FORANDRINGSPROCESSER -

Transkript

1 FORANDRINGSPROCESSER - METODER TIL FORSTÅELSE OG FORANDRING

2 2

3 INDHOLD Forord 4 Forandringsprocesser en udfordring for BUPL og dig 5 De evige forandringsprocesser 6 Pædagogen i forandringsprocesserne 7 Organisationens værdier i forandringsprocesserne 9 Fire pejlemærker for den gode forandring 11 De mange involverede og deres motiver 13 Forhandlernes rolle og position 14 Teorier om forandring 16 Magt, indflydelse og demokrati 18 Den nye kultur 19 Forudsætninger for forandringsværktøjerne Forandringsværktøj til det praktiske arbejde med værdier og bæredygtighed Forandringsværktøj til planlægning af den gode forandringsproces Forandringsværktøj til udvikling af en fælles kultur Forandringsværktøj til dialog og indflydelse 43 Litteratur 47 3

4 FORORD BUPL har i 2004 iværksat Projekt Kommunalreform. Formålet med projektet er at skabe de bedst mulige resultater for alle medlemmer i forbindelse med de igangværende og kommende forandringsprocesser. Hensigten med dette materiale er at give en forståelse af forandringsprocesserne inden for BUPL s fagpolitiske område og at anvise fremadrettede handlemuligheder. Målgruppen for materialet er forhandlerne i BUPL s fagpolitiske system: bestyrelsesmedlemmer, ansatte i fagforeningerne, FTR. TR, sikkerhedsrepræsentanter, BUPL-medlemmer, der er valgt til MED-udvalg og MTHSU-udvalg og andre, der som BUPL repræsentant går aktivt ind i forandringsprocesserne. Materialet består dels af beskrivelser af og teori om forandringsprocesser, dels af en række konkrete forandringsværktøjer. Disse værktøjer er metoder, der kan anvendes inden for følgende områder: 1. Det praktiske arbejde med værdier og bæredygtighed 2. Planlægning af den gode forandringsproces 3. Udvikling af en fælles kultur 4. Dialog og Indflydelse Materialet er udviklet af UdviklingsForum I/S, v. John Andersen og Søren Gundelach og BUPL forbund, v. Jens Lind og Klaus Froberg i et samarbejde med BUPL Vestsjælland Amt, v. Ib Maquardsen, BUPL Vejle Amt, v. John Erik Nyborg og Jane Bødskov Petersen, BUPL Ringkøbing Amt, v. Jens Jensen, BUPL København v. Kim Lohse og Dan Lange, BUPL Afd. 1, v. Bettina Gottlieb og John Saunders, BUPL Afd. 5 v. Henrik Due Vengfelt, BUPL Roskilde Amt v. Karin Bloch Nielsen samt BUPL Århus Amt v. Anne Grethe Rosenberg. 4

5 FORANDRINGSPROCESSER - EN UDFORDRING FOR BUPL OG DIG Kommunalreformen sætter gang i en lang række forandringer i kommunerne. Nye ledelsesstrukturer bliver etableret, nye institutioner kommer til og andre bliver måske sammenlagt. Vi skal udvikle personalepolitikker, nye medarbejdergrupper opstår med kolleger fra de sammenlagte kommuner og nye samarbejdsfora skal muligvis erstatte de allerede kendte for bare at nævne nogle eksempler. Rigtig meget er i spil, og rigtig mange medarbejdere bliver berørt af det. BUPL vil bl.a. med dette materiale støtte og vejlede de BUPL-repræsentanter, som skal indgå i eller byde ind med forslag til gode forandringsprocesser. I materialet har vi valgt at benævne gruppen af BUPL repræsentanter som forhandlere. At være en del af en forandringsproces opleves forskelligt afhængigt af bl.a arbejdsstedets kultur og mulighed for direkte indflydelse på processen. Når ting forandrer sig (som f.eks. i.f.m. kommunesammenlægningerne), er de involverede parter forskellige steder i deres erkendelse/bearbejdning af forandringen. Nogle har set det komme for længe siden, andre ser det først lige her og nu. Nogle får stor indflydelse på forandringen, andre får mindre indflydelse. Nogle berøres meget, andre næsten ikke. Nogle reagerer frygtsomt eller aggressivt, andre reagerer imødekommende og nysgerrigt. Et er sikkert, forandringer gør noget ved de involverede. Det sætter gang i følelser, holdninger, moral, værdier og etik. Gode forandringsprocesser kan medvirke til: at skabe rum for debat om muligheder og trusler ved forandringen at sikre, at alle bliver reelt involveret i hele forløbet at skabe overblik over, hvad der bliver besluttet på hvilke tidspunkter at fastlægge hvornår, hvem har indflydelse på hvad at placere ansvar og opgaver de rigtige steder I udviklingen af materialet har vi sat særlig fokus på arbejdet med forandringsprocesser i forbindelse med: udviklingen af fælles værdier og faglig bæredygtighed planlægningen af den gode forandringsproces udviklingen af en fælles ny kultur i de nye organisationer dialog om indflydelsen på forandringerne I kan bruge materialet i mange forskellige sammenhænge f.eks. Når en MTHSU-repræsentant skal drøfte, hvordan medarbejderne kan involveres i en debat om fremtidens institutionsstruktur. Når en faglig sekretær eller FTR er på et leder/ TR-møde skal introducere til en diskussion om, hvad forandringer kan gøre ved de medarbejdere, det berører. Når en lederrådsrepræsentant på et møde for lederne i fagforeningen skal diskutere, hvad lederne skal være opmærksomme på ved sammenlægning af institutioner. Når en fagforeningsformand eller faglig sekretær på et medlemsmøde skal forberede medlemmerne på det der er genstand for forandring. Dette materiale kan du læse og anvende samlet. Men du kan også kopiere/printe de enkelte teoretiske afsnit og anvende dem som inspiration eller oplæg til diskussion på jeres møder. Materialet er også at finde på BUPL s Forhandlerportal, som også indeholder andre materialer og links til brug for arbejdet med de gode forandringsprocesser. God arbejdslyst Dette materiale er udformet med baggrund i den pædagogiske hverdag, og er kendetegnet ved at være konkret og direkte anvendeligt for BUPL s forhandlere. 5

6 DE EVIGE FORANDRINGSPROCESSER Institutionsområdet, som på relativt få år er vokset til i dag at favne ca børn og unge, er vant til at indgå i mange forandringsprocesser. De ansatte er vant til at tage stilling til mange nye udfordringer. Områdets historie, er historien om én lang forandringsproces. Lad os bare nævne nye børn med nye kompetencer, svingende børnetal, nye aldersgrupper. For slet ikke at tale om ny viden om børns liv og udvikling, nye forældretyper med nye forventninger og krav, nye kolleger, der udfordrer vi plejer samt ikke mindst nye krav og forventninger fra forvaltning og politikere. Der er mange forandringer, som er lykkedes de sidste 20 år. Nogle af disse forandringer har haft stor gennemslagskraft i forhold til fagets udvikling. Andre har haft stor gennemslagskraft på styreformer og vilkår for arbejdet. Nogle forandringer opfattes som positive. Andre er - særligt dem der har betydet standardforringelser i normeringer - et tilbageskridt: Omstruktureringerne fra vuggestuer og børnehaver til 0-6 års institutioner i midten af 1980 erne Arbejdet med det fysiske arbejdsmiljø sammenholdt med en pædagogisk praksis om børns selvhjulpenhed, høje borde og stole, projekter med løft og leg i slutningen af 1980 erne Indførelsen af souschefer og teamledelse i 1993 og frem I midten af 1990 erne kommer en række nye opgaver. F.eks. sprogstøtte til børn fra etniske minoriteter, rummelighed over for udsatte børn, og børn med handicap Pædagogiske læreplaner indføres i 2004 SFO oprettes i midten af 1980 erne, undertiden på bekostning af fritidshjem Den lønnede praktik indføres i begyndelsen af 1990 erne Utallige reduktioner i de kommunale budgetter medfører mange forandringer, der sjældent har gavnet en faglig udvikling Der er gennemført decentralisering af store dele af administrationen og økonomistyringen. Der er indført lønsumsstyring og meget andet enkelte institution var tidligere præget af en stærk opfattelse af vi-over-for-de-andre. De-andre forstået som dem-deroppe-i-kommunen og de andre institutioner. Blandt lederne af daginstitutionerne er der i dag i langt højere grad en opfattelse af, at institutionerne skal ses i sammenhæng med hele det kommunale system og på tværs af institutioner. Den kommunale strukturreform er et af de største forandringsprojekter i den offentlige sektor i nyere tid. Der sker store forandringer i de kommuner, der skal lægges sammen. Men der er også store forandringsprocesser i gang i de kommuner, der ikke er involveret i sammenlægninger. I begge tilfælde kommer BUPL både forbund og fagforeninger - naturligt ind i billedet som en meget vigtig aftale-, forhandlings- og samarbejdspartner. 6 Der er desuden sket store forandringer i de kommunale ledelses- og styringssystemer. De ansatte i den

7 PÆDAGOGEN I FORANDRINGSPROCESSERNE Der er meget på spil, når de store forandringsprocesser sætter ind. Det gælder både forandringsprocesser, som man selv tager initiativ til og ikke mindst forandringsprocesser, som ens overordnede (ledelse/ kommune) tager initiativ til. Forandringsprocesserne er ofte så komplekse, at de er umulige at overskue fuldt ud. Derfor er forandringsprocesserne en særlig udfordring for det enkelte menneske. De personer, der er involverede, bliver kastet ud i en usikkerhed, hvor faste holdepunkter og forudsigelighed ofte glider i baggrunden. DE MANGE SPØRGSMÅL Når man ikke selv er med til at sætte forandringsprocesserne i gang, kan det skabe en oplevelse af, at man er genstand for store kræfter som skalter og valter med ens liv, uden at man selv har indflydelse på, hvad der sker. Derfor er der en række spørgsmål, som det enkelte medlem hyppigt stiller til sig selv i forandringsprocesserne: Bliver dét, jeg har været med til at opbygge gennem de seneste år, ødelagt? Bliver min arbejdsplads nedlagt? Skal jeg arbejde med det, jeg plejer? Får jeg nye kollegaer? Ny leder? Hvem bliver det? Får jeg nye opgaver? Er jeg dygtig nok til det, jeg skal gøre i fremtiden? Kan jeg leve op til de nye forventninger og krav? Bliver det nye kedeligt? Det er spørgsmål, som det ikke altid er muligt at få svar på. For de fleste af BUPL s medlemmer er det værste, der kan ske, at man kommer i en situation, hvor man mister handlemulighederne og engagementet i forhold til at være medskaber af sit eget liv og sin egen arbejdssituation. I forandringsprocesserne er det en helt central opgave både for ledelsen og for fagforeningen, at det enkelte medlem bevarer håb om og reel mulighed for fortsat at kunne deltage som aktiv medspiller i sit eget liv, og i arbejdspladsens udvikling. MODSTRIDENDE FØLELSER Medlemmernes mange og ofte modstridende følelser opstår samtidig med, at rammerne og strukturerne omkring arbejdet bliver uklare eller i en periode bryder sammen. Meget fungerer ikke som det plejer, og der er ingen hjælp at hente dér, hvor man plejer at kunne få hjælp. Det er en situation, hvor der opstår mange modsatrettede følelser: ensomhed, usikkerhed om egne kompetencer og handlemuligheder, frustration, afmagt, vrede, sorg, accept, energi og engagement, eller trussel mod ens identitet. Det er en helt central opgave for ledelsen og for fagforeningen at skabe mulighed for, at det enkelte medlem kan bryde oplevelsen af ensomhed og afmagt. ÅBENHED ER DET VIGTIGSTE I de mange samtaler, møder, formelle og uformelle dialoger med medlemmerne er det vigtigt at skabe åbenhed om, hvad den enkelte tænker og føler. Det er vigtigt at give alle involverede mulighed for at udtrykke deres umiddelbare oplevelser, uden at de skal stå til regnskab for dem senere. Samtidigt er det vigtigt at være opmærksom på, at den enkeltes tanker og følelser ofte kan skifte meget hurtigt. Store forandringsprocesser skaber grobund for mange spændinger både i forhold til de reelle og saglige kendsgerninger, og de mange myter, der let opstår. Begge dele skal tages alvorligt, for begge dele er en del af den enkeltes virkelighed. Det er vigtigt, at der i dialogerne både er fokus på det, der rører sig lige netop nu og på de langsigtede perspektiver. De følelser vi har nu, er dem, vi bærer med ind i det nye. Hvis man falder i én af grøfterne og enten kun fokuserer på det, der fylder lige nu, eller kun fokuserer på de langsigtede perspektiver, risikerer man at miste energien og engagementet. Det er derfor en opgave for alle arbejdsgiver, fagforening, leder og tillids- og sikkerhedsrepræsentant og den enkelte pædagog at brede perspektivet ud, så forandringsprocesserne bliver set fra så mange perspektiver som muligt. I den forbindelse er det en god ide at skelne mellem: Hvad er det, man frygter? Hvad er det, man håber? Hvad kan man handle på nu? Hvordan kan man handle? 7

8 Hvad er det ikke muligt at handle på nu? Hvad skal der til for, at det bliver muligt at handle på et senere tidspunkt? Hvornår og sammen med hvem kan der handles? Hvordan kan man være med til at skabe de betingelser der skal til? FRA OFFER TIL AKTØR Ser vi på individet i forandringsprocessen kan den enkelte betragte sig enten som offer eller som aktør. Nogle gange vil der være tale om en både-og situation. Den enkelte kan i en vis udstrækning selv vælge, hvilken position hun vil indtage i forandringsprocessen og dermed være med til at skabe forskellige muligheder. Nedenstående model kan ses som en opfordring til, at alle aktivt undersøger, hvilke ressourcer de har, og hvor de kommer til at optræde som ofre. Som offer handlingslammes man i forhold til de muligheder, man reelt har for at handle. Offer: Problem- og Aktør: Ressourcetænkning mangeltænkning Forandringen en trussel en mulighed ses som Medarbejderen offer aktør ses som Fokus er på individet relationer Organisationen et samlesæt en levende organisme ses som Ledelsens - at knuse problemer - at gøde jorden opgaver er - at overvinde barrierer - at skabe rum for dialog - at fjerne modstand - at følge de positive kræfter Fra: Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer. En verden til forskel. Dansk psykologisk forlag 2004 Det er en helt central opgave for alle involverede ikke mindst for fagforeningen at sikre, at ressourcetænkningen er den tænkning, der dominerer. Kun derved sikrer man sig fremadrettet indflydelse på forandringsprocesserne og -resultaterne. Det er en af BUPL s vigtigste opgaver at skabe de betingelser, der skal til, så alle medlemmer kan blive aktører og ikke kommer i offerrollen. Det skal ske både af hensyn til det enkelte medlem og af hensyn til de strategiske muligheder for at få indflydelse på forandringerne. 8 Nogle af de metoder der kan anvendes, er beskrevet i afsnittet om forandringsværktøjer side 21 og frem.

9 ORGANISATIONENS VÆRDIER I FORANDRINGSPROCESSERNE Forandringsprocesser synliggør de betydningsfulde værdier, der findes i organisationen - hvad enten det omhandler en kommune, fagforening, daginstitution, SFO eller klub. Værdier er først og fremmest personlige, og vi handler ud fra vores værdier. Værdier er det fundamentalt vigtige og ønskværdige for os. Værdierne kan ses som grundlæggende referencepunkter for det gode liv på arbejdspladsen. Værdierne repræsenterer på samme tid en iboende følelse af noget meget betydningsfuldt, og en fortsat stræben efter at bevare og udfolde værdierne. Vi kan komme nærmere vores værdier ved at stille spørgsmålet: Hvad er det mest værdifulde i kommunen, i børnehaven, i fagforeningen? Når man spørger, hvilke værdier vi skal have i institutionerne i kommunen, er dét det samme som at spørge, hvad der bør være det grundlæggende indhold i livet i daginstitutionerne og samarbejdet i kommunen. Hvis vi oplever, at de centrale værdier ikke er til stede i forandringsprocessen eller ikke til stede i tilstrækkeligt omfang omformer vi værdierne til mål. Det er for eksempel værdifuldt at sikre fællesskabet i kommunen og medlemsdemokratiet i BUPL. I mange forandringsprocesser er den værdibaserede ledelse i centrum i det mindste i ord. Filosofien er, at hvis alle ansatte har udviklet fælles værdier, er det ikke nødvendigt med regler og retningslinjer. De ansatte varetager institutionens interesser bedst. De finder selv ud af, hvordan forskellige situationer skal tackles ud fra en vurdering af, hvad der er fornuftigt. Der skal være færre regler, mere fleksibilitet og mindre kontrol. For at det kan fungere kræves det, at der er en høj grad af gensidig tillid mellem medarbejdere og ledelse. Det er vigtigt at understrege, at netop fordi værdierne er personligt forankrede, kan man ikke stemme sig til, hvilke værdier der er de rigtigste og vigtigste. Derfor skal vi have dialog om vores værdier og udfordre dem. Vi skal prioritere, hvilke værdier vi vil sætte fokus på i hverdagen, og undersøge konsekvenserne af dem. Værdier er ikke givet på forhånd eller naturskabte. Værdierne konstrueres i de måder vi omgås og kommunikere på, og er afhængige af den kultur, vi lever i. Værdierne bliver med andre ord skabt i et samspil mellem personen og omgivelserne. Værdier skal også ses i forhold til arbejdspladsens værdier og BUPL s værdier. Politikere og embedsmænd fremfører ofte det argument, at det må være de økonomiske forhold, der er afgørende. Men der kan altid foretages værdibaserede valg, og derfor er det vigtigt også at diskutere værdier og værdiforskelle. Der er sat ord på værdier overalt - mere eller mindre klart. Det centrale ved værdier er, at de altid er personligt forankrede. Vi kan derfor tale om mine værdier, vores værdier eller deres værdier. Værdier er helt centrale for den måde, vi forholder os til vores omverden på. Værdier findes alle steder - på enhver arbejdsplads. FORSKELLIGE PERSONER HAR FORSKELLIGE VÆRDIER Når de involverede parter mødes i forbindelse med en forandringsproces har de ikke nødvendigvis afstemt deres værdier. De forskellige mennesker kender og respekterer ikke nødvendigvis hinandens værdier. Personer i forandringsprocesser befinder sig tillige i forskellige positioner over for hinanden. Nogle af personerne er placeret højere oppe end andre i den politisk/økonomiske styringskæde, og de har alt andet lige mere magt og indflydelse i forandringsprocesserne, end personerne længere nede ad rangstigen. I enhver større forandringsproces bør man udforme en række værdier og pejlemærker, som kan være med til at skabe retning og fokus i en kompleks situation. Uklare, usagte værdier, der ikke er afstemt indbyrdes, giver uklare og uigennemsigtige forandringsprocesser, som kan spilde megen energi, hvilket kan resultere i dårlige løsninger. Værdierne og pejlemærkerne skal bruges til at justere retningen undervejs. Det betyder, at der er en række fyrtårne, man kan pejle efter. Men tro ikke, at værdier og pejlemærker kan anvendes som kilometersten i en forudsigelig fremadskridende proces. Dertil er forandringsprocesserne oftest for 9

10 komplekse. Værdierne og pejlemærkerne er konkrete retningslinjer og skal anvendes til at afbalancere og udforme den bedste løsning. Både undervejs i forandringsprocesserne og efter at forandringen er gennemført, bør I lave en evaluering af, om løsningen lever op til værdierne og pejlemærkerne. 10

11 FIRE PEJLEMÆRKER FOR DEN GODE FORANDRING Forandringer skabes ved at gøre den ønskede fremtid mulig. Det kræver, at man ved, hvad man ønsker at skabe, og at man er i stand til at formulere det, så andre kan koble sig på. BUPL har udformet fire pejlemærker, som kan være med til at skabe retning i en kompleks situation, og som forandringerne kan evalueres ud fra. Disse pejlemærker kan BUPL s forhandlere bruge til at justere retningen undervejs. Pejlemærkerne er konkrete retningslinjer, der skal hjælpe med at finde frem til de mest hensigtsmæssige fremgangsmåder. BUPL s fire grundlæggende pejlemærker ved forandringsprocesser er: 1. Solidaritet 2. Demokrati 3. Fællesskab 4. Faglig bæredygtighed 1. SOLIDARITET Solidaritet er en særlig opgave for BUPL og hele tillidsrepræsentantsystemet. Når vi er solidariske med andre, forsøger vi at støtte de udsatte i at komme til orde på deres egne betingelser, og i at deres behov også bliver tilgodeset. Alle BUPL s medlemmer skal sikres lige muligheder for indflydelse. Det er selvfølgelig helt centralt, at der tages hånd om de personer, der kommer i klemme i forandringsprocesserne. Det kan dreje sig om en leder, der ikke mere skal lede sin institution, men bliver til overs i sammenlægningerne. Eller souschefen der er blevet almindelig pædagog uden at ville det eller en pædagog, der ikke ønsker at blive overflyttet til en anden institution. Solidariteten gælder især de medlemmer, som har svært ved at leve op til de nye krav, eller som ganske enkelt får en jobfunktion, de ikke finder attraktiv eller udfordrende. 2. DEMOKRATI Som noget helt centralt skal BUPL s medlemmer under hele processen opleve BUPL som en demokratisk og handledygtig organisation, hvor det enkelte medlem ikke kun har indflydelse, men også inddrages aktivt i udformningen af den fælles fremtid. Måden dette kan udmøntes på i praksis er naturligvis afhængig af den konkrete situation. Demokratiet skal foregå på en sådan måde, at der tages så klare beslutninger, at BUPL kan handle til gavn for medlemmerne. 3. FÆLLESSKAB I store forandringsprocesser er det vigtigt at tage udgangspunkt i, at det er en fælles opgave som involverer alle institutioner i kommunen. Alle har et ansvar for fællesskabet og for at bidrage til en løsning, som kan holde ud fra en helhedsbetragtning. Løsninger som er fælles forankret og har fælles ejerskab. Det er eksempelvis særlig vigtigt ved institutionssammenlægninger og indførelse af distrikt/områdeledelse, at det ikke nødvendigvis er dem, der forlover sig først, der bliver sammenlagt. Sammenlægningerne skal tage udgangspunkt i det, der på længere sigt kan komme til at fungere optimalt, for alle involverede institutioner. 4. FAGLIG BÆREDYGTIGHED Med et fagligt bæredygtigt miljø menes et fagligt miljø, der har en størrelse og en sammenhæng, som gør deltagerne i stand til på et fagligt højt niveau at kunne tilfredsstille den mangfoldighed af krav, der skal opfyldes, og de opgaver der skal løses samtidigt med, at der sker en udvikling. Vi kan derfor kun vurdere den faglige bæredygtighed når vi ser institutionen i sammenhæng med det øvrige forvaltnings- og støttesystem. Faglig bæredygtighed skal forstås i den sammenhæng, den indgår i. Den fagligt bæredygtige organisation skal være robust og kunne udvikle pædagogikken og skabe mulighed for kompetenceudvikling blandt de ansatte. Institutionen skal være faglig bæredygtig, hvad enten det er som en selvstændig enhed med et støttesystem baseret på aftaler mellem institutionerne, eller det er en sammenlagt institution. Det er derfor ikke vigtigt at diskutere, om små eller store institutioner er bedst. I stedet skal det sikres, at enhver pædagogisk sammenhæng er fagligt bæredygtig. Det skal sikres både for den selvstændige institution og for institutionen som en afdeling af en større. 11

12 12 I BUPL s pjece Institutioner i forandring samt Principper og strategi for BUPL s arbejde med institutionsstrukturen, jf. HB-beslutning fra maj 2003, kan du læse mere om BUPL s fokuspunkter i forhold til faglig bæredygtighed. De nævnte materialer kan du finde på Forhandlerportalen.

13 DE MANGE INVOLVEREDE OG DERES MOTIVER Når en større forandringsproces går i gang, forløber den sjældent efter et forudsigeligt mønster. Det er en delvis uforudsigelig proces, hvor der er mange forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt i forløbet. I en forandringsproces vil parterne konstant søge at vinde indflydelse på, hvad der skal besluttes og gennemføres. Forskellige interessenter har forskellige perspektiver på forandringerne og forskellige interesser. BUPL skal kunne handle rettidigt og konstruktivt. Det er derfor vigtigt, at de forskellige parters motiver kommer tydeligt frem i lyset. Det giver mulighed for en åben og direkte dialog. De vigtigste der er involveret er: Pædagogerne TR erne Sikkerhedsrepræsentanterne FTR erne Lederne i kommunernes daginstitutioner Medlemmerne af MTSU-udvalgene Medlemmerne af MED-udvalgene Ledelserne i de nye forvaltninger Politikere i de kommunale byråd og politiske udvalg Nedenfor er givet en række eksempler på hvordan personlige motiver kan have betydning for en forandringsproces. 1. Pædagogerne som er sammen med børnene i det daglige bliver oftest overset i (udefrakommende) forandringsprocesser. Hvis det går højt, bliver de informeret undervejs, og hvis det bliver nødvendigt, tager man hånd om dem til allersidst. Pædagogerne skal i stedet inddrages fra starten af processen. Man kan hente mange ideer og undgå megen ukonstruktiv modstand, hvis pædagogerne er tænkt med som bidragsydere helt fra begyndelsen. Det er ikke kun ledernes ansvar at inddrage pædagogerne. Det er i lige så høj grad forvaltningens og BUPL s ansvar. 2. TR erne bliver ofte orienteret sent i forløbet af kommunen og har derfor en særlig interesse i at holde en tæt kontakt med BUPL og omvendt. De har en vigtig opgave i at sikre, at de ansatte bliver hørt og involveret i processen. De skal på valg, når institutionerne bliver fusioneret og har derfor ofte selv noget i klemme. 3. Sikkerhedsrepræsentanterne skal inddrages så hurtigt som muligt, så de kan komme med deres bidrag til forløbet. De skal på valg, når institutioner bliver fusioneret, og har derfor ofte selv noget i klemme. 4. FTR erne står i den situation, at der mange steder, på grund af kommunesammenlægningerne, bliver færre af dem. Der har de også deres egen position i spil. 5. Lederne i kommunernes daginstitutioner får flere og flere konkrete arbejdsopgaver, samtidig med, at det er nødvendigt, at de skal tænke mere strategisk og skabe permanent udvikling. De ved ikke, hvordan institutionerne skal være organiseret i fremtiden, og de har dermed deres egne job i spil. 6. Medlemmerne af MTHSU-udvalgene skal varetage lønmodtagernes interesser, og ikke kun BUPL s medlemmers interesser. Det er samtidig en grundbetingelse, at MTHSU-udvalgene har en stor betydning i hele den kommunale sammenlægningsproces, og at de fungerer meget forskelligt fra kommune til kommune. 7. Medlemmerne af MED-udvalgene får ofte først mulighed for at tage stilling til forandringerne, når de er så langt fremme, at de kun får en minimal indflydelse på planerne. Flere og flere væsentlige beslutninger bliver taget i MTHSU. 8. Ledelserne/forvaltningerne står midt i deres egne forandringsprocesser. Afdelinger bliver lagt sammen, nye bliver oprettet eller helt nedlagt. Det skaber usikkerhed for mange chefer om, hvad de skal arbejde med i fremtiden, og om der overhovedet er et job til dem. 9. Kommunalpolitikere har for tiden travlt med at positionere sig i de nye kommunesammenlægninger og i de nye roller, som er ved at udvikle sig. Det gør, at mange står i et dilemma mellem at udvikle værdibaserede politiske strategier eller gå konkret ind i enkeltsager. En af de måder kommunalpolitikere reagerer på, er ved at sætte tydeligere fingeraftryk på blandt andet det pædagogiske område. De ønsker at bestemme mere og mere på det indholdsmæssige plan, samtidig med at de på det driftsmæssige plan ønsker at decentralisere som aldrig før. 13

14 FORHANDLERNES ROLLE OG POSITION 14 Alle niveauer bliver sat i spil ved store forandringsprocesser. Det stiller BUPL s forhandlere overfor en særlig opgave. BUPL skal agere og varetage alle medlemmers interesser. BUPL s forhandlere har fagpolitisk interessevaretagelse som deres opgave. Derfor hverken kan, eller skal de være neutrale, men være politikskabende, politisk retningsanvisende og politikstøttende på alle de områder, hvor de har mulighed for at sikre BUPL indflydelse. BUPL s forhandlere kan ikke være proceskonsulenter i klassisk forstand. BUPL s forhandlere er en del af forandringsprocessen og har særlige interesser i den proces, de selv er en del af. De er konsulenter i kraft af forankringen i deres position som valgte eller ansatte i fagforeningen. BUPL s interessevaretagelse skal altid være åben, tydelig og troværdig. Det stiller krav om, det er tydeligt for alle, hvorfor man som BUPL forhandler vælger at bruge bestemte forandringsværktøjer. Det skal også være tydeligt, hvad der kommer ud af arbejdet og hvordan det skal bruges set i en fagpolitisk sammenhæng. Følgende spørgsmål er vigtige at overveje ved møder, seminarer, konferencer m.v. med medlemmerne. Når vi i det følgende skriver møde, mener vi hermed sammenhænge i bred forstand (møder, seminarer, konferencer m.v.), hvor BUPL s forhandlere på det formelle plan, er sammen med medlemmerne om et bestemt indhold. FORHANDLERENS POSITION PÅ MØDET: Hvilken relation har BUPL s forhandlere til medlemmerne på det pågældende møde? Det er selvsagt forhandlerne, der har til opgave at gøre dette helt klart ved mødets start, så meget desto mere som BUPL forhandlernes roller (positioner) ofte skifter i løbet af mødets forløb. I værste fald har forhandlerne uklare roller. Det kan blandt andet medføre, at BUPL s forhandlere reducerer sig selv til tovholdere for en proces uden en given retning. Forhandlerens opgave er selvfølgelig at være offensivt styrende, forankret i BUPL s fagpolitik. BUPL s forhandlere påtager sig i store træk fire forskellige roller i forbindelse med møder med medlemmerne. De fire roller kan naturligvis lappe over hinanden: A. Politikskaber (retningsanvisende og -støttende). Opgaven er at vise vejen og fremhæve BUPL s politik på området. Der skal skabes opbakning, så alle medlemmer arbejder i samme retning og støtter op om den vedtagne politik. B. Katalysator for processer. Opgaven er at få tanker, følelser og ideer frem uden at påvirke. BUPL s repræsentant er neutral i den betydning, at hun skal sikre, at alle synspunkter kommer frem og bliver hørt. Deltagerne skal være klar over, at det drejer sig om at gøre deres meninger offentlige, så disse senere kan indgå i en fagpolitisk proces. C. Berige diskussionen med tilskudsbidrag. Opgaven er at kvalificere en medlemsdiskussion med den viden, BUPL er i besiddelse af, så der kan tages beslutninger på det mest muligt kvalificerede grundlag. Opgaven er at stille viden til rådighed. D. Konkludere, samle op, være handlingsorienteret. Opgaven er at finde den konklusion, der kan bære igennem og som medlemmerne aktivt i handling kan støtte op om. De fire forskellige roller både kan og skal noget forskelligt, så opgaven er selvfølgelig at være klar over og tydelig om, hvilken rolle man i den pågældende situation påtager sig. MØDETS STATUS: BUPL s forhandlere har naturligvis til opgave ved mødets start at gøre medlemmerne klart, hvilken status hvert punkt på dagsordenen reelt har. Der vil ofte være tale om, at de forskellige dagsordenspunkter har hver sin status, som ikke bør sammenblandes. Følgende forskellige typer af punkter kan figurere på dagsordenen: 1. Beslutninger. Skal forsamlingen tage beslutninger om emnet, der drøftes?

15 2. Idéudvikling. Skal forsamlingen udvikle nye ideer, de kan arbejde videre med. 3. Orientering. Skal der orienteres om faktiske forhold? 4. Høring. Skal forsamlingen høres om, hvad den mener? Høringen kan så danne baggrund for, at andre beslutter og arbejder videre med opgaven. anvende de uformelle netværk. Det kan skabe et demokratisk problem, som ikke er fremmende for den gode proces. Det skal understreges, at den status mødet har, altid skal ses i den sammenhæng, det indgår i. Der kan være stor forskel på den mening, medlemmerne tillægger et møde om for eksempel fusioner og distriktsledelse. Det kan afhænge af, om kommunen netop er kommet med et konkret udspil, eller om der er tale om planer, der måske skal realiseres på længers sigt. NETVÆRK Netværk er nødvendige: I forandringsprocesser begynder alle - det vil sige både arbejdsgiver, fagforening, leder og tillids- og sikkerhedsrepræsentant og den enkelte pædagog - at trække på de uformelle netværk. Interne netværk for BUPL s forhandlere: Netværk er et uundværligt redskab for den, der står for, indgår i eller har et medansvar for et forløb. Det kan være et lukket rum, hvor du kan prøve tanker af, få talt ud om forløbet og hente inspiration. Et sted hvor du kan være sikker på støtte og empati, med- og modspil. Netværk kan fungere i rum, hvor personer mødes. Netværk kan også foregå elektronisk f.eks. via grupper eller ved telefonlister. Det vigtigste er, at der er et netværk og at det fungerer for dig. Netværk med eksterne relationer: En anden type netværk er de netværk, man kan anvende til at få indflydelse på et forandringsforløb og beslutninger. For eksempel netværk bestående af beslutningstagere og kommunale chefer. Disse uformelle netværk kan på konstruktiv måde eksistere og være levedygtige side om side med den formelle organisering på møder, MED-udvalg, forhandlinger og lignende. Det er dog vigtigt, at de uformelle netværk ikke overtager styringen af processerne. Hvis de uformelle netværk overtager, kan beslutningerne blive for tilfældige og personafhængige. Det er jo ikke alle, der har noget på spil, som har mulighed for at skabe og 15

16 TEORIER OM FORANDRING 16 DEN KOMPLEKSE FORANDRINGSBØLGE Forandringer er en permanent proces med uendeligt mange valgsituationer og udfaldsmuligheder. Mange forskellige parter kommunikerer konstant med hinanden for at varetage ofte meget forskellige interesser. Ofte er det ikke forandringerne i sig selv, men snarere forandringernes øgede hastighed og øgede kompleksitet, der giver det enkelte menneske en usikkerhed og uro. I forandringsprocesser er man nødt til at være åben for, at det nye, mere komplekse bliver skabt. Alting kan altid være anderledes. Det drejer sig om fundamentalt at begribe, at alt kan være anderledes, at alt kan forandre sig, og at den enkelte kunne altid have gjort noget andet, end det der blev gjort. En høj grad af kompleksitet er karakteriseret ved, at der sjældent findes universelle, færdige løsninger, men at løsningerne oftest skal findes i den lokale og aktuelle sammenhæng. En anden side af kompleksiteten er, at der som regel er tale om en høj grad af usikkerhed om, hvad der i den givne situation er rigtigt og forkert. Det er sjældent med fornuften alene muligt at afgøre, hvilken løsning der er den optimale. Med kompleksitet menes, at der er mange forskellige, mulige udfald af processen, hvorimod det kun bliver én løsning, der kommer til at gælde i sidste ende - en løsning der kan få vidtrækkende konsekvenser for det enkelte medlem. Hertil kommer, at det ofte er overladt til det enkelte menneske at bestemme, hvad der er bedst at gøre i den givne situation. Mange medlemmer lægger stor vægt på at have tryghed gennem egen selvtillid og tro på sig selv. Den kollektive forståelse af, hvad der er rigtigt og forkert, er afløst af en langt mere individualiseret tilgang, hvor det, der er rigtigt for mig/os i denne kontekst, ikke nødvendigvis er rigtigt for andre i en anden kontekst. Eksperternes rigtige svar på andres vegne er afløst af spørgsmålet om hvad synes du selv. Det betyder, at BUPL ikke har den samme autoritet som ekspertsystem, det havde for 20 år siden. Det gælder både BUPL forbundet, over for BUPL fagforeningerne og for BUPL fagforeningerne over for medlemmerne. Det er helt afgørende, at medlemmerne bevarer tilliden til, at BUPL i forandringerne kan gøre en forskel, der virkelig gør en forskel. Ikke kun i forhold til den gode proces, men også i forhold til det gode resultat. Det er derfor nødvendigt, at BUPL har stor åbenhed om de dilemmaer, man som henholdsvis forbund og fagforening står over for i de givne forandringsprocesser. Når BUPL skal have indflydelse på forandringsprocesser, har man basis i de politiske vedtagelser i henholdsvis HB og i fagforeningens bestyrelse. Imidlertid er det ofte sådan, at disse politiske vedtagelser ikke kan svare fyldestgørende på, hvad der er rigtigt og forkert i en given aktuel og lokal sammenhæng. Dermed bliver forandringsprocesserne i høj grad et personligt anliggende mellem medlemmerne og BUPL s forhandlere. Når de politiske vedtagelser ikke altid rummer svaret, så bliver det afgørende, hvordan BUPL s forhandlere agerer som personer. I jo lavere grad der eksisterer anvendelige politiske vedtagelser i den aktuelle situation, i jo højere grad, bliver det afgørende, at BUPL s forhandlere agerer tillidsvækkende på det personlige plan. TRE TEORIER OM FORANDRINGER Der er mange teorier om, hvordan der skabes forandringer. De mange forskellige teorier er her for overblikkets skyld, afgrænset til tre forskellige teoridannelser. Det drejer sig om den teknisk rationelle, den humanistiske og den socialkonstruktivistiske teori. Vi vil i det følgende kort skitsere de tre forståelser af forandringsprocessen. Den teknisk rationelle teori forstår organisationen som en maskine med komponenter, der kan adskilles, skrues på og samles. Man tegner diagrammer og udarbejder jobbeskrivelser. Det gælder om at få et logisk overblik over den nye struktur. Man bruger ord som strukturforandringer, omplaceringer, ændring af arbejdsgange. Når de besluttede forandringer skal implementeres, skal det kontrolleres, om alle gør, som det er besluttet. Eventuel modstand mod forandringerne kan overvindes ved hjælp af de rigtige værktøjer. Det er en forandringsforståelse, hvor man taler om tydelige sammenhænge mellem årsager og virkninger. Den humanistiske teori forstår organisationen som et organisk system. Der tales om demokrati, kompeten-

17 cer, kulturændring, konstruktiv problemløsning og motivation. Implementering skal forstås som planlagte forandringer, der skal forstås og accepteres af medarbejderne. Man arbejder med faser for processen. Eventuel modstand bliver overvundet ved hjælp af uddannelse og træning. Den socialkonstruktivistiske teori forstår organisationen som en levende organisme. Man taler om dialog, kommunikation, netværk, relationer, fælles undersøgelser og meningsfuldhed. Implementering forstås som udviklingen af fælles billeder af, hvor vi skal hen og som ændrede relationer, tanker og forestillinger om begivenheder, der bliver knyttet sammen i komplekse og mangetydige mønstre. Der er ingen tydelig sammenhæng mellem årsag og virkning. Modstand - hvis begrebet overhovedet anerkendes - omgås ved at skabe mulighed for meningsfulde handlinger, som er med til at realisere personlige og fælles mål. Forestillinger om den ønskede fremtid styrer i høj grad handlingerne i nutiden. TO FORSKELLIGE TILGANGE TIL FORANDRINGER Det teoretiske grundlag, man arbejder ud fra, skaber tillige en særlig tilgang til forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Nedenstående model anskueliggør to modsatrettede tilgange, som man ofte støder på i kommuner. Som man kan se er der markante forskelle på de processer, der foregår. Her er det en pointe, at det første, det som BUPL-forhandlere gælder om at få indflydelse på, er de principper og procedurer, der skal tages i brug for at skabe udviklingsprocessen. De to modeller viser tydelige forskelle. I den første model er medarbejderne objekter. I den anden model er de medskabere af forandringerne. SKAB FORANDRINGER AF HØJ KVALITET For at få et konstruktivt udbytte af forandringerne - uanset hvilken teori deltagerne har i baghovedet - skal der arbejdes med at skabe forandringer af høj kvalitet. Der kan her især peges på følgende fokusområder: 1. Nye og moderne ledelsesprocesser Hvis man forsøger at lede den nye organisation på samme måde, som man ledede den gamle organisation, er der stor risiko for, at man blot indfører mere bureaukrati. For eksempel skal en ny distrikts- eller områdeleder sikre, at der er en strategisk ledelse. Hun skal lede de pædagogiske ledere og afdelingsledere, så de kan varetage den daglige personaleledelse af pædagoger og medhjælpere, så de skaber pædagogisk kvalitet. 2. Nye og systematiske kommunikationsformer I den nye organisation må man tale sammen om noget andet på nye måder. Det er vigtigt at få afklaret, hvem der skal tale sammen om hvad? Det er naturligvis ikke særlig rationelt, at alle taler sammen om det hele. Hvad skal formidles mundtligt, og hvad skal der informeres om skriftligt - til hvem, hvornår, hvordan? 3. Nye organisationsstrukturer I den nye organisation skal der arbejdes med både de interne og eksterne organisationsstrukturer. Der skal oprettes nye team, men hvilke team med hvilke opgaver, skal og vil vi oprette? Det kan være team omkring børnegrupper og team omkring særlige aktiviteter på tværs i huset/husene. Hvilke mødetyper støtter bedst opgaveløsningen? Hvad er formålet med de enkelte mødetyper? Hvad kan de beslutte? Hvem skal deltage? Hvem skal vide hvad og hvorfor? TO FORANDRINGSSTRATEGIER DE MÅ DA KUNNE FORSTÅ DET 3 uger: Topledelsen udvikler 3 dage: Mellemlederne involveres 3 timer: Medarbejderne informeres VS FÆLLES PROCES Topledelse Involvering Løbende information Feedback Erfaringslæring Mellemledere Medarbejder 17

18 MAGT, INDFLYDELSE OG DEMOKRATI 18 I forandringsprocesser er der altid tale om en magtrelation. Dem der er oppe i den kommunale styringskæde vil noget med dem, der er længere nede i styringskæden. I de store forandringsprocesser bliver grænserne mellem magt, indflydelse og demokrati i form af medbestemmelse ofte uklare og kan skifte hurtigt. Det kan gøre de involverede usikre. Især dem, der ikke har magt til at sætte det, de vil, igennem. Ved de store forandringsprocesser er magt, indflydelse og demokrati tydeligt i spil. Det er en vigtig politisk opgave for BUPL s forhandlere klart at forholde sig til, hvilket niveau og hvilken magt- og indflydelsesarena, man vil satse på hvornår. Alle store forandringsprocesser sætter fokus på magt, indflydelse og demokrati. Jo mere åbent det kan ske jo bedre. FORSKELLIGE FORSTÅELSER AF MAGT OG INDFLYDELSE For overskuelighedens skyld kan der skelnes mellem forskellige forståelser af magt og indflydelse. De tre forståelser overlapper naturligvis hinanden. Direkte magt er synlig og bliver udmøntet i en konfliktfyldt relation mellem to eller flere aktører. Magt er her kapaciteten og evnen til at handle med henblik på besiddelse, suverænitet, kontrol og dominans. Hvis man modsætter sig den, der har magten, får det konsekvenser som for eksempel tjenstlig påtale, afsked o.lign. I forbindelse med forandringsprocesser ser vi hyppigt, at arbejdsgiveren pålægger ledere tavshed overfor deres ansatte, og dermed sætter hende i et stort dilemma. Magten er knyttet til forskellige positioner og rettigheder. For eksempel retten til at lede og fordele arbejdet, økonomisk magt, politisk magt, definitionsmagt, magt over medier, vidensmagt og andre magtformer. Indirekte magt kan udøves ved at søge indflydelse på de processer, der foregår. For eksempel ved at påvirke andres holdninger og meninger. Her påvirker man gennem dialoger både formelt og uformelt. Det gælder om at være med ved bordet, hvor planerne skabes, så man kan påvirke så tidligt som muligt i forløbet. Fokus er på at inkludere fagforeningen i beslutningsprocesserne. I den sammenhæng er det meget vigtigt, at BUPL systematisk arbejder med påvirkning af værdier, normer, holdninger og meninger. Skjult magt og indflydelse. Magtudøvelse og indflydelse fremkommer ikke kun i forbindelse med forandringsprocesser og konflikter. Magtudøvelse og indflydelse sker ofte gennem bevidsthedsfiltre og vores brug af sproget. Der er også en mere skjult magt og indflydelse. Disciplinering, påvirkning og kontrol udøves gennem for eksempel medarbejderudviklingssamtaler (MUS), vejledning, efteruddannelse. Her er der i høj grad tale om at udvikle de rette holdninger og loyalitet, og der er tale om en direkte eller indirekte selvdisciplinering og tilpasning. Demokratiet er både en del af arbejdslivet og en del af fagforeningens liv. Her er det i spil, når man skal beslutte i hvilken retning, udviklingen skal gå. Hvem skal bestemme det og hvornår? BUPL SOM MEDSKABER Ved at gå aktivt ind og påvirke de store forandringsprocesser bliver BUPL medskaber og medansvarlig for udformningen af fremtidens velfærdssamfund - på godt og ondt. BUPL er selv en del af forandringsprocessen. I denne komplekse proces er det BUPL s opgave: 1. at styrke fællesskabet for lønmodtagerne i arbejdslivet 2. at være magtfulde og indflydelsesrige udadtil 3. at være demokratiske indadtil Det kan være vanskeligt for fagforeningen i nogle af de store forandringsprocesser at balancere mellem de tre opgaver. For eksempel, hvis der skal introduceres nye ledelsesformer kan det være en positiv forandring for nogle (f.eks. områdelederne), mens det for andre vil betyde mindre eller slet ingen ledelseskompetencer.

19 DEN NYE KULTUR Alle organisationer har deres særlige kultur. Christensen og Molin beskriver organisationskultur, som de særlige traditionsbestemte mønstre af myter, normer og rutiner, der bliver overleveret fra generation til generation af medarbejdere og som får bestemte forklaringer og handlinger til at fremstå selvindlysende og naturlige. Vi skal understrege, at det ikke er muligt at beslutte en kulturudvikling. Man kan organisere forandringsprocessen på konstruktiv vis, så alle bliver medskabere af den nye organisationskultur. I denne sammenhæng bliver kultur en form for koordineret mening. Kultur skal ses i feltet mellem det, som er, og som et mulighedsrum, man kan udfolde på forskellige måder. Kulturens kerne består af kommunikation og de relationer, kommunikationen foregår i. Når man i forandringsprocesser skal skabe en god kulturudvikling, kræver det åbenhed, fælles sprog og klare spilleregler. Ved enhver større forandringsproces forandres organisationskulturen. Ofte drejer det sig om forskellige mennesker fra forskellige organisationskulturer, der skal arbejde sammen efter en fusion eller lignende. Kulturforskellene kan volde problemer, når bestemte fremgangsmåder og rutiner ikke længere kan tages som en selvfølge. Det kan give anledning til misforståelser, uenigheder og konflikter. I forbindelse med kommunalreformen bliver et utal af forskellige kulturer bragt i spil. Det drejer sig både om fagforeningens interne kultur, kommunernes kultur, institutionsområdets kultur og den enkelte institutions kultur. Det er alle de grundlæggende antagelser om, hvad man plejer, hvad der er rigtigt og forkert, pædagogiske grundopfattelser, ledelsesmæssig stil, holdninger og kommunikation og meget andet, der er i spil. Når fagforeningerne og kommunerne sammenligner institutionerne på tværs af kommunerne for eksempel med benchmarking er der risiko for, at kulturerne forbliver usynlige eller bliver drøftet på myteplanet, og der er risiko for, at de forskellige kulturer ikke kommer til at bidrage til forandringsprocesserne. Kulturer er noget, man både skal udforske og udvikle. BUPL fagforeningen er nødt til at afklare hvilken ny kultur, man vil satse på at udvikle: 1. i relationen til medlemmerne 2. i relationen til forvaltningen og det politiske system 3. internt i fagforeningen 19

20 FORANDRINGSVÆRKTØJ BAGGRUND OG FORMÅL Arbejdet i projektgruppen, der har udarbejdet dette materiale, viste, at det er særlig vigtigt med forandringsværktøjer på fire områder. Det drejer sig om: 1. Det praktiske arbejde med værdier og bæredygtighed 2. Planlægning af den gode forandringsproces 3. Udvikling af en fælles kultur 4. Dialog og indflydelse Forandringsværktøjer er redskaber til at få indflydelse, skabe dialog og få overblik. Det drejer sig om at få indflydelse på de mange komplekse forandringer, der foregår i kommunerne, og at være i dialog med medlemmerne herom. Målgruppen for forandringsværktøjerne er forhandlerne i BUPL s fagpolitiske system. Det vil sige bestyrelsesmedlemmer, ansatte i fagforeningerne, FTR, TR og sikkerhedsrepræsentanter samt BUPL-medlemmer, der er valgt til MED-udvalg og i MTHSU-udvalg og andre, der som BUPL er går aktivt ind i forandringsprocesserne. Vi beskriver i det følgende en række forandringsværktøjer til brug for arbejdet med de fire områder. Beskrivelsen er bygget op over en fast skabelon. 1. Valg af metode Her beskriver vi meget kort, hvad metoderne kan, og hvad de ikke kan, så det bliver let at vælge den bedste metode i situationen. 2. Forslag til metoder Her er en konkret beskrivelse af metoderne og konkrete handleanvisninger. at foretrække, mens stolerækker i biografopstilling sjældent vil være anvendelig. Inden mødet starter, skal mødelederen overveje, hvor lang tid der skal bruges til hvert punkt. De tidsangivelser, der er beskrevet under de enkelte værktøjer, er kun vejledende og kan variere blandt andet i forhold til antallet af deltagere. Mødelederens opgaver er at gøre det klart for deltagerne, hvad formålet med mødets punkter er, og hvilken rolle man som mødeleder selv påtager sig. LAV KONTRAKT MED DELTAGERNE Hver gang I arbejder med forandringsprocesser og bruger nogle af de metoder, der er beskrevet her, er det en god ide at udarbejde en kontrakt med deltagerne med minimum følgende punkter: 1. Hvor lang tid er der afsat. Hvilke tidsplaner er der? 2. Hvilke roller og opgaver har de involverede? 3. Hvad er formålet med forløbet? 4. Hvem skal bruge det, der kommer ud af den og til hvad? 5. Tilbagemelding til dem, der er involveret? RÅD TIL PROCESSEN Skab klarhed. For eksempel kan du, hver gang du sætter en proces i gang, sikre, at det er klart for alle, hvorfor den sættes i gang, hvad formålet med processen er, hvem der er ansvarlig for hvad, og hvem der følger op på resultaterne. Gør det klart for medlemmerne, at store forandringsprocesser tager tid. Der kan være tale om måneder og år. FORUDSÆTNINGER FOR AT BRUGE FORANDRINGSVÆRKTØJERNE I de følgende beskrivelser tager vi det for givet, at metoderne benyttes i egnede lokaler med tavle, flipover, overhead- eller projektor, alt efter, hvad der er brug for. 20 Bordopstillingen skal understøtte den metode, I vælger. Ofte vil en bordopstilling i mindre grupper være