Årsrapport Nordea har besluttet kun at udgive en engelsk version af årsrapporten. Den trykte udgave kan bestilles via internettet på

Transkript

1 Virksomheden i 2001

2 Dette er Nordea Dette er et resumé af Nordeas Nordea er den førende finanskoncern i Norden og Østersøregionen med aktiviteter inden for fire forretningsområder: Retail Banking, Corporate and Institutional Banking, Asset Management & Life og General Insurance. Nordea koncernen har knap 11 mio. kunder, bankfilialer og 125 servicecentre på forsikringssiden i 22 lande. Nordea koncernen er blandt verdens førende inden for e-banking med over 2,8 mio. e-kunder. Nordea er noteret på fondsbørserne i Stockholm, Helsinki og København. årsrapport 2001 Nordea anvender i stigende grad internettet til kommunikation med aktionærer og investorer. I 2001 besøgte omkring de finansielle sider på Nordeas websted og downloadede regnskaber og regnskabsmeddelelser. Årsrapport Nordea har besluttet kun at udgive en engelsk version af årsrapporten. Den trykte udgave kan bestilles via internettet på Dette resumé af årsrapporten er udarbejdet på engelsk og oversat til de fire nordiske sprog. Det er tilgængeligt på internettet og kan fås ved henvendelse i Nordeas filialer. Årsrapporten og andre regnskabsmeddelelser fra Nordea koncernen kan bestilles hos: Investor Relations SE Stockholm Tlf.: Fax: adresse: investor.relations@nordea.com Udgiver: Nordea AB (publ) Hamngatan 10 SE Stockholm Lay-out: Group Identity and Communications Produktion: n3prenör Tryk: GraphX A/S I dette resumé af årsrapporten betyder "Nordea" Nordea AB (publ), Nordea koncernen eller Nordea koncernens aktiviteter. Betydningen i hver enkelt sammenhæng fremgår af konteksten. 2 Nordea koncernen 2001

3 Det fulde potentiale i Nordeas forretningsmodel 2001 var et år, hvor vi arbejdede målrettet på at levere fusionssynergier, og hvor vi forberedte os på at realisere Nordeas forretningsmodel. Men det var også et år med usikkerhed på aktiemarkederne og i de nordiske økonomier. Med en egenkapitalforrentning eksklusive goodwill på 19 pct. var resultatet på niveau med tidligere, men under vores målsætning. Nordea vil tilbyde kunderne bedre individuelle finansielle løsninger til lavere omkostninger baseret på harmoniserede servicekoncepter med standardiserede produkter og ensartede processer. Ingen kombineret løsning behøver at være ens for to kunder, og produkter og processer behøver ikke at være forskellige fra land til land på vores hjemmemarked. Denne forretningsmodel giver os mulighed for at nå vores finansielle mål og vores ambitiøse mål for omkostningsprocenten inden for tre år. Vi er begyndt at udnytte dette potentiale. Nordeas resultater for 2001 er påvirket af tre faktorer: afmatningen i verdensøkonomien og betydelig vækstnedgang på hjemmemarkederne, en finansiel sektor i konstant forandring og arbejdet med at realisere fusionsfordelene. Økonomisk afmatning På adskillige markeder blev en begyndende recession forvandlet til nulvækst efter terrorangrebene den 11. september og de efterfølgende reaktioner. Resultatet var et lavere forretningsomfang med faldende aktiekurser og omsætning på børserne, forsigtighed fra forbrugernes side, aftagende investeringer, stigende tab på udlån, nedgang i salget af nye opsparingsprodukter, et fald i handelsaktiviteterne og antallet af børsintroduktioner samt omstruktureringer af nordiske virksomheder. Den finansielle sektor, som afspejler den generelle økonomiske aktivitet, blev påvirket af afmatningen. Overalt i Europa oplevede sektoren et svagt år. I løbet af 2002 forventes en vending. Fortsatte strukturændringer Strukturændringerne fortsatte. Den finansielle sektor er i stigende grad Nordea opbygger en integreret global og IT-baseret. Forbrugerne bliver mere og mere krævende, samtidig med at befolkningens sammensætning medfører ændrede efterspørgselsmønstre. nordisk koncern, der Kravet om værdiskabelse for aktionærer er voksende. leverer universelle Den finansielle sektor skal kunne bank- og forsikringsydelser tilbyde enkle elektroniske løsninger, stabil og værdiskabende kapitalforvaltning og være en finansiel partner, man kan have tillid til. For de mange kunder, der ønsker et finansielt partnerskab, betyder den fortsatte konsolidering et bredere udbud af services til lavere omkostninger. For de få kunder, der foretrækker at benytte flere finansielle udbydere, er der talrige nichebanker og nye markedsdeltagere. Nordeas svar Nordea svarer på denne udvikling ved at opbygge en integreret nordisk koncern, der leverer universelle bank- og forsikringsydelser. I løbet af året fortsatte vi vores vækst via strategiske opkøb i Polen og frem for alt i Sverige gennem købet af Postgirot Bank. Nordea koncernen

4 Dette er vores forretningsmodel til at skabe øget værdi. Den kræver, at vi hele tiden bliver bedre og er innovative. Den skaber frihed og muligheder for kunderne og kan kun lykkes med handlekraftige ledere og medarbejdere, der deler og udveksler erfaringer og nye ideer. Nordeas retailbank skal være nummer ét og fokusere på at uddybe sine partnerskaber med kunderne. Vi imødekommer efterspørgslen efter innovative e-services, som giver kunderne frihed og muligheder, og som frigiver ressourcer til at forbedre den personlige kundebetjening og rådgivning. Vi fortsætter med at udbygge en stærkt konkurrencedygtig og anerkendt kapitalforvaltnings- og liv- og pensionsenhed. Vi nåede ikke vores finansielle mål På trods af en stor indsats og en række flotte præstationer levede det samlede resultat for 2001 ikke op til vores mål. Vi er tilfredse med, at egenkapitalforrentningen eksklusive goodwill blev fastholdt på over 19 pct. Men vi ser potentiale for forbedringer, og vi er ikke tilfredse med faldet i aktiekursen fra EUR 8,10 til EUR 5,97 ved årets udgang, selvom faldet afspejler udviklingen i sektoren og på aktiemarkederne. Udviklingen i tab og hensættelser i andet halvår af 2001 er ikke tilfredsstillende. Vi er dog tilfredse med, at vi har afgrænset tabene og foretaget de nødvendige tilpasninger og hensættelser. Vi er også tilfredse med, at udlånsporteføljen som sådan er af god kvalitet i forhold til sektoren generelt. Fremgang Vi har realiseret de lovede fusionssynergier på EUR 168 mio. i Men vi skal fortsat og i stigende grad fokusere på omkostningsbesparelser. Vi er ved at opbygge en stærk investmentbank. Vi har et markant forbedret udbud af services i Sverige til store virksomheder. Men vi kan ikke erklære os tilfredse, før alle potentielle kunder deler dette synspunkt. Vi har gjort Asset Management & Life til et kraftcenter inden for opsparing, og vi har fået megen anerkendelse og en tilfredsstillende tilgang af aktiver. Retail Banking opnåede fortsat gode resultater, og undersøgelser af kundetilfredsheden viste en relativ fremgang. Samtidig oplevede forretningsområdet endnu et rekordår for e-banking. Med 88 mio. internettransaktioner i 2001 er Nordea fortsat førende på verdensplan. Antallet af e-kunder vil overstige 3 mio. i foråret Men vi skal realisere potentialet for en forbedret omkostningsprocent, når integrationen er gennemført. Forberedelse af næste fase Men selvom vi ikke opnåede de resultater, vi havde sat os for, så identificerede og skabte vi potentiale. Vi fik de nødvendige systemer på plads og fjernede de strukturelle barrierer for integration. I et europæisk perspektiv har den nordiske banksektor en stærk position i og med, at de nordiske banker har indført ny teknologi på et tidligt tidspunkt og har veluddannede medarbejdere og kunder, der stiller store krav. I forhold til sine konkurrenter i Norden har Nordea de bedste muligheder for at udnytte disse konkurrencefordele til at videreudvikle virksomheden. Dette er vores fokus for fremtiden. Præstationsledelse En ny model til planlægnings- og præstationsstyring er blevet indført på koncernplan. Formålet er at reducere kompleksiteten og forbedre dynamikken i planlægningen og opfølgningen. Systemet er baseret på Balanced Scorecard med måleparametre og tilknyttet incitamentsprogram, økonomiske fremskrivninger til erstatning for driftsbudgetter, aftaler om interne serviceydelser samt strategi- og forretningsplanlægning med kvartalsvis opfølgning. 4 Nordea koncernen 2001

5 Forenklede strukturer Integrationsprocessen omfattede også ændringer i den juridiske struktur. Alle kerneområder driver nu forretning under Nordea-varemærket. En omfattende intern proces med en dialog om betydningen af de fælles Nordeaværdier, "Fra ord til handling", blev iværksat i hele koncernen. Nordea er opbygget som en integreret koncern med fokuserede forretningsområder. I løbet af året blev det besluttet yderligere at integrere beslægtede områder og udskille produktionen af skadesforsikring. Kerneområderne i de kommende år vil være Retail Banking, Asset Management & Life samt Corporate and Institutional Banking, der også omfatter investment banking. Et koncerncenter og koncernstabsfunktioner understøtter forretningsområderne. Tilsammen bidrager disse initiativer til, at vi kan udnytte potentialet i Nordeas forretningsmodel. Bedre - og til lavere omkostninger I sidste ende er Nordea blevet til for at kunne tilbyde bedre finansielle løsninger - bedre for kunderne, bedre end konkurrenternes og bedre end før. Som finansielle partnere hjælper vi kunderne med at opnå gode resultater ved at være lokale og personlige og søge individuelle løsninger. Nordea er også blevet dannet for at kunne producere og levere konkurrencedygtige produkter og services i form af koncepter, der gør det muligt at tilbyde individuelle løsninger til lavere omkostninger og/eller af en højere kvalitet. Med en fuldt integreret produktions- og distributionsproces anvender vi nordiske, elektroniske og standardiserede løsninger. Individuelle og standardiserede løsninger Vi vil tilbyde kunderne stærkt konkurrencedygtige serviceydelser ved altid at vælge den bedste produktløsning eller service, der findes i koncernen, eller som eksisterer på markedet - og kun den. Vi vil sikre et tiltagende konkurrencedygtigt omkostningsniveau ved altid at vælge den mest effektive proces i koncernen eller på markedet - og kun den. Ingen kombineret løsning behøver at være ens for to kunder. Og produkter og processer behøver ikke at være forskellige fra land til land på vores hjemmemarked, medmindre juridiske og skattemæssige forhold kræver det. Uudnyttet potentiale Dette er vores forretningsmodel til at skabe øget værdi. Den kræver, at vi hele tiden bliver bedre og er innovative. Den skaber frihed og muligheder for kunderne og kan kun lykkes med handlekraftige ledere og medarbejdere, der deler og udveksler erfaringer og nye ideer. Når forretningsmodellen er fuldt realiseret, vil den gøre flere ting mulige for kunder, aktionærer, medarbejdere og samfundet omkring os. Det er den opgave, der driver os. Og vi ved, det kan lykkes. Jo mere vi lærer af de ting, der lykkes, og af vores fejltagelser i processen med at integrere koncernen, desto større et potentiale opdager vi. Derfor sætter vi ambitiøse finansielle mål. Vision og mål Visionen er klar. Ved at følge vores forretningsmodel vil vi blive opfattet som den førende i vores region. Vi vil være nummer et eller nummer to eller vise stærk lønsom vækst i alt, hvad vi foretager os. Inden for multikanal-distribution og e-services vil vi fastholde en global førerposition. Nordea koncernen

6 Vores mål er at skabe værdi for aktionærerne på niveau med de fem bedste sammenlignelige finansielle virksomheder i Europa. Ved udgangen af 2004 vil vi have nået vores mål for omkostningsprocenten. Strategiske forudsætninger For at nå disse mål skal vi kompromisløst efterleve forretningsmodellen. Der er tre forudsætninger, vi skal opfylde: 1. Der er én og kun én Nordea-forretningsmodel. Der er ingen undskyldning for at holde fast i fortiden. Der vil ikke være overlappende funktioner. 2. For hvert forretningsområde er der én og kun én måde, der er den bedste. Der må ikke være to næsten ens produkter, der kræver forskellige processer, eller to næsten ens processer, der leverer basalt set det samme produkt. 3. For Nordea er der én og kun én forretningssupport, der er den mest effektive. Alle interne funktioner vil blive målt op mod de bedste på markedet, og hvis en funktion ikke er konkurrencedygtig, vil opgaverne blive outsourcet. Det vil kræve investeringer. Vi vil foretage dem, og vi vil beskrive deres afkast. Gør det muligt! I denne proces vil der være fokus på vores mål om at skabe værdi, være innovative og skabe frihed og muligheder. Det virker, når vi begynder at tale endnu mere om "min kunde", "fælles nordisk", "best practice", "benchmarking", "løbende forbedringer", "for dyrt", "outsourcing", "gør det nu" og "gør det muligt". Det virker, når vi ikke mere siger "mit land", "vi plejer altid at gøre det på den måde", "sådan har vi aldrig gjort før" og "vent, det kræver et projekt". Indsats for kundetilfredshed Et vigtigt tema i koncernens strategi er indtjeningsvækst. Det går i al væsentlighed ud på proaktivt at tilbyde finansielle løsninger, som skaber høj værdi. For eksempel: Alle retailbankerne driver nu forretning under navnet Nordea, så kunderne kan identificere deres nordiske samarbejdspartner og stille større krav. En distributionsaftale mellem Retail Banking og forsikring opfylder netop dette kundebehov. Vores fælles nordiske serviceniveau vil løbende blive forbedret. Inden for Retail Banking fortsætter vi sammenlægningen til én forretningsmodel for privatkunder og erhvervskunder ved at harmonisere koncepter for øget krydssalg og ved at integrere distributionskanalerne. Enhederne Long-Term Savings & Life og Nordic Private Banking, som de to forretningsområder Asset Management & Life og Retail Banking har tilfælles, skal forstærke vores position inden for opsparing og investering blandt privatpersoner. Til erhvervskunder fokuseres der på yderligere udvikling af regionale produkter. Det pan-nordiske Solo-torvet med virksomheder repræsenteret er en markedsplads for sikker e-handel, der er tilgængelig for millioner af privatkunder og virksomheder. Med løsningen for elektronisk identifikation på plads vil e-faktura og e-løn spare både tid og penge for privatkunder og virksomheder. I partnerskab med andre udvikler Nordea fortsat nye elektroniske tjenester. Bankforretninger via mobiltelefon baseret på GPRS-forbindelser er blandt de seneste nyskabelser. 6 Nordea koncernen 2001

7 Integrationen af Postgirot Bank i koncernen betyder yderligt forbedret betalingsformidling. Indsats for shareholder value De øvrige strategiske temaer tager sigte på at optimere driften gennem anvendelse af benchmarking og best practice samt på at sikre optimal kapitalanvendelse og risikostyring og derved reducere kapitalomkostningerne. For eksempel: Produktionen centraliseres og automatiseres, hvor det er muligt. Forskellige enheder skal efterhånden deles om backoffice funktioner og IT-løsninger. En ITstruktur, der understøtter forretningerne mere effektivt, er under udvikling. Udskillelsen af produktionen af skadesforsikring vil reducere kapitalbehovet. Implementeringen af den nye juridiske struktur vil optimere kapitalanvendelsen. Indførelsen af modeller for økonomisk kapital i hele koncernen vil sætte fokus på og reducere kapitalbehovet. Inden for livsforsikring bliver der udviklet en model til beregning af embedded value og resultat af økonomisk kapital. anden integrationsbølge, og vi gør det ved at gennemføre omfattende forandringer. Ikke nemt - men udbytterigt Vores medarbejdere har udvist et stærkt engagement i opbygningen af Nordea og ydet mange timers hårdt arbejde. Ud over den tak, de modtager fra kunderne, fortjener de også en tak fra ledelsen og aktionærerne. Hvad angår vejen fremad, siger jeg ikke, at det bliver nemt - men det bliver udbytterigt! Thorleif Krarup Konsistent strategi Nordea blev dannet mellem 1997 og 2000 ved en række fusioner på tværs af landegrænser, hvorved den første helt nordiske finanskoncern opstod. Den udgør fundamentet for den forretningsmodel, vi vil følge. Vi realiserede en vision. I 2001 fulgte Nordea op på de lovede synergier og, måske endnu vigtigere, igangsatte og gennemgik store strukturelle ændringer for at skabe en integreret koncern og fjerne de interne barrierer for den nye forretningsmodel. Vi forpligtede os til at levere. I årene fra 2002 til 2004 indfører vi Nordeas forretningsmodel og skaber yderligere værdi. Vi er begyndt at realisere synergierne fra Nordea koncernen

8 Navnesk Efter at det nye navn, Nordea, blev taget i brug i slutningen af 2000, er der i 2001 sket yderligere fremskridt med hensyn til at få indarbejdet Nordea-identiteten og få gjort navnet til et varemærke. Da de fleste finansielle produkter og serviceydelser ikke længere skiller sig særlig meget ud fra hinanden men snarere udgør et standardiseret vareudbud, er det vigtigt at opbygge et stærkt varemærke for at kunne realisere synergier på tværs af landegrænser og skabe merværdi for vores kunder. Et stærkt, klart og differentierende varemærke understøtter vores forretningsaktiviteter og tiltrækker kunder. Således er Nordea-varemærket, hvoraf selve navnet og den visuelle identitet kun er en del, et vigtigt strategisk aktiv - et aktiv, som skal plejes og styres for at sikre, at det til stadighed er nærværende, således at vi kan skabe optimal værdi for kunderne og aktionærerne. Fremskridt i 2001 I løbet af året er Nordeas navn og visuelle identitet i stigende grad blevet synliggjort eksternt og taget i brug af forskellige enheder i koncernen. Denne proces kulminerede i december med implementeringen af en fælles visuel identitet i filialerne. De første meldinger fra kunderne har været positive. Ved årsskiftet var kendskabet til navnet mere end 80 pct. på alle Nordeas vigtigste markeder. Samtidig hermed er der gjort fremskridt med definitionen og formuleringen af fælles værdier og ambitioner, hvor eksisterende elementer er blevet 8 Nordea koncernen 2001

9 fteprocessen bibeholdt og kombineret med nye drømme og ambitioner. Der er sat en proces i gang med at integrere disse internt og gøre dem til en del af den fælles virksomhedskultur. Dette har medført et behov for i højere grad at integrere branding i forretningsprocesserne og at sikre, at nye produkter og serviceydelser afspejler idéen bag varemærket. Da varemærket er et væsentligt strategisk aktiv, er der taget skridt til at opbygge en organisatorisk struktur, der vil gøre det muligt at styre varemærket som en del af forretningsprocesserne. Udviklingen i 2002 På de synlige visuelle områder forventes navneskiftet at være på plads i starten af året, ligesom det forventes, at der vil blive gjort yderligere fremskridt i løbet af året med hensyn til at udnytte fremdriften og investeringerne fra En væsentlig drivkraft vil være at skærpe varemærkets fokus og sikre en endnu højere grad af sammenhæng i formidlingen til kunderne. Nordea koncernen

10 Nordeas forretningsgrundlag Mission Gør det muligt. Ved at tilbyde et bredt spektrum af integrerede, let tilgængelige og konkurrencedygtige finansielle løsninger og rådgivning hjælper vi vores kunder der, hvor vi er til stede, med at nå deres mål. Vision Vi vil opleves som den førende finanskoncern i Norden og Østersøregionen med et betydeligt vækstpotentiale. Vi vil være nummer et eller nummer to eller vise stærk lønsom vækst på alle de markeder og produktområder, hvor vi vælger at være til stede. Vi vil have den førende multikanal-distributionsplatform og en placering blandt verdens bedste inden for elektroniske finansielle løsninger. Mål Vi vil skabe værdi for aktionærerne målt som det samlede afkast til aktionærerne på niveau med de fem bedste sammenlignelige børsnoterede finansielle virksomheder i Europa. Vi vil skabe øget værdi ved at fokusere på kerneområder, stabil og bredt baseret indtjeningsvækst, optimal drift, en optimal kapitalanvendelse og afbalanceret risikotagning. Vi vil være blandt de bedste finansielle virksomheder målt på kundetilfredshed og varemærkeloyalitet. Vi vil tiltrække, udvikle og fastholde topmotiverede, kompetente og handlekraftige medarbejdere. Målinger af Nordea-medarbejdernes ekspertise og motivation skal til stadighed vise en høj grad af medarbejdertilfredshed. Vi forpligter os til hele tiden at blive bedre, men påstår ikke, at vi er perfekte. 10 Nordea koncernen 2001

11 Nordea 2001 i sammendrag Stabilt resultat trods vanskelige markedsvilkår i Samlede indtægter steg 3 pct., mens udgifterne var uændrede justeret for opkøb. Nettotab og -hensættelser 0,29 pct. på årsbasis - i forhold til den øvre grænse på 0,40 pct. over en konjunkturperiode. Resultat pr. aktie EUR 0,53 (EUR 0,58 i 2000). Egenkapitalforrentning eksklusive goodwill 19,2 pct. (19,4 pct. i 2000). Forslag om udbytte på EUR 0,23 pr. aktie. Betydelig strategisk fremdrift. Målet på 2,7 mio. e-kunder nået, nyt mål på 3,2 mio. ultimo Samlede fusionssynergier på EUR 168 mio. er realiseret ultimo EUR 360 mio. forventes realiseret ultimo næste år. Anden integrationsbølge vil medføre yderligere årlige synergier i samme størrelsesorden inden for tre år. Anslåede synergier fra integrationen af Postgirot Bank opjusteret til EUR 65 mio.. Hele koncernen driver nu forretning under ét fælles varemærke. Nordea koncernen

12 Operationel resultatopgørelse Ordinært resultat for 2001 blev EUR mio. (EUR mio. i 2000). Faldet på 21 pct. skal primært ses i lyset af de betydeligt større indtægter fra investeringsvirksomhed i 2000 som følge af de meget stærke kapitalmarkeder det år. Justeret for Nordea Bank Norge faldt det ordinære resultat 23 pct. fra 2000 til Resultat eksklusive indtægter fra investeringsvirksomhed og afskrivning på goodwill for 2001 var på linje med året før og udgjorde EUR mio. (EUR mio.). De samlede indtægter og udgifter steg henholdsvis 15 pct. og 17 pct., primært som følge af købet af Nordea Bank Norge. Justeret herfor samt for købet af Postgirot Bank i 2001 steg de samlede indtægter 3 pct., og udgifterne var uændrede. Ultimo 2001 var de samlede realiserede fusionssynergier EUR 168 mio. Indtægter Nettorenteindtægter udviklede sig relativt stabilt gennem året og steg 22 pct. til EUR mio. (EUR mio.). Faldet i den korte rente pressede marginalerne på indlån længere ned, hvorimod de gennemsnitlige marginaler på udlån var stort set uændrede. Tilsammen påvirkede disse faktorer nettorenteindtægterne negativt. De samlede udlån og indlån steg dog henholdsvis 7 pct. og 5 pct. og bidrog til væksten i nettorenteindtægter. Både de nordiske og internationale børsindekser faldt i Gebyrer og provisionsindtægter faldt 4 pct. til EUR mio. (EUR mio.), hovedsageligt som følge af lavere gebyrer og provisionsindtægter fra værdipapirhandel og kapitalforvaltning. Gebyrer og provisionsindtægter fra betalingsformidling udviklede sig positivt igennem året som følge af et voksende antal transaktioner, især inden for e-banking. Handelsindtægter udgjorde EUR 543 mio. (EUR 415 mio.), svarende til en stigning på 31 pct. i forhold til De stabile, høje handelsindtægter omfattede primært indtægter fra kunderelateret handel med valuta og afledte finansielle instrumenter. Indtjening fra forsikring blev EUR 524 mio. (EUR 451 mio.), hvilket er en stigning på 16 pct. i forhold til Præmieindtægter inden for skadesforsikring steg, hvorimod traditionelle livsforsikringsprodukter udviklede sig stabilt, og unit-linked produkter faldt. Erstatningsudgifter inden for skadesforsikring var høje i Udgifter Udgifter steg 17 pct. til EUR mio. (EUR mio.), men var uændrede justeret for opkøb. Udviklingen i omkostninger var moderat på trods af den højere forretningsaktivitet og den betydelige aktivitet i forbindelse med integrationen af koncernens forretningsområder. De samlede IT-relaterede omkostninger var 21 pct. (20 pct.) af de samlede udgifter. Omkostningsprocenten for bankaktiviteter blev 58 pct. (55 pct.). Stigningen skyldes betydeligt lavere indtægter fra investeringsvirksomhed på banksiden i 2001 end året før. Omkostningsprocenten for bankaktiviteter eksklusive indtægter fra investeringsvirksomhed, som mere præcist viser effektiviteten i driften, var 59 pct. (61 pct.) justeret for opkøbene. Tab og hensættelser Konjunkturnedgangen i Norden og på verdensplan medførte øgede tab og hensættelser på EUR 373 mio. (EUR 79 mio.). Selvom tab og hensættelser var betydeligt højere end det usædvanligt lave niveau i 2000, var de stadig moderate og under Nordeas øvre grænse for gennemsnitlige tab og hensættelser på 0,40 pct. over en konjunkturperiode. Nettotab og -hensættelser svarede til 0,29 pct. (0,08 pct.) af de samlede udlån. Tab og hensættelser i 2001 vedrørte et relativt begrænset antal engagementer. Acquisition finance var den mest udsatte sektor og tegnede sig for omkring en tredjedel af de samlede tab og hensættelser. Indtægter fra investeringsvirksomhed Indtægter fra investeringsvirksomhed faldt til EUR 152 mio. (EUR 573 mio.) som følge af afmatningen på aktie- og obligationsmarkederne i Skat Skat udgjorde EUR 360 mio. (EUR 691 mio.). Den relativt lave skatteprocent på 18,7 skyldes primært et skattemæssigt underskud i det tidligere Merita Real Estate Ltd samt i moderselskabet Nordea AB (publ), som i henhold til en afgørelse fra skattemyndighederne kunne udnyttes i forbindelse med ændringen af koncernens juridiske struktur. Det forventes, at koncernens skattetilsvar også kan reduceres i 2002 med ca. EUR 100 mio. Resultat Årets resultat blev EUR mio. (EUR mio.), svarende til EUR 0,53 (EUR 0,58) pr. aktie. Egenkapitalforrentningen var 13,8 pct. og 19,2 pct. eksklusive goodwill. 12 Nordea koncernen 2001

13 Nøgletal Nordea koncernen Operationel resultatopgørelse EUR mio ,2 Ændring, pct. Nettorenteindtægter Gebyrer og provisionsindtægter Handelsindtjening Indtjening, forsikring Andet Indtægter Personaleudgifter Andre udgifter Udgifter Resultat før tab og hensættelser Tab og hensættelser Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder Resultat eksklusive indtægter fra investeringsvirksomhed Treasury Livsforsikring Skadesforsikring Andet Indtægter fra investeringsvirksomhed Afskrivning på goodwill Ordinært resultat før skat mv Tab ved realisation af fast ejendom Tilbagebetaling af overskud i pensionsfonden - 32 Skat Minoritetsinteresser 0-3 Resultat Nøgletal Resultat pr. aktie, EUR 0,53 0,58 Børskurs 3, EUR 5,97 8,10 Egenkapital pr. aktie 3, EUR 4,00 3,74 Cirkulerende mængde aktier 3,4, mio Egenkapitalforrentning 13,8 16,1 Egenkapitalforrentning eksklusive goodwill 5 19,2 19,4 Udlån 3, EUR mia Indlån 3, EUR mia Egenkapital 3, EUR mia Aktiver i alt 3, EUR mia Kapital under forvaltning 3, EUR mia Omkostningsprocent, bank Combined ratio, skadesforsikring Kernekapitalprocent 3 7,3 6,8 Solvensprocent 3 9,1 9,4 Vægtede aktiver 3, EUR mia Inklusive Unidanmark 1. kvartal proforma. 2 Resultat for 2000 er eksklusive Nordea Bank Norge (tidligere Christiania Bank og Kreditkasse). 3 Ultimo perioden, inklusive Nordea Bank Norge fra 4. kvartal Gennemsnitlige antal aktier januar-december 2001 efter fuld udnyttelse var mio. 5 Eksklusive afskrivning på goodwill og eksklusive resterende goodwill, der er fratrukket egenkapitalen. 6 Før tab og hensættelser og afskrivning på goodwill. Nordea koncernen

14 Resultat fordelt på forretningsområder Koncernchef Group Corporate Centre Group Staffs Retail Banking Corporate and Institutional Banking Asset Management & Life General Insurance Nordeas aktiviteter er organiseret i og drives af fire forretningsområder: Retail Banking, Corporate and Institutional Banking, Asset Management & Life og General Insurance. Forretningsområderne opererer på Nordeas markeder og integrerer således de tidligere landeopdelte bank- og forsikringsaktiviteter i én finanskoncern, som driver forretning på tværs af landegrænser. Beslutningerne træffes tæt på kunderne og medarbejderne inden for de retningslinjer og rammer, der er fastlagt for koncernen. Udviklingen af en organisation baseret på kundeansvarlige enheder sker under hensyntagen til lokale erfaringer og markedsforhold. 14 Nordea koncernen 2001

15 Resultat fordelt på forretningsområder for 2001 EUR mio. Forretningsområder Corporate and Asset Management & Life Retail Institutional Asset General Group Banking Banking Management Life 2 Insurance 2 Treasury Andet I alt Kundeansvarlige enheder: Indtægter Udgifter Tab og hensættelser Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder Resultat eksklusive indtægter fra investeringsvirksomhed Indtægter fra investeringsvirksomhed Goodwill Ordinært resultat Heraf 4. kvartal kvartal kvartal kvartal Egenkapitalforrentning ,8 Omkostningsprocent Combined ratio Produktansvarlige enheder: Indtægter Udgifter Indtægter fra investeringsvirksomhed - -7 Produktresultat Heraf 4. kvartal kvartal kvartal kvartal Som følge af ændringer i organisationen og udviklingen i rapporteringen for de fusionerede virksomheder er kvartalsresultat fordelt på forretningsområde tilpasset. 1 Rapportering for forretningsområderne er eksklusive Nordea Bank Norge (tidligere Christiania Bank og Kreditkasse) i Indtægter er opført eksklusive præmieindtægter, erstatningsudgifter, forsikringsydelser og hensættelser. Nordea koncernen

16 Retail Banking Retail Banking 2001 EUR mio. Året 4. kvt. 3. kvt. 2. kvt. 1. kvt Ordinært resultat Egenkapitalforrentning Omkostningsprocent Kundeunderlag: privatkunder, mio. 9,5 1 8,9 8,9 8,9 8,9 erhvervskunder, mio. 1,0 1 0,6 0,6 0,6 0,6 Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) Inklusive Postgirot Bank. Nordea driver den førende retailbankvirksomhed i Norden. Retail Banking har et meget omfattende kundeunderlag på mere end 9,5 mio. privatkunder, eller omkring 40 pct. af befolkningen i dette område, og 1,0 mio. erhvervskunder. Nordeas køb af Postgirot Bank, der blev gennemført i december 2001, har yderligere styrket positionen i Sverige. Nordea cementerede også sin position som en af verdens mest benyttede elektroniske banker. Mere end 2,8 mio. kunder har tilmeldt sig Nordeas e-banking services. Forretningsområdet Retail Banking havde et ordinært resultat i 2001 på EUR mio. Corporate and Institutional Banking Corporate and Institutional Banking 2001 EUR mio. Året 4. kvt. 3. kvt. 2. kvt. 1. kvt Nettorenteindtægter Andre indtægter Indtægter i alt Udgifter i alt Resultat før tab og hensættelser Tab og hensættelser Landerisiko Indre værdis metode Ordinært resultat Nordea er en førende udbyder af finansielle serviceydelser i Norden til store erhvervskunder og finansielle institutioner samt internationalt til shipping-, offshore- og olieselskaber. Forretningsomfanget var stærkt i 2001, hvilket opvejer den negative påvirkning af indtægterne på grund af de svage aktiemarkeder. Det pan-nordiske fokus er begyndt at vise resultater i form af større mandater. Større tab og hensættelser end i de foregående år har medført et fald i det ordinære resultat. Egenkapitalforrentning Omkostningsprocent Udlån, EUR mia. 30,9 30,9 30,6 31,4 31,4 Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) Nordea koncernen 2001

17 Asset Management & Life Nordea er det førende kapitalforvaltningsselskab i Norden og blandt top 20 i Europa. Kapitalen under forvaltning steg svagt i 2001 på trods af vanskelige markedsforhold. Nordea har opnået stærkere konkurrencemæssig fokusering i det voksende marked for langsigtet opsparing ved at samle Life Insurance and Pensions og Asset Management i et nyt forretningsområde, Asset Management & Life. Nøgletal pr. kvartal - Asset Management-aktiviteter EUR mio. Året 4. kvt. 3. kvt. 2. kvt. 1. kvt Indtægter Udgifter Distributionsudgifter i Retail Banking Produktresultat Ordinært resultat, kundeansvarlige enheder Investeringsforeninger og fonde marginaler, pct. 1,01 1,01 0,97 1, Investment Management marginaler, pct. 0,21 0,22 0,18 0, Kapital under forvaltning, EUR mia Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) EUR 1,7 mia. kan henføres til, at ejendomsinvesteringer indgår i Life. 2 Marginalerne angivet for 2. kvartal er akkumulerede tal for perioden januar-juni. General Insurance Nordea er den næststørste leverandør inden for skadesforsikring i Norden. Der er en dialog i gang om en ny ejerstruktur for General Insurance, som forventes at medføre, at Nordea bliver minoritetsaktionær. Det er Nordeas mål at nedbringe ejerandelen i General Insurance til en minoritetspost og at indgå et strategisk partnerskab med henblik på at fortsætte samarbejdet omkring bankassurance. Nøgletal pr. kvartal - Life-aktiviteter EUR mio. Året 4. kvt. 3. kvt. 2. kvt. 1. kvt Præmier f.e.r Forsikringsteknisk resultat Egenkapitalens andel af indtægter fra investeringsvirksomhed Produktresultat Heraf kundeansvarlige enheder Forsikringsmæssige hensættelser Bonus-buffere Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) General Insurance 2001 EUR mio. Året 4. kvt. 3. kvt. 2. kvt. 1. kvt Bruttopræmieindtægter Forsikringsteknisk resultat Indtægter fra investeringsvirksomhed Ordinært resultat Combined ratio Core operating ratio Operating ratio Egenkapitalforrentning Investeringsafkast, pct. p.a. 3 4,7 2,9-2,8 4,8 1,2 Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid) Forsikringsteknisk resultat/præmieindtægter f.e.r. 2 Ordinært resultat/præmieindtægter f.e.r. 3 Før overførsel af rente til forsikringsteknisk resultat. Nordea koncernen

18 Finansielle mål Det er Nordeas mål at skabe værdi for aktionærerne på niveau med de fem bedste sammenlignelige børsnoterede finansielle virksomheder i Europa. Samlet aktionærafkast Nordea har udvalgt en gruppe på 20 sammenlignelige europæiske finansielle virksomheder og har som mål at skabe værdi for aktionærerne på niveau med de fem bedste i denne gruppe. Værdi for aktionærerne måles som det samlede afkast til aktionærerne og omfatter investorernes kapitalgevinst og geninvesteret udbytte. Nordea vil føre en høj udbyttepolitik. Det årlige niveau afhænger af markedets afkastkrav og behovet for kapital til udvikling af aktiviteterne. Udbyttebetalingen vil normalt overstige 40 pct. af årets nettoresultat. Resultat pr. aktie og egenkapitalforrentning Stigende resultat pr. aktie og høj egenkapitalforrentning er vigtige indikatorer for evnen til at skabe værdi for aktionærerne. Årets nettoresultat i procent af gennemsnitlig egenkapital skal overstige den risikofrie rente i euro-området plus 8 procentpoint. Økonomisk kapital Kapital tildeles forretningsområderne i forhold til deres risici og økonomiske og strategiske mål. Den samlede kapital må ikke overstige den nødvendige kapital til at sikre en sund udvikling af aktiviteterne, en attraktiv kreditvurdering og omkostningseffektiv funding. Koncernens økonomiske kapital er foreløbigt beregnet til ca. EUR 11 mia. ultimo Omkostninger Nordea tror på, at en konkurrencedygtig og fortsat høj lønsomhed er en forudsætning for succes og udvikling af koncernen. Omkostningsprocenten på bankdriften før tab og hensættelser og afskrivning på goodwill må ikke overstige 50. Combined ratio for skadesforsikringsforretningen må ikke overstige 100. Synergier Fusionen mellem MeritaNordbanken og Unidanmark samt købet af Christiania Bank og Kreditkasse vil have skabt årlige fusionssynergier til en værdi af EUR 360 mio., når de er fuldt realiseret ved udgangen af For at sikre yderligere forbedret effektivitet i koncernen er anden integrationsbølge iværksat. Nøgletal Mål Samlet afkast til aktionærerne, pct. -19,8 46,5 Blandt top fem i den definerede sammenligningsgruppe Pay-out ratio $ 40 pct. af nettoresultatet Egenkapitalforrentning 13,8 16,1 $ risikofrie rente i euro-området plus 8 procentpoint Vækst i kapital under forvaltning, pct pct. årlig vækst Omkostningsprocent, bank # 50 pct. Combined ratio, skadesforsikring < 100 pct. Fusionssynergier, EUR mio Gennemsnitlige tab og hensættelser, pct. 0,29 0,08 # 0,40 pct. af udlån og garantier over en konjunkturperiode 18 Nordea koncernen 2001

19 Bestyrelse Vesa Vainio Bestyrelsesformand Hans Dalborg Næstformand Thorleif Krarup Koncernchef Kjell Aamot Dan Andersson Edward Andersson Harald Arnkværn Bertel Finskas Liv Haug Lene Haulrik Claus Høeg Madsen Bernt Magnusson Jørgen Høeg Pedersen Timo Peltola Kaija Roukala-Hyvärinen Group Executive Management Thorleif Krarup Koncernchef Christian Clausen Chef for Asset Management & Life Carl-Johan Granvik Chef for Group Credit and Risk Control Arne Liljedahl Chief Financial Officer Chef for Group Corporate Centre Lars G Nordström Chef for Retail Banking Revisorer Markku Pohjola Chef for Corporate and Institutional Banking Tom Ruud Chef for Group Staffs Valgt på den ordinære generalforsamling i 1999 for en 4-årig periode: KPMG Revisionschef Caj Nackstad Stockholm, født Autoriseret revisor Udpeget af det svenske finanstilsyn: Olle Gunnarsson Kungsbacka, født Autoriseret revisor Nordea koncernen

20 Ordinær generalforsamling Den ordinære generalforsamling i Nordea AB (publ) afholdes onsdag den 24. april 2002 kl (svensk tid) i Aula Magna på Stockholms universitet, Frescativägen 10, Stockholm. Det er muligt at deltage i generalforsamlingen via en videokonference kl (finsk tid) i Finlandia Hall, Congress Wing, Mannerheimintie 13e, Helsinki og kl (dansk tid) på Scandic Hotel Copenhagen, Vester Søgade 6, København. Oplysninger til alle aktionærer Aktionærer, som ønsker at deltage i generalforsamlingen, skal senest 12. april 2002 være indført i aktiebogen, som føres af den svenske værdipapircentral (VPC AB), og anmelde deres deltagelse til Nordea AB (publ). Aktionærer, hvis aktier er under forvaltning i Sverige, som er indehavere af aktiedepotbeviser i Finland, eller som er indehavere af aktier registreret i Værdipapircentralen i Danmark, skal derfor midlertidigt omregistrere deres aktier til eget navn for at få adgang til generalforsamlingen. Omregistrering skal være foretaget i VPC AB i Sverige senest 12. april Således skal aktionærerne indgive begæring om omregistrering til forvaltningsstedet i god tid før denne dato. I forbindelse med tilmelding skal aktionærerne angive, hvor de ønsker at deltage. Aktionærer, hvis aktier er registreret i mere end et land, skal anføre dette ved tilmeldingen. Aktier registreret i VPC AB i Sverige Tilmelding til generalforsamlingen skal ske senest 19. april 2002 kl (svensk tid) hos Nordea AB (publ), Koncernjuridik, H 50, SE Stockholm, eller på telefon eller fax , eller via internettet på adressen Indehavere af aktiedepotbeviser i Finland Begæring om omregistrering af finske aktiedepotbeviser og tilmelding til generalforsamlingen skal foretages senest 11. april 2002 kl (finsk tid) hos Nordea Bank Finland Abp, 2590 Emittenttjänster, FIN Nordea, eller på telefon eller eller fax , eller via internettet på adressen Aktionærer, hvis aktier er registreret i eget navn i VPC AB i Sverige, kan tilmelde sig generalforsamlingen senere, dog senest 19. april 2002 kl (finsk tid) på ovennævnte måde. Aktier registreret i Værdipapircentralen i Danmark Begæring om omregistrering af aktier registreret i Værdipapircentralen i Danmark og tilmelding til generalforsamlingen skal foretages senest 11. april 2002 kl (dansk tid) hos en af Nordea Bank Danmarks filialer eller hos Nordea Bank Danmark A/S, Direktionssekretariatet, Postboks 850, 0900 København C eller via internettet på adressen Aktionærer, hvis aktier er registreret i eget navn i VPC AB i Sverige kan tilmelde sig generalforsamlingen senere, dog senest 19. april 2002 kl (dansk tid) på ovennævnte måde. Udbytte og registreringsdag Bestyrelsen vil foreslå på den ordinære generalforsamling, at der udbetales et udbytte på EUR 0,23 pr. aktie, og at 29. april 2002 skal være registreringsdag i forbindelse med udbytte. Med denne dato som registreringsdag forventes udbyttet at blive udbetalt af VPC AB den 7. maj 2002.