Børn og Uddannelse Udvikling Cb/ Sagsnr. 09/ Kolofon: Styregruppe

Transkript

1

2 Kolofon: Børn og Uddannelse Udvikling Cb/ Sagsnr. 09/13825 Styregruppe Fagcenteret: Leder af dagplejen Susanne Bille Hansen, leder af daginstitutionsafdelingen, Erling Andresen, distriktsleder af dagplejen Sønderborg Ann Grandt, distriktsleder af dagplejen Jylland Kirsten Petersen, leder af uddannelsesafdelingen Niels Erik Thorgaard. Repræsentanter fra dagtilbudsområdet: Daginstitutionslederne, Mogens Lindberg Engparkens Børnehave, Gråsten, Inge Muusmann - Børnehaven Skratmosen, Sønderborg, Birgit Jensen, Børnehaven Himmelblå, Broager, Per Wøssner, områdeleder Augustenborg Repræsentanter fra BUPL, FOA: Conni Nissen, BUPL- FTR, Peder Fogsgaard BUPL konsulent, Pia Ehrhorn FOA/ dagplejen - FTR, Gitte Mikkelsen, FOA/ pædagogmedhjælperne, Inge Bock, FOA dagplejepædagoger. Sekretær: Svend Aage Petrat Meyer administrativ projekt koordinator Projektleder Connie Buch teamleder udvikling. Øvrige deltagere Lis Thomsen, Økonomi Anne Marie Hadberg, GIS medarbejder Grafik, kommunikationsafdelingen v/ Hanne Ida Helstrup Knudsen, Herdis Thomsen. Jura, Hanne Freksen Gruppens arbejde er løbende drøftet ved ledermøder for dagpleje- og daginstitutionsledere. Rapport Connie Buch, teamleder udvikling

3 Indhold Resumé...4 Indledning...4 Baggrund for arbejdet. - (uddrag fra kommissorium)...4 Dagtilbuddet Sønderskov med profilen - Idræt og Bevægelse...6 Dagtilbuddet Nordborg med profilen Science og natur...6 Visionen:...8 Pejlemærker for visionen...8 Ledelsesmæssige rammer...9 Ledelsesmodeller...9 Områdeledelse som ledelsesmodel...13 Kompetence - og funktionsbeskrivelser...16 Finansiering af dagtilbudsledelse...22 Bestyrelsesstruktur...25 Bestyrelsesstruktur...25 MED-struktur Medarbejder-indflydelse og medbestemmelse Driftsforhold selvejende institutioner i en dagtilbudsledelse Fysiske rammer...29 Størrelsen på dagtilbuddene - Sammenhængskraften i dagtilbuddet...29 Dagtilbudsinddeling GIS kort Dagtilbudsinddeling GIS kort 2 Sønderborg by...33 Dagtilbudsinddeling Skema Pladstyper...38 Finansiering af vuggestuepladser kontra dagplejepladser...39 Arbejdsmarkedsmæssige forhold...43 Små eller store børnehaver...44 Pædagogiske rammer og kvalitet...47 Profiler i området...48 Kvalitetssikring...49 Enkel og overskuelig kvalitetssikring...50 Implementering

4 Resumé Indledning. Børne og Uddannelsesudvalget har den 6. maj 2008 besluttet, at der skal udarbejdes en vision og en overordnet model for Sønderborg Kommunes fremtidige dagtilbudsstruktur. En arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for dagplejen, daginstitutionerne, de faglige organisationer samt fagcenteret er blevet bedt om at fremlægge et forslag. Arbejdsgruppen har udarbejdet en vision, der har sit udgangspunkt i det politiske Visionsseminar Fåborg dokumentet, og visionens pejlemærker er bidrag fra medarbejdere, bestyrelsesmedlemmer og samarbejdspartnere, der deltog på Fagcenter Børn og Uddannelses visionsseminar den 7. juni 2007 på Business College Syd. Forslaget til en ny dagtilbudsstruktur i Sønderborg Kommune lægger op til, at dagplejen og daginstitutionerne indgår i en sammenhængende struktur, som ledelsesmæssigt, organisatorisk og pædagogisk skal give borgerne sammenhæng og høj kvalitet i dagtilbuddet. Forslaget lægger ligeledes op til en interaktion med lokalområdet. Der skal være mulighed for et nært samspil med borgerne, erhvervslivet, foreninger og andre offentlige institutioner. Borgerne skal have mulighed for inddragelse i kvalitetsudviklingen. Rapporten er rettet mod dagtilbudsstrukturen, men det er vigtigt at strukturen for Fagcenter Børn og Uddannelse, hvor helhed og tværfaglighed på 0 23 års området skal præge opgaveløsningen, også gør sig gældende, således at dagtilbuddet indgår i et helhedsorienteret og tværfagligt samarbejde med skolerne og familieafdeling. Rapporten er inddelt i 4 hovedafsnit: Visionen, ledelsesmæssige rammer, fysiske rammer samt pædagogiske og kvalitetsmæssige rammer. Rapporten skal give grundlag for en politisk beslutning om en fremtidig dagtilbudsstruktur i Sønderborg Kommune. Baggrund for arbejdet. - (uddrag fra kommissorium) Sønderborg Kommune ønsker fokus på ledelse. Regeringens kvalitetsreform sætter ligeledes fokus på ledelse. Ledelsen på de enkelte institutioner skal styrkes, der skal være et klart ledelsesrum, og medarbejderne skal samlet set bruge mindre tid på administrative krav og mere tid på service til borgerne. I Sønderborg Kommune vil vi ledelse udefra og ind, hvilket betyder, at det er borgeren, der kan se og mærke kvaliteten, fordi den varetages af kompetente medarbejdere, der har kompetence til at agere professionelt og derfor beføjelser til at træffe beslutninger. Dagplejen har i hele landet, og i Sønderborg Kommune, svært ved at rekruttere medarbejdere. I slutningen af 2007 og i 2008 har det i Sønderborg Kommune vist sig, at det er meget vanskeligt at besætte dagplejestillinger til det antal børn, der skal passes ifølge pasningsgarantien. Problematikken nødvendiggør, at der bør overvejes andre alternative pasningsmuligheder for børn i 0 3 års alderen. 4

5 En del institutioner i kommunen har henvendt sig med ønske om at etablere vuggestuepladser og ændre børnehaverne til integrerede institutioner. Sønderborg Kommune har i 2009 en normering på 176 vuggestuepladser og 1541 dagplejepladser. Sønderborg Kommune ønsker en målrettet tiltrækning af nye studerende og højtuddannet arbejdskraft. Det betyder også, at Sønderborg Kommune må være proaktiv for at imødekomme ændrede behov. Kvalitetsreformen sætter fokus på børnefamiliernes behov for sammenhæng og kvalitet i hverdagen. Sønderborg Kommune stiller ligeledes krav om kvalitet. Vi ønsker et højt ambitionsniveau for undervisningen af børn og unge. Derfor vil Kommunen i 2012 drive ét af de 3 bedste skolevæsener i Danmark. Og Sønderborg Kommune ønsker at blive Danmarks bedste børneby. Metoden til at nå dette tager sit afsæt i, at Fagcenter Børn og Uddannelse arbejder ud fra en helhedsorienteret opgaveløsning, hvor livsglæde og livslang læring er en kerneværdi, som skal præge det samlede arbejde. Forslag til en vision og ny dagtilbudsstruktur søger at leve op til kriterierne for: professionel ledelse, fokus på kerneydelsen, udfordrende lege- og dermed læringsmiljøer for børn, kvalitet i indholdet og børnemiljøer der giver gode muligheder for at skabe venskaber inddragelse af brugerne i kvalitetssikringen Visuelt Resumé Visuelt resumé på side 6 og 7 giver et billede af, hvorledes Byrådets kriterier for fælles ledelse kan indfries der er et eksempel på et område med profilen, Idræt og bevægelse og et med profilen, Science og natur.. 5

6 Dagtilbuddet Sønderskov med profilen - Idræt og Bevægelse 6

7 Dagtilbuddet Nordborg med profilen Science og natur 7

8 Vision Visionen er udarbejdet på baggrund af det politiske Visionsseminar Fåborg dokumentet, og visionsseminaret afholdt på Business College SYD den 7.juni 2007 for daginstitutioner, skoler, bestyrelser samt interne og eksterne samarbejdspartnere. Visionen: Sønderborg Kommune skal være Danmarks Bedste Børneby. Sønderborg Kommune skal fastholde sin position i vidensamfundet ved, at der er et højt ambitionsniveau for at skabe vilkår for livsglæde og livslang læring. Børn og uddannelsesområdet skal turde gå imod strømmen - Der skal være frihed til forskellighed og ansvar for at nå resultater. Pejlemærker for visionen. For at opfylde denne vision må følgende pejlemærker være indeholdt i institutionsstrukturen: Kontinuerlighed og hurtig hjælp til børn med særlige behov. Tværfaglighed. Skabe mulighed for netværk i nærområdet (forældre skal have mulighed for at mødes). Tæt samarbejde mellem dagtilbud og skole. Faglighed og uddannelse i højsædet. Dagtilbud som omsorgs-, lærings-, og udviklingssted (pædagogiske og fysiske rammer). Anerkendende miljø som udgangspunkt for udvikling. Dagtilbud afspejler og fungerer i samspil med det omgivende samfund. Sund levevis. Mulighed for leg og bevægelse. Mulighed for specialområdet i lokalområdet (flere specialgrupper i lokalområdet). 8

9 Fagekspertise tilgængelig i lokalområdet. (Rummelighed) Et inkluderende miljø. Barnet skal til enhver tid have et tilbud, der matcher barnets aktuelle behov. Mulighed for sammenhæng og samarbejde 0-23 år. Fagligheden på det enkelte område er den højest prioriterede ressource. Faglig ledelse i bæredygtige dagtilbud. Mobilitet i fagligheden (af hensyn til alsidigheden). Optimal decentralisering i området. Aktiv kulturformidling. Æstetik i bygninger og omgivelser. Anbefaling - Visionen Sønderborg Kommune skal være Danmarks Bedste Børneby. Sønderborg kommune skal fastholde sin position i vidensamfundet ved, at der er et højt ambitionsniveau for at skabe vilkår for livsglæde og livslang læring. Børne- og uddannelsesområdet skal turde gå imod strømmen. Der skal være frihed til forskellighed og ansvar for at nå resultater Ledelsesmæssige rammer Ledelsesmodeller Væksthus for Ledelse et samarbejde mellem Kommunernes Landsforening (KL) og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) har samlet og struktureret en række erfaringer med at udvikle nye modeller for ledelse på dagtilbudsområdet. Det er blandt andet sket gennem analyse af ca. 35 forsøg, en spørgeskemaundersøgelse til kommunale børne- og ungechefer samt interview med en bred kreds af aktører på området. Indsamlet dokumentation af de enkelte projekter har ført til opstilling af fem forskellige typer af ledelsesstrukturer. 9

10 Politikerne i Sønderborg Kommune har ønsket at drøfte nye ledelsesformer og har forholdt sig til disse ledelsesmodeller. Sønderborg Kommune ønsker at drøfte nye ledelsesformer med det formål at skabe bæredygtige enheder, der i det daglige arbejde yder en optimal service overfor borgerne. Ved at nytænke strukturer og organisering skal lederne gives tid og rum til kerneopgaven, uanset om det gælder børn, unge eller ældre borgere. Samtidig ønskes en effektiv og rationel styring af ressourcer, så stordriftsfordele opnås, uden at det går ud over borgerbetjeningen. Derfor skal ledelsen styrkes via kompetenceudvikling, netværksledelse samt en ændret opgavefordeling. Formålet er således: at styrke kerneopgaven og højne kvaliteten i serviceydelsen overfor borgerne at give tid og rum til refleksion, kompetenceudvikling og læring at styrke den strategiske ledelsesopgave via en professionel ledelse decentralt at optimere ressourceudnyttelsen økonomisk og personalemæssigt at skabe attraktive lederstillinger decentralt. Med udgangspunkt i Væksthus for Ledelses ledelsesmodeller og politikernes formulerede ønsker, samt formål for nye ledelsesformer, har arbejdsgruppen forholdt sig til 4 forskellige ledelsesmodeller. 10

11 4 modeller for ledelse af dagtilbud. Skema 1* Sammenlagt institutionsledelse Fusion af institutioner i en traditionel struktur Netværksledelse Områdeledelse Distriktsledelse Ledelse gennem netværk Fælles ledelse af ensartede institutionstyper Fælles ledelse af forskellige Institutionstyper - Indebærer en sammenlægning af to eller flere institutioner til én større institution ofte aldersintegreret. - Fastholdelse af traditionel ledelsesstruktur (leder, souschef og evt. afdelingsleder). - Én samlet forældrebestyrelse for institutionen. * Skema udarbejdet af Vækst hus for Ledelse Sammenlagt institutionsledelse - Samarbejde mellem ledere inden for samme område, fx 0-6års området eller på tværs af forskellige institutionstyper, fx dagtilbud, SFO og skole. - Flad ledelsesstruktur med et sideordnet samarbejde. - Selvstændige forældrebestyrelser i hver af de deltagende institutioner. - Tidligere selvstændige institutioner inden for samme område, fx 0-6 år, der indgår som afdelinger i én ny områdeinstitution. - Den fælles ledelse af områdeinstitutionen udøves af en områdeleder i samarbejde med daglige ledere. - Én fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget. - Tidligere selvstændige institutioner, fx dagtilbud og skole, der indgår som afdelinger i distriktsinstitutionen. - Den fælles ledelse af distriktsinstitutionen udøves af en distriktsleder sammen med de daglige ledere af hver af afdelingerne i den nye institution. - Én fælles forældrebestyrelse og ét samlet budget. Sammenlagt institutionsledelse kan arbejdsgruppen anbefale som en del af en områdeledelse forstået på den måde, at små institutioner kan lægges sammen til større enheder i området. De personalemæssige ressourcer kan anvendes mere optimalt i større enheder under samme tag. Dette fordrer dog oftest anlægsudgifter. Børneunivers Børneunivers er en variant af sammenlagt ledelse. Byrådet har ved budgetvedtagelsen 2007 besluttet at afprøve fælles ledelse i form af Børneuniverser, bl.a.. for at bevare skoler under 150 elever - og for at bevare og motivere til bosættelse i de små lokalsamfund. Børneuniverser defineres som samdrift efter folkeskoleloven 24a. 11

12 Arbejdsgruppen foreslår, at lederen af børneuniverset refererer til forvaltningen. Den daglige pædagogiske leder af børnehaven i Børneuniverset, skal have et fagligt samarbejde med det område Børneuniverset geografisk hører til (se Gis kort side 32) Samarbejdsformen aftales af parterne. Samarbejde med dagtilbudslederen omkring indskrivning af børn er nødvendig. Den daglige pædagogiske leder af børnehaven i Børneuniverset, refererer til lederen af børneuniverset. Netværksledelse Netværksledelse er den mindst indgribende, da den enkelte institution beholder hidtidig ledelseskompetence men også hidtidige ledelsesopgaver, såvel administrative som pædagogiske. Arbejdsgruppen kan ikke anbefale denne ledelsesform, da netværksledelse i sin sideordnende struktur lægger op til ligeværdig beslutningskompetence, hvilket kan skabe langvarige og uigennemskuelige beslutningsprocesser. Dette lever ikke op til Byrådets ønske om professionel ledelse. I netværksledelse vil ledelsesopgaven fortsat inkludere administrative såvel som pædagogiske og personalemæssige opgaver. Denne brede og generelle opgaveportefølje for lederne der oprindelig er uddannet i det pædagogiske felt og ikke det administrative - antager styregruppen som én af årsagerne til, at det er vanskeligt at rekruttere ledere til daginstitutionsområdet. Ved at bibeholde denne ledelsesportefølje, antager vi, at der ikke skabes attraktive ledelsesstillinger decentralt. I netværksledelse kan det være vanskeligt at leve op til Byrådets ønske om at optimere ressourceudnyttelsen økonomisk og personalemæssigt. Souschefniveauet bibeholdes, hvorved ledelsestyngden i den enkelte institution bibeholdes. Stordriftsfordele kan muligvis organiseres, men det vil være vanskeligt at organisere og koordinere, da ingen af lederne har den fulde kompetence i forhold til budgettet og dermed det nødvendige overblik. Områdeledelse Områdeledelse kan struktureres, så det lever op til de politisk ønskede formål. Kerneydelsen kan styrkes ved, at der i institutionerne sættes fokus på det pædagogiske, på børn og på forældresamarbejde. Samtidig med den strategiske ledelsesudøvelse professionaliseres, ved at den varetages af en dagtilbudsleder, der kan fokusere på dette felt. Ressourcerne kan optimeres ved, at det administrative arbejde varetages af medarbejdere, der har dette felt som fokusområde. Ressourcerne kan yderligere optimeres, ved at området tildeles et rammebudget for dagpleje og børnehaver. Området agerer ud fra én tildelingsmodel, hvorved der bl.a. tildeles området en enhedsnormering for personale og børn, hvilket skal gøre området mere fleksibelt og mindre sårbart overfor sygdom, uddannelse m.v. 12

13 Områdeledelse kan opfylde det af politikerne angivne formål for fælles ledelse. Områdeledelse med børnehaver og dagpleje som institutioner i et fælles område. Dagplejen som en institution i området betyder, at der er mulighed for fælles målrettet indsats i forhold til 0 6 års området. Der kan skabes en fælles faglig forståelse og der vil være krav om et forpligtende samarbejde mellem dagpleje og institution, som kan tilføre området øget kvalitet i det pædagogiske arbejde. Dagplejen som institution i området bringer dagplejen tættere på ledelsen, hvilket giver mulighed for at agere hurtigt og fleksibelt, eksempelvis ved ændring i børneantal. Barnet vil være indskrevet i områdeinstitutionen fra første dag, hvilket giver familien mulighed for at kunne gennemskue dagtilbuddet for barnet fra 0 6 år. Området synliggør en sammenhængende løsning bl.a. ved, at der tilrettelægges principper for arbejdet med de 0 6 årige i området. Forældrene har mulighed for at være en del af en fælles bestyrelse på 0 6 års området. En fælles bestyrelse i området, der dækker hele aldersspekteret 0-6 år vil skabe kontinuitet, og formodes at øge motivationen for at deltage i bestyrelsesarbejde. Med dagplejen som en institution i området bliver området økonomiske mere bæredygtigt.. Områdeledelse hvor dagplejen ikke indgår som en institution i området. Dagplejen som en central sammenhængende enhed betyder, at der er mulighed for en faglig og økonomisk ensartethed i hele kommunen. Ulempen er, at dagplejen i kraft af organisationens størrelse kan virke træg i udføredelen med hensyn til tiltag, forandringer og udvikling. Distriktsledelse Politisk er opdraget til arbejdsgruppen at forholde sig til dagtilbudsstrukturen, dermed har vi valgt ikke at gå nærmere ind i drøftelserne vedrørende distriktsledelse. Distriktsledelse indbefatter forskellige institutionstyper eksempelvis skoler, hvilket ikke er en del af arbejdsgruppens kommissorium. Områdeledelse som ledelsesmodel I en sammenligning af disse ledelsesstrukturtyper har arbejdsgruppen valgt at arbejde videre med områdeledelse som model, da denne ledelsesmodel kan opfylde samtlige punkter i det af politikerne ønskede formål. (se visuelt resumé side 6 og 7) 13

14 Definitioner Arbejdsgruppen har valgt følgende definitioner, som herefter anvendes i resten af rapporten Området benævnes med Dagtilbud og distriktets navn. De enkelte enheder i dagtilbuddet benævnes som dagpleje og distriktets navn, børnehaver og selvejende børnehaver. Dagpleje og børnehaver kan også benævnes som institutioner eller afdelinger. Dagpleje og børnehaver under et benævnes Dagtilbud. Lederen af dagtilbuddet benævnes dagtilbudsleder. Lederen af børnehaven benævnes daglig pædagogisk leder. Lederen af dagplejen benævnes daglig pædagogisk leder. Leder af børneuniversets børnehavedel benævnes daglig pædagogisk leder. Økonomiske principper én tildelingsmodel Det gældende styringsprincip om mål og rammestyring lægges ind i dagtilbudslederens ansvarsområde Det vil således ikke længere være den enkelte institution, der er genstand for mål og rammestyring, men derimod dagtilbuddet.. Når der skal laves kontrakter med forvaltningen, vil det betyde, at der laves én kontrakt med dagtilbuddet frem for med den enkelte institution.. Én budgetmodel Dagtilbuddet vil få udfærdiget én tildelingsmodel, hvori dagtilbuddet vil få tildelt én budgetramme indeholdende både drifts- og lønmidler. Det økonomiske ansvar i dagtilbuddet påhviler dagtilbudslederen, hvorfor det vil være dagtilbudslederen, der i samarbejde med forældrebestyrelsen og medarbejdere laver budget for hele dagtilbuddet og i dialog med de enkelte institutioner udarbejder budget for de enkelte institutioner. Det er vigtigt, at de økonomiske styringsprincipper gældende for dagtilbuddet bliver så enkle og ubureaukratiske som muligt. Hvis der indgår selvejende institutioner i et dagtilbud gælder det om at skabe interne relationer, der ikke komplicerer den økonomiske administration i dagtilbuddet. Det anbefales, at der i driftsaftalen med de selvejende institutioner fremgår at budgettet for den enkelte selvejende institution indgår i dagtilbuddets helhedsbudget og at den selvejende institution indgår i dialog med dagtilbudslederen om budgettet til dagtilbuddet, såvel som til den enkelte institution. Jf. kommunens styringsgrundlag følges dagtilbuddets, budget af forvaltningen. Budgettet følges ligeledes af dagtilbuddets forældrebestyrelse og drøftes i dagtilbuddets udvalg for medarbejder - og medindflydelse MED-udvalg. Derved sikres, at en institution 14

15 ikke bliver forfordelt på bekostning af de andre, uden at der er fremført pædagogiske og ledelsesmæssige begrundelser til det fra forældre og medarbejdere i dagtilbuddet samt forvaltningen. Eventuelle overskud/underskud tilfalder jf. Styringsgrundlaget dagtilbuddet. Et samlet overskud for dagtilbuddet kan optimere ressourceforbruget, ved at dette giver mulighed for at kanalisere pengene til indsatser på særlige områder. Strategisk ledelse på dette område giver bedre ressourcemæssig udnyttelse af budgettet. Budgetterne skal være offentligt tilgængelige. Én personalenormering Tildelingsmodellen vil angive en budgetramme til personalenormering. Én personalenormering kan optimere personaleressourcerne, specielt i forhold til videndeling, da det kan give frihed til at kompetenceudvikle på specielle områder og gennem strategisk organisering facilitere denne viden til øvrige institutioner i området. Dette foregår i dialog med MED-udvalget. Eksempler på, hvor mange fuldtidsstillinger et dagtilbud tildeles fremgår af skema 4 side Én børnenormering Dagtilbuddet tildeles én børnenormering. Én børnenormering giver mulighed for at strukturere dagtilbuddet efter børnenes behov på forskellige tidspunkter. Der kan indrettes læringsmiljøer, der tilgodeser både store og små grupper. Ved én børnenormering er det muligt at tage udgangspunkt i dagtilbuddets aktuelle børn. Eksempler på antal børn i dagtilbuddet fremgår af skema 4 side Indskrivning Indskrivningen vil fortsat skulle ske til pladsanvisningen. Indskrivningen vil foregå netbaseret. Pladsanvisningen vil herefter fordele børnene til dagtilbuddene. Dagtilbudslederen vil i dialog med forældre og de enkelte institutioner fordele børnene i dagtilbuddet.. Forældrene har mulighed for at ønske dagpleje, vuggestueplads eller børnehave herunder Børneunivers. Områdelederen vil have et godt overblik over hvor mange børn, der er i dagplejen, vuggestuen og børnehaverne, og der vil dermed kunne ageres fleksibelt med hensyn til fordeling af pladser. 15

16 Kompetence - og funktionsbeskrivelser En væsentlig del af den energi, områdeledelse kan tilføre, ligger i arbejdsdelingen og samspillet mellem dagtilbudslederen, daglige pædagogiske ledere og den administrative medarbejder. Med arbejdsdelingen følger specialisering i og øget fokus på de forskellige ledelsesmæssige opgaver. Dagtilbudslederen repræsenterer det strategiske niveau med hensyn til pædagogik, organisation, økonomi og samarbejde med forvaltningen, skoler, SFO, familieafdelingen og handicapafdelingen. Dagtilbudslederen har det overordnede ledelsesansvar samt ansvar for økonomien i området. Den daglige pædagogiske leder er pædagogisk ansvarlig i den enkelte børnehave og dagpleje og skal sikre pædagogisk udvikling, implementering af læreplaner, personalesamarbejde og forældresamarbejde i dagligdagen. I nedenstående forslag til en kompetence- og funktionsfordeling mellem områdeleder, daglig pædagogisk leder og administrativ medarbejder er der taget højde for, at indførsel af områdeledelse skal give mulighed for at fokusere på disse forskellige ledelsesområder. De administrative opgaver skal lettes for de daglige pædagogiske ledere - opgaverne vil blive løst af den administrative medarbejder. De daglige/ pædagogiske ledere vil således få mere tid til den pædagogiske ledelse, udviklingen af arbejdet med børnene, samt forældresamarbejdet. Det strategiske budgetmæssige ansvar ligger hos dagtilbudslederen. 16

17 Kompetence - og funktionsbeskrivelser Skema 2 (Der er ligeledes udarbejdet et idékatalog til yderligere inspiration dette ligger på nettet under forslag til ny dagtilbudsstruktur) Dagtilbudsleder Daglig pædagogisk leder af børnehave Daglig pædagogisk leder af dagplejen Administrativ medarbejder Uddannelse Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og relevant videreuddannelse (ledelse, pædagogik/ kommunikation, økonomi) Pædagogisk uddannet med videreuddannelse i pædagogik, metodik, ledelse. Pædagogisk uddannet med videreuddannelse i pædagogik, metodik, ledelse. HK kontor, bogføring budget. Organisatorisk placering Refererer til lederen for dagtilbud i forvaltningen Refererer til dagtilbudslederen. Refererer til dagtilbudslederen Refererer til dagtilbudslederen Fysisk placering og timetal På skolen eller et dagtilbudskontor Fuldtids 37 timer I den enkelte institution. Fuldtids 37 timer. På skolen eller i et dagtilbudskontor sammen med dagplejepædagoger. Fuldtids 37tmer. På skolen, eller lokale i området. 18 timer ved ca. 50 ansatte. Ansvar og opgaver i forhold til forvaltningen og det politiske niveau. Varetage kontakten til forvaltningen. Ansvar for at der iværksættes fremadrettede processer vedrørende politiske visioner, mål og prioriteringer. Den daglige pædagogiske leder er ansvarlig for at den enkelte enhed fremstår som en del af helheden i dagtilbuddet. Den daglige/ pædagogiske leder er ansvarlig for, at den enkelte enhed fremstår som en del af helheden i dagtilbuddet. Overholde lovgrundlaget jf. dagtilbudsloven/ serviceloven Deltage i ledermøder med ledere for dagtilbud. Informere om usædvanlige hændelser vedrørende børn, forældre og personale 17

18 Ansvar og opgaver i forhold til samarbejde Dagtilbudsleder Samarbejde med pladsanvisning i forhold til pladsudnyttelse i området. Varetagelse af placering af børn med særlige behov herunder ansøgninger til støtte / PPR. En del af et tværfagligt team koordinere og styrke samarbejdet mellem dagpleje, daginstitution, skole, SFO, PPR i området. Indgå i et teamsamarbejde med daglige/ pædagogiske ledere i området. Samarbejde med øvrige dagtilbudsledere. Ansvar for at der sker en stadig udvikling af samarbejdet mellem personalegrupperne på tværs af institutionerne. Ansvar for fælles informationsstrategi til medarbejder og forældre. Daglig pædagogisk leder af børnehave Ansvarlig for forældresamarbejdet og udvikling af dette. Ansvarlig for studerende i praktik. Indgå i et teamsamarbejde med dagtilbudslederen og de øvrige ledere i området. Ved daglig leders længere fravær konstitueres i stillingen en daglig pædagogisk leder fra en af de andre børnehaver. Informere dagtilbudslederen om usædvanlige hændelser vedrørende børn, forældre og personale. Personalemøder i børnehaven. Daglig pædagogisk leder af dagplejen Indgå i et teamsamarbejde med dagtilbudslederen og de øvrige ledere i området. Indgå i netværkssamarbejde med øvrige daglige ledere i dagplejen. Ved daglig leders længere varende fravær konstitueres en dagplejepædagog som daglig leder. Alm. personalemøder. Forældresamarbejdet og udviklingen af dette.. Stedfortræderstilling kan oprettes ved afdelinger med flere end 50 dagplejere. Samarbejde om overlevering af børn også med særlige behov. Ansvarlig for indstilling af børn til støtte/ppr. Administrativ medarbejder Samarbejde med Kommunens HR løn afdeling og forvaltningens økonomiafdeling Samarbejde med dagtilbudslederen. Samarbejde med daglige ledere. 18

19 Ansvar og opgaver i forhold til personale Dagtilbudsleder Strategisk udvikling i forhold til personaleudvikling/ kurser /efteruddannelse. Opmærksom på de daglige/ pædagogiske lederes kompetencer og sørge for kompetenceudvikling af teamsamarbejdet. Supervisere pædagogiske ledere i forhold til personaleledelse, bistå i svære samtaler bistå ved dårlig psykisk arbejdsmiljø. Afholde fastholdelsessamtaler i området (sygefravær). Medarbejderudviklingssamtale (MUS) Teamudviklingssamtale (TUS) med de pædagogiske ledere og administrativ medarbejder Daglig pædagogisk af leder af børnehave Rollemodel i hverdagen. Udarbejde arbejdsplaner. MUS/ TUS med pædagoger og medhjælpere. Pleje psykisk arbejdsmiljø. Opmærksom på personalets faglige kompetencer og ajourføring af disse. Ansættelse af personale (efter delegation fra dagtilbudslederen) Daglig pædagogisk leder af dagplejen Rollemodel i hverdagen. MUS med dagplejepædagoger. Uddelegering af MUS/TUS med dagplejere til dagplejepædagoger. Pleje psykisk arbejdsmiljø hos dagplejerne. Opmærksom på dagplejepædagogernes og dagplejernes faglige kompetencer og ajourføring af disse. Ansættelse af personale (efter delegation fra dagtilbudsleder) Koordinering af det daglige arbejde i området mellem dagplejere/dagplejepædagoger Administrativ medarbejder Indhente børneattester / straffeattester. Udarbejde ansættelsesbreve. Udarbejde lønaftaler. Indberette sygefravær, ferie. Opsætning af stillingsannoncer. Distribution af stillingsannoncer til hjemmeside i samarbejde med kommunikations afdelingen.. Rekvirere vikar. Ferieplanlægning for dagplejen. Ved længere fravær af områdeleder konstitueres souschefen for området i stillingen. Ansættelse af daglige/ pædagogiske ledere Afskedigelse af institutionernes personale i samarbejde med HR Godkendelse og tilsyn med Privat dagpleje ( 37 og 26) Placering af nye børn i området i samarbejde med dagtilbudslederen. Omplacere børn i samarbejde med dagtilbudslederen. Ansættelse af dagplejepædagoger, dagplejere, godkendelse af dagplejehjem. Tilrettelæggelse og afvikling af 4 årlige møder med dagplejere. Arbejdssedler / lønsedler for dagplejere i området. Indberetning af ferie og kørsel for dagplejere i området Distribuere til postomdeling til dagplejerne. Indberetning af sygdom. Intro og opstart af dagplejepædagoger og dagplejere. 19

20 Ansvar og opgaver i forhold til pædagogik Dagtilbudsleder Strategisk pædagogisk udvikling. Sikring af kvalitet gennem udvikling og evaluering. Ansvarlig for overholdelse og udvikling af pædagogiske tiltag jf. områdets og politikernes visioner. Ansvarlig jf. dagtilbudsloven ((pædagogisk læreplan, børnemiljøvurderinger, sprogvurderinger mv.) Udarbejde/ revidere pædagogisk læreplan/ børnemiljøvurdering i samarbejde med institutionerne. Ansvarlig for udvikling af dagtilbuddets hjemmeside. Daglig pædagogisk leder af børnehave Iværksætte, implementere, følge op på pædagogisk udvikling. jf. egne og politiske visioner jf. dagtilbudsloven, læreplaner, børnemiljøvurderinger, sprogvurderinger m.v. Det daglige pædagogiske ansvar. Ansvar for at der er fokus på kerneydelsen. Udarbejde/ revidere pædagogisk læreplan/ børnemiljøvurdering i samarbejde med medarbejdere og dagtilbudslederen. Daglig pædagogisk leder af dagplejen Iværksætte, implementere, følge op på pædagogisk udvikling. jf. egne og politiske visioner jf. dagtilbudsloven, læreplaner, børnemiljøvurderinger. Det daglige pædagogiske ansvar. Ansvar for at der er fokus på kerneydelsen. Udarbejde og revidere pædagogisk læreplan/ børnemiljøvurdering i samarbejde med medarbejdere og dagtilbudslederen. Administrativ medarbejder Sekretærfunktion i forhold til revision af pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger, meddelelser, opslag til forældre m.m. Ajourføre hjemmeside. Ansvar og opgaver i forhold til økonomi Ansvar for områdets samlede økonomi realisering af stordriftsfordele. (f.eks. kursus, indkøb, vikar) Strategisk ledelse i forhold til budgetlægning. f.eks. (Uddannelse, Udvikling, udsatte børn, evt. vikar m.m.) Ansvar for institutionens rammebeløb. Ansvarlig for afdelingens uddelegerede budget. Evt. uddelegering af lønsamtaler med dagplejere til dagplejepædagoger. Indhente barsels/ sygerefusion. Webbetaling. Budgetopfølgning. Regnskabsrapporter. Indkøb. Lønaftaler. Lønforhandlinger. 20