1 Historisk baggrund System Tænkning og Lean-tanken. 1.1 Historien

Transkript

1 Den følgende artikel beskriver først den historiske baggrund for udviklingen af System Tænkning i produktionen af biler. Dernæst beskrives den udvikling, som servicebranchen historisk set har gennemgået, og der findes nogle slående paralleller. 1 Historisk baggrund System Tænkning og Lean-tanken Lean er uvægerligt forbundet med Toyota (Womack 1990). I det følgende gennemgås derfor udviklingen i Toyota fra 2. verdenskrig og frem til i dag. Det er et vigtigt fundament for en forståelse af Lean og System Tænkning at kende til de forhold og historiske omstændigheder, som idéerne opstod under. I forordet til Ohnos berømte bog skriver en professor ved det japanske Waseda universitet følgende: to understand it s tremendous succes, one has to grasp the philosophy behind it without being side tracked by particular aspects of the system, such as kan-ban Kilde: Muramatsu Rintaro i Ohno 1988: XVII 1.1 Historien I perioden efter 2. verdenskrig var man i Japan vidne til økonomisk krise med nul- og sågar negativ vækst. Japan var kendt verden over for billige produkter i elendig kvalitet. Deres vestlige konkurrenter producerede op mod ti gange så effektivt og tilmed i bedre kvalitet (Ohno 1988). I 1945 efter Japans nederlag i krigen fremlagde Toyotas daværende direktør Toyoda Kiichiro et mål, som var nødvendigt for Toyotas overlevelse: nå amerikanerne på 3 år (Ohno 1988: 9). Dette ambitiøse mål blev startskuddet til det, der i dag kendes som et af verdens mest effektive produktionssystemer the Toyota Production System (TPS) (Liker 2006). Efterkrigstidens markeder voksede kraftigt, men efterspørgslen efter variation i det udbudte voksede kraftigere (Johnson 2000). Som følge heraf indså flere producenter, at måden, hvorpå der kunne opnås mest profit, var ved at tilfredsstille efterspørgslen med et mere varieret udbud af produkter. Producenterne stod således overfor at udtænke metoder, der gav mulighed for at fremstille varierede produkter på samme fabrik på en efficient og profitabel måde. Med profitabelt menes til omkostninger svarende til dem, der kunne opnås ved masseproduktion (Johnson 2000). Indtil oliekrisen i 1973 havde omverdenen ikke lagt synderligt mærke til den høje kvalitet til lave omkostninger, som Toyota leverede. En årsag til dette er, at efterkrigstidens marked i USA var et sælgers marked pga. den akkumulerede efterspørgsel under krigen alt kunne sælges, så mantraet var kvantitet frem for kvalitet (Rosander 1991). På trods af oliekrisen klarede Toyota sig i de efterfølgende år godt, og dette fik i første omgang andre japanske virksomheder til at tilegne sig Toyotas metoder (Ohno 1988). Ni år senere i 1982, da rygtet havde spredt sig til USA, blev der afholdt et møde mellem direktionen fra henholdsvis Ford og Toyota Motor Corporation. Her skulle Toyotas direktør Eiiji Toyoda have modtaget Fords daværende direktør Philip Caldwell med ordene: there is no secret to how we learned to do what we do. We learned it at the Rouge 1 (Johnson 2000: 14). Caldwell var på besøg hos Toyota Motor Corporation for at få inspiration til nye idéer, og besøget kan ses dels som en erkendelse af Toyotas plads som en af de bedste bilproducenter og dels som en konsekvens af stigende utilfredshed blandt egne kunder mht. kvaliteten af Fords produkter samt hidtil usete økonomiske tab. Eiiji 1 Ford Motor Company s River Rouge Plant i Dearborn Michigan producerede i 1920erne i nærheden af 15 millioner Ford-T biler. Dette fabriksanlæg står som det mest fuldkomne eksempel på masseproduktion (Johnson 2000). Ifølge Seddon er der tale om Fords fabrik i Highland Park og ikke ved River Rouge (Seddon 2005).

2 Toyodas velkomstbemærkning kom meget uventet, da den afslørede, at begge firmaer tilsyneladende havde haft samme udgangspunkt (the Rouge) for at imødekomme den stigende variation i efterspørgslen i starten af 1950erne (Johnson 2000). Tilgangen til denne udfordring fra producenterne i henholdsvis Amerika repræsenteret ved The Big Three 2 og i Japan ved Toyota var markant forskellige. I disse to tilgange ligger nøglen til at forstå forskellen mellem Toyota og de vestlige konkurrenter. Johnson (2000) beskriver løsningerne som The Big Three og Toyota havde til udfordringen med variation på følgende måde. Amerikanernes løsning på variationsproblemet var at producere i serier. Denne tilgangsvinkel minimerer antallet af omstillinger på maskinerne og maksimerer tiden, hvor fabrikken kører på fuld kapacitet. Indbygget i denne tilgangsvinkel er problemet med at afstemme produktionen til efterspørgslen. Løsningen på dette er, at benytte sig af forecasting og markedsundersøgelser, der giver indsigt i den fremtidige efterspørgsel. Afdelingerne, der varetager disse pligter, øger selv sagt omkostningerne betydeligt. En anden konsekvens af serieproduktion er behovet for lagre, som sammen med den nødvendige koordinering og kontrol af den komplekse produktionsform også øger omkostningerne. Samlet set medfører denne tilgang til variationsudfordringen etableringen af, hvad Johnson (2000) kalder the information factory. Denne udvikling havde i 1970 for de fleste europæiske og amerikanske produktionsvirksomheder medført, at aktiviteter forbundet med kontrol, forecasting, koordinering etc. Beskæftigede flere medarbejdere end selve produktionen. På Rouge-fabrikken var disse aktiviteter bemærkelsesværdigt stort set ikke tilstede. Japanerne havde samme udgangspunkt som amerikanerne, men havde en anden løsning på variationsudfordringen. De så ikke de opnåede lave omkostninger ved masseproduktion som en konsekvens af fabrikkens enorme størrelse, og ej heller ledernes forsøg på at benytte eksterne mål for hastighed og omkostninger på arbejderne i fabrikken. Derimod så de fordelen ved det kontinuerlige flow, der var i arbejdet på Rouge-fabrikken. De observerede, at arbejdet flød kontinuerligt gennem hvert enkelt del af systemet i samme takt den takt som de færdige enheder rullede ud med for enden af samlebåndet. Derudover så Toyota, at hvis hver arbejder kunne kontrollere og designe de opgaver, han eller hun udførte, så kunne han eller hun også udføre forskellige opgaver på hver enhed. Hvis hver arbejder kunne udføre forskellige opgaver på hver enhed, skabes muligheden for at producere varieret til omkostninger, der ligger tæt på dem, man opnår ved masseproduktion. Dette var Toyotas udgangspunkt for, hvordan variationen skulle gribes an. Der er afgørende forskelle på tankegangen bag Ford og Toyotas løsninger. Amerikanerne tog omstillingstiden på maskinerne for givet, mens japanerne så den som variabel, og dermed åbnede op for muligheden for at minimere den. Amerikanerne så fordelen i at producere det samme produkt gentagne gange for at minimere cost per unit, mens japanerne så flowet og den konstante rytme/takt i systemet som fordelen. En anden side af sagen er, at Toyota i efterkrigstiden havde meget begrænsede ressourcer og dermed ikke råd til store specialiserede maskiner, høje lagerbindinger etc. (Johnson 2000). De var således tvunget til at gå andre veje end amerikanerne. Kiichiro Toyoda og senere sønnen Eiiji Toyoda besøgte mange bilfabrikanter i USA for at blive inspireret, men det var besøget i et amerikansk supermarked, der ansporede idéen til Just-In-Time (JIT) (Ohno 1988). Efter at have indset behovet for at skabe flow i produktionen manglede der stadig metoder til at realisere dette. Toyota havde altså en idé om, at hvis de skulle klare den globale konkurrence på bilmarkedet og samtidig imødekomme den stigende efterspørgsel efter en varieret produktpalet, så skulle det opnås ved at skabe flow i produktionen, så man kunne levere de efterspurgte varer, når der var behov for det. JIT drejer sig om at arrangere produktionen, så produktet først gøres kundespecifikt, når ordren indløber. Produktion til lager kan således i vid udstrækning undgås ved at lade kundens ordre trække produktionen fra arbejdssted til arbejdssted og sikre sig, at de nødvendige dele kommer lige til tiden i fremstillingsprocessen (Imai 1986). Dette reducerer virksomhedens sårbarhed overfor 2 De store, amerikanske bilproducenter General Motors, Ford og Chrysler.

3 ændrede markedsvilkår, idet den ikke risikerer at brænde inde med store partier af usælgelige produkter (Ohno 1988). Taiichi Ohno regnes for at være arkitekten, der fik Toyotas tidlige idéer virkeliggjort. Ohno var uddannet maskiningeniør og drivkraften bag udviklingen af TPS frem til I sit hovedværk 3 sammenligner Ohno (1988) virksomheden med den menneskelige krop, hvor han beskriver, hvad der kan betegnes som en vision for ham: making the factory operate for the company just like the human body operates for an individual (Ohno 1988: 45). Således opstod idéen til TPS og dermed fundamentet til den verdensomspændende ledelsesfilosofi, som i dag kendes som Lean. Figur 1 - Udviklingen fra Scientific Management til Lean Kilde: Michelsen 2006: 19 Figur viser den tidsmæssige udvikling fra Scientific Management til Lean. I 1931 stiftede Japanerne bekendtskab med Scientific Management. I 1950erne bidrog den vestlige verden og i særdeleshed amerikanerne betydeligt i forbindelse med udviklingen af kvalitetskontrol i Japans produktion (Michelsen 2006). Deming indførte forskellige teknikker til kvalitetsforbedring i Japan og underviste i statistisk kvalitetskontrol, hvilket lærte japanerne at se produktionen som et system (Austenfeld 2001). Juran menes dog i lige så høj grad som Deming at være ansvarlig for indførelsen af denne statistiske kvalitetskontrol (Tsutsumi 1996). De japanske virksomheder adopterede således de amerikanske tanker og teknikker og videreudviklede dem. I 1980erne blev TPS kendt i den vestlige verden, og JIT-principperne havde deres indtog. Fra 1990 og frem har Lean vundet frem overalt i Vesten (Michelsen 2006). 2 Forskelle på service og produktion I servicesammenhænge bliver produktet i sig selv hurtigt til en diffus størrelse. I en servicesituation bliver produktet ofte først defineret i det øjeblik, kunden henvender sig med et ønske eller problem. Den leverede service opstår således igennem interaktion mellem kunden og virksomheden, der leverer servicen - og ofte i interaktion mellem to personer. Service er således relativt uhåndgribeligt med en tendens til at involvere kunden i produktionen og leveringen (Bowen 2002). I denne forbindelse er det sammenlignet med fx produktionen af biler meget sværere at definere værdi ud fra kundens præferencer. Vigtigheden af at ramme rigtigt i definitionen er dog lige så vigtig, hvis ikke vigtigere, da man som virksomhed kan udnytte en korrekt definition og forståelse for kundeværdi som en konkurrencefordel. Dette forhold er medvirkende til mere variation i servicebranchen. 3 Ohnos Toyota Production System udkom første gang i 1978, men blev først oversat til engelsk i 1988.

4 Efter 2. Verdenskrig bestod udfordringen for producenterne i at producere en varieret produktpalet. Der gik dog stadig ordrer ind, således at produktionen på forhånd vidste, hvad der skulle produceres. I service ved man ikke præcist, hvad kunden ønsker, før han eller hun henvender sig, og servicen produceres/leveres ofte ved samme henvendelse. En anden vigtig forskel mellem service og produktion er, at indtægter og omkostninger i service ikke er tæt forbundne, som man ser det i produktionen, hvor hver enkelt handling kan evalueres i forhold til indtægter og omkostninger. Et andet og vigtigt forhold er den forskelligartethed, der findes indenfor fællesbetegnelsen servicevirksomheder. Ebay og McDonald s er begge servicevirksomheder, men der er en række store forskelle imellem de to. Ebay er udelukkende service, hvor der ikke er et fysisk produkt involveret i produktionen, hvorimod McDonald s service delvist består af produktion af mad og derfor mere vil minde om industriproduktion. Services er for den største part tilknyttet et produkt som en del af en samlet pakke. Goldratt, der er ophavsmanden til Theory of Constraints, understreger denne mangfoldighed i et interview, hvori han svarer på, hvorfor han ikke har skrevet en bog, der gennemgår idéerne for serviceorganisationer: as you know, we use the term service organization for a very broad spectrum of totally different types of organizations. Organizations that are different from each other no less than they are different from manufacturing. You are not talking about a book, you are talking about a library Kilde: Goldratt 2004: 362 Det siger noget om den forskelligartethed og kompleksitet, der er forbundet med service, og ikke mindst diversiteten indenfor servicebranchen. 2.1 Serviceindustriens udvikling Forskudt i tid kan man se udviklingen i serviceindustrien følge samme forløb, som produktionsvirksomhederne tidligere har gennemgået. Levitt skrev i 1972 og 1976 to artikler, hvor han anbefaler en Ford-inspireret masseproduktionstilgang til service som det ideelle. Da Levitt fremlagde sine tanker om industrialiseringen af service, herskede der, som han beskriver det, en gammeldags tilgang til service (masterservant), som umuliggjorde en forbedring. Man gik ud fra, at service opstod, når en person hjælper en anden gennem personlig kontakt i stil med at gøre en tjeneste. Følgelig var der ikke som sådan økonomi i dette forhold. Han gik ind for division of labour og funktionsopdeling med specialisering til følge og gjorde sig som sådan til fortaler for en Tayloristisk tilgang til service (Levitt 1972, 1976). Set i lyset af dagens samfund lyder dette som en dårligdom at sprede, men i 1970erne var service på et stadie, som kan sammenlignes med industrien, da Ford indførte samlebåndet og grundlagde masseproduktionens principper. Levitts bidrag må derfor ses som et stort fremskridt i forhold til datidens realiteter. I slutningen af 1980erne og begyndelsen af 1990erne har der været bred enighed i argumentationen i ledelseslitteraturen imod benyttelse af produktionens principper i servicevirksomheder (Bowen 1998). Argumentet er, at logikken bag produktionsprincipperne er upassende for den uforudsigelige natur i serviceefterspørgslen. Bowens beskrivelse (1998) af McDonald s udvikling vækker associationer til The Big Three og deres erkendelser. I begyndelsen af 1960erne, hvor bilfabrikanterne begyndte at mærke efterspørgslen efter varierede produkter, og Japanerne startede deres indtog på det amerikanske marked, begyndte McDonald s at udnytte masseproduktionsprincipper i deres restauranter. Dette medførte lig den sorte Ford T, at konsumenterne blev tilbudt et begrænset udbud af, hvad McDonald s bestemte, kunderne ville have. Dette begrænsede udbud var ikke et problem, før konkurrenterne i løbet af 80erne begyndte at udvide deres menukort. McDonald s forsøgte også at udvide deres udbud af produkter og services, men det viste sig, at deres produktionsdesign og medarbejdere var dårligt udstyrede til at klare denne forandring og variation.

5 Ydermere begyndte McDonald s at opleve problemer med at skaffe og fastholde arbejdskraft (Schlesinger 1991). I Bowens artikel (1998) gives Taco Bell som et bud på en funktionel produktionstilgang i service. Taco Bell påstås at arbejde ud fra Lean-principper som kundedrevet fleksibilitet, fokus, flow-produktion, pull og værdikæder samt medarbejderindflydelse. På denne måde har de opnået lave omkostninger og fleksibilitet. Figur 2 viser produktivitetsudviklingen i USA i perioden for henholdsvis servicebranchen 4 og industrien. Udviklingen i industrien ses som den øverste stiplede linie, og det ses, at niveauet i 2000 ligger i indeks 250. Fra har der været en markant forøgelse af output per mandetime. Kigger man på udviklingen indenfor service, har forøgelsen i output per mandetime ligget nogenlunde stabilt med en vækst på ca. halvdelen af industriens indtil Fra har der været en tendens til stagnerende udvikling i servicebranchen. Dette er sket samtidig med, at vækstraten for outputtet i industrien er fordoblet. Figur 2 - Produktivitetsudvikling i USA Output pr. mandetime (1970 = index 100) Industri Service Kilde: Eriksen 2005: 11 Denne udvikling viser med tydelighed, at produktiviteten indenfor industrien er forøget markant mere end i servicebranchen i USA. 3 Behov for forandring indenfor servicebranchen Levitt (1972, 1976) bemærkede behovet for forandring i servicebranchen helt tilbage i begyndelsen af 1970erne. Schlesinger havde samme opfattelse i 1991 dog med Levitts tilgang som udgangspunkt og beskrev udviklingen i service som en cycle of failure i sin advarsel imod at bruge logikken fra masseproduktion i servicebranchen. Schlesinger ser altså behovet for forandring som en konsekvens af, at tilgangen til service med rødder i masseproduktionen er for udbredt. Den gamle model, som i høj grad repræsenterer Levitts tanker, sætter frontlinemedarbejderne, som leverer servicen, i sidste række. Den nye, som Schlesinger (1991) er fortaler for, prioriterer frontlinemedarbejderne højest og designer organisationen omkring dem og deres evne til at levere værdi til kunden. Bowen (1998) beskrev i forbindelse med Taco Bell casen, som introduceredes af Schlesinger (1991), at der var tale om et paradigmeskift i måden at drive 4 Service er i undersøgelsen repræsenteret udelukkende ved banker, forsikring og realkredit (Eriksen 2005).

6 forretning på. Skiftet består i, at fokus flyttes fra et internt fokus til en kundefokuseret orientering. Allway (2002) skriver, at hvis servicevirksomheder opererer indenfor de nuværende systemer og markedsforhold, vil de ikke kunne opnå profitabilitet uden forringelser i kundeservicen. Frei (2006) foreslår, at det klassiske tradeoff mellem omkostningsefficiens og servicekvalitet kan overkommes ved at lede og forstå variationen i servicevirksomheden. Schlesinger (1991), Bowen (1998, 2002), Allway (2002) og Frei (2002) er enige i, at de nuværende systemer og strukturer skal ændres for at sikre serviceindustriens fremtidige kvalitet og profitabilitet. De alle advokerer stærkt for et paradigmeskift indenfor serviceindustrien. Sammenholdt med dette behov for ændringer er kundernes basale behov dog ikke ændret synderligt. Bitner udtrykker det meget rammende: The more things change, the more some things remain the same [...] Customers still want good service even when dealing with technology. They still want their questions answered, they still expect timeliness, they expect things to work, they expect flexibility and not rigid systems that won't accommodate their needs, they want help and assistance, and they expect recovery when things go wrong. So, customers' expectations and desires for service have not really changed at all Kilde: Bitner 2002: 106 Variationen i efterspørgslen i servicevirksomheder er måske den mest afgørende forskel i forhold til produktionen. Når organisationer mødes med variation i efterspørgslen, kommer den automatisk til at præge alle aspekter af forretningen, da variationen netop er en naturlig del af alle aspekterne. I servicebranchen er evnen til at håndtere variationen derfor en ganske afgørende konkurrencefordel. Jo mere variation desto større er behovet for System Tænkning. Som ovenfor beskrevet er der tale om et paradigmeskifte det kræver, at man ændrer den måde, man tænker på. Nedenstående figur viser det traditionelle perspektiv vs. System Tænkning Kilde: John Seddon: 2005

7 Litteratur fortegnelse: Allway, Max og Corbett, Stephen (2002): Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers' Playbooks, Journal of Organizational Excellence, Spring, Vol. 21, Issue 2, p45-54 Austenfeld Jr., Robert B. (2001): W. Edwards Deming: The Story of a Truly Remarkable Person, Papers of the Research Society of Commerce and Economics, Vol. XXXXII, No. 1, p Bowen, David E. og Youngdahl, William E. (1998): "Lean" Service: In Defense of a Production-Line Approach, International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, Issue 3, p Bowen, David E. og Hallowell, Roger (2002): Suppose We Took Service Seriously? An Introduction to the Special Issue, Academy of Management Executive, November, Vol. 16, Issue 4, p69-72 Eriksen, Mikkel; Fischer, Thomas og Mønsted, Lasse (2005): God Leanledelse i service og administration, Børsens Forlag, København, Danmark Goldratt, Eliyahu M. og Cox, Jeff (2004): The goal - A Process of Ongoing Improvement, 3. udgave, Gower, Aldershot Imai, Maasaki (1986): Kaizen Kontinuerlige kvalitetsforbedringer, oversat fra amerikansk (Kaizen the Key to Japan s Competitive Succes, 1986) af Karsbøl, Pia, Centrum, Danmark Johnson, Thomas H. og Bröms, Anders (2000): Profit Beyond Measure Extraordinary Results through Attention to Work and People, The Free Press, New York Levitt, Theodore (1972): Production-line Approach to Service, Harvard Business Review, Sep/Oct, Vol. 50, Issue 5, p41-52 Levitt, Theodore (1976): The Industrialization of Service, Harvard Business Review, Sep/Oct, Vol. 54, Issue 5, p63-74 Liker, Jeffrey K. og Morgan, James M. (2006): The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development, Academy of Management Perspectives, May, Vol. 20, Issue 2, p5-20 Michelsen, Aage U. (2006): Lean set i et historisk perspektiv, i: Børsens Ledelseshåndbog om Lean, November, Børsen Forum A/S, København, Danmark Ohno, Taiichi (1988): Toyota Production System Beyond Large Scale Production, oversat fra japansk (Toyota seisan hõshiki, 1978), Productivity Press, Cambridge, Massachusetts Rosander, A.C. (1991): Deming s 14 points Applied to Services, ASQC Quality Press, New York Schlesinger, Leonard A. og Heskett, James L. (1991): The Service-Driven Service Company, Harvard Business Review, Sep/Oct, Vol. 69, Issue 5, p71-81

8 Seddon, John (2005): Freedom from Command & Control: A Better Way to Make the Work Work the Toyota System for Service Organizations, 2. udgave, Vanguard Education Ltd, Buckingham, England Tsutsui, William M. (1996): W. Edwards Deming and the Origins of Quality Control in Japan, Journal of Japanese Studies, Summer, Vol. 22, No. 2., p Artiklen er skrevet af Jonas Astrup Nielsen & Morten Juul Poulsgaard