skat og Udbetaling Danmark, som er baseret på antal årsværk 2. Omregnet fra 3,8 ud af 5 point 3. Faste omk. estimeret til 22% af totale omkostninger for NYC og Chicago 4. Så godt som alle henvendelser besvares internt i kontaktcentret estimeret til 95%. Kilde: Centrelink årsrapport; Centrelink website; Accenture report; NYC global partners; NYC.gov; Pew 311 Survey; City of Chicago 311 website; GoExcellent website; BCG analyse; Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 193 NA NA NA 50 77% 100 % tilfredshedsgrad

195 Erfaringen viser, at øget volumen er forbundet med lavere variable omkostninger Appendix 8 Sammenlignes 311-numre på tværs af de amerikanske stater fremstår klar skalaeffekt... Budget ($) / Antal henvendelser (2009) 8... hvilket også er tilfældet historisk i takt med stigning i volumen Budget ($) / Antal henvendelser ( ) 6 6 R 2 = 27% R 2 = 34% : 4.5 mio. opkald ~$3.8/opkald Chicago har historisk været på forkant med tekniske løsninger (fx track and trace) NYC - største 311 kontakt center. Lave omk. på trods af dyr arbejdskraft Antal telefoniske henvendelser, 2009 Note: Skalakurve baseret på budget og ikke faktiske omkostninger Kilde: Accenture report; NYC global partners; IBO fiscal review; Isprat; NYC.gov; Pew311 survey Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx : 19.7 mio. opkald ~$2.3/opkald 20,000,000 40,000,000 Antal telefoniske henvendelser

196 Agenda Opsummering Appendiks 1 detaljeret præsentation af erfaringer fra deep-dives Appendiks 2 detaljeret præsentation af erfaringer fra mini deep-dives Appendiks 3 detaljeret præsentation af erfaringer fra store call centre Appendiks 4 detaljeret pengestrøm Appendiks 5 begrebsoversigt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 195

197 Appendiks 1 Detaljeret præsentation af erfaringer fra deep-dives Københavns Kommune Udbetaling Danmark SKAT Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 196

198 Københavns Kommune Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 197

199 A Deep dives Appendix 8 Københavns Kommunes kontaktcenter modtager årligt 2 mio. telefonhenvendelser og s Kontaktcentret er indgangen til Københavns Kommune Den totale volumen på ~ 2 mio. henvendelser Kontaktcenteret dækker 800+ opgaveområder Områderne dækker over: Borgerservice, Jobcentret, affaldshåndtering, parkering, hjælp til borger.dk og socialforvaltningen. På 3366 besvares informationshenvendelser og gives visse oplysninger om borgerens egen sag Inden for specifikke områder i relation til folkeregister, parkering, affaldshåndtering og jobcenter går KK s kontaktcenter ind i egentlig sagsbehandling og modtager oplysninger til borgernes sag Dybde Kilde: Deep-dive analyse Bredde I 2012 modtog Københavns kommune ~ 2 mio. opkald Gennemsnitligt svarer det til opkald pr. dag til Københavns kommunes kontaktcenter Ca. 40% af disse opkald straksafklares - resten viderestilles til andre enheder Kontaktcentret betjener flere kanaler Udover telefonen besvarer kontaktcentret også henvendelser på og chat henvendelser udgør årligt ca s hvoraf ca. 40% straksafklares Chatbetjeningen om aftenen betjenes i samarbejde med ABT-projektet (Sorø, Holbæk mfl.) Kontaktcenter har åbent mandag til torsdag 8-22 og fredag mio. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 198

200 A Deep dives Appendix 8 KK s kontaktcenter er en selvstændigt organiseret enhed under Borgerservice i Københavns Kommune Kontaktcentrets ligger under borger service Styring og mål Beskæftigelses- og integrationsforvaltningen. Økonomiforvaltningen Borgerservice Kontaktcenteret Kilde: Deep-dive analyse Direktionen Kultur- og fritidsforvaltningen Børne- og ungdomsforvaltningen Socialforvaltningen Teknik- og miljøforvaltningen Mål opstilles for kontaktcentret At borgeren oplever en kompetent og tilgængelig service, som hurtig kan give svar på de almindelige spørgsmål, men som også rummer mulighed for at yde service i mere komplekse sager At borgeren styrkes i oplevelsen af en entydig indgang til kommunen Strukturen og snitfladerne til øvrige forvaltninger defineres gennem specifikke aftaler: Opgaver der løses for andre forvaltninger/myndigheder beskrives i forhold til snitfladerog indhold og der laves aftaler defineret i SLA er Typisk tages hele områder over FTE ere følger typisk med opgaven fra forvaltning til Kontaktcentret Kontaktcentret er budgetfinansieret Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 199

201 A Deep dives Appendix 8 Kontaktcentret i Københavns Kommune har siden 2007 været indgangen til Københavns Kommune 2012: Årlig volumen ~2.0 mio. kald : Ved oprettelse af borgerservicecentret blev det besluttet at etablere én telefonisk indgang til Københavns Kommune Kilde: Deep-dive analyse 2007: Kontaktcentret etableres med opgaven omkring telefonbetjening og omstilling Udgangspunktet var opgaver fra borgerservice Fra starten var der høj borgertilfredshed og straksafklaringsprocent : I perioden tilgår nye opgaver til kontaktcentret. Det er blandt andet: Telefonbetjening på parkeringsområdet Telefonbetjening på Affaldsområdet Betjening af borger.dk hotlinen på 1881 Besvarelse af s Chatbetjening på hjemmesiden Co-browsing 2013: Kontaktcentret får flere nye opgaver herunder: Telefonbetjening for Jobcentret Telefonbetjening for Socialforvaltningen Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 200

202 Udbetaling Danmark Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 201

203 A Deep dives Appendix 8 Områder kendetegnet ved objektiv sagsbehandling overflyttes fra kommunerne til Udbetaling Danmark Udbetaling Danmark dækker 5 opgaveområder Den totale volumen forventes at udgøre ~ 5 mio. henvendelser Kontaktcenteret dækker 5 overordnede opgaveområder Boligstøtte, Folkepension, Førtidspension, Barselsdagpenge og Familieydelser Disse opgaveområder dækker over en lang række delopgaver I udgangspunktet løser Udbetaling Danmark hele opgaven, men samarbejder med kommunerne om borgere med særlige behov Enkelte delopgaver indenfor opgaveområderne kræver skøn i den konkrete sag. Der hvor det er tilfælde foretages det konkrete skøn stadig i kommunerne Dybde Kilde: Deep-dive Bredde Udbetaling Danmark forventer at modtage 2,3 mio. stykker post pr. år 2,7 mio. telefoner pr. år Dertil kommer der forventeligt 3,4 mio. adviser Betjener flere kanaler Udbetaling Danmark kan i udgangspunktet nås via telefon, papirpost og digitalpost Personligt fremmøde om Udbetaling Danmarks områder sker i kommunernes borgerservice Udbetaling Danmark har åbent mandag til onsdag 8-16, torsdag 8-18 og fredag ,7 mio. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 202

204 A Deep dives Appendix 8 Udbetaling Danmark er en myndighed drevet af ATP Udbetaling Danmarks organisering Bestyrelse Finansiering og styring Udbetaling Danmark er en offentligt reguleret selvejende institution med myndighedsansvar Udbetaling Danmark ledes af en bestyrelse og en direktør Myndigheden er drevet af ATP Kundeservice 5 centre Kilde: Deep-dive analyse 2 filialer Direktør Kunderelationer og public affairs HR Finansiering foregår ved at kommunerne betaler administrationsbidrag til ATP/Udbetaling Danmark ATP udfører administration og sagbehandling for Udbetaling Danmark på omkostnings-dækket basis I praksis indebærer det, at hver kommune betaler administrationsbidrag til at dække omkostningerne I etableringsfasen optog Udbetaling Danmark et statslån, der skal finansiere omkostningerne ved at etablere den nye myndighed Udbetaling Danmark starter med en bemanding på op til sagsbehandlerårsværk. I løbet af to år skal antallet være cirka årsværk Effektiviseringen svarer til knap 300 mio. kr. årligt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 203

205 A Deep dives Appendix 8 Udbetaling Danmark er en ny konstruktion aftalt i 2010, virkeliggjort og i drift med de første opgaver i efteråret : Udbetaling Danmark oprettes som en ny konstruktion aftalt i 2010, virkeliggjort og i drift med de første opgaver i efteråret 2012 Kilde: Deep-dive analyse : Opgaverne gøres klar til overtagelse. Blandt andet skal opgaverne designes til den nye driftsform the ATP way og de 5 centre og 2 filialer etableres Etablering af centrene kræver nybygning i Haderslev, Vordingborg og Holstebro. 2012: 1. oktober overgik Familieydelsesopgaven fra kommunerne til UDK 1. december overgik barselsdagpenge til UDK Der er etableret midlertidige afdelinger i Odense og Aarhus 1. marts 2013 overgik de sidste tre opaver til UDK: Pension Førtidspension Boligstøtte Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 204

206 SKAT Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 205

207 A Deep dives Appendix 8 SKAT modtager årligt 3.3 mio. telefonhenvendelser og s SKAT modtager både sagrelaterede og ikke sagsrelaterede henvendelser Den totale volumen er ~ 3.3 mio. telefoniske henvendelser Kontaktcenteret dækker 15 overordnede områder inden for SKAT Der dækkes områder inden for person- og erhvervsområder, inddrivelse og henvendelser til betalingscentret Opgaveområder er fx: Forskudsopgørelser, Årsopgørelse, Ejendomsvurdering, Værdipapirer og hjælp til tast-selv SKAT behandler sags relaterede henvendelser og udfører også ændringer i sager mv. Kilde: Deep-dive Dybde Bredde I 2012 modtog SKAT ~ 3.3 mio. opkald Gennemsnitligt er der opkald pr. dag til SKAT vedr. personområdet Årligt modtager SKAT s SKAT håndterer store udsving i mængden af opkald Ugentlige antal opkald svinger fra til under Udsvingene skyldes primært henvendelser ifm. års-cyklussen i borgernes skattesager SKAT er i udgangspunktet tilgængeligt mandag til fredag i normal åbningstid 3,3 mio. Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 206

208 A Deep dives Appendix 8 SKATs kontaktcenter drevet som selvstændig enhed under kundeservice SKAT driver sit kontaktcenter som en selvstændig enhed under Kundeservice Direktør for SKAT SKAT's kontaktcenter styres gennem en række centralt opstillede målsætninger SKAT varetager den borger- og virksomhedsvendte administration af skatteområdet Kilde: Deep-dive Retssikkerhedschef Økonom HR og Stab IT Ankecenter Kundeservice Indsats Inddrivelse SKAT's mål er ekspliceret i resultatkontrakten: Gennemsnitlig kundetilfredshed skal være 3,8 på en skala fra 1-5 Tilfredsheden opgøres hver uge, og må maksimalt være 0,3 under målet i 10 uger om året Øvrige indikatorer der måles på er antal henvendelser, gns. ventetid, gns. besvarelsesprocent, straksafklaringsprocent Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 207

209 A Deep dives Appendix 8 SKAT har arbejdet siden 2007 på at optimere driften af den samlede skatteopgave 2012: Årlig volumen ~4,7 mio Kilde: Deep-dive 2007: I forbindelse med kommunalreformen blev skatteligningen og borgernes henvendelser samlet hos SKAT 2012: SKAT bliver igen adskilt fra Skatteministeri et 2013: Opgaverne i kontaktcenteret omkring person- og erhvervsbeskatning lægges sammen. Sammenlægningen skal understøtte en større effektivitet i opgaveløsningen I forbindelse med årsopgørelsen 2013 blev lanceret en ny udgave af skat.dk Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 208

210 Agenda Opsummering Appendiks 1 detaljeret præsentation af erfaringer fra deep-dives Appendiks 2 detaljeret præsentation af erfaringer fra mini deep-dives Appendiks 3 detaljeret præsentation af erfaringer fra store call centre Appendiks 4 detaljeret pengestrøm Appendiks 5 begrebsoversigt Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 209

211 Appendiks 2 Detaljeret præsentation af erfaringer fra mini deep-dives Sundhed.dk ABT projektet Business region Århus NemID Nykredit Danske Bank Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 210

212 Sundhed.dk Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 211

213 A Mini deep-dives Appendix 8 Sundhed.dk drives af et selvstændigt sekretariat, der både udvikler og yder support til siden Sundhed.dk er drevet som et selvstændig sekretariat med indhold leveret fra læger, sygehuse og patienthåndbogen Bag sundhed.dk står Danske Regioner, Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse samt KL Drevet som en selvstændig sekretariat med ca. 40 medarbejdere Selve driften af siden sundhed.dk sker hos CSC Teamet, der arbejder med support hos sundhed.dk består af 5 medarbejdere Tre i 1st line og to i 2nd line 3rd line dækkes af medarbejdere i udviklingsafdelingen Åbningstiden for supporten er 9.00 til mandag-torsdag og om fredagen Kilde: Deep-dive Indhold til sides leveres af forskellige partnere: Patienthåndbogen Sygehusene Praksislæger Medarbejderne har adgang til en vidensløsning: Et IT-servicemanagement værktøj til notering af sager FAQ er i worddokumenter Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 212

214 A Mini deep-dives Appendix 8 Supporten har oplevet udfordringer i forbindelse med inddragelsen af fagpersonalet Key Header learnings Sundhed.dk har 1,4 mio. månedlige besøgende, men kun relativt få supporthenvendelser 0,1% af de besøgende, kontakter årligt supporten Primære Header udfordringer Sundhed.dk er en kombineret adgang til sundhedsdata om borgere for borgere og fagpersoner. Kræver adgang til en bred vifte af data, der ligger i forskellige systemer Supporthenvendelserne, der kommer igennem, tager til gengæld en del længere tid at svare på Kilde: Deep-dive Inddragelse af fagpersoner giver nogle udfordringer i forhold til effektiv og lovmedholdelig administration og tildeling af brugerrettigheder Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 213

215 ABT projektet Online Borgerbetjening Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 214

216 A Mini deep-dives Appendix 8 ABT projektet er et virtuelt samarbejde muliggjort igennem en omfattende vidensdeling Et virtuelt kommunalt samarbejde......faciliteret gennem en omfattende vidensdeling Et virtuelt kommunalt samarbejde med henblik på at betjene borgere, der henvender sig gennem chat og telefon Der gives hjælp til selvbetjening og generel vejledning Kun ikke-sagsrelaterede henvendelser Medarbejderne har mulighed for at ringe borgerne op, og borgerne har samtidig mulighed for at ringe medarbejderne op Chatten er åben fra kl Deltagende kommuner inkluderer: Fredensborg, Frederikssund, Furesø, Holbæk, Sorø, København og Roskilde Kilde: Deep-dive Chat medarbejderne har adgang til: Kommunernes fælles vidensløsning Kommunernes hjemmesider Informationer på borger.dk Forskellige selvbetjeningsløsninger Co-browsing på borgerens pc via chat eller telefon Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 215

217 A Mini deep-dives Appendix 8 Borgerbetjeningen fungerer med ganske få udfordringer Key learnings Primære udfordringer Det er muligt at betjene borgere på tværs af kommuner omkring alle typer af informationshenvendelser (1-5) Kræver at medarbejderne har adgang til lokal viden fx via en hjemmeside eller en vidensløsning At hjælpe en borger via co-browsing fungerer fint Besluttet kun at have kiggeadgang til borgernes pc er Hensigtsmæssigt ifht. juridiske problemstillinger Kilde: Deep-dive Borgere har svært ved at vurdere om deres henvendelser er sagsrelaterede Kan besværliggøre kommunikationen ml. medarbejderne og borgeren På nuværende tidspunkt håndterer samarbejdet kun lidt mere end 4600 henvendelser årligt så den økonomiske gevinst er lille Der forudsiges udfordringer ved at skalere op, da det kræver, at man kan: Rumme flere serviceniveauer Håndtere flere viderestillinger Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 216

218 Business Region Århus Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 217

219 A Mini deep-dives Appendix 8 Business Region Århus er et kommunalt samarbejde, der giver hjælp til selvbetjening Et kommunalt samarbejde......med begrænset vidensdeling Et kommunalt samarbejde ml. en række midtjyske kommuner med henblik på at yde telefonisk hjælp til selvbetjening Udvikle digitale selvbetjeningsløsninger Gennemføre digitale selvbetjeningsløsninger Guide til at finde information på relevante hjemmesider Åben uden for kommunernes normale åbningstid, søndag til torsdag Deltagende kommuner inkluderer: Syddjurs, Aarhus, Odder, Silkeborg, Norddjurs, Skanderborg og Favrskov kommuner Kilde: Deep-dive Medarbejderne i samarbejdet har adgang til Telefonisystem med brug af IVR Yammer (fungerer som intranet og til intern videndeling/faq omkring tekniske spørgsmål mv. på tværs af kommuner) Hjemmesider Medarbejderne har IKKE adgang til Co-browsing Dedikeret vidensløsning Chat KMD Sag ESDH Bilag+6b+-+BCG%27s+samlede+afrapportering.pptx 218

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver

Bilag A. Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Bilag A Opsummering af foranalysens centrale konklusioner og perspektiver Den nuværende telefonbetjening af borgerne Borgerne kontakter i dag de offentlige myndigheder for at få råd og vejledning, fx om

Læs mere

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K 1. Ledelsesresumé Projekt understøtter ambitionerne for digital kommunikation mellem borger

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening på Udbetaling Danmarks områder.

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening på Udbetaling Danmarks områder. Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor på Udbetaling Danmarks områder November 1 Om dette materiale Denne powerpointpræsentation er udarbejdet af Boston Consulting

Læs mere

S t a t u s p å d i g i t a l

S t a t u s p å d i g i t a l S t a t u s p å d i g i t a l k o m m u n i k a t i o n i k o m m u n e r n e F o r å r 2 0 1 4 2 CORPORATE ANNUAL REPORT Dataindsamlingen i projektet KOMHEN 2.0 foråret 2014 Kommunerne har i april og

Læs mere

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O B L IG AT O R I S K D I G IT AL S E R V I C E O G E F F E K T I V D I G IT AL S E L V B E T J E N I N G 1. Ledelsesresumé Baggrund I forbindelse med vedtagelsen

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune

Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune Baggrund Store grupper af borgere ønsker i stadig større grad at anvende digitale medier som indgang til det offentlige. Mens de yngre generationer ligefrem

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.3: Kanalstrategi, dokumentation og kompetenceudvikling KL, September 2011 Baggrund Kommunerne står midt i en stor opgave med at flytte kommunikationen

Læs mere

April 2014. Fælleskommunale kontaktcentre Mulige modeller for fremtidig organisering

April 2014. Fælleskommunale kontaktcentre Mulige modeller for fremtidig organisering April 2014 Fælleskommunale kontaktcentre Mulige modeller for fremtidig organisering Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 1.1. Kommunernes vision for fremtiddens borgerbetjening 4 1.2. Etablering af fælleskommunale

Læs mere

Obligatorisk selvbetjening i Aftale for kommunernes økonomi for 2013

Obligatorisk selvbetjening i Aftale for kommunernes økonomi for 2013 Obligatorisk selvbetjening i Aftale for kommunernes økonomi for 2013 Målsætning bag aftalen Det er kommunernes målsætning, at 80 % af alle ansøgninger/anmeldelser fra borger til kommuner sker digitalt

Læs mere

Handlingsplan for området digital borgerbetjening.

Handlingsplan for området digital borgerbetjening. Handlingsplan for området digital borgerbetjening. Indledning Den ny handlingsplan for (2011-2015) samt en ny fællesoffentlig (2011-2015) indeholder over 20 projekter på området for digital borgerbetjening.

Læs mere

NOTAT. Allerød Kommune

NOTAT. Allerød Kommune NOTAT Tilpasning af kommunens borgerbetjening Som del af budgetlægningen for 2012-2015 besluttede Økonomiudvalget den 8. februar 2011 at igangsætte analyser af en række emner, der samlet skal pege på mulige

Læs mere

Furesø Kommune. Omstilling med omtanke Service- og kanalstrategi

Furesø Kommune. Omstilling med omtanke Service- og kanalstrategi Furesø Kommune Omstilling med omtanke Service- og kanalstrategi 2014-2017 1. INDLEDNING God service og effektivitet skal forenes. Det er hovedmålet for Furesø Kommunes administrative borgerbetjening jf.

Læs mere

Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 Kultur og Borgerservice, Aarhus Kommune 2014. Layout ITK Design, Jan Thomassen

Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 Kultur og Borgerservice, Aarhus Kommune 2014. Layout ITK Design, Jan Thomassen KANALSTRATEGI 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 1 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 Kultur og Borgerservice, Aarhus Kommune 2014 Layout ITK Design, Jan Thomassen Tryk og oplag LaserTryk.dk A/S 1.000

Læs mere

1.3.c. Hjælp at hente: Afprøvning af fælles telefonsupport på obligatorisk selvbetjening

1.3.c. Hjælp at hente: Afprøvning af fælles telefonsupport på obligatorisk selvbetjening 1.3.c. Hjælp at hente: Afprøvning af fælles telefonsupport på obligatorisk selvbetjening Side 1 af 5 Målsætning På de områder, hvor al kommunikation foregår digitalt, skal borgerne kunne få effektiv support

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over

Læs mere

Ministeren bedes endvidere oplyse om det efter regeringens opfattelse er nødvendigt at indføre prøveperioder for nye systemer.

Ministeren bedes endvidere oplyse om det efter regeringens opfattelse er nødvendigt at indføre prøveperioder for nye systemer. Kommunaludvalget 2013-14 KOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 58 Offentligt (01) Notat Talepunkter til besvarelsee af KOU samrådsspørgsmål E Samrådsspørgsmål E Vil ministeren redegøre for regeringens

Læs mere

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen. Service Anlæg

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen. Service Anlæg BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Øvrige berørte forvaltninger: Øget produktivitet i håndtering af borgerhenvendelser Mere optimal

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Lov og aftaler for digital kommunikation

Lov og aftaler for digital kommunikation Lov og aftaler for digital kommunikation Agenda Hvad er digital kommunikation? Selvbetjening hvad er aftalt og hvad er økonomien? Digital post hvad er aftalt og hvad er økonomien? Hvad er digital kommunikation?

Læs mere

Digitale services til københavnerne

Digitale services til københavnerne Digitale services til københavnerne Sidsel Kjær Scheibel, Udviklingschef Kultur- og Fritidsforvaltningen, Københavns Kommune Den 20. september 2018 VIDSTE I, AT DANMARK BLEV KÅRET SOM VI HAR MEGET AT LEVE

Læs mere

STRATEGIENS SAMMENHÆNG

STRATEGIENS SAMMENHÆNG Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER

Læs mere

Kanalstrategi

Kanalstrategi Kanalstrategi 2016-2018 Hjørring Kommune 1 Kanalstrategi 2016-2018 Formål Kanalstrategien skal hjælpe os til at udnytte vores ressourcer bedre og bevare borgernes oplevelse af kvalitet, når de bliver betjent

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012. Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 1

Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012. Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 1 Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 1 Indhold Forord... 3 Vision... 4 Principper... 5 Tværgående mål.... 6 Kanaler... 8 Effektivisering... 10 Implementering...

Læs mere

Digital selvbetjening og Digital Post

Digital selvbetjening og Digital Post Digital selvbetjening og Digital Post Marts 2015 Stephanie Piontek stipp@digst.dk og Kristian Nohr krn@digst.dk, Center for brugervenlighed og implementering december 2015 1 FULD DIGITAL KOMMUNIKATION

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.2: Effektiv digital selvbetjening KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering

Læs mere

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Kanalstrategi Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Godkendt i byrådet den 16.09.2013 Indhold Forord og formål... 3 Hvad er en kanalstrategi?... 3 Hvordan skal vi arbejde med en kanalstrategi i Ikast-Brande Kommune?...

Læs mere

Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi

Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi Nyt kapitel Digitalisering og velfærdsteknologi Som led i realiseringen af den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der enighed om det videre arbejde med en række konkrete digitaliseringsinitiativer.

Læs mere

Udskrift af protokol Lukket Direktørkredsen Tirsdag den kl. 12:30

Udskrift af protokol Lukket Direktørkredsen Tirsdag den kl. 12:30 Udskrift af protokol Lukket Direktørkredsen Tirsdag den 13.09.2016 kl. 12:30 Punkt nr: 1 Fremtidig borgerservicebetjening i Gladsaxe Kommune Beslutning Morten Just og Mark Korshøj Jensen orienterede om

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.1: Obligatorisk digital service KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering

Læs mere

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune

Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.

Læs mere

Kommunaludvalget samrådsspørgsmål stillet af Rasmus Prehn (S)

Kommunaludvalget samrådsspørgsmål stillet af Rasmus Prehn (S) Kommunaludvalget 2009-10 KOU alm. del Svar på Spørgsmål 126 Offentligt Talepapir J.nr. 09/02011 Kommunaludvalget samrådsspørgsmål stillet af Rasmus Prehn (S) Svar på spørgsmål O Hvad er ministerens holdning

Læs mere

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold:

Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: Kommunaludvalget 2009-10 KOU alm. del Svar på Spørgsmål 93 Offentligt Business case Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: 1.

Læs mere

Notat til Kanalstrategi for Kerteminde Kommune 23. oktober 2012

Notat til Kanalstrategi for Kerteminde Kommune 23. oktober 2012 IKT-afdelingen Hans Schacksvej 4 5300 Kerteminde Tlf.: 65 15 xx xx Fax: 65 15 15 25 xxx@kerteminde.dk www.kerteminde.dk Notat til Kanalstrategi for Kerteminde Kommune 23. oktober 2012 Kerteminde Kommunes

Læs mere

Organisatorisk forankring og proces

Organisatorisk forankring og proces Organisatorisk forankring og proces Effektivisering gennem digitalisering E2012-projektet Odense Kommune 4 strategi forretning teknik Vandfaldsmodel udrulning S P O R Parallelspor strategisk spor forretningsspor

Læs mere

KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG SERVICESTRATEGI KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG

KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG SERVICESTRATEGI KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG 2011-2015 KANAL- OG SERVICESTRATEGI KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG SERVICESTRATEGI KANAL- OG SERVICESTRATEGI 2011-2015 KANAL- OG KANAL- OG SERVICESTRATEGI

Læs mere

Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering

Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede

Læs mere

Kanalstrategi for Aarhus Kommune Kanalstrategi for Aarhus Kommune

Kanalstrategi for Aarhus Kommune Kanalstrategi for Aarhus Kommune Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 Kanalstrategi for Aarhus Kommune 2010-2012 1 Indhold Forord... 3 Vision... 4 Principper... 5 Tværgående mål.... 6 Kanaler... 8 Effektivisering... 10 Implementering...

Læs mere

Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune

Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune Version 21.2.2012 Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune 2012 2015 Hvorfor skal vi have en strategi for henvendelser? Næstved Kommune har i de seneste år haft fokus på, hvordan den administrative borgerbetjening

Læs mere

Digitaliserings- og Kanalstrategi

Digitaliserings- og Kanalstrategi Direktionssekretariatet Digitaliserings- og Kanalstrategi Oktober 2014 Indholdsfortegnelse 1. Indledning og baggrund... 2 1.1 ROLLER OG OPGAVEFORDELING... 2 1.2 DIGITAL POST OG OBLIGATORISK SELVBETJENING...

Læs mere

Pixiudgave - Vestegnens tværkommunale kontaktcenter

Pixiudgave - Vestegnens tværkommunale kontaktcenter 1. Indledning: Vestegnskommunerne har en lang tradition for erfaringsudveksling og samarbejde på en række forskellige fagområder. Denne tradition for samarbejde og dialog - Vestegnsidentiteten - er udgangspunktet

Læs mere

Indhold... 1. 1 Indledning... 2. 2 Formål med kanalstrategien... 2. 2.1 Vision... 3. 3 Hvordan henvender borgerne sig i dag?... 4

Indhold... 1. 1 Indledning... 2. 2 Formål med kanalstrategien... 2. 2.1 Vision... 3. 3 Hvordan henvender borgerne sig i dag?... 4 Kanal st r at egi Vest hi mmer l andskommune2014-2015 Indhold Indhold... 1 1 Indledning... 2 2 Formål med kanalstrategien... 2 2.1 Vision... 3 3 Hvordan henvender borgerne sig i dag?... 4 3.1 Henvendelsestyper...

Læs mere

Projektbeskrivelse: Optimering af kommunernes hjemmesider

Projektbeskrivelse: Optimering af kommunernes hjemmesider Projektbeskrivelse: Optimering af kommunernes hjemmesider KL, oktober 2011 Baggrund Flere borgere skal bruge digital selvbetjening, når de henvender sig til deres kommune. Det er en politisk målsætning,

Læs mere

Digitale ambassadører

Digitale ambassadører Digitale ambassadører 01-01-2013 31-12-2014 Politisk udvalg: Økonomiudvalg I juni 2012 vedtog Folketinget lov om digital post og lov om obligatorisk selvbetjening, som gør det obligatorisk for erhvervsliv

Læs mere

Kanalstrategi for Glostrup Kommunes administrative område

Kanalstrategi for Glostrup Kommunes administrative område Kanalstrategi for Glostrup Kommunes administrative område 2011-2013 Glostrup Kommune 13. april 2011 Nærværende strategi er udarbejdet i samarbejde mellem KMD og Glostrup Kommune. Samarbejdet har dels bestået

Læs mere

Reviderede kanalpriser. November 2012

Reviderede kanalpriser. November 2012 Reviderede kanalpriser November 2012 Kanalpriser Der er udarbejdet nye kanalpriser med forskellige kanalpriser for hhv. informations- og transaktionshenvendelser samt baseret på opgavegrupperinger Kanalpriserne

Læs mere

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i kommunerne. November 2012

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i kommunerne. November 2012 Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i kommunerne November 1 Om dette materiale Denne powerpointpræsentation er udarbejdet af Boston Consulting Group

Læs mere

KITA Kikkertsigtet 2014. Temadag 7. marts 2014

KITA Kikkertsigtet 2014. Temadag 7. marts 2014 KITA Kikkertsigtet 2014 Temadag 7. marts 2014 Lidt historie 7-kommunesamarbejde på erhvervsområdet i Østjylland Erhvervscheferne etablerede et projekt med støtte fra EU og Region Midtjylland Tiltrækning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice 1. Formål og baggrund Den digitale service skal gøre det lettere at være borger og virksomhed i Danmark. De skal opleve nærhed og sammenhæng i

Læs mere

INVESTERINGSFORSLAG 1.1 FORSLAGETS SAMLEDE ØKONOMISKE KONSEKVENSER 1.2 BAGGRUND OG FORMÅL

INVESTERINGSFORSLAG 1.1 FORSLAGETS SAMLEDE ØKONOMISKE KONSEKVENSER 1.2 BAGGRUND OG FORMÅL INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Innovation af digital selvbetjening i København Københavns Kommunes selvbetjeningsløsninger

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode

Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode 26. maj 2011 [Resultatet af høringen] Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Status på besvarelser... 3 Gennemgang af høringssvarene... 4 Værdien

Læs mere

Struer Kommunes Service- og Kanalstrategi 2012-2015. Struer skifter kanal TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR

Struer Kommunes Service- og Kanalstrategi 2012-2015. Struer skifter kanal TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR Struer Kommunes Service- og Kanalstrategi 2012-2015 Struer skifter kanal TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLD: Hvad er en service- og kanalstrategi Borgerne kan selv (Indledning) (Målgrupper) Derfor

Læs mere

ATP s digitale kundeservice god kundeservice forenet med lave administrationsomkostninger

ATP s digitale kundeservice god kundeservice forenet med lave administrationsomkostninger ATP s digitale kundeservice god kundeservice forenet med lave administrationsomkostninger Kammeradvokaten 8. november 2013 ATP Koncernens visioner Vi er her for at sikre hele Danmark økonomisk grundtryghed.

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Dato 5. september 2014

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Dato 5. september 2014 Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Dato 5. september 2014 Kanalstrategi 2.0 Kanalstrategien skal sikre at kommunen anvender de billigste og

Læs mere

MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN

MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT

Læs mere

Tønder Kommunes Borgerserviceog Kanalstrategi 2013 2016

Tønder Kommunes Borgerserviceog Kanalstrategi 2013 2016 Tønder Kommunes Borgerserviceog Kanalstrategi 2013 2016 Indgår som et særligt indsatsområder i Tønder Kommunes Strategiplan 2013-2016 1 Indhold Borgerservicestrategien 2013-2016... 3 Vision... 4 Formål...

Læs mere

Staten Kommunerne Samlet set. 0,4 mio. 0,5 mio. 0,9 mio.

Staten Kommunerne Samlet set. 0,4 mio. 0,5 mio. 0,9 mio. Notat Indledning Som led i opfølgningen på den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015 offentliggjorde Digitaliseringsstyrelsen i maj 2016 en redegørelse om resultaterne for overgangen til digital

Læs mere

Säker Digital Post från myndigheterna

Säker Digital Post från myndigheterna 1 Säker Digital Post från myndigheterna Oplæg på ESV-dagen v/ Lone Boe Rasmussen 11. oktober 2016 DIGITAL POST I DANMARK ANNO 2016 Tak for invitationen til ESV-dagen Fortælle om rejsen, som vi har været

Læs mere

BORGERNÆR DIGITAL SERVICE

BORGERNÆR DIGITAL SERVICE DIREKTIONSKONFERENCE, 8. DECEMBER 2015 SESSION BORGERNÆR DIGITAL SERVICE BORGERNÆR DIGITAL SERVICE Oplæg ved: Rikke Würtz, Vicekommunaldirektør, Morsø Kommune Helle Linnet, Social- og Arbejdsmarkedsdirektør,

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2014-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2014-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2014-2017 Aarhus Kommune, Styregruppen for borgerservice Juni 2014 Indhold Formål...3 Visionen...3 Mål og indsatser i Aarhus Kommunes kanalstrategi...3 1. Send al post

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Digital selvbetjening. 2 cases. Opskrivning i Dagtilbud og Flytning

Digital selvbetjening. 2 cases. Opskrivning i Dagtilbud og Flytning Digital selvbetjening 2 cases Opskrivning i Dagtilbud og Flytning Baggrund Lov om Obligatorisk Digital Selvbetjening i 4 bølger 2012-2015 Obligatorisk for kommunerne at stille digitale løsninger til rådighed

Læs mere

Projektbeskrivelse. 1.2 Adgang til egne data. 1. Formål og baggrund

Projektbeskrivelse. 1.2 Adgang til egne data. 1. Formål og baggrund Projektbeskrivelse 1.2 Adgang til egne data 1. Formål og baggrund Udviklingen på borgerbetjeningsområdet er gået stærkt. I den foregående fælleskommunale strategiperiode har kommunerne flyttet store dele

Læs mere

Bornholms Regionskommune, Kanal- og servicestrategi

Bornholms Regionskommune, Kanal- og servicestrategi Bornholms Regionskommune Kanal- og servicestrategi 2011-2015 1 Indhold 1. FORBEDRET KOMMUNIKATION MED BORGERNE...3 2. PRIORITERING AF KOMMUNIKATIONSKANALER...4 3. STRATEGIEN ER EN DEL AF EN STØRRE SAMMENHÆNG...6

Læs mere

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O PT IM E R IN G AF D I G IT AL P O S T O G F J E R N P R I N T

B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O PT IM E R IN G AF D I G IT AL P O S T O G F J E R N P R I N T B U S I N E S S C AS E F O R P R O J E K T O PT IM E R IN G AF D I G IT AL P O S T O G F J E R N P R I N T 1. Ledelsesresumé Projektet om Digital post og fjernprint har fokus på at understøtte anvendelse

Læs mere

Kanalstrategi for Århus Kommune 2010 2012

Kanalstrategi for Århus Kommune 2010 2012 Kanalstrategi for Århus Kommune 2010 2012 version 02.11. 2010 Århus Kommune Kultur og Borgerservice Borgerservice og Biblioteker Staben november 2010 Indhold 1. En kanalstrategi for Århus Kommune baggrunden

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Henvendelser til og fra kommunen - Kanalstrategi

Henvendelser til og fra kommunen - Kanalstrategi Henvendelser til og fra kommunen - Kanalstrategi December 2013 Henvendelser til og fra kommunen - Kanalstrategi Kommunikationen med borgere, virksomheder og foreninger i Halsnæs Kommune er et vigtigt

Læs mere

Takst- og budgetanalyse af teknikog miljøforvaltningen fase 2. Teknisk gennemgang for TMU, 29. april 2019

Takst- og budgetanalyse af teknikog miljøforvaltningen fase 2. Teknisk gennemgang for TMU, 29. april 2019 Takst- og budgetanalyse af teknikog miljøforvaltningen fase 2 Teknisk gennemgang for TMU, 29. april 2019 Dagsorden 1. Introduktion 2. Gennemgang af budgetanalyse 3. Spørgsmål og drøftelse Side 2 Baggrund

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Dragør Kommune, november 2015 Digitaliseringsstrategi UDKAST Dragør Kommune 2016 2020 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Fællesoffentligt samarbejde om digitalisering - infrastrukturen...5 3. Borgerbetjening

Læs mere

Kanalstrategi 2015-2017

Kanalstrategi 2015-2017 Kanalstrategi 2015-2017 -Effektiv, helhedsorienteret og borgernær service Introduktion til strategien I forbindelse med vedtagelsen af kommunens digitaliseringspolitik 2014-2017 er det besluttet at udvikle

Læs mere

Kanalstrategi 2012 2015 DEN GODE SERVICE ER DIGITAL

Kanalstrategi 2012 2015 DEN GODE SERVICE ER DIGITAL Kanalstrategi 2012 2015 DEN GODE SERVICE ER DIGITAL Vision: Den gode service er digital Visionen for Albertslund Kommunes kanalstrategi er, at den gode service er digital. Det overordnede mål med strategien

Læs mere

Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner

Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner Betydningen af fællesoffentlig digitalisering for uddannelser og selvejende institutioner Konference om fremtidens it for selvejende institutioner den 23. januar 2013 Rikke Hougaard Zeberg, vicedirektør

Læs mere

Bilag 1: Kultur- og Fritidsforvaltningens idékatalog til Smarte investeringer i kernevelfærden

Bilag 1: Kultur- og Fritidsforvaltningens idékatalog til Smarte investeringer i kernevelfærden Bilag 1: Kultur- og Fritidsforvaltningens idékatalog til Smarte investeringer i kernevelfærden IDÉBESKRIVELSE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Fremstillende forvaltning: Projektejer

Læs mere

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i staten. November 2012

Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i staten. November 2012 Overgang til obligatorisk digital kommunikation i den danske offentlige sektor Selvbetjening i staten November 212 Om dette materiale Denne powerpointpræsentation er udarbejdet af Boston Consulting Group

Læs mere

Oplæg fra Det Nationale Turismeforum til erhvervsministeren om turismefremmeindsatsen

Oplæg fra Det Nationale Turismeforum til erhvervsministeren om turismefremmeindsatsen 20. april 2018 Oplæg fra Det Nationale Turismeforum til erhvervsministeren om turismefremmeindsatsen Turismen er et vigtigt erhverv, der bidrager til at skabe vækst, beskæftigelse og oplevelser i Danmark.

Læs mere

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata

Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata NOTAT MINISTERIET FOR BY, BOLIG OG LANDDISTRIKTER Fordelingen af kommunale gevinster i business casen for initiativet Genbrug af adressedata 18. juli 2012 Sag: /mli-mbbl Baggrund Initiativet Genbrug af

Læs mere

Odenses erfaringer med at få borgere og erhvervsliv til at bruge selvbetjeningsløsninger

Odenses erfaringer med at få borgere og erhvervsliv til at bruge selvbetjeningsløsninger Temamøde: Obligatorisk digital selvbetjening for borgere og for erhvervslivet Odenses erfaringer med at få borgere og erhvervsliv til at bruge selvbetjeningsløsninger v/ adm. direktør i By- og Kulturforvaltningen,

Læs mere

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1

Kanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1 Kanalstrategien 2013-2015 Kanalstrategien 1 1. Baggrunden for Varde Kommunes kanalstrategi...4 Hvad er en kanalstrategi?... 4 Hvorfor skal Varde Kommune have en kanalstrategi?... 4 Hvem gælder kanalstrategien

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

Bornholms Regionskommune, Kanal- og servicestrategi 2011

Bornholms Regionskommune, Kanal- og servicestrategi 2011 Bornholms Regionskommune Kanal- og servicestrategi 2011-2015 1 Indhold 1. FORBEDRET KOMMUNIKATION MED BORGERNE... 3 2. PRIORITERING AF KOMMUNIKATIONSKANALER... 4 3. STRATEGIEN ER EN DEL AF EN STØRRE SAMMENHÆNG...

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK Henriette Günther Sørensen, KL Fagligt forum for 7-arkivernes medarbejdere 14. september 2016 Fælles vision for digitalisering Det fælleskommunale arbejde med

Læs mere

Digitaliseringspagt En ny retning for det fællesoffentlige samarbejde

Digitaliseringspagt En ny retning for det fællesoffentlige samarbejde Regeringen KL Danske Regioner Digitaliseringspagt En ny retning for det fællesoffentlige samarbejde Danmark er i dag i front, når det gælder digitalisering af den offentlige sektor. Siden årtusindeskiftet

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse. digitale løsninger

Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse. digitale løsninger Rigsrevisionens notat om beretning om brugervenlighed og brugerinddragelse i offentlige digitale løsninger September 2016 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om brugervenlighed og brugerinddragelse

Læs mere

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere