at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og"

Transkript

1 Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere, som en at de kommunale opgaver bliver stadigt mere komplekse og attraktiv og udfordrende. effektiv arbejdsplad Vi tror på, at kommunens medarbejdere og ledere er s, hvor nøglen til, at kommunen lykkes, og at medarbejdere og ledere yder vores deres bedste, hvis de har de rigtige kompetencer til jobbet, og hvis de anerkenden ved, at de gør en forskel, når de er på arbejde. Vi tror på, at de medarbejdere og ledere trives bedst i en anerkendende kultur med et virksomhed menneskesyn, der giver plads til, at den enkelte kan være nysgerrig skultur og eksperimenterende inden for rammerne af fællesskabet. afspejler sig i alt det, vi HR-strategien er et blandt flere svar på nogle af de udfordringer, som siger og kommunen står overfor i de kommende år: gør, og hvor Massivt pres i retning af effektivisering og digitalisering engagerede som følge af den nuværende økonomiske krise og medarbejde kommuneaftalerne re leverer Mindre arbejdsstyrke og stor afgang til efterløn og pension professionel blandt offentligt ansatte. I Hvidovre kommune er vi særligt service. udfordret i forhold til afgang af ledere indenfor undervisningsområdet og daginstitutionsområdet Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og mere service og til selvbetjeningsløsninger, fleksibilitet og valgmuligheder Der er allerede fokus på de arbejdes på alle niveauer i Hvidovre udfordringerne. De mange gode arbejde med implementeringen af medvirke til at styrke og samle ledelsesmæssig retning og ovennævnte udfordringer, og der Kommune på at imødegå initiativer skal indgå i det videre HR-strategien. HR-strategien skal indsatserne og vise prioritering på områderne. De fælles HR-indsatser tager afsæt i kommunens værdibaserede personalepolitik, anerkendende kultur, direktionens strategibrev og resultaterne af trivselsundersøgelsen i Strategien udmønter desuden en række udefrakommende overenskomstkrav, der vedrører personaleudvikling, og strategien skal endvidere ses i sammenhæng med andre centrale strategier som fx strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune og strategisk økonomistyring. De fire overordnede HR-indsatsområder i er: Kompetenceudvikling og talentudvikling Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fastholdelse For hvert strategisk indsatsområde vil der blive lavet handleplaner for de konkrete aktiviteter. Strategien skal ses dynamisk. Det betyder, at direktionen årligt gør status og følger op på mål og aktiviteter. Mål og aktiviteter vil blive revurderet i forhold til de aktuelle udfordringer kommunen står

2 overfor. Det kan fx berøre rækkefølgen af prioriteringerne eller indholdet i handleplanerne. HR-strategien omfatter alle medarbejdere, men er først og fremmest tænkt som et pejlemærke for ledere i Hvidovre Kommune i et samspil med CSU. Lederne skal gå foran, hvis HR-strategien skal lykkes, og de skal påtage sig ansvaret for at opnå resultater sammen med medarbejderne. HR-strategien er behandlet i det centrale samarbejdsudvalg d. 16. september 2010 og godkendt i ØU og Kommunalbestyrelsen (indsæt dato). HR-indsatsområder Udøvelse af god ledelse er afgørende for, om vi i Hvidovre Kommune lykkes med at opfylde vores mål og strategier og dermed opfylder servicekravene over for borgerne. Der bliver stillet krav til lederne i forhold til kommunens ledelsesgrundlag, og det forventes, at lederne har en ledelsesstil, der matcher den anerkendende kultur. Det ledelsesmæssige krydspres og de stadigt skiftende vilkår, der er i en politisk ledet organisation, stiller store krav til ledernes ledelsesmæssige kompetencer bl.a. i form af øget fokus på resultatkrav og digitalisering. Det er derfor vigtigt, at lederne forstår at mestre både management, hvor der er fokus på effektiv drift, og leadership, hvor fokus er på processer og relationer. Det skal være tydeligt for dem, hvad der stilles af krav og forventninger til deres ledelsesmæssige kompetencer. I Hvidovre Kommune vil vi derfor arbejde målrettet med lederudviklingstiltag, der understøtter kommunens ledelsesgrundlag og spiller sammen med alle de centrale og decentrale initiativer, der allerede er i gang. Prioriterede aktiviteter 1. Ledelsesgrundlag Et nyt ledelsesgrundlag udarbejdes i Processen starter i direktionen. Ledere på alle niveauer i kommunen involveres gennem dialog med direktionen. Ledelsesgrundlaget skal være med til at tydeliggøre krav og forventninger til lederne og skal kunne bruges aktivt i af nye ledere. 2. Målrettede lederuddannelse og lederudvikling for ledere på alle niveauer Alle ledere i Hvidovre Kommune tilbydes et målrettet lederuddannelsesforløb eller lederudviklingsforløb, der passer til deres ledelsesniveau. I Hvidovre Kommune antager vi, at ledelse er en profession. Målrettet lederuddannelse er med til at klæde lederne på til at kunne lede professionelt og matche ledelsesgrundlagets krav og forventninger. Nye ledere i Hvidovre skal indenfor det første år af deres ansættelse tilbydes en lederuddannelse eller et udviklingsforløb, der passer til deres ledelsesniveau. For institutionsledere vil det typisk være Den offentlige lederuddannelse (DOL). Forløbet afstemmes med nærmeste leder og gennemføres under hensyntagen til uddannelseskapaciteten på fx DOL. DOL udbydes af Hvidovre Kommune i samarbejde med andre Vestegnskommuner og giver deltagerne mulighed for at danne ledernetværk internt i kommunen og på tværs med andre sammenlignelige kommuner. Uddannelsens september 2010

3 introduktionsmodul har lokalt Hvidovre indhold, der hjælper nye ledere med at forstå organisationen Hvidovre Kommune. Uddannelsen er finansieret af trepartsmidler og er derfor gratis. Ledere i Hvidovre, der ikke har en lederuddannelse, der passer til deres ledelsesniveau, skal sammen med deres leder afklare, hvornår og hvordan de kan starte på en passende lederuddannelse eller lederudviklingsprogram. Det skal afklares ved den årlige lederudviklingssamtale. Kommunen igangsætter projekt, der skal skabe lederudviklingsprogrammer for ledere, der ikke er i målgruppen for Den offentlige lederuddannelse f.eks. gruppeledere. 3. Lederevaluering Lederevaluering i Hvidovre Kommune skal skabe afsæt for en udviklingsproces for den enkelte leder og for en udviklingsproces for god ledelsespraksis i kommunen. Intentionen med lederevalueringen er at styrke sammenhængen mellem lederens egen udvikling og organisationens mål for det store fællesskab (kommunen) og for det lille fællesskab (institutionen/afdelingen/fagområdet). 4. Ledernetværk og mentorordninger for ledere Ledere tilbydes ledernetværk, der kan supplere allerede eksisterende netværk og især nye ledere tilbydes mentorordning med erfaren leder i kommunen. Ledere efterspørger ofte sparring og netværk til at kvalificere deres ledelse. Ledernetværk og mentorordninger er med til at øge ledernes trivsel og styrke deres ledelsesmæssige kompetencer gennem refleksion over egen ledelsespraksis. 2. Kompetenceudvikling og talentudvikling Vi skal være effektive og levere en professionel service over for borgerne. Det kræver dygtige og engagerede medarbejdere, der udfører kerneopgaverne. Det er væsentligt, at kommunens medarbejdere trives og engagerer sig i deres arbejde; at de ved, de gør en forskel; at de kan og vil sætte sig selv i spil, og at de får tilbudt udviklingsmuligheder. Med udgangspunkt i de fokusområder, som kommunens strategier er rettet mod, skal medarbejderne samtidig leve op til de krav og forventninger, der stilles til dem. Lederens opgave er i samspil med medarbejderne at sørge for at jobfunktioner, kompetencer og medarbejdernes udviklingsønsker understøtter de strategiske fokusområder. Kompetenceudviklingsaktiviteter på tværs i kommunen skal bl.a. bidrage til at løfte kommunens strategi for digitalisering og it-anvendelse, der har fokus på lokal it-ledelse og kompetenceudvikling for alle it-brugere i Hvidovre Kommune. Kommunen har brug for en synlig og tydelig medarbejderidentitet både indadtil og udadtil, så både ledere og medarbejdere og kommende ansøgere kender de mulige karriereveje. Der skal derfor være fokus på talentudvikling, så talentfulde medarbejdere ikke udvikler sig ud af kommunen men i stedet bliver i organisationen Kompetenceudvikling handler også om at give den enkelte medarbejder mulighed for at udvikle sig i jobbet og med jobbet og ikke nødvendigvis kun via udviklingsprogrammer, kurser og lign. Kommunen skal derfor både tænke kompetenceudvikling i hverdagen og mere målrettet kompetenceudvikling af medarbejdere. Vi skal sikre, at der er en god sammenhæng mellem de krav, der bliver stillet til medarbejderne og deres forventninger og muligheder september 2010

4 Prioriterede aktiviteter 1. Talentudviklingsprogrammer for medarbejdere og ledere Hvidovre Kommune udvikler i samarbejde med andre Vestegnskommuner et talentudviklingsprogram. Programmet skal sammen med et internt talentudviklingsprogram (traineeforløb) koordineres med andre talentudviklingsaktiviteter i kommunen. Arbejdet med talentudvikling gør, at kommunen fastholder flere medarbejdere med potentiale i længere tid ved at give dem muligheder for nye karriereveje i kommunen. Talentudviklingsprogrammer kan bidrage til, at medarbejderes og lederes kompetencer anvendes bedst muligt og kan give kommunen et forspring i kampen om kompetencerne og de mest talentfulde medarbejdere. En større udnyttelse af det potentiale som ledere og medarbejdere besidder kan samtidig bidrage til øget effektivisering og bedre service. 2. Projektledelse og projektdeltagelse Hvidovre Kommune igangsætter kompetenceudvikling for projektledere, projektdeltagere og direktion, der har til formål at kvalificere kommunens brug af projektarbejdsformen. Kompetenceudviklingsaktiviteterne bygger bl.a. videre på kursusforløb i effektiv projektstyring i Teknisk Forvaltning og PIF og erfaringerne med at køre store projekter i kommunen som fx ESDH. Fælles kompetenceudvikling i projektledelse og projektdeltagelse er med til at skabe et fælles sprog og forståelse for projektledelse og -deltagelse i kommunen. 3. Kursusmidler Kursusmidler centralt og decentralt prioriteres i forhold til kommunes strategiske indsatsområder, dog sådan at der stadig skal være plads til generelle tværgående kurser. 4. HR-værktøj Systematisk brug af HR-værktøj kan give overblik både centralt og lokalt over kompetenceudviklingsbehov. Systemet tilpasses lokale forhold. Hvidovre Kommune igangsætter projekt, der videreudvikler kommunens eksisterende elektroniske HR-løsning til registrering af kompetenceprofiler, kompetenceudviklingsplaner og MUS/TUS/LUS samtalemodul. Ledere og medarbejdere forventes at benytte sig af den elektroniske løsning, når det er fuldt udviklet. I udviklingsfasen køres pilotforsøg i forskellige områder. 3. I lighed med andre kommuner står kommunen over for smæssige udfordringer på flere områder inden for de kommende år. Alderssammensætningen betyder, at mange af kommunens ledere og medarbejdere forlader kommunen inden for de næste par år. Kommunen skal derfor skærpe fokus på hele sprocessen og arbejde hen imod at skabe en synlig attraktiv arbejdspladsidentitet, som kan tiltrække kandidater, der matcher kommunens krav og kan blive en del af kommunens kultur. Det betyder bl.a. at kommunen skal fokusere på den positive effekt af mangfoldighed og samtidig arbejde på at optimere selve håndteringen af erne, så ansøgere og ledere oplever en merværdi ved at arbejde endnu mere professionelt og målrettet med sprocessen september 2010

5 Prioriterede aktiviteter 1. Kompetenceudvikling og partnerskaber for ledere ved og ansættelse Hvidovre Kommune igangsætter aktiviteter som fx workshops og partnerskabsaftaler (gensidig forpligtende aftaler), der styrker ledernes kompetencer inden for og ansættelse, så kommunen i højere grad tiltrækker den rigtige medarbejder til det rigtige job. Et professionelt håndteret s- og ansættelsesforløb er med til at skabe gode historier om Hvidovre Kommune som arbejdsplads og minimere personaleomsætningen. 2. Kommunens medarbejderidentitet/arbejdspladsidentitet (branding) via forskellige medier En synlig medarbejderidentitet og arbejdspladsidentitet er med til at tiltrække potentielle nye medarbejdere. Den synliggør den værdi, kommunen skaber for samfundet og dermed borgerne og tydeliggør det meningsfulde i at arbejde i Hvidovre Kommune. En arbejdsgruppe udvikler et koncept for branding af kommunen bl.a. i form af et jobunivers på hjemmesiden. 3. Test i forbindelse med ansættelse af ledere på et vist niveau Som et led i professionaliseringen af sprocessen udvikles retningslinjer for udvælgelse af kandidater herunder bl.a. forslag til hvilken type test, der skal anvendes og hvilke stillinger, der er omfattet af kravet om en test. 4. Håndtering af den administrative del af sforløbet Kommunen igangsætter projekt, der skal undersøge markedet for et elektronisk værktøj til håndtering af den administrative del af sforløbet. Projektet skal give en mere effektiv sagsbehandling. Ansøgerne skal opleve en nem og hurtig tilgang til kommunen og hurtige tilbagemeldinger på deres ansøgninger. 4. Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fastholdelse Hvidovre Kommune skal kunne levere effektiv og professionel service af stadig højere kvalitet, samtidig med at den demografiske udvikling peger på, at der bliver færre hænder til at løfte opgaven. Kommunen skal derfor skabe attraktive rammer og vilkår, så de nuværende medarbejdere har lyst til at blive ved med at være ansat i kommunen og samtidig anbefaler kommunen som en god arbejdsplads til potentielle ansøgere. Den anerkendende kultur udvikler sig med organisationen, og der skal til stadighed arbejdes med at genopfinde den anerkendende kultur og tænke den ind i forhold til det, der rører sig i organisationen f.eks. Lean og Acadre. Samtidig skal der være fokus på det eksperimenterende og innovative. Målet er at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne trives, og hvor arbejdet opleves meningsfuldt og fagligt udviklende. Arbejdspladsen skal være rummelig nok til at kunne fastholde medarbejdere, der har brug for individuel hensyntagen. I forbindelse med overenskomst 2008 er der indgået en række aftaler, som er med til at fastsætte rammer for arbejdet med trivsel og fastholdelse, f.eks. Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne. Hvidovre Kommune er langt med at implementerer aftalerne. Målet er, at vi sætter overliggeren lidt højere september 2010

6 Prioriterede aktiviteter 1. Anerkendende kultur genopfindes og videreudvikles Anerkendende kultur skal stadig genopfindes og aktivt indarbejdes i fx tværgående projekter i kommunen som ESDH, Lean, projektstyring og lederuddannelse. Vi tror, at et vedvarende fokus på anerkendende kultur er med til at skabe arbejdsglæde, trivsel og innovation. 2. Sundere arbejdsplads Kommunen prioriterer fælleskommunale indsatser, der videreudvikler allerede eksisterende tilbud som fx motionsordninger og livsstilskurser og udbygger indsatser mod stress, vold og mobning. Attraktive tilbud og forebyggende indsatser er med til at fastholde medarbejderne på arbejdspladsen og mindske sygefraværet. 3. Fleksibel arbejdsplads Den fleksible arbejdsplads er for mange medarbejdere den attraktive arbejdsplads. Kommunen videreudvikler og synliggør kommunes tilbud om at tilpasse arbejdet til medarbejdernes livsfaser og individuelle behov fx gennem mulighed for hjemmearbejdsplads, seniorpolitik, fleksible arbejdstider og tilpassede arbejdsopgaver. Individuelle hensyn er med til at skabe den attraktive arbejdsplads og fastholde medarbejdere, kommunen gerne vil fastholde. 4. Trivselsmålinger og APV kobles sammen Trivselsmåling og APV kobles sammen i en fælles elektronisk måling for at mindske antallet af målinger og for at have mulighed for systematisk at kunne opsamle information, der peger på tværgående indsatser. Resultaterne fra den fælles måling kan suppleres med andre trivselsprocesser og andre metoder til kortlægning af arbejdsmiljøet på den enkelte arbejdsplads september 2010

7 Tids- og aktivitetsplan Direktionen træffer beslutning om, hvor ansvaret for de prioriterede aktiviteter ligger. Det vil sige, at hvert indsatsområde har en initiativtager (projektejer) og en tovholder. Det tilstræbes, at der for hver aktivitet er deltagelse af ressourcepersoner på tværs af kommunen herunder ressourcepersoner fra de decentrale led. Hvor det giver mening vil handleplanerne være baseret på skabeloner fra kommunens projektværktøj effektiv projektstyring. Indsatsområde Aktivitet (hvad) Initiativtager og tovholder (hvem) Ledelsesgrundlag Kommunaldirektør/UK (Udvikling og Kommunikation) Målrettet lederuddannelse DOL Direktør Personaleservice/ PS (PersonaleService) Lederudvikling for andre UK/PS målgrupper Lederevaluering UK Ledernetværk og mentorordninger for ledere UK/PS Kompetenceudvikling Talentudviklingsprogram for UK/PS potentielle ledere Kompetenceudvikling Talentudviklingsprogrammer for Fagforvaltningsdirektør/UK andre medarbejdergrupper Kompetenceudvikling Projektledelse og Løn- og personalechef/ps projektdeltagelse Kompetenceudvikling Kursusmidler Kommunaldirektør/PS/ fagforvaltninger Kompetenceudvikling HR-værktøj PS/UK Kompetenceudvikling og UK/PS partnerskaber for ledere ved Branding via forskellige medier PS/UK Administrative del af sforløbet Test af ledere i forbindelse med ansættelse af ledere på et vist niveau PS/UK UK/PS Attraktive arbejdsplads Anerkendende kultur Udviklingschef UK/ videreudvikles fagforvaltninger Attraktive arbejdsplads Sundere arbejdsplads UK Attraktive arbejdsplads Fleksibel arbejdsplads PS Attraktive arbejdsplads Trivselsmåling og APV PS/UK 2012 Start og slut (hvornår) september 2010

8 Ledelsesgrundlag DOL målrettet lederuddannelse DOL målrettet lederuddannelse DOL målrettet lederuddannelse DOL målrettet lederuddannelse DOL målrettet lederuddannelse Lederevaluering Lederudvikling for andre målgrupper Lederudvikling for andre målgrupper Lederudvikling for andre målgrupper Ledernetværk og mentorordninger Ledernetværk og mentorordninger Ledernetværk og mentorordninger Kompetenceudvikling Talentudvikling for potentielle ledere Talentudvikling for potentielle ledere Kompetenceudvikling Talentudvikling for andre medarbejdergrupper og traineeprogrammer Talentudvikling for andre medarbejdergrupper og traineeprogrammer Kompetenceudvikling Projektledelse og projektdeltagelse Projektledelse og projektdeltagelse Kompetenceudvikling Kursusmidler Kursusmidler Kursusmidler Kursusmidler Kursusmidler Kompetenceudvikling HR-værktøj HR-værktøj HR-værktøj HR-værktøj Branding via forskellige medier Kompetenceudvikling ift. Kompetenceudvikling ift. Kompetenceudvikling ift. Kompetenceudvikling ift. Branding via forskellige medier Branding via forskellige medier Branding via forskellige medier Branding via forskellige medier Test ifm ansættelse af ledere på et vist niveau Test ifm ansættelse af ledere på et vist niveau Administrative del af sforløbet Test ifm ansættelse af ledere på et vist niveau Administrative del af sforløbet Test ifm ansættelse af ledere på et vist niveau Administrative del af sforløbet Attraktive arbejdsplads Anerkendende kultur videreudvikles Anerkendende kultur videreudvikles Anerkendende kultur videreudvikles Anerkendende kultur videreudvikles Anerkendende kultur videreudvikles Attraktive arbejdsplads Sundere arbejdsplads Sundere arbejdsplads Sundere arbejdsplads Sundere arbejdsplads Attraktive arbejdsplads Fleksibel arbejdsplads Fleksibel arbejdsplads Attraktive arbejdsplads Trivselsmåling og APV

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9 strategi Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE

Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Politikken omfatter Arbejdsmiljø. Sygefravær. Stress Alkohol og rusmidler. Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer. Personalegoder

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Ledelsesinstrumentbræt

Ledelsesinstrumentbræt R A P P O R T Ledelsesinstrumentbræt Udarbejdet af Viden og Strategi og Intern Udvikling og Personale, maj 2013, senest opdateret september 2015 L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 2 I

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

HR-strategi 2011 2014

HR-strategi 2011 2014 HR-strategi 2011 2014 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats 2011-2014...6 Hvad skal Fødevarestyrelsen

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Sektorredegørelse Fællescentrene Forslag til nye og ændrede indsatsområder samt kvalitetsmål

Sektorredegørelse Fællescentrene Forslag til nye og ændrede indsatsområder samt kvalitetsmål Sektorredegørelse Fællescentrene Forslag til nye og ændrede indsatsområder samt kvalitetsmål 1. Udfordringer og tilhørende indsatsområder Aktuelle udfordringer og tilhørende indsatsområder Udfordring 1:

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Personalepolitik for Holstebro Kommune

Personalepolitik for Holstebro Kommune Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse

Læs mere

Personalepolitik for Holstebro Kommune

Personalepolitik for Holstebro Kommune Sundhed og trivsel Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Sundhed og trivsel Arbejdsmiljø Sygefravær Stress Alkohol og rusmidler Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer

Læs mere

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler sig. Denne og andre stærke værdier er styrende

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere