Analyse af økonomistyring på 8 sygehuse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Analyse af økonomistyring på 8 sygehuse"

Transkript

1 Analyse af økonomistyring på 8 sygehuse 19. februar 2013

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Metodik Tværgående kortlægning Samlet vurdering Anbefalinger Appendiks... 64

3 1. Indledning Formålet med nærværende analyse har været at kortlægge og vurdere den eksisterende økonomistyring på de 8 udvalgte sygehusenheder. Kortlægningen danner grundlag for vurdering af, hvorvidt den nuværende økonomistyring giver et retvisende styringsgrundlag, synliggør ledelsens reelle prioriteringsrum og muliggør tværgående prioriteringer og effektiviseringer. I forlængelse heraf der er opstillet tværgående anbefalinger til forbedring af den nuværende økonomistyring. Kortlægning og vurdering er sket ud fra krav til god økonomistyring, som blandt andet er afspejlet i de opstillede vurderingskriterier, og afdækker dermed potentialer i forhold til forbedringer af økonomistyringen set i forhold til generel god økonomistyringspraksis. En god økonomistyring vurderes som en helt central komponent i forhold til at sikre en effektiv og prioriteret anvendelse af de ressourcer, en given virksomhed i dette tilfælde sygehusvirksomhederne har til rådighed. Den samlede analyse har været gennemført over en periode på 13 uger fra november 2012 til januar 2013 og har primært været rettet mod sygehusenhedernes processer og aktiviteter vedrørende budgetlægning, opfølgning og controlling, organisering samt virksomhedsstyring. Der er i alt udarbejdet 8 delrapporter én for hver af de involverede sygehusenheder som successivt har været præsenteret for og kommenteret af arbejdsgruppen, bestående af repræsentanter fra Finansministeriet, Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, Økonomi- og Indenrigsministeriet samt Danske Regioner. Den deskriptive del af kortlægningen er ligeledes kommenteret og kvalitetssikret af primært økonomicheferne for de involverede sygehusenheder. Nærværende rapport indeholder de væsentligste tværgående resultater af kortlægningen af den eksisterende økonomistyring på de 8 sygehusenheder, vurdering af den eksisterende økonomistyring i forhold til de tre specifikke vurderingskriterier samt anbefalinger, der supplerer den stringente budgetopfølgning, og som generelt kan styrke den økonomiske styring på sygehusenhederne. Nærværende afrapportering er udtryk for PwC s professionelle analyse og vurdering. Baggrund Siden 2010 har regionerne og sygehusene haft øget fokus på økonomistyring som resultat af store ubalancer i 2009 og i sammenhæng med den generelle konsolidering af den danske økonomi og deraf øget fokus på budgetoverholdelse. Styringen er i dag rettet mod balance mellem økonomi og aktivitet og absolut fokus på budgetoverholdelse og generel dæmpning af aktivitetsniveauet. Regioner og sygehuse har således en stram styring af økonomiske og aktivitetsmæssige rammer, som kun må overskrides (ud over det årlige produktivitetskrav, baselinen) efter særlige forholdsregler i regionernes forskellige takststyringsmodeller. Regioner og sygehuse har bl.a. indført overførselsadgang for over- og underforbrug på den enkelte afdeling, lukning af vikarforbrug, hjemtagning af borgere til behandling i egen region og lignende. Kortlægningen har bekræftet, at budgetoverholdelse er i fokus. PwC Side 1

4 Eksisterende økonomistyring De involverede sygehusenheder demonstrerer generelt en god evne til overholdelse af budgetter ofte drevet eksplicit og formelt. Sygehusledelserne udviser engagement i løbende økonomiske styring, såvel som budgetansvarlige klinikere ofte demonstrerer god forståelse af parametre eller indikatorer for udnyttelse af kapacitet og overholdelse af økonomi. Herunder vurderes indikatorer som belægningsprocenter, fremmøde og antal behandlinger løbende, dog uden direkte sammenkædning til økonomi. Der udføres tæt økonomisk opfølgning på forbrug, særligt gældende for den ledelsesmæssige opfølgning på begyndende eller forventet finansielt overforbrug. Dette udmønter sig fx i særskilte mødefora, handleplaner og opfølgningsinitiativer og afspejler sig desuden i et generelt tæt samarbejde mellem administrativt personale og klinikere. Tilrettelæggelsen af samarbejdet om økonomi, herunder den organisatoriske forankring af initiativet til økonomistyring samt de kliniske afdelingers økonomiske frihedsgrader er varierende mellem sygehusene og i nogen grad et resultat af dels sygehusets økonomiske situation, dels af praktiserede incitamentsstrukturer. Overordnede resultater af kortlægningen Kortlægningen har vist, at det stringente fokus på overholdelse af økonomiske rammer er en positiv udvikling af den økonomiske styring. Der er imidlertid et udviklingspotentiale i forhold til en række centrale elementer med henblik på overholdelse af de overordnede forbrugs- og vækstrammer og bedst mulig udnyttelse af ressourcerne. Det gælder både større indsigt og forståelse af indre sammenhænge mellem økonomi og aktivitet, såvel som inddragelse af omkostningsdrivere og kapacitetsstørrelser i både budget- og opfølgningsprocesserne. Det samme gælder fx større udnyttelse af eksisterende data til at opnå generelt større gennemsigtighed i økonomien. Kortlægningen har således vist: Sygehusenhederne udviser alle en generelt stor økonomisk bevidsthed på alle væsentlige organisatoriske niveauer, herunder også de kliniske afdelinger Genstandsfeltet for den centrale økonomistyring er primært budgetoverholdelse, og der er mange steder kun et begrænset element af strategisk controlling og brug af mere tværgående og forklarende analyser. Rammestyring af økonomi og aktivitet er den dominerende kultur central og decentralt. Økonomistyringen er generelt meget forskelligartet anlagt, flere steder personbåret og i mindre grad baseret på fastlagte processer og systematiseret og dokumenteret viden. Allokering af budgetrammer sker primært med afsæt i historisk aktivitet og normering og dermed uden eksplicit afsæt i forventninger eller prioriteringer i forhold til opgavevaretagelse, opgavesplit, arbejdstilrettelæggelse, effektivitet, kapacitetsudnyttelse og lignende operationelle størrelser. Reelle årsag-virknings-analyser kan sjældent gennemføres systematisk, da der typisk mangler kobling af aktiviteter, ressourcetræk og økonomi på et detaljeringsniveau, der muliggør reel styring, herunder fornyet prioritering i årets løb. Manglende direkte kobling er oftest et bevidst valg. Datakilder er mange, forankrede i forskellige systemer og flere steder uden samlede standarder. Det giver vanskeligt overblik, visse steder et stort manu- PwC Side 2

5 elt element og en ufuldstændig ledelsesinformation (styringsgrundlag) med i nogen udstrækning personafhængig formidling af data. Økonomiansvaret er decentraliseret til afdelingsniveau, hvilket sammen med det historiske afsæt for budgettet og en overvejende tilgang til budgetlægning, der tager afsæt i normeringen, betyder, at sygehusledelsen også har udlagt råderum og prioriteringsrum, som er indlejret i de kliniske afdelingers budget med undtagelse af mindre puljemidler. Dermed kan der kun vanskeligt fuldt ud disponeres på tværs og ud fra en top-down-revurdering af optimal allokering af opgaver og ressourcer, illustreret således: Budgetprocessen i dag resulterer i et stort råderum for afdelingerne Ved at sætte hele budgettet i spil til forhandling, får sygehusledelsen mere kontrol over budgettet Sygehus Afdelinger RåderumBudgetramme, mål mv. Sygehus Forum, hvor hele budgettet er i spil Afdelinger Råderum Detaljeret budget Dialog Detaljeret budget Dialog Detaljeret budget Dialog Detaljeret budget Dialog Der er generelt en ufuldstændig viden om og fokus på omkostningsdrivere, på aktiviteters reelle enhedsomkostninger, kapacitetsudnyttelse og lignende, hvilket medvirker til, at styringsgrundlaget ikke bliver retvisende. Der gøres ikke systematisk brug af benchmarking og løbende opgørelse af operationelle nøgletal. Der er et godt grundlag for videre udvikling af den økonomiske styring, herunder et detaljeret datagrundlag der kan understøtte udvikling af et bedre styringsgrundlag med større økonomisk og operationel gennemsigtighed og deraf mulighed for reelle årsagsvirkningsanalyser, afvigelsesforklaring og rettidige ledelsesmæssige handlinger. Nedenstående figur illustrerer spredningen mellem den absolut højeste henholdsvis absolut laveste score samt medianen på de tre hovedelementer i økonomistyringen på tværs af de involverede sygehusenheder. For budgetlægning er den absolut højeste score 3,7, den absolut laveste score 1,8, mens medianen er 2,4. Tilsvarende er den absolut højeste score for datafangst og kvalitet 3,8, den absolut laveste score 2, mens medianen er 3. For opfølgning og controlling gælder, at den absolut højeste score er 3,8, den absolut laveste score er 2, mens medianen er 2,25. PwC Side 3

6 Figur 1 Samlet aboslut laveste og højeste score 1 Budgetlægning 5 4 5: Bedste praksis 4: På vej 3: Acceptabel 2: Behøver forbedringer 1: Svag Højest Median Lavest 3 Opfølgning og controlling 2 Datafangst og kvalitet På tværs af sygehusenhederne er der konstateret forskellige eksempler på god styring, hvilket viser, at der i det videre arbejde med at øge niveauet for den økonomiske styring bl.a. kan tages udgangspunkt i bedre praksis i sygehussektoren internt, udover anerkendt praksis udefra. Der er således konkrete elementer der i højere grad understøtter god styring, den måde hvorpå økonomiledelse praktiseres, og som med fordel kan implementeres på andre sygehusenheder også på kort sigt. Overordnede resultater af vurdering Vurderingen har synliggjort, at et stærkt forankret fokus på finansiel budgetoverholdelse og et særskilt fokus på opnåelse af aktivitetsmål ikke kan stå alene. God økonomistyring fordrer en høj grad af integration af finansiel styring og aktivitets- og ressourcestyring baseret på gennemsigtighed og retvisende sammenhænge mellem sygehusenes finansielle ramme (input) og hvordan denne forvaltes i udførelsen af de opgaver, herunder behandlingsaktiviteter, som samlet udgør sygehusenes produktion (output). De anlagte modeller for økonomistyring på sygehusene varierer, og således også disses individuelle egenskaber i forhold til understøttelse af god økonomistyring gennem synliggørelse af indre sammenhænge og lokale såvel som tværgående prioriteringsrum og effektiviseringsmuligheder. Vurderingen af, hvorvidt den nuværende økonomistyring giver et retvisende styringsgrundlag og overblik over sammenhænge mellem sygehusenhedens økonomi, ressourcer, opgaver, mål og effekter, har således vist: Samlet set skaber den nuværende økonomistyring et mindre retvisende styringsgrundlag og overblik over direkte sammenhænge imellem sygehusets økonomi, ressourcer, opgaver, mål og effekter. Der er enkelte og delvise undtagelser hertil. Grundlæggende arbejder de fleste sygehusenheder ikke med en direkte sammenstilling mellem økonomi, ressourcer, opgaver, mål og effekter. Det gælder sammenstilling af økonomi og behandlingsaktivitet, såvel som andre virksomhedsmål som kvalitet, service og lignende, der sjældent er udtrykt i forhold til konkrete finansielle størrelser og forventede effekter. PwC Side 4

7 Sammenhæng mellem økonomi og behandlingsaktivitet skabes ofte på planlægningstidspunktet, hvor der udarbejdes produktionsplaner, der netop synliggør sammenhæng mellem kapacitet i form af normering og mulig behandlingsaktivitet på et aggregeret niveau. Denne sammenhæng anvendes typisk ikke i den efterfølgende styring. Det eksisterende styringsgrundlag gør det vanskeligt at gennemføre systematiske analyser af årsagsvirkningssammenhænge og opstille afvigelsesforklaring på et tilpas detaljeret og styringsrelevant niveau. Derfor gennemføres selvstændige analyser parallelt med den løbende opfølgning efter behov. Sygehusenhederne anvender i varierende grad kontrakter mellem sygehusledelsen og de kliniske afdelinger. Styrken i kontrakterne er, at sygehusets krav til elementer ud over drifts- og aktivitetsbudgettet, såsom servicemål, kvalitetsmål, forskning mv. synliggøres og målsættes for hver klinisk afdeling. Vurderingen af, hvorvidt den nuværende økonomistyring synliggør ledelsens reelle prioriteringsrum på aktuel kort og længere sigt, har således vist: Der tilvejebringes kun få steder et fyldestgørende datagrundlag, der synliggør ledelsens reelle prioriteringsrum og -grundlag på særligt kort sigt. Det gælder for hovedparten af sygehusenhederne, at sygehusledelsen tilbageholder en mindre pulje af det samlede budget til egen disponering og prioritering. Den store decentralisering af det økonomiske ansvar til de kliniske afdelinger og et stringent fokus på finansiel budgetoverholdelse, har en række umiddelbart positive effekter i forhold til tydeliggørelse af klinikernes ansvar for budgetoverholdelse. Større ændringer og prioriteringer skal gennemføres gennem generelle eller målrettede besparelser, hvis det kræver frigørelser af ressourcer. Sidstnævnte kræver typisk indsigt i de kliniske afdelingers indre sammenhænge for at gennemføre en sådan målrettet besparelse. Denne indsigt er typisk ikke til stede. Sygehusledelsens reelle og samlede prioriteringsrum på aktuelt kort sigt, kan være vanskeligt at synliggøre og realisere, hvis det rækker udover den initiale pulje. Samlet fremmer decentraliseringen umiddelbart den økonomiske forståelse på klinisk niveau, samtidigt med at sygehusledelsens prioriteringsrum delvist deponeres på disse afdelinger. Manglende synliggørelse skal desuden ses i sammenhæng med de primært historiske budgetforudsætninger. Mulighederne for at synliggøre og skabe et prioriteringsrum på kort sigt, skal ses i sammenhæng med eventuelle manglende incitamenter på afdelingsniveau til synliggørelse og accelereret frigørelse af det fulde prioriteringsrum. Sygehusenhedernes prioritering på længere sigt baseres typisk på større helhedsplaner. Planerne baseres på selvstændige økonomiske beregninger og opgørelser, der udarbejdes parallelt til den løbende økonomistyring. Vurderingen af, hvorvidt den nuværende økonomistyring skaber grundlag for tværgående prioritering og effektivisering på de enkelte afdelinger og på tværs af sygehuset, har således vist: PwC Side 5

8 Samlet set skaber den nuværende økonomistyring generelt ikke eller kun i begrænset omfang grundlag for tværgående prioritering og effektivisering på de enkelte afdelinger og på tværs af sygehusenheden. Kun en sygehusenhed har umiddelbart skabt grundlag for tværgående prioritering og effektivisering. Det kræver grundlæggende direkte indsigt i de økonomiske sammenhænge på de kliniske afdelinger for at skabe et retvisende og deraf operationelt styringsgrundlag for effektivisering. Denne indsigt er generelt ikke fuldstændig for sygehusledelsen. For at skabe et grundlag for tværgående prioritering og effektivisering, kan der med fordel anvendes systematisk og konsekvent opfølgning på fx kapacitetsudnyttelse og omkostningseffektivitet. Ved en manglende stillingtagen til relevante faktorer, herunder hvad produktionen koster, kan det være særdeles vanskeligt at gennemføre tværgående effektivisering og prioritering, der er baseret på den eksisterende økonomistyring. Den nuværende økonomistyring understøtter ikke tilbagevendende benchmarking af egen udvikling af effektivitet eller sammenligning med lignende afdelinger. Det gælder samlet, at der er et godt grundlag for øget deling af viden til gavn for den samlede kvalitet af økonomistyringen på sygehusene. Der anvendes eksempelvis en række værktøjer og metoder, der med fordel kan distribueres mellem sygehusenhederne, fx i forbindelse med kvalificering af klinisk og økonomisk udvikling. Overordnede anbefalinger Anbefalingerne bygger dels på kortlægningen og dels på vurderingen af økonomistyringen på de 8 sygehusenheder. De opstillede anbefalinger understøtter udviklingen af sygehusenhedernes økonomistyring fra et primært fokus på budgetoverholdelse til yderligere at fokusere på økonomisk gennemsigtighed og øvrige elementer af god økonomistyring. Anbefalingerne bygger delvist på elementer, som allerede praktiseres på nogle sygehuse, og som med fordel kan distribueres til øvrige sygehusenheder. De opstillede anbefalinger er overordnet: Der kan i højere grad anlægges en mere strategisk tilgang til budgetprocessen, hvor fokus ikke (kun) er rettet mod fremskrivning af de almindelige omkostningselementer. Der bør i højere grad tages afsæt i den ønskede behandlingsaktivitet, ligesom produktivitetskrav bør differentieres mellem afdelingerne. Budgettet kan i højere grad kvalificeres, herunder systematisk analysere afdelingernes udvikling i performance til sammenligning med takstgrundlaget og tilsvarende afdelinger for at udfordre budgettets indre sammenhænge. Desuden kan enhedspriser og stringent periodisering med fordel anvendes. Øget brug af nationalt tilgængelige informationer til understøttelse af sygehusendernes lokale økonomistyring, herunder brug af enhedspriser, bench- PwC Side 6

9 marking og forståelse af operationelle drivere. De nationalt tilgængelige informationer bør anvendes både i budgetprocessen og i opfølgningen. Der er således et væsentlige potentiale for et større nationalt samarbejde og understøttelse af den løbende økonomistyring på sygehusenhederne. Der kan med fordel anlægges en mere strategisk controlling, som udover fokus på budgetoverholdelse, bør have en større grad af fremadrettet og forretningsorienteret fokus, herunder eksempelvis øget inddragelse af operationelle nøgletal og prognoser. Dialogen mellem de typisk centrale økonomifunktioner og de kliniske afdelinger, kan med fordel følge en fast frekvens, ligesom de anvendte ledelsesrapporter kan distribueres med krav om kommentering og kvalificering til alle kliniske afdelinger. Det gælder også afdelinger med budgetoverholdelse. Der kan med fordel etableres processer, som fokuserer på rettidig registrering af særligt aktivitetsdata, hvor de kliniske afdelinger oplever en ledelsesmæssig konsekvens af vedvarende efterslæb i færdigregistreringerne. Ligeledes bør der etableres øget automatisering i forbindelse med opsamling, overførsel og formidling af data samt kontrol heraf. Ledelsesinformation bør i højere grad indeholde operationelle rapporter, herunder oplysninger om operationelle nøgletal, omkostningseffektivitet, kapacitetsudnyttelse, sammenhæng mellem behandlingsaktivitet og omkostninger mv. Standarder og vejledninger kan i højere grad bruges for økonomistyringens primære hovedelementer til at sikre bedre fælles forståelse og kvalitet i den økonomiske styring. Der kan med fordel ske en udvikling i sammensætning af kompetencer i økonomifunktionerne fra et mere reaktiv og regnskabsdrevet fokus, til et bredere fokus på forretningsforståelse og understøttelse af de kliniske afdelingers lokale økonomiledelse. Der kan med fordel ske en udvikling af de budgetansvarliges kompetencer til i højere grad at være professionelle modtagere, fortolkere og brugere af styringsrelevant information til ledelsesmæssig handling, herunder benytte en løbende forretningsorienteret dialog med den centrale økonomifunktion. Der kan med fordel ske en generelt større deling af viden mellem sygehusenheder. Det vurderes, at der med fordel kan distribueres gode eksempler på elementer i økonomistyringen, som andre sygehusenheder kan implementere med henblik på et hurtigt løft i den samlede økonomiske styring. PwC Side 7

10 2. Metodik Kortlægningen har taget udgangspunkt i vores standardiserede metodik, der sikrer, at alle relevante aspekter af analysebehovet er blevet adresseret og kortlagt. Selve kortlægningen har fundet sted via ca. 100 gruppevise og enkeltinterview på regions-, sygehus- og afdelingsniveau på alle de involverede sygehusenheder. Alle organisatoriske niveauer er inddraget for at forstå de overordnede styringsrelaterede rammer, udstukket af den enkelte region, sygehusenhedens indretning af den samlede økonomi- og virksomhedsstyring og de kliniske afdelingers arbejde med og oplevelse af den løbende økonomiske styring, givet den samlede sygehusøkonomi primært drives af afdelingernes behandlingsmæssige aktivitet. Der er ligeledes gennemgået en stor mængde materiale, som alt sammen har bidraget til vores forståelse af økonomi- og virksomhedsstyringen på sygehusenhederne samt indgået som en del af forberedelsen til de gennemførte interviews. Metodeapparatet er kort og i forsimplet form gengivet nedenfor. Figur 2: Økonomistyringskomponenter 1 Budget og planlægning 3 Økonomistyring 2 Opfølgning og controlling Datafangst og kvalitet Rammevilkår Teknologi Kultur Kompetencer Organisering Processer Figuren illustrerer metoderammen for, hvordan vi forstår og har tilgået kortlægning, analyse og vurdering af den anlagte økonomiske styring. Det er grundlæggende vores opfattelse og erfaring, at kvaliteten af økonomistyringen starter ved den anlagte proces og metodik for budgetudmøntning og opfølgning, som er en del af opdragets primære analysefelt. Det betyder, at økonomistyringens tre hovedkomponenter er blevet analyseret i sammenhæng mellem budget og planlægning, datafangst og kvalitet samt opfølgning og controlling, der hviler på en række løftestænger. Figuren illustrerer, at komponenten budget og planlægning definerer mange af kravene til datafangst og kvalitet i form af kontoplan og andre datakilder (registreringsramme), således at der kan gennemføres en rapportering til brug for reel opfølgning og controlling på væsentlige indtægter og udgifter samt væsentlige indtægts- og omkostningsdrivere og forudsætninger i budgettet, men at der også foretages rapportering til eksterne interessenter. PwC Side 8

11 Tilgangen til kortlægning og vurdering af komponenterne i økonomistyringen inkluderer et fokus på en række løftestænger. Dels skal økonomistyringen indrettes efter de rammevilkår, der gælder for sygehusenhedens virke, dels skal styringskomponenterne være understøttet af effektive processer og aktiviteter og en robust teknologiplatform i form af relevante og effektive it-systemer. Hertil kommer, at god økonomistyring forudsætter en hensigtsmæssig organisering, fornødne kompetencer og en kultur, der er orienteret mod økonomi- og virksomhedsstyring. Dette er oftest et ledelsesmæssigt tema i form af tonen fra toppen, det vil sige hospitalsledelsens og afdelingsledelsernes italesættelse af behovet for økonomisk styring. Vi har anvendt vores metoderamme til kortlægning og vurdering af eksisterende økonomistyring i en kontekst, som inkluderer en procesorienteret analyse af komponenterne i metoderammen. Sammenhængen mellem kortlægningsopgavens resultatkrav, metoderamme og den faktiske gennemførelse af kortlægningen og vurderingen er illustreret nedenfor. Figur 3: Sammenhæng mellem metode og faktisk gennemførelse Til brug for vores dataindsamling er der anvendt en detaljeret spørgeramme for hver af de tre komponenter i økonomistyringsmodellen. Spørgerammen har sikret, at alle aktiviteter i alle processerne er blevet afdækket, herunder kvaliteten af løftestængerne. Gennem kortlægningen og analysen af den nuværende økonomistyring har vi derfor skabt et grundigt indblik i processer og aktiviteter og dermed et solidt grundlag for forståelse og vurdering af den eksisterende økonomistyring. Vi har således klarlagt, i hvilket omfang sygehusenhederne på ledelsesniveau reelt arbejder med bl.a. frembringelse af et reelt styringsgrundlag, tværgående prioriteringer og mål, opfølgning på performance gennem interne og eksterne benchmarking og trendanalyser mv. Metodikken er indledningsvist afprøvet på et såkaldt pilothospital. PwC Side 9

12 3. Tværgående kortlægning Sygehusene har siden 2010 haft øget fokus mod mere stringent styring og opfølgning på budgetoverholdelse, og sygehusene har i den efterfølgende periode videreudviklet deres interne styring. Kortlægningen har afdækket en kultur med stort fokus på budgetoverholdelse og generel forståelse af vigtigheden af henholdsvis økonomi- og virksomhedsstyring ikke kun blandt administrative funktioner, men også blandt ledende klinikere med budgetansvar. Kortlægningen har omvendt vist, at der er grundlag for en generel højere grad af økonomisk gennemsigtighed, der ikke alene kan etableres gennem overordnede takststyringsmodeller og enkeltstående analyser af specifikke områder. Der bliver således ikke konsekvent skabt grundlæggende, men nødvendig, økonomisk gennemsigtighed, der giver det rette overblik over økonomi, ressourcer, opgaver, mål og effekter. Disse størrelser bliver kun i beskedent omfang sat direkte i forhold til hinanden. Det resulterer i manglende synliggørelse af ledelsens reelle prioriteringsrum og dermed mulighed for tværgående prioritering og effektivisering på de enkelte afdelinger og på tværs af sygehuset. Løftestænger Løftestænger er udtryk for de støttende elementer og rammevilkår for økonomistyring, hvis omfang og kvalitet har væsentlig betydning for muligheden for at praktisere effektiv økonomi- og virksomhedsstyring af høj kvalitet, og hvis eventuelle mangler eller svagheder ofte vil være forklarende faktorer i vurderingen af den samlede økonomi- og virksomhedsstyrings kvalitet og effekt. Løftestænger omhandler specifikt rammevilkår, teknologi, kultur, kompetencer, organisering og processer, der alle i forskellige henseender understøtter den samlede økonomi- og virksomhedsstyring. Rammevilkår De kortlagte sygehusenheder er udvalgt med henblik på at opnå repræsentativitet. Der er væsentlige forskelle i sygehusenhedernes karakteristika og dermed de rammevilkår, de fungerer indenfor. Herunder er der forskelle i størrelse, optageområder, patienttyngde, specialisering, akutaktivitet, beredskab og lignende. Vilkårene kan have forskellig betydning for resultatet af elementer som fx kapacitetsudnyttelse, produktivitet, omkostningseffektivitet, organisering og tiltrækningsmuligheder for personale, og deraf varierende fokus i den økonomiske styring. De forskellige rammevilkår har dog ikke selvstændig væsentlig indflydelse på muligheden for at praktisere god økonomistyring. Rammevilkårene kan derimod sætte visse begrænsninger for ledelsesmæssige handlinger baseret på specifik økonomisk indsigt. Det gælder fx specialeplaner og geografi, der kan sætte begrænsninger i forhold til flytning af behandlingsformer, opretholdelse af beredskab og lignende, der kan være økonomisk rationelt, men som ikke lever op til gældende kliniske retningslinjer. Kortlægningen har vist, at regionerne har anlagt forskellige styringsmodeller for den overordnede styring af sygehusene. Modellerne varierer, særligt hvad angår finansiering af meraktivitet, marginalafregning, økonomiske incitamenter, produktivitetskrav samt overførselsret/-pligt af overskud og underskud, herunder frihedsgrader knyttet til et overskud såvel som krav knyttet til underskud, fx tilbagebetaling eller eftergivelse. Fælles for styringsmodellerne er det centrale fokus på budgetoverholdelse og delvis aktivitetsdæmpning. Der anvendes alle steder marginaltakster i forbindelse med mer- PwC Side 10

13 aktivitet, men disse anvendes forskelligt mellem regionerne og tager i al væsentlighed ikke udgangspunkt i specifikke behandlinger. Der er således ikke sammenhæng mellem den enkelte behandlingsaktivitet og en eventuel marginal afregning (med få undtagelser). Det kendetegner generelt arbejdet og brugen af de respektive takststyringsmodeller, at modellerne forventes at skabe implicit indre sammenhæng mellem økonomi og aktivitet, men at der reelt ikke skabes en sådan dokumenteret sammenhæng. Kun et enkelt sygehus arbejder systematisk med en mere driftsøkonomisk styringsmodel, der reelt skaber gennemsigtighed og deraf mulighed for direkte indsigt og påvirkning af sammenhæng mellem økonomi og aktivitet på en række forskellige niveauer. De regionale styringsmodeller fortolkes og implementeres på forskellig vis på de involverede sygehusenheder også inden for samme region. Sygehusenhederne arbejder dog alle naturligt med det årlige produktivitetskrav, der typisk kaskaderes jævnt til alle kliniske afdelinger uden hensyntagen til forskelle i effektivitet og kapacitet på de enkelte afdelinger. Teknologi Kortlægningen har vist, at systemunderstøttelsen varierer mellem sygehusenhederne, herunder graden af regionale standardsystemer til regnskab, løn, patientadministration, indkøb, HR og ledelsesinformation. Fem af de 8 de udvalgte sygehusenheder er underlagt fællesregionale standarder for systemunderstøttelse og datamodeller inden for egen region, mens de tre andre sygehusenheder har fx egenudviklede ledelsesinformationssystemer og sygehusspecifikke kildesystemer. Sygehusenhederne har således forskellige udgangspunkter for behandling og anvendelse af data og informationer. Der forefindes grundlæggende store datamængder på et detaljeret niveau. Det gælder særligt patientadministrativt data, der opgøres på kontaktniveau, men også mange forbrugsoplysninger findes på laveste niveau, fx fakturaer. Den store datamængde anvendes i forskellig grad mellem de involverede sygehusenheder, herunder varierer indholdet og detaljeringsgraden mellem de forskellige ledelsesinformationssystemer. Fælles gælder dog på tværs af sygehusenhederne, at særligt de store patientadministrative datamængder ikke i tilstrækkelig grad anvendes til systematisk fremstilling af operationelle nøgletal og dermed til et mere fuldstændigt styringsgrundlag for den daglige kliniske drift. Der er således et uudnyttet potentiale for generelt bedre anvendelse af ledelsesinformationsløsningerne, herunder for at præsentere data i mere detaljeret form, der i højere grad skaber gennemsigtighed og understøtter den driftsøkonomiske ledelse. Det opleves, at ledelsesinformationen i højere grad er målrettet sygehusledelsen og i mindre grad det kliniske niveau, der netop udgør den daglige driftsøkonomiske ledelse. På den baggrund udarbejdes ofte supplerende ledelsesinformation på klinisk niveau, som sjældent er systematiseret og standardiseret, men som udarbejdes efter behov og til afdelingsspecifikke formål. Her anvendes typisk kildedata fra ledelsesinformationssystemerne, men også lokale kliniske databaser, der ikke anvendes i den generelle ledelsesinformation som analysegrundlag på detailniveau. Kultur De involverede sygehusenheder har alle en udpræget kultur med særligt fokus på budgetoverholdelse. Kortlægningen har vist, at tonen fra toppen generelt omhandler økonomi som et væsentligt element i den samlede virksomhedsstyring. Der er således en god forståelse af vigtigheden af økonomi og styring heraf på de forskellige organisatoriske niveauer. Der er flere steder givet eksplicit udtryk for, at der på det PwC Side 11

14 kliniske niveau er sket en positiv udvikling i retning af større interesse og forståelse af økonomi som centralt element i den løbende styring. Der er således ikke et umiddelbart kulturelement, der potentielt blokerer for udvikling af en økonomisk styring, der supplerer den nuværende styring mod budgetoverholdelse. Flere sygehuse fokuserer parallelt med økonomi på elementer som kvalitet, strategiske projekter, servicemål, sygehusfravær og lignende, der alle indgår i sygehusledelsens årlige kontrakt med de kliniske afdelinger. Kompetencer Kortlægningen har blotlagt en generelt øget, men varierende grad af forståelse og formel kompetence i forbindelse med økonomisk styring. Det gælder særligt på de kliniske afdelinger, hvor interessen og dermed omfanget af afdelingsspecifik styring, herunder udarbejdelse af supplerende analysemateriale, ofte er drevet af den kliniske afdelingsledelse. På de to største sygehuse er der på alle afdelinger/centre ansat en eller flere økonomer, mens det kun er gældende på enkelte andre afdelinger på få af de resterende sygehusenheder. De sidstnævnte afdelingsøkonomer er typisk ansat uden sammenhæng til de centrale økonomifunktioner og aflønnet inden for de respektive afdelingers eget budget, hvor der som udgangspunkt ikke er afsat specifikke midler til sådanne funktioner. Styringen er ofte person- og erfaringsdrevet og sjældent drevet af formelle kompetencer, oparbejdet gennem omfattende træning eller uddannelse i varetagelse af det økonomiske ansvar. Der er oftest en kort introduktion til nye ledere. Som udgangspunkt er der ikke naturlige kompetencer til god økonomistyring til stede på de kliniske afdelinger, og af samme årsag stilles væsentlige krav til organisering og samarbejde omkring den økonomiske styring, såvel som tilvejebringelse af relevant styringsinformation. Den således overvejende bagudskuende og finansielt fokuserede økonomistyring, kan illustreres som nedenstående (det grå felt). Figur 4: Illustration af fokus for økonomistyring og afledte kompetencer Kommunikator Kommunikator (fx fokus årsagsanalyser) Forretningskendskab Business partner Forretningspartner (fx strategisk controlling) Reaktiv Proaktiv Registrant og finansiel controller (fx fokus på finansiel overholdelse) Regnskabskendskab Kompetent opsynsmand (fx fokus på prognosticering) Den eksisterende økonomistyring tager i overvejende grad udgangspunkt i nederste venstre kvadrant, hvor det primære fokus er rettet mod overholdelse af det finansielle budget. Skal de manglende økonomistyringskompetencer på de kliniske afdelinger opvejes, skal den centrale økonomifunktion i højere grad bevæge sig mod øverste højre kvadrant (det brune felt), hvor økonomistyringen indeholder en større grad af PwC Side 12

15 fremadskuende forretningsunderstøttelse og strategisk controlling. Det kan fx være i forbindelse med oversættelse af operationelle beslutninger til økonomiske konsekvenser i forbindelse med prognoser m.v. Manglende økonomiske kompetencer på de kliniske afdelinger stiller således også øgede krav til kompetencerne i de centrale økonomifunktioner. Der skal være forretningskendskab og forståelse af den enkelte kliniske afdeling. Der er i den forbindelse ikke identificeret entydig sammenhæng mellem tilstedeværelse af afdelingsøkonomer og god økonomistyring. Dog har afdelingsøkonomerne typisk, og af naturlige årsager, netop praktiseret en større grad af strategisk controlling givet et stort forretningskendskab. Organisering Der er kortlagt betydelige forskelle i organisering omkring økonomistyring på de involverede sygehusenheder. Der er i overvejende grad en centralt placeret økonomifunktion, herunder i centre, der på forskellig vis understøtter afdelingernes daglige drift. Kun på de største sygehuse gøres der brug af decentralt organiserede medarbejdere med administrativ kompetence. Samarbejdsmodellerne mellem de kliniske afdelinger og de centralt organiserede økonomifunktioner opfattes generelt som tilfredsstillende blandt såvel de kliniske afdelingsledere som økonomiafdelingerne. Økonomerne er typisk bevidst relativt reaktive og kun opsøgende i forbindelse med afvigelser og besidder deraf generelt ikke detailindsigt i afdelingernes indre sammenhænge mellem økonomi og aktivitet. Dette med udgangspunkt i en opfattelse af budgetoverholdelse som god økonomistyring og et ønske om ikke at forstyrre klinikerne unødigt. Initiativet til analyse af en given udvikling ligger derfor i overvejende grad hos de kliniske afdelinger. Det betyder samtidigt, at der kun i begrænset omfang praktiseres en mere forretningsorienteret og tværgående opfølgning, baseret på fortolkning og handling, på en dybere forståelse af sammenhæng mellem fx økonomi og aktivitet på den enkelte afdeling såvel som samlet. På de største sygehuse er der anlagt en centerstruktur med centerøkonomer, der indgår i den daglige økonomiledelse. Her praktiseres i visse tilfælde en mere direkte økonomiledelse i forbindelse med løbende analyser, og der demonstreres større indsigt i kalibrering af økonomi og aktivitet og indsigt i elementer som enhedspriser og kapacitetsudnyttelse. Kortlægningen har desuden blotlagt en generel opdeling i den administrative organisation mellem økonomi og aktivitet. Således er økonomi- og aktivitetskonsulenter samt lønmedarbejdere kun sjældent organiseret i samme gruppe eller repræsenteret ved samme medarbejder, hvilket kan afspejle en grundlæggende mangel på sammentænkning af de to størrelser. Processer Kortlægningen har helt overordnet vist en betydelig varians i formaliserede og standardiserede processer, herunder i eksistensen af dokumenterede proces- og arbejdsgangsbeskrivelser. Det betyder, at den udlevede økonomiske styring hviler på forskellige grundlag på tværs af såvel de involverede sygehusenheder som den enkelte sygehusenheds kliniske afdelinger, og at der er et betydeligt potentiale for udvikling af en mere robust økonomisk styring, der netop er baseret på mere formaliserede processer. Manglende standardisering af processer skaber ofte en større personafhængighed i centrale processer, og dermed gøres den økonomiske styring sårbar over for fejl og besværliggør praktisering af god økonomistyring. Hertil kommer en potentiel uhen- PwC Side 13

16 sigtsmæssig anvendelse af ressourcer på drift af parallelle, men forskelligt udformede processer. Der er generelt væsentlige forskelle i udformningen af centrale processer i forbindelse med budgetlægning og opfølgning. Dette er beskrevet i det nedenstående. Forskellene ses på alle undersøgte organisatoriske niveauer. Budgetlægning Budgetlægning er kortlagt gennem en procesorienteret tilgang med fokus på 6 hovedaktiviteter. Disse er: 1. Rammer, målsætninger og prioriteringer, der omhandler sygehusenes kendskab til og brug af budgetrammer, målsætninger og politiske såvel som ledelsesmæssige prioriteringer på alle organisatoriske niveauer i forbindelse med budgetlægningen. 2. Ombrydning på enheder og udmelding, der omhandler sygehusenes fordeling og udmelding af budgetrammen på sygehusets kliniske afdelinger. 3. Decentral målfastsættelse, der omhandler sygehusenes udarbejdelse og fastsættelse af budgetmål på klinisk afdelingsniveau. 4. Beregning og simulering, der omhandler brugen af supplerende beregninger mv. ved såvel budgetlægning som ved ændringer i budgetforudsætninger og dermed belysning af sammenhænge mellem økonomi, ressourcer, aktiviteter, mål og resultater på klinisk afdelingsniveau. 5. Konsolidering, beregning, tilpasning og iterationer, der omhandler, hvordan de enkelte kliniske afdelingers budgetter opsamles og konsolideres. 6. Fastlåse og udmelde budget og aktivitetsmål, der omhandler, hvordan det endelige budget fastlægges, fastlåses og kommunikeres både vedrørende økonomi og aktivitet. Vi har scoret den kortlagte budgetlægning på en skala fra 1-5. For budgetlægning er den absolut laveste score på tværs af sygehusene 1,8, mens den absolut højeste score på tværs af sygehusene er på 3,7, baseret på en underliggende vægtet score på hovedaktiviteter (inden for budgetlægning). I figuren nedenfor har vi til belysning af spredningen i scoren på de enkelte hovedaktiviteter konstrueret et diagram, der på tværs af alle sygehusenhederne viser den absolut højeste henholdsvis absolut laveste score samt median scoren på de enkelte hovedaktiviteter. PwC Side 14

17 Figur 5: Henholdsvis lavest og højest score for budgetlægning 1.6 Fastlåse og udmelde budget og aktivitetsmål 1.1 Rammer, målsætning og prioriteringer Ombrydning på enheder og udmelding 5: Bedste praksis 4: På vej 3: Acceptabel 2: Behøver forbedringer 1: Svag Højest 0 Median 1.5 Konsolidering, beregning, tilpasning og iterationer 1.3 Decentral målfastsættelse Lavest 1.4 Beregning og simulering Som figuren viser, er der en betydelig spredning i scoren på enkeltaktiviteter. Spredningen antyder et læringspotentiale i forbindelse med budgetlægningen på tværs af de involverede sygeenheder. I det følgende er der på tværs af de undersøgte sygehuse summarisk beskrevet det samlede resultat af kortlægningen af budgetlægning. Budgetgrundlaget Budgetlægning er i overvejende grad historisk drevet. Dette indebærer, at den finansielle ramme videreføres fra ét år til det næste, korrigeret for forhold som lønregulering og kendte eller ventede ændringer i indkøbspriser m.v. Hertil kommer regulering på såvel sygehus- som afdelingsniveau, der følger af regionale eller sygehusspecifikke regler eller praksis for overførsel af overskud eller underskud fra tidligere år samt viden om ændring i bevillinger. Desuden vil gennemførte eller planlagte væsentlige ændringer i behandlingsaktivitet medføre korrektion af den finansielle ramme fra ét år til et andet. Sygehusenhederne fremhæver hensynet til kontinuitet og tryghed i ombrydningen og udmeldingen af budgettet som forklaring på den overvejende historisk drevne budgetlægning, og i en række tilfælde betragtes budgettet og dets forudsætninger af økonomiafdelingerne decideret som kontinuerlige, rullende aftaler, der lejlighedsvist justeres. De kliniske afdelinger kan som udgangspunkt således antage, at det budget, de aktuelt arbejder under, alt andet lige vil være det samme i næste budgetår. De historisk funderede og til dels rullende budgetter er ikke baseret på grundlæggende analyse og beregning med udgangspunkt i omkostningsdrivere og enhedspriser. Der er generelt ikke kendskab til balancen mellem baseline og det økonomiske budget, og budgettets grundlæggende præmisser udfordres således ikke. Aktivitetsbudgettet ( baseline ) videreføres ligeledes fra ét år til et andet, korrigeret for krav til produktivitetsvækst på gennemsnitligt 2 procent samt kendte væsentlige ændringer i sammensætningen eller omfanget af behandlingsaktivitet. Flertallet af sygehusene differentierer ikke udmøntningen af produktivitetsvækstkravet mellem de kliniske afdelinger. Der er desuden forskel på, hvorvidt det enkelte PwC Side 15

18 sygehus beregner kravet til produktivitetsvækst med afsæt i seneste års budget eller med afsæt i seneste års faktiske produktion. Det finansielle budget og baseline udformes således som hovedregel uafhængigt af hinanden, baseret på fremskrivning og uden yderligere kalibrering. Med det menes, at der ikke altid foretages en vurdering af, hvorvidt der er reel balance mellem den økonomiske ramme og aktivitetsbudgettet. Budgettet tages ikke op til grundlæggende vurdering. Der gennemføres budgetændringer i løbet af året. Budgetændringer vil typisk være drevet af budgetsager og lignende, hvor ansøgninger fra kliniske afdelinger om bevillinger til meraktivitet, udstyr eller ny behandlingsaktivitet mv. imødekommes af centerledelsen, sygehusledelsen og/eller regionen. Sådanne budgetændringer har karakter af supplementer til basisbudgettet. Budgettets indre sammenhænge Budgettet og dets indre sammenhænge og præmisser udfordres kun i få tilfælde og således ikke konsekvent på klinisk afdelingsniveau af hverken klinisk afdelingsledelse, økonomiafdeling eller sygehusledelse. Kliniske afdelingsledere giver udtryk for, at det kan være vanskeligt at se sammenhængen mellem budget og baseline lokalt såvel som på tværs af sygehusenes afdelinger. Flertallet af sygehusene gør ikke systematisk brug af benchmarking som inspiration i budgetprocessen og til brug for vurdering af balancen mellem normering og kapacitet, produktion samt økonomi og udfører ikke simulering til støtte for budgetprocessen og allokering af rammer. Med simulering menes, at der ikke udarbejdes flere budgetversioner baseret på forskellige forudsætninger. Sygehusene udarbejder en årlig fremmødeplan, produktionsplan eller lignende, der med udgangspunkt i typisk den aktuelle normering etablerer en initial sammenkobling af normering og mulig behandlingsaktivitet, og i nogle tilfælde tillige sammenkobling med lønbudgettet. Herigennem etableres en forståelse af sammenhængene i væsentlige dele af budgettet på budgetlægningstidspunktet. Herudover sker der som hovedregel ingen sammenkobling af finansielt budget med forventede konkrete aktivitetsmål. I enkelte tilfælde udledes normeringen og således lønbudgettet i stedet af kravene til produktivitet og behandlingsaktivitet. Den efterfølgende løbende budgetopfølgning sker ikke på samme detailniveau af forståelse af sammenhænge. Der er generelt god indsigt i og forståelse af justeringer til budget og baseline på klinisk afdelingsniveau, der følger af overordnede strategiske eller politiske beslutninger om ændringer, eksempelvis hjemtagning, sammenlægning eller særlige initiativer. Sådanne justeringer er ofte understøttet af detaljerede beregninger, hvor økonomi og behandlingsaktivitet kobles, og som dermed skaber sporbarhed. Dette gælder alle organisatoriske niveauer. Omkostningselementer og omkostningsdrivere Der er et stort fokus såvel på sygehusniveau som på klinisk afdelingsniveau på væsentlige omkostningselementer, som især medicin, implantater, hjælpemidler og lignende. Det gælder også i forbindelse med budgetlægning. Der er derimod kun i få tilfælde og således ikke konsekvent indsigt i reelle enhedspriser på behandlingsaktivitet i kapacitet og i omkostningsdrivere, eller også anvendes denne indsigt ikke i budgetprocessen eller løbende, hverken ved allokering af budgetramme til kliniske afdelinger eller ved decentral målfastsættelse. I en række tilfælde demonstreres derimod evne til at opgøre enhedspriser til brug ved eksempelvis overvejelser om hjemtagning eller omlægning af aktivitet. PwC Side 16

19 Omkostningsdrivere betragtes i denne sammenhæng som specifikke handlinger, som udløser et træk på sygehusets ressourcer. Desuden kan grundlæggende opgaver som beredskab, fx opretholdelse af akutmodtagelse eller specifikt speciale, forskning og uddannelse betragtes som primære omkostningsdrivere for sygehuset. Nedenstående figur illustrerer omkostningstrækket ved igangsætning af behandling eller undersøgelse samt sammenhænge mellem input i form af ressourcer og output i form af DRGproduktionsværdi. Figur 6: Omkostningsdrivere Omkostnings elementer Løn Medicin Implantater Øvrige omkostninger DKK Aktiviteter Modtagelse Udredning Diagnose Indlæggelse Operation Udskrivning Behandling/ undersøgelse Operation Røntgen Blodprøve mv. DRG Input Output Figuren eksemplificerer, hvordan en given behandling eller undersøgelse medfører en række aktiviteter. Fx vil en hofteoperation kalde på en række aktiviteter i forbindelse med selve operationen. Det kan være modtagelse af patienten på operationsgangen, lægge patienten i narkose (anæstesi), gennemførelse af selve operationen (behandlingen), opvågning på sengeafsnit, vurdering, udskrivning osv. Disse aktiviteter trækker på personale, medicin, implantater og øvrige omkostninger som energi, rengøring og lignende, og som netop påfører sygehuset en række omkostninger. På samme vis vil en ambulant udredning medføre aktiviteter som modtagelse af henvisning, modtagelse af patient i ambulatoriet, selve udredningen, diagnosticering, stillingtagen til yderligere undersøgelse eller behandling osv. Figuren illustrerer således, hvordan selve behandlings- eller undersøgelsesaktiviteten er en omkostningsdriver, der udløser omkostningstrækket på løn, medicin, implantater, øvrige omkostninger. Dette skal ses i sammenhæng med de grundlæggende omkostninger, der er forbundet med at opretholde en given kapacitet samt eventuel uddannelses- og forskningspligt. Figuren illustrerer desuden sammenhængen mellem input i form af ressourcer og output i form af DRG-produktionsværdi. Den midterste søjle kan betragtes som den operationelle drift alt det man gør (aktivitet) for at gennemføre en given behandling eller undersøgelse. I en økonomistyringskontekst er fokus dels på input (hvor mange ressourcer anvender vi) og output (hvad får vi for ressourcerne), dels på den operationelle drift (gør vi det rigtige, og gør vi det rigtige rigtigt). Den operationelle drift handler således om, hvordan og hvor effektivt man fx udnytter personale og fysisk PwC Side 17

20 kapacitet til gennemførelse af behandlingsaktiviteten og dermed sikrer den rette sammenhæng mellem de investerede ressourcer og resultatet heraf. Der er i overvejende grad kun beskedent fokus på, interesse i og anvendelse af mulig indsigt i disse sammenhænge i den operationelle drift, dels i budget og planlægningssammenhænge, dels i opfølgningssammenhænge og i forbindelse med gennemførelse af besparelsestiltag. Økonomiske konsekvenser af fx ændrede krav til kvalitet eller service er som hovedregel ikke synliggjort. Sygehusene udarbejder som hovedregel egentlige aftaler fx dialogkontrakter mellem sygehusledelsen og de kliniske afdelinger om indsatser og resultatmål som led i virksomhedsstyringen. Dette inkluderer økonomi og aktivitet samt eksempelvis kvalitet, service, tilfredshed mv., men der er ingen belysning af kausalitet mellem fx servicemål og økonomi. Hvis fx et servicemål kræver weekendåbning, følger der ikke nødvendigvis budget med. Beslutningen herom sker uden eksplicit viden om, hvorvidt der eksisterer et uudnyttet økonomisk råderum, eller hvad de økonomiske konsekvenser er af beslutningen. Prioriteringsrum og incitamentsstrukturer Som nævnt baseres budget og baseline i vid udstrækning på fremskrivning og uden sammenligning eller anden udfordring af balancen i sammenhæng mellem aktivitet, normering og økonomi. Budget og baseline er forankret i dels centre, hvor sådanne forefindes, dels og under alle omstændigheder på klinisk afdelingsniveau. Sygehusenhederne har væsentlig forskellig tilgang til budgetlægningsprocessen. På visse sygehuse er processen overvejende top-down-styret med begrænset involvering af de kliniske afdelinger i overvejelserne, beregningerne og beslutningerne. På andre sygehusenheder er der et større element af bottom-up i budgetlægningen og således en øget involvering af og interaktion med de kliniske afdelinger. I alle scenarierne er det gældende, at der som hovedregel ikke er etableret et forum eller en proces med fokus på reel individuel såvel som tværgående analyse, drøftelse og disponering af ressourcer, aktiviteter og økonomi. Eventuelt uudnyttet prioriteringsrum synliggøres således ikke som led i budgetlægningsprocessen, hverken lokalt på klinisk afdelingsniveau eller samlet på sygehusniveau. De anlagte modeller for økonomi- og virksomhedsstyring tager afsæt i et stringent fokus på budgetoverholdelse og giver i varierende grad incitament til øget aktivitet og produktivitet gennem regler for finansiering af meraktivitet, dispositionsret og regler for overførelse af overskud. I enkelte tilfælde udløser meraktivitet fx ingen merbetaling til de kliniske afdelinger. I de fleste tilfælde udløser meraktivitet dog tillige merbetaling, men ofte til væsentligt reduceret takst og oftest med et loft over aktivitetsniveauet. Såfremt meraktiviteten kan gennemføres med en øget produktivitet, kan der genereres overskud, der i enkelte tilfælde kan disponeres frit på den kliniske afdeling, mens der i de fleste andre tilfælde kan opspares og overføres en andel heraf til efterfølgende år eller anvendes til dækning af underskud på andre aktiviteter eller afdelinger, hvilket øger incitamentet til meraktivitet. I en række tilfælde lægges som nævnt seneste års baseline til grund for udmåling af produktivitetsvækstkravet på typisk 2 procent. I andre tilfælde lægges seneste års faktiske produktion til grund herfor. I disse situationer påvirkes incitamentet til meraktivitet af en generel bekymring for, om afdelingen kan leve op til det således øgede krav til aktivitet og produktivitet næste år. PwC Side 18

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune Notat Den 18-10-2012 Aarhus Kommunes deltagelse i Økonomistyringsprojekt tilrettelagt af KL, Finansministeriet og Økonomi- og Indenrigsministeriet. Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Som led i økonomiaftalen

Læs mere

Økonomistyring på sygehuse

Økonomistyring på sygehuse Økonomistyring på sygehuse Introduktionstekst I det følgende stilles en række spørgsmål til økonomistyringen på jeres sygehus. Spørgeskemaundersøgelsen foretages i forbindelse med det indgåede partnerskab

Læs mere

Et sammenhængende styringsparadigme

Et sammenhængende styringsparadigme Et sammenhængende styringsparadigme Dagens tema: Et sammenhængende styringsparadigme Offentlig økonomi- og virksomhedsstyring er en kompleks størrelse, der kræver stor indsigt i organisationen for at udvikle

Læs mere

PERIODISERING AF BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER

PERIODISERING AF BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER PERIODISERING AF BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER FINANSMINISTERIET SUNDHEDS- OG ÆLDREMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET DANSKE REGIONER November 2015 FORORD God økonomistyring handler

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik.

Faxe kommunes økonomiske politik. Faxe kommunes økonomiske politik. 2013-2020 Formål: Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, og styringen af kommunens

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER

INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER INSPIRATIONSMATERIALE PERIODISEREDE BUDGETTER OG BRUG AF AFVIGELSESFORKLARINGER FINANSMINISTERIET SUNDHEDS- OG ÆLDREMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET DANSKE REGIONER November 2015 FORORD Med

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune.

Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune. Grundlag for rammestyring i Dragør Kommune. 5. april 2018. Løn og personaleafdelingen Budgetansvarlig Økonomiafdelingen Budget ramme Direktion Politikere Afdelingsleder Side 1 INDLEDNING Formålet med Grundlag

Læs mere

EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL

EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL Hvidovre Kommune April 2018 INDHOLD 1. Indledning 2 1.1 Overordnede konklusioner 2 2. Evaluering 4 2.1 Tildelingsmodel til skole 4 2.2 Tildelingsmodel til SFO 5

Læs mere

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service

Læs mere

PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL

PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL DECEMBER 2015 HVAD ER PRINCIPPER FOR OVERFØRSELSADGANG, OG HVAD KAN DE BRUGES TIL? Den økonomiske krise og de deraf

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning

Læs mere

Resumé af beslutningsoplæg: Ny økonomimodel og organisering af økonomiområdet

Resumé af beslutningsoplæg: Ny økonomimodel og organisering af økonomiområdet Resumé af beslutningsoplæg: Ny økonomimodel og organisering af økonomiområdet I tilknytning til det af bestyrelsen godkendte oplæg til den faglige udviklingsproces er udtrykt en række krav og forventninger

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Marts 2013

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Marts 2013 Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i 2009 Marts 2013 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om sygehusenes økonomi i 2009 (beretning nr. 2/2010)

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Aftale om decentral økonomi for overenskomsten mellem RLTN og PLO version 2.0

Aftale om decentral økonomi for overenskomsten mellem RLTN og PLO version 2.0 NOTAT Aftale om decentral økonomi for overenskomsten mellem RLTN og PLO version 2.0 Overenskomsten indgået mellem PLO og RLTN giver mulighed for decentralisering af sygebesøg og samtaleterapi svarende

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Kapitel 3. Regionernes takststyringsmodeller

Kapitel 3. Regionernes takststyringsmodeller Kapitel 3. Regionernes takststyringsmodeller Takststyring er blevet brugt i regionerne fra første dag, regionerne overtog ansvaret for det danske sundhedsvæsen. Baggrunden var, at takststyring eksplicit

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Juni 2011

Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i Juni 2011 Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusenes økonomi i 2009 Juni 2011 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning

Læs mere

Sagsnr.: 2016/ Dato: 1. november Regler for overførsel af mer- og mindreforbrug til efterfølgende regnskabsår

Sagsnr.: 2016/ Dato: 1. november Regler for overførsel af mer- og mindreforbrug til efterfølgende regnskabsår Notat Sagsnr.: 2016/0002042 Dato: 1. november 2016 Titel: Regler for overførsel af mer- og mindreforbrug til efterfølgende regnskabsår 1. Indledning I bestræbelserne på at sikre god økonomistyring og en

Læs mere

Videreudvikling af styringen på sundhedsområdet kommissorium for et styringseftersyn

Videreudvikling af styringen på sundhedsområdet kommissorium for et styringseftersyn Sundheds- og Ældreministeriet Finansministeriet Økonomi- og Indenrigsministeriet Videreudvikling af styringen på sundhedsområdet kommissorium for et styringseftersyn 27. juni 2017 Regeringen ønsker et

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

ORGANISERING AF ØKONOMIFUNKTION PÅ AARHUS UNIVERSITET

ORGANISERING AF ØKONOMIFUNKTION PÅ AARHUS UNIVERSITET ORGANISERING AF ØKONOMIFUNKTION PÅ AARHUS UNIVERSITET HVAD VIL VI OPNÅ MED EN NY ØKONOMIMODEL OG HVILKE TILTAG ER NØDVENDIGE? 1. Entydig sammenhæng mellem AU s målsætning, strategi og daglige drift: 2.

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Eksempel 1 - Benchmarking mellem sygehusafdelinger

Eksempel 1 - Benchmarking mellem sygehusafdelinger Sygehuse Sygehusvæsenet er amternes absolut tungeste udgiftspost og derfor også et område, der konstant underlægges kritisk analyse. Typiske analyseområder er sammenhængen mellem økonomi og kvalitet, samspil

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Værdibaseret styring Region Midtjylland. RMU april 2017 v. regionsdirektør Jacob Stengaard Madsen og økonomidirektør Mette Jensen

Værdibaseret styring Region Midtjylland. RMU april 2017 v. regionsdirektør Jacob Stengaard Madsen og økonomidirektør Mette Jensen Værdibaseret styring i Region Midtjylland RMU april 2017 v. regionsdirektør Jacob Stengaard Madsen og økonomidirektør Mette Jensen Værdibaseret styring Udvikling i styringen i Region Midtjylland over årene

Læs mere

19. november 2018 Temamøde for byrådet Power Point oplæg fra Økonomi blev præsenteret og kommenteret af byrådets medlemmer

19. november 2018 Temamøde for byrådet Power Point oplæg fra Økonomi blev præsenteret og kommenteret af byrådets medlemmer Økonomisk Politik for Fanø Kommune Gældende for 2019-2022 Indledning På byrådets møde den 23. april 2018 blev der stillet forslag om, at der udarbejdes et oplæg til en økonomisk politik, som skal danne

Læs mere

Regionernes takststyringsmodeller

Regionernes takststyringsmodeller Apendiks 119 Regionernes takststyringsmodeller Regionsrådene styrer produktionen på sygehusene gennem de vedtagne takststyringsmodeller. Modellerne er grundlæggende konstrueret ens, men har forskellige

Læs mere

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune 1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog

Læs mere

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS

STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS STYRINGSMODEL PÅ FOREBYGGELSESOMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE MYNDIGHED (FAMILIERÅDGIVNING OG UNGEENHED) OG LEVERANDØR PFI (PÆDAGOGISK FOREBYGGENDE INDSATS)

Læs mere

Psykiatrien i Region Nordjylland har taget Rigsrevisionens beretning om regionernes

Psykiatrien i Region Nordjylland har taget Rigsrevisionens beretning om regionernes Notat fra Psykiatrien i Region Nordjylland vedr. Beretning om regionernes styring af ambulant behandling af voksne patienter med psykiske lidelser Rigsrevisionen har siden i foråret 2015 gennemført undersøgelser

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dan Andersen Økonomichef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens

Læs mere

Handlingsorienteret tilstandsanalyse

Handlingsorienteret tilstandsanalyse Præsentation Handlingsorienteret tilstandsanalyse Hospitalsafdelingers strategiske, ledelsesmæssige, organisatoriske og driftsmæssige situation og muligheder Hvor er mulighederne for effektfulde resultater

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

Sammen skaber vi værdi for patienten

Sammen skaber vi værdi for patienten FORSLAG TIL MODEL FOR VÆRDIBASERET STYRING AF SUNDHEDSVÆSENET I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Pejlemærker og ny styringsmodel Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været

Læs mere

Sammen skaber vi værdi for patienten

Sammen skaber vi værdi for patienten MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dorte Dewitz HR & Personalechef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Fastsættelse af aktivitetsmål 2012

Fastsættelse af aktivitetsmål 2012 Fastsættelse af aktivitetsmål 2012 1 Fastsættelse af aktivitetsmål 2012 Sammenfatning Fastsættelsen af aktivitetsmål for 2012 er anderledes end tidligere år. Målfastsættelsen sker på baggrund af de enkelte

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 9/03 om Justitsministeriets økonomistyring

Læs mere

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.

Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs. 1 of 6 Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.dk Kommissorium for projekt Strategisk økonomirapportering/koncernrapportering

Læs mere

Dragør Kommunes økonomiske politik

Dragør Kommunes økonomiske politik Dragør Kommunes økonomiske politik 2015-2018 Formålet med nærværende økonomisk politik for Dragør Kommune er at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning og det løbende

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget

Læs mere

AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL

AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL AFRAPPORTERING AF PILOTFORLØB I KOMMUNERNE FINANSMINISTERIET SOCIAL- OG INDENRIGSMINISTERIET KL DECEMBER 2015 INDLEDNING Regeringen og KL har i samarbejde med 14 kommuner gennemført tre pilotforløb om

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Principper for økonomistyring. Del 1: Overordnede principper for økonomistyring

Principper for økonomistyring. Del 1: Overordnede principper for økonomistyring Principper for økonomistyring Del 1: Overordnede principper for økonomistyring Allerød Kommune August 2018 Indledning Allerød Kommune er med en bruttoomsætning på mere end 2 mia. kr. og mere end 1.800

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om kvalitetsindsatser på sygehusene. August 2012

Notat til Statsrevisorerne om beretning om kvalitetsindsatser på sygehusene. August 2012 Notat til Statsrevisorerne om beretning om kvalitetsindsatser på sygehusene August 2012 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser September 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2014 om hospitalernes

Læs mere

Mål og Midler Sundhedsområdet

Mål og Midler Sundhedsområdet Fokusområder i 2014 Overskriften for fokus i 2014 er konsolideringen og fortsat udvikling af det nære sundhedsvæsen med sigte på et kommunalt sundhedsvæsen som et kompetent tredje ben i trekanten bestående

Læs mere

Det fremgår af kommunestrategien, at en af forudsætningerne for at nå denne vision, er en velfungerende kommune i økonomisk balance.

Det fremgår af kommunestrategien, at en af forudsætningerne for at nå denne vision, er en velfungerende kommune i økonomisk balance. GLADSAXE KOMMUNE Økonomisk Sekretariat Økonomisk strategi NOTAT Dato: 8. april 2014 Af: ØKS Indledning Byrådets vision for Gladsaxe Kommune er at Gladsaxe Kommune skal medvirke til, at kommunens borgere

Læs mere

Budgettering, planlægning og styring i praksis

Budgettering, planlægning og styring i praksis Budgettering, planlægning og styring i praksis Budgettering og planlægning Det styringsrelevante budget Fastholder beslutninger og prioriteringer. på kort og lang sigt og forankrer ansvaret hos ledere

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013

Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion. August 2013 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion August 2013 FAXE KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION 2012 1 Faxe Kommunes administration af ordninger med statsrefusion 2012

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Fokusgruppeinterview med decentrale ledere i Teknik og Miljø, Kultur og Borgerservice, og Borgmesterens Afdeling (i alt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Budgetprocedure for Læsø Kommunes Budget 2016 og overslagsårene

Budgetprocedure for Læsø Kommunes Budget 2016 og overslagsårene Budgetprocedure for Læsø Kommunes Budget 2016 og overslagsårene 2017-2019 Budgetprocessen 2016 2019 er udarbejdet med det formål at fastlægge procedure, strategier og tidsplan for budgetlægningen for 2016

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Økonomisk politik. For Faaborg-Midtfyn Kommune

Økonomisk politik. For Faaborg-Midtfyn Kommune Økonomisk politik For Faaborg-Midtfyn Kommune Udkast pr. 29. november 2016 1 Indledning De offentlige finanser har gennem en årrække været under pres og kommunerne bliver i disse år mødt med fortsatte

Læs mere

Temperaturmåling på beskæftigelsesområdet

Temperaturmåling på beskæftigelsesområdet KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Osvald Helmuths Vej 4 Postboks 250 2000 Frederiksberg Telefon 73 23 30 00 Telefax 72 29 30 30 www.kpmg.dk Temperaturmåling på beskæftigelsesområdet Faglig

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Rigsrevisionens strategi

Rigsrevisionens strategi Rigsrevisionens strategi 2018-2020 Januar 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE Rigsrevisors forord 1 Strategien et overblik 2 Værdi 3 Mission, løfter og indsatser 4 Resultatkrav 9 RIGSREVISORS FORORD 1 Rigsrevisors

Læs mere

På disse områder er der for 2016 budgetteret på baggrund af de kendte forudsætninger som f.eks. aktivitetsvækst, overenskomster(tandlæger) m.m.

På disse områder er der for 2016 budgetteret på baggrund af de kendte forudsætninger som f.eks. aktivitetsvækst, overenskomster(tandlæger) m.m. Dato: 5. august 2016 Brevid: 3017538 Opfølgning på Økonomi - og handlingsplanen 2016-2018 I Økonomi og handlingsplanen indgår en række budgetinitiativer, der blev fastlagt i forbindelse med budgetlægningen

Læs mere

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato]

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato] l Økonomisk Politik 1 Godkendt i Byrådet den [skriv dato] Forord Fredensborg Kommunes økonomi kan på mange måder sammenlignes med en almindelig husholdningsøkonomi. Vi skal have balance mellem indtægter

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Økonomisk strategi for Ballerup Kommune

Økonomisk strategi for Ballerup Kommune BALLERUP KOMMUNE Dato: 14. juni 2018 Tlf. dir.: 4477 2209 E-mail: cbd@balk.dk Kontakt: Christian Boe Dalskov Sagsid: 00.30.04-P15-1-18 Økonomisk strategi for Ballerup Kommune Formål Formålet med den økonomiske

Læs mere

Rettet 9. september 2005

Rettet 9. september 2005 1. Indledning Dette supplement er udarbejdet som et bilag til PV6 Overgang til drift og har til formål at konkretisere og beskrive de forhold, som en institution skal være opmærksom på ved tilpasning af

Læs mere

Indsatsområde og indsatser 1 Andele Målopfyldelse 2

Indsatsområde og indsatser 1 Andele Målopfyldelse 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Sanne Holm Studieleder Periode: 1. januar 2019 til 31. december 2019 Beløbsramme: Kr. 90.000, - (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om styring af aktivitet på sygehusene. December 2010

Notat til Statsrevisorerne om beretning om styring af aktivitet på sygehusene. December 2010 Notat til Statsrevisorerne om beretning om styring af aktivitet på sygehusene December 2010 RIGSREVISORS NOTAT TIL STATSREVISORERNE I HENHOLD TIL RIGSREVISORLOVENS 18, STK. 4 1 Vedrører: Statsrevisorernes

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

RAPPORT OM RIGSREVISIONENS GENNEMGANG AF FREDENSBORG KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION. November 2009

RAPPORT OM RIGSREVISIONENS GENNEMGANG AF FREDENSBORG KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION. November 2009 RAPPORT OM RIGSREVISIONENS GENNEMGANG AF FREDENSBORG KOMMUNES ADMINISTRATION AF ORDNINGER MED STATSREFUSION November 2009 RAPPORT OM RIGSREVISIONENS GENNEMGANG AF FRE- DENSBORG KOMMUNES ADMINISTRATION

Læs mere

UDKAST. Udkast til partnerskabsaftale mellem Frederiksberg Kommune og Region Hovedstadens Psykiatri. Indgået dato

UDKAST. Udkast til partnerskabsaftale mellem Frederiksberg Kommune og Region Hovedstadens Psykiatri. Indgået dato UDKAST Udkast til partnerskabsaftale mellem Frederiksberg Kommune og Region Hovedstadens Psykiatri Indgået dato Indhold i partnerskabsaftalen: 1. Aftalens parter... 3 2. Formål... 3 3. Visioner for partnerskabet...

Læs mere

Takststyringsmodel for psykiatrien i Region Syddanmark, gældende fra 1. januar 2016 Fuld version

Takststyringsmodel for psykiatrien i Region Syddanmark, gældende fra 1. januar 2016 Fuld version Område: Økonomi Udarbejdet af: Jakob Andresen/Jane Møller Afdeling: Sundhedsøkonomi E-mail: Jakob.N.Andresen@regionsyddanmark.dk Journal nr.: 12/12856 Telefon: 76631671 Dato: rev. 27. januar 2016 og 4.

Læs mere

Evaluering af ny tildelingsmodel på dagtilbudsområdet

Evaluering af ny tildelingsmodel på dagtilbudsområdet Evaluering af ny tildelingsmodel på dagtilbudsområdet Indledning Byrådet i Rebild Kommune besluttede på sit møde den 30. marts 2017 at indføre en ny model for tildeling af ressourcer til dagtilbudsområdet

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Mål, ramme- og effektstyringsmodel

Mål, ramme- og effektstyringsmodel Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan

Læs mere

Bilag G Omkostningsdatabasen

Bilag G Omkostningsdatabasen Bilag G Omkostningsdatabasen Endelig afrapportering Januar 2019 ALLE RETTIGHEDER FORBEHOLDES Enhver benyttelse af dette materiale kræver udtrykkelig tilladelse fra McKinsey & Company. Bilag G - Omkostningsdatabasen

Læs mere

God økonomistyring i kommunerne

God økonomistyring i kommunerne Finansministeriet Økonomi- og Indenrigsministeriet KL God økonomistyring i kommunerne - sammenfatning Juni 2013 1. Indledning Nyt kapitel 1.1 Dansk økonomi er fortsat udfordret Den økonomiske krise og

Læs mere

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling 15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere