Flere skal med. OPSTARTSKONFERENCE Horsens, 13. juni 2017

Transkript

1 Flere skal med OPSTARTSKONFERENCE Horsens, 13. juni 2017

2 Program Vision og intentioner Flere skal med Det gode borgersamarbejde den gode relation flytter Frokost Det gode virksomhedssamarbejde med fokus på ordinære timer Det interne samarbejde i jobcentret alle skal tro på det Tak for i dag Side 2

3 Flere skal med Opstartskonference v/ kontorchef Jakob Heltoft

4 15 procent af kontanthjælpsmodtagerne har været på kontanthjælp i mere end fem år. Kontanthjælp må ikke være et livsvilkår. Det skal være en midlertidig hjælp[ ] 16. juni 2017

5 Stor gruppe af langvarige kontanthjælpsmodtagere Mere end aktivitetsparate modtagere af kontanthjælp, uddannelseshjælp og integrationsydelse har været 5 år eller mere i kontanthjælpssystemet De har i gennemsnit været 9,2 år i træk i kontanthjælpssystemet 16. juni 2017

6 Hvad kendetegner de langvarige kontanthjælpsmodtagere? Sammenlignet med den danske befolkning (18-65 år) ses: Højere andel enlige forsørgere Flere med anden etnisk baggrund Væsentligt lavere uddannelsesniveau Markant højere andel, som har været anbragt som barn Markant højere andel med anbragte børn og forebyggende foranstaltninger på deres børn Hyppigere kontakt til sundhedssystemet Højere andel med en kriminel historik Svagere tilknytning til arbejdsmarkedet 16. juni 2017

7 Mange har ikke fået indsats I løbet af det seneste år har: 37 pct. ikke deltaget i et aktivt tilbud 24 pct. hverken deltaget i et aktivt tilbud eller haft mentor 25 pct. deltaget i en virksomhedsrettet indsats 16. juni 2017

8 Stort behov og stort potentiale i at styrke indsatsen Satspuljeaftalen 2017 En håndsrækning på godt 260 mio. kr. til at tage hånd om de langvarige kontanthjælpsmodtagere i form af afklaring eller håndholdt støtte rettet mod det ordinære arbejdsmarked. Intention At flest mulige borgere i målgruppen får hel eller delvis fodfæste på arbejdsmarkedet i form af ordinære timer 16. juni 2017

9 16. juni 2017 Indsatsmodel

10 Status hvor er vi? 89 kommuner deltager i projektet De har tilsammen ansvar for godt borgere Videre proces: Kommunerne får bindende tilsagn (juni) STAR kontakter kommunerne med tilbud om processtøtte (juni) Forventet projektstart i kommunerne (august) Lokale opstartsworkshops afvikles i kommunerne (augustseptember) 16. juni 2017

11 Det gode borgersamarbejde den gode relation flytter 5 hypoteser virksomme mekanismer i empowerment af borgerne v/ Andreas Nikolajsen, partner, Deloitte Erfaring med empowerment-tilgangen v/ Anne-Mette Bak Pedersen, specialkonsulent, Jobcenter Silkeborg Pause Hvordan synliggøres ressourcer og kompetencer hos udsatte borgere? v/ Tina Skov Mortensen, afsnitsleder, Jobcenter Vejle Miniworkshop I: Hvordan bruger vi konferencens pointer, når vi kommer hjem? Side 11

12 Fem hypoteser om empowerment og progression Konference om Flere skal med Juni 2017

13 Baggrund Empowermentprojektet Formål: Den enkelte borger får indflydelse på egen indsats og tager medejerskab for vejen mod job eller uddannelse 2-årigt inspirationsprojekt ( ) 30 kommuner har udviklet og afprøvet forskellige empowermentorienterede metoder og tilgange Ca borgere (mindst 2 år på kontanthjælp eller ressourceforløb) 13

14 Caseanalyse af 30 borgerforløb, hvor der er sket en positiv udvikling Udvælgelse af 30 borgerforløb med positiv udvikling fra 5 kommuner Interview med borgere og fagpersoner i hver case Mentor Databehandling og analyse af 30 forløb Resultat: 5 hypoteser om virksomme mekanismer Leder Borger Positiv udvikling er: 1. Beskæftigelse eller fleksjob 2. Virksomhedspraktik efter min 2 år uden virksomhedspraktik 3. Aktiv indsats efter min. 2 år med passiv indsatshistorik Udvalgt på baggrund af DREAM-data Sagsbeha ndler Jobkonsul ent 14

15 Fem hypoteser Progression og virksomme mekanismer i empowerment-tilgangen Egne mål Barrierer Virksomhedsprakt ik Hypotese 1: Den tillidsfulde relation og progression Hypotese 2: Borgerens egne mål som afsæt for progression Hypotese 3: Barrierer og progression Hypotese 4: Fra aktivitet til ansvar i praktik Empowe r-ment Hypotese 5: Fra selvvurderet helbred til selverfaret helbred 15

16 Hypotese 1: Tillid og progression Tillid: Et styrket informationsgrundlag Hypotese 1: Når borgeren har en tillidsfuld relation til sagsbehandleren, øges chancerne for at borgeren opnår progression. Borger har tillid til sagsbehandl er Styrker informationsflowet Forbedrer informations grundlag i sagen Sagsbehandl er kan yde den rette indsats Øger chancer for progression Borgerbeskrivelsen af at have tillid er at blive lyttet til. At blive lyttet til er gennemgående anvendt: Uafhængigt af størstedelen af de interviewede borgere Uden direkte, forudgående spørgsmål Som kontrastbeskrivelse til tidligere erfaringer Eksempler på borgerbeskrivelse af dét at blive lyttet til: Jeg har følt at sagsbehandleren har lyttet og ikke bare siddet og ventet på, at den næste skulle komme. det med at blive lyttet til er noget, jeg har savnet rigtig meget 16

17 Hypotese 1: Tillid og progression Tillid: Et styrket informationsgrundlag Fire centrale punkter, som borgeren peger på karakteriserer det at have tillid til sagsbehandleren: 1. Sagsbehandlerkontinu itet Hvorfor er de fire punkter vigtige? Sagsbehandlerskift skaber informationsproblemer på to måder: 1. Tab af konkret information (allerede afgivet info) 2. Tab af informationsflow (barrierer for ny info) Borger oplever at blive lyttet til = har tillid til sagsbehandl er 2. Tilgængelighed 3. Tilpasset responstid 4. Koordinering og inddragelse Tilgængelighed = sagsbehandler modtager afgiven information. Manglende tilgængelighed giver tab af informationsflow. Tilgængelighed er vigtig når ny eller eksisterende barriere bliver hindring i praktik Responstid = sagsbehandler reagerer aktivt afgiven information. Uforholdsmæssig lang responstid giver tab af informationsflow. Responstid er vigtigt når borger har udtrykt konkret mål, har ide til praktik, har fundet praktikplads, er i risiko for eller har forladt praktikplads. Koordinering og inddragelse = sagsbehandler viser at modtage og reagere aktivt på information fra borgeren selv og fra andre kilder. Koordinering og inddragelse er tillidsopbyggende. 17

18 Hypotese 2: Egne mål og progression Progression baserer sig på borgerens egne mål. Hypotese 2: Når borgeren har en plan baseret på egne mål, aktiverer borgeren i højere grad egne ressourcer og samtidig øges chancerne for progression. Borger har en plan baseret på egne mål Borger aktiverer selv ressourcer Borger finder selv praktikplads Borger aktiverer netværk til at opnå planens mål Øger chancer for progression Stærk tendens i data: I en stor andel af sagerne har borgeren selv aktiveret egne ressourcer I disse sager har borgeren selv peget på egne mål Eksempel på, hvordan borger kæder planen og relevant praktik sammen: Den sidste praktik valgte jeg selv, inden projektet er jeg altid blevet sendt i praktikker, der ikke passer til mit helbred. Her sagde jeg, at jeg gerne ville i praktik X, og det skrev vi ind i planen. Det er ikke et fysisk arbejde. Det passer rigtig godt i dag er jeg ansat der. 18

19 Hypotese 2: Egne mål og progression Progression baserer sig på borgerens egne mål. Ikke alle borgere har et klart billede af, hvad deres egne mål. Analysen viser to veje, som sagsbehandlerne har anvendt til at støtte borgere uden mål i en konkretisering af disse. Borger opnår klarhed om egne mål Inddragelse af tidligere arbejdserfaring Tidlige arbejdserfaring kan ligge mange år tilbage. Fra brede ønsker til konkrete ideer om job Eksempler på borgerbeskrivelse af tidligere erfaringer med : Afsættet i brede ønsker kan i starten være ikkebeskæftigelsesrettet, fx være noget for sine børn Før projektet følte jeg ikke, at de tog de ideer, jeg kom med, alvorligt. De har fejet dem væk, og sagt, det kan vi ikke hjælpe med eller det har vi ikke kompetencerne til at hjælpe dig med. Jeg er kommet med mange ideer til praktiksteder, hvor de har sagt det er uden for vores register men i projektet var det anderledes. Der talte vi om mine ideer til det jeg vil 19

20 Hypotese 3: Barrierer og progression Borgerne kender selv deres vigtigste barrierer mod beskæftigelse Hypotese 3: Når der arbejdes med de barrierer, borgerne selv peger på, øges chancerne for, at borgerne opnår progression. Borger peger på relevante barrierer Sagsbehandler medvirker til at arbejde med barrierer Mentor medvirker til at arbejde med barrierer Øger chancer for progression Skelne mellem grundlæggende og afledte barrierer: Grundlæggende barrierer: Beskrives af fagpersoner som kernen til borgerens problematikker, fx fysiske eller psykiske diagnoser eller svære sociale problemer (er til stede i alle cases) Afledte barrierer: konsekvenser af de grundlæggende barrierer, fx mobilitet, transport, hygiejne mv. 20

21 Hypotese 3: Barrierer og progression Borgerne kender selv deres vigtigste barrierer mod beskæftigelse De barrierer, som borger peger på, er ofte kendetegnet ved: Barrierer som borgerne peger på Afledte barrierer frem for grundlæggende Afledte barrierer er ofte konkrete og håndterbare Ikke altid ens syn hos borger og sagsbehandler på relevante barrierer Afledte barrierer er fx - økonomi - transport - tænder - familierelationer - bolig Eksempler på fagpersonsbeskrivelse af ændret fokus i de barrierer, der skulle arbejdes med: Mentor har været på i et lille års tid med fokus på hverdagen derhjemme. Så kommer familieafdelingen ind i billedet, fordi vi foretager en underretning. [ ] Der begynder vi så med at hjælpe med at løse tandproblemerne. Det er det, hun selv vil. Efter det går hun med til at starte i en praktik. Nu er hun oppe på 25 timer. 21

22 Hypotese 4: Virksomhedspraktik og progression Fra aktivitet til ansvar i praktik Hypotese 4: Vendepunktet i en sag opstår, når borgeren får ansvar i en virksomhedspraktik, der er afstemt med borgerens egne mål i planen. Borger kommer i praktik Borger får nye arbejdsopgaver eller ny rolle Borger oplever at få tildelt øget ansvar Øger chancer for progression Meget stærk tendens i data: I næsten alle sagerne har borgeren været i praktik og I disse sager beskriver borgerne, at de har fået øget ansvar og/eller er blevet lyttet til ift. mål og praktik 22

23 Hypotese 4: Virksomhedspraktik og progression Fra aktivitet til ansvar i praktik Progression i praktik er kendetegnet ved: Vendepunkt som led i praktik Oplever at få øget ansvar Praktik som er afstemt med borgere egne mål Borgeren oplever i løbet af praktikken at få opgaver med øget ansvar, fx nye opgaver eller ny rolle. Praktikken er i overensstemmelse med borgerens plan herunder ift. formål, branche, timetal og arbejdskultur. Eksempler på, hvordan borgere kæder ansvar/nye opgaver sammen med positiv udvikling: Selvtillid. Min selvtillid voksede meget hurtigt, det var blandt andet fordi jeg [ ] fik lov at stå ved kassen Jeg fik lov til at udvikle mig. Jeg fik prøvet forskellige opgaver. Det sidste sted lavede de mad til 150 personer og jeg var med i det hele. Det gav meget noget godt. 23

24 Hypotese 5: Selvvurderet helbred og progression Fra selvvurderet helbred til selverfaret helbred Hypotese 5: Selvvurderet helbred og troen på egne arbejdsevner hænger tæt sammen. En indsats, som fremmer borgerens tro på egne evner, medvirker til at borgeren vurderer eget helbred mere positivt. Borger kommer i praktik Borger får erfaring med arbejdsevne Borgers tro på egne evner øges Borgers selvvurdered e helbred øges Øger chancer for progression Begrebet selvvurderet helbred: Selvvurderet helbred: Er et begreb, som udelukkende bruges af fagpersoner Tro på egne evner: I sager, hvor fagpersoner peger på selvvurderet helbred som barrierer, er tro på egne evner typisk også en barrierer Tæt sammenhæng mellem de to: Det er gennem praktik at borgeren opbygger erfaringer med, hvad helbredet kan klare, det giver tro på egne evner og dette øger borgerens selverfarede helbred 24

25 Hypotese 5: Selvvurderet helbred og progression Fra selvvurderet helbred til selverfaret helbred Der er to vigtige punkter ift. at øge selvvurderet helbred og tro på egne evner: Øget selvvurderet helbred/tro på egne evner Erfaringer med arbejdsevne gennem praktik Mentor som understøtter af praktik Når borgeren erfarer egen arbejdsevne i praksis løftes borgers vurdering af tro på egne evner Ift. tro på egne evner er mentors rolle vigtigst ift. at understøtte borgeren i praktikken og dermed understøtte at borger opnår erfaring med arbejdsevnen Eksempel på, hvordan en borger ser selvvurderet helbred som et spørgsmål om erfaring med helbred: Dine begrænsninger er selvfølgelig træls, men det er godt at kende dem. At finde ud af, hvad du kan, og hvad du ikke kan, gør også rigtig meget for billedet af, hvor du står henne fremtidsmæssigt. 25

26 Om Deloitte Deloitte leverer ydelser indenfor revision, consulting, financial advisory, risikostyring, skat og dertil knyttede ydelser til både offentlige og private kunder i en lang række brancher. Deloitte betjener fire ud af fem virksomheder på listen over verdens største selskaber, Fortune Global 500, gennem et globalt forbundet netværk af medlemsfirmaer i over 150 lande, der leverer kompetencer og viden i verdensklasse og service af høj kvalitet til at håndtere kundernes mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Vil du vide mere om, hvordan Deloittes omkring medarbejdere gør en forskel, der betyder noget, så besøg os på Facebook, LinkedIn eller Twitter. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for en eller flere af Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar ( DTTL ), dets netværk af medlemsfirmaer og deres tilknyttede virksomheder. DTTL og alle dets medlemsfirmaer udgør separate og uafhængige juridiske enheder. DTTL (der også betegnes Deloitte Global ) leverer ikke selv ydelser til kunderne. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af DTTL og dets medlemsfirmaer Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited

27 Baggrund Empowermentprojektet 27

28 Caseanalyse af 30 borgerforløb, hvor der er sket en positiv udvikling Borgeren s beskrivel se Opstart på projekt et Hvordan beskriver borgeren sin situation ved opstarten i projektet? Borgerens plan Hvordan opfatter borgeren formålet med sin plan? Hvordan ser borgeren på baggrunden for dens indhold? Indsatser igangsætte s Hvad oplevede borgeren at få ud af indsatsern e? Hvordan påvirkede de planen fremad? Vendepu nkt Hvordan beskriver borgeren udviklingen af egen situation? Hvornår begyner der at ske en positiv forandring og hvorfor? Progressio n Hvordan beskriver brogeren sin nuværend e situation? Hvad motiverer og driver i dag? Fagpersoner nes beskrivelse Hvordan opfatter fagpersoner ne borgerens situation ved borgerens visitering til projektet? Hvad vurderede fagpersonerne som relevant for borgeren? Hvilken information byggede deres vurderinger på? Hvilket indhold arbejdede fagpersoner ne med i indsatserne? Hvilken ny viden gav det? Hvornår så fagpersonerne en positiv udvikling gå i gang? Hvad vurderer dem, at årsagen var? Hvordan passede det til tidligere hypoteser? Hvor ser fagpersoner ne borgeren i dag? Hvad er de primære årsager til udviklingen? 28

29 Erfaring med empowerment-tilgangen Det er som at lære et nyt sprog Anne-Mette Bak Pedersen Specialkonsulent 13.juni 2017

30 Oplæg Hvorfor arbejde med empowerment? Hvordan har vi gjort i Silkeborg? Hvilken værdi har det skabt, og hvad siger borgerne til det?

31 Rammen for empowerment i Silkeborg Tillidsreform direktionens strategiplan Konkrete tiltag Projekt Empowerment Temadag om udbredelse af empowerment i jobcentret Bevillingsmål: handleplaner

32 Politisk og ledelsesmæssigt afsæt Den lokale tillidsreform Hvad kan vi opnå med tillid frem for kontrol? (NPM til NPG) Mål/vision: At behandle borgerne professionelt, dette er ved at lade dem have ansvar og indflydelse på egen sag, bakket op af fagligt kompetente medarbejdere. Borgeren ses som en del af det tværgående samarbejde, således, at borgeren bliver en aktiv medborger. Borgeren er den kompetente fortolker af sin egen tilværelse og kan blive selvhjulpen, når den rette hjælp gives. Borgeren bliver altså medproducent af den offentlige service, og en aktiv medspiller, når borgeren har behov for hjælp fra det offentlige system.

33 Empowerment sker i parallelle processer Leder Medarbejder Medarbejder Borger

34 Empowerment kræver ledelsesfokus! ( walk the talk ) Jobcenterledelsen insisterer på, at empowerment er en central del af kerneopgaven Jobcenterledelsen insisterer på, at døren til samtalerummet holdes åbent Jobcenterledelsen går foran og åbner sit ledelsesrum for feedback (+ 1 til 1 samtaler med medarbejdere) Ledere har defineret fokusområder til udvikling Fx Jobcenterchef Simon Mæng: Når der kommer nye regler i forbindelse med opgaveløsningen kommunikeres dette med åbenhed og der inviteres tidligt ind til drøftelse Medarbejdernes input bruges til løsninger, når der sættes nyt i gang og opgaveløsninger skal udvikles/ændres Sagsbehandlere kan byde ind med forslag til, hvilke indsatser der prioriteres økonomisk

35 Empowerment skal praktiseres ikke kun italesættes Kompetencegarantien: borgeren kan vælge uddannelse op til 6 måneder Min sag: borgerens adgang til egen sag (sprogprogram: kommunikere i øjenhøjde ) Resurseriet: en borgerdrevet café i Jobcentret Empowermenttilgangen indskrevet i Jobcenter Silkeborgs businesscases ( ) Projekt Empowerment: kompetenceudvikling i empowermenttilgangen Borgerne inviteres ind til at udvikle tilbud/indsatser, og formidle deres erfaringer

36 Projekt Empowerment: empowermentkommunikation Kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere i empowermentkommunikation med Maja Lundemark Andersen. Mål: Alle har en fælles tilgang til empowerment: Supervision for en gruppe sagsbehandlere i afdeling for Jobrehabilitering (aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere og ressourceforløbsmodtagere over 30 år) Undervisning i empowermentkommunikation for sagsbehandlere, mentorer og ledere

37 Empowerment et paradigmeskifte, der stiller nye krav til borger og sagsbehandler FØR (NPM) EFTER (NPG) BORGER Passiv Systemafhængig Uden ønske om og vilje til forandring Reflekteret Ekspert på egne behov og løsninger Engageret, motiveret og aktiv Tager ejerskab og ansvar og handler i egen indsats og liv Med ønske om og vilje til forandring og selvrealisering SAGSBEHANDLER Myndighedsudøver Ekspert på borgerens vegne Monopol på sande problemog løsningsforståelse Motivator Anerkendende og coachende tilgang Facilitator Accept af borger som ekspert på egne behov og løsninger Understøtter og hjælper borgere i empowermentproces Kandidatspeciale, KU, Anna Paarup, 2015

38 Forskellige kommunikative greb i samtalen, der er inddragende Udvikling af et samarbejdssprog mellem koordinerende sagsbehandler og borger: Inddragelse i dagsorden, tydeliggørelse af rammer og mål Undersøgelse af borgerens perspektiver, og kvittering for borgerens fortælling Videndeling vha. visuelle virkemidler Borgeren opsummerer samtalens indhold til sidst Meta-refleksion sammen med borgeren Differentiering af empowerment i samtalen, afhængigt af borgerens funktionsniveau med metoden Inddragelsesstigen (Maja Lundemark Andersen)

39 Fra privat-praktiserende samtalerum til et åbent samtalerum Brug af metoden Læring på jobbet (Maja Lundemark Andersen): Sagsbehandlerne definerer egne empowerment-fokusområder, og får feedback på det og kun det Mest anvendte fokuspunkter: Øget struktur i samtalen via dagsordner Visualiseringer på papir/whiteboard Borgerens opsummering af samtaler

40 Definition af empowerment i Silkeborg Empowerment sker i en samskabelsesproces mellem borger og medarbejdere, hvor borgerens ideer og ønsker bringes i spil i tilrettelæggelsen af indsatsen, inden for de lovgivningsmæssige og organisatoriske rammer Vi understøtter empowermentprocessen ved Hyppig kontakt og tilgængelighed med én person Aftale om hjemmeopgaver fra samtale til samtale - udvikling sker mellem samtalerne

41 Implementering af empowerment i hele jobcentret ? Jobcenterchef Jobrehabilitering Jobparate Uddannelseshjælp UU Jobcenter Erhverv Jobcenter Support Aktiviteter: For ledere: Undervisningsforløb for lederteamet i empowermentledelse For medarbejdere: Undervisning i empowermentkommunikation i alle afdelinger Undervisning i feedback i alle afdelinger Borgerundersøgelse i hele jobcentret juni 2017

42 Hvilken værdi har empowerment skabt? Innovative nye løsninger Mere enkle indgange for borgeren, med borgeren i centrum Høj borgertilfredshed Markant reduktion i antallet af klager over sagsbehandlingen Meget få trusler og vold Flere kommer i, fastholdes i, arbejde og uddannelse

43 Hvad siger borgerne? (Kandidatspeciale, KU, Anna Paarup, 2015) Borgerne fremhæver indflydelse på egen indsats: Man får jo meget mere, det er ligesom man får indflydelse og mere end det, man får næsten lov til at stå ved roret selv og styre Borgerne oplever en forskel i relationen mere anerkendelse: Jeg har oplevet, at sagsbehandleren har tillid til mig, og der er ping-pong-spil, hvor vi finder en fælles løsning Jeg er blevet mødt af en sagsbehandler, der er interesseret, og som har fortalt om retningslinjer, og hvordan mine ønsker vil kunne passe ind i rammerne Borgernes opfattelse af den gode sagsbehandler: Er en som lytter, og som tilpasser sin agenda med det der betyder noget for mig i dag. Det her empowerment handler jo meget om mig, og hvordan jeg kommer videre

44 Undersøgelse af borgerinddragelse

45 Hvad siger borgerne? (juni 2017) (Jobrehabilitering) Hvordan oplevede du samtalen? Ingen lunkne eller sure smiley 15 % glad 85 % meget glad I hvor høj grad oplevede du dig inddraget i din samtale med din sagsbehandler? 3 % i nogen grad 41 % i høj grad 56 % i meget høj grad I hvor høj grad oplevede du, at du havde indflydelse på, hvad der videre skulle ske? 15 % i nogen grad 38 % i høj grad 47 % i meget høj grad

46 Vi starter kl

47 16. juni 2017 Hvordan synliggøres ressourcer og kompetencer hos udsatte borgere? Erfaringer fra Dag til -Dag projektet v/ Tina Skov Mortensen, Afsnitsleder Jobcenter Vejle

48 16. juni 2017 Resultater i projektet 146 i småjob 43 ordinært job 7 privat løntilskud

49 16. juni 2017 Bevidst valg om metode: Vi skal tro på det kan lade sig gøre Men hvordan???????? Vi spotter borgerens ressourcer og italesætter dem Vores samtaleværktøj er borgerens CV Vi bruger os selv som mennesker og ikke kun som system

50 16. juni 2017 Det kan du sagtens Du kan mere end du tror vi snakker mest om det du kan tanken om noget er oftest værre end at gøre det

51 16. juni 2017 Case: Jørgen 47 år, bor hjemme ved mor Skizotypisk lidelse Personlighedsforstyrrelse Skærer i sig selv i brystkasse og falder i store huller alkohol Er blevet hentet 2 gange hjemme Efterværn fokus på ressourcer Ansat i odinært arbejde 22 timer

52 Sygdom og de begrænsninger det medfører Ressourcer og kompetencer på trods af? Hold det adskilt i samtalen men se det altid som en helhed

53 Det nytter ikke at tro på borgeren, hvis ikke vi viser det i praksis Kan man anvende metoderne måden at arbejde på, hvis ikke det er oprigtigt??????? Det skal være iboende hos den enkelte medarbejder jeg vil dig rigtig gerne

54 Side 54 Hvordan bruger vi konferencens pointer når vi kommer hjem?

55 55 Frokost, vi mødes igen kl 12.45

56 Det gode virksomhedssamarbejde med fokus på ordinære timer Rekruttering fra kanten af arbejdsmarkedet giver værdi for virksomhederne v/mette Rønnau, direktør, Cabi Vores erfaringer med at ansætte borgere fra kanten af arbejdsmarkedet v/ Strongfind: Michael Timm, ejer V/ Stærmose Industries: John Stærmose, ceo Side 56

57 Rekruttering fra kanten af arbejdsmarkedet giver virksomhederne værdi Mette Rønnau, direktør Cabi Horsens Side juni 2017

58 Cabi bedre arbejde til flere Videns- og netværkshus under Beskæftigelsesministeriet Fremmer socialt engagement og rummeligheden på arbejdsmarkedet

59 VirksomhedsnetværkCabi - fordi socialt ansvar betaler sig Afholder årligt 50 arrangementer landet over Landets største CSR-netværk med over 6000 medlemmer Medlemmer får inspiration, adgang til lokale netværksgrupper, bliver holdt ajour med seneste lovgivning og meget andet Medlemsskab og netværksaktiviteter er gratis Side 59

60 Værdi for virksomhederne Bedre bundlinje Mening & arbejdsglæde Samfundsansvar Lokalsamfundsansvar Rekrutteringsgrundlag Stærkere kompetencer Stærkere brand Side 60

61 Rekruttering To dimensioner: Større rekrutterings -grundlag Mere attraktiv arbejdsplads Side 61

62 Mening & arbejdsglæde Medarbejdere, der føler sig glade og mentalt oven på, er i gennemsnit 12 procent mere produktive i forhold til deres kolleger. Kilde: Forskningsprojekt Happiness and Productivity fra University of Warwick. Side 62

63 Strategisk rekruttering fra kanten Sikrer nødvendig arbejdskraft i virksomhederne Socialt ansvar, der giver værdi for forretningen En mere langsigtet tilgang til samarbejdet med jobcentre Side 63

64 At arbejde strategisk med rekruttering fra kanten Tage udgangspunkt i de opgaver virksomheden har nu og i fremtiden - hvilke medarbejdere / hvilke kompetencer er der behov for? I højere grad tænke i opgaver fremfor traditionelle stillingsbetegnelser / uddannelser job pakkes på en anden måde Etablere praktikpladser som en vej ind i virksomheden - forud for højsæson Tilbyde småjobs til ledige som en vej ind i virksomheden Side 64

65 Virksomhederne får Løst opgaver her og nu Mulighed for risikofri prøve- og træningsperiode Traditionelt: Man hyrer på kompetencer og fyrer på personlighed her er det omvendt! Øget mulighed for at arbejde med efteruddannelse af medarbejdere Mulighed for at sikre grundlaget for arbejdskraft fremover Bedre mulighed for at rekruttere (højt)uddannet arbejdskraft Side 65

66 Fra udsat til ansat Virksomhedernes gevinster ved at samarbejde om ansættelsesrettede virksomhedsforløb - for udsatte ledige Formål Hvad er afgørende for, at virksomheder ansætter mennesker på kanten og fastholder dem i job? Data og undersøgelse 66 virksomheder kvalitative interviews Ansættelse uden tidsbegrænsning Bred fordeling på brancher, størrelse geografi, ejerforhold Hvem Væksthuset finansierer Metropol har undersøgt og analyseret Hjælp fra VIA - Århus Docent og ph.d. Mikkel Bo Madsen Side 66

67 Hovedkonklusioner Alle undersøgelsens ansættelser bygger på (fleksibelt) langvarige lære- og tilpasningsprocesser i den samme virksomhed (1-2 år er ikke ualmindeligt) Støttede forløb med kvalificeret støtte fra jobcenter/anden aktør Faglig læring, social læring, optagelse i fællesskaber Arbejdsmarkedsparathed skabes på virksomhederne Virksomhederne oplever både økonomiske og sociale gevinster ved at ansætte udsatte borgere, når forløbene tilrettelægges godt Side 67

68 Virksomhedsforløb der fører til job Støttet ansættelsesforløb Langvarige forløb, 1-2 år (½-3 år) Kontinuitet: Samme virksomhed hele vejen igennem Gensidig læring og tilpasning i det samme miljø Kontakt Et grundigt og konkret match mellem borger og virksomhed er en afgørende forberedelse for et godt ansættelsesforløb Se-hinanden-an (betalt tilpasning) Virksomhed og borger Ser hinanden an Lærer hinanden at kende Opbygger tillid Opbygger sociale og faglige kompetencer gennem fleksibelt langvarige forløb i samme virksomhed Ansættelse Ansættelse kan ske, når tilstrækkelig læring og tilpasning er på plads Og når der er en jobåbning Side 68

69 Støttede ansættelser vs. markedsbaserede Støttet ansættelsesforløb Kontakt Se-hinanden-an (betalt tilpasning) Ansættelse Markedsbaseret ansættelsesforløb Kontakt Ansættelse Tilpasning Virksomhedens økonomiske forpligtelse Ansættelsen fungerer (Passe til og passe ind) Side 69

70 Forskelle Markedsbaserede ansættelser er relativt blinde Virksomheden ved som regel ikke særlig meget om den person, de ansætter De nødvendige tilpasninger sker efter ansættelsen, mens der betales løn Afbrudte forløb er ikke ualmindelige Støttede ansættelser bliver forberedt af systemet (screening og motivation) De nødvendige tilpasninger sker, mens det offentlige betaler Ansættelsen sker, når virksomheden ved, at personen passer til, passer ind, og er sin løn værd Loyale medarbejdere Side 70

71 Derfor vil virksomhederne være med Økonomisk værdiskabelse Social værdiskabelse Bidrag til værdi i produktion Bidrag til kollektiv udvikling og læring Bidrag til omdømme og branding Bidrag til individuel udvikling og læring Bidrag til reduktion af transaktionsomkostninger Skabelse af loyalitet Side 71

72 Afgørende forudsætninger Konkret og detaljeret match på grundlag af nært kendskab til både borger og virksomhed (potentiale for ansættelse) Afstemme ansættelsesambition og tidshorisont med borger og virksomhedsforløb Løbende opfølgning og støtte efter behov Justering af ordinære timer/løntilskud mhp. forankring og forpligtelse Klargøring af grundlag, hvis det ender med støttet ansættelse (flexjob) Side 72

73 Det skal der til At se hinanden an tager tid og bygger ofte på (fleksibelt) langvarige lære- og tilpasningsprocesser i den samme virksomhed. Et godt match mellem borger og virksomhed er afgørende for succes Arbejdsmarkedsparathed skabes på virksomhederne Virksomhederne oplever gevinster og besparelser ved at ansætte udsatte borgere Virksomhederne opnår læringsgevinster, når de arbejder med udsatte ledige henimod ansættelse Beslutninger om ansættelser træffes, dér hvor personer, behov og ideer mødes Snak værditilførsel med arbejdsgiverne frem for rummelighed Side 73

74 Værktøj til at afdække mulige opgaver 1. Vælg afdeling eller arbejdsområde. 2. List konkrete opgaver, som I ønsker løst, men som ikke løses i dag eller opgaver som I har svært ved at finde egnede og faste medarbejdere til. 3. Anslå det ugentlige timetal for de anførte opgaver. 4. Vurder til sidst omfanget af forudsætninger, der skal til for at løse opgaven. Brug farvekoderne nedenfor. 5. Tag fat i dit lokale jobcenter. Opgaver, som ikke kræver særlige forudsætninger Opgaver, som kræver intern oplæring Opgaver, som kræver en faglighed/formel uddannelse Side 74

75 Side 75

76 Side 76 Der er ordinære timer

77

78 Strongfind Michael Timm Stærmose Industries John Stærmose

79 79 Vi starter kl 13.45

80 Det interne samarbejde i jobcentret alle skal tro på det Det handler om at tro på det - resultaterne fra BIP v/ Lea Egemose Grib Hansen, projekt- og forskningskonsulent, Væksthuset Hvad skal til i jobcentre for at lykkes med indsatsen? v/ Anne-Birte Kylling, direktør, DISCUS Miniworkshop II: Hvordan bruger vi konferencens pointer, når vi kommer hjem? Det kræver en indsats af både ledere og medarbejdere, når tilgangen skal ændres i jobcentret v/ Ania Alban Birkesholm, leder af den Tværgående Jobkonsulentfunktion, Jobcenter Viborg Side 80

81 SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN v. Forskningskonsulent Lea Egemose Grib Horsens, d

82 KONKLUSIONEN FØRST SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN DAGENS CENTRALE BUDSKAB Som beskæftigelsesmedarbejder er du et vigtigt instrument i beskæftigelsesindsatsen og du er samtidig også den, der spiller på instrumentet. Din lyd er ikke ligegyldig DERFOR: Vær bevidst om at stemme dit instrument! 82

83 HVAD ER BESKÆFTIGELSES INDIKATOR PROJEKTET? SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN PROGRESSION MOD ARBEJDSMARKEDET Beskæftigelses Indikator Projektet (BIP) er et omfattende videnskabeligt progressionsmålingsstudie, der har dokumenteret sammenhængen mellem udvalgte indikatorer for arbejdsmarkedsparathed og sandsynligheden for, at udsatte kontanthjælpsmodtagere kommer i arbejde. 83

84 22 INDIKATORER FOR ARBEJDSMARKEDSPARATHED Borger vurderer: Ide om hvilket arbejde God til at tage kontakt Samarbejdsevner Netværk Hverdagsmestring Helbred Tro på egne kompetencer Tro på at kunne klare et arbejde Viden om muligheder Jobsøgningsadfærd Reservationsløn 84 Sagsbehandler vurderer: Realisme Målrettethed Initiativ Fortælle om sig selv Samarbejdsevner Instruktionsforståelse Koncentrationsevner Netværk Hverdagsmestring Helbredsmestring SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN Tro på at borger får job

85 TROR DU, AT BORGEREN KOMMER I JOB INDEN FOR DET NÆSTE ÅR?

86 TROR DU, AT BORGEREN KOMMER I JOB INDEN FOR 1 ÅR? SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN SÅDAN SVARER DE Svarfordeling blandt sagsbehandlerne 25% 24% 23% 20% Tendens til negativ vurdering af borgernes jobchancer Nej Tvivler Det svinger Gode chancer 6% Ja Stærk sammenhæng mellem sagsbehandlerens vurdering og borgerens faktiske jobsituation et år senere Tro på job Pct. i job Nej 1,1 Tvivler 2,7 Det svinger 4,9 Gode chancer 10,4 Ja 26,8 86

87 TROR DU, AT BORGEREN KOMMER I JOB INDEN FOR 1 ÅR? SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN SAGSBEHAND- LERENS BETYDNING Er sammenhængen mellem tro på job og jobsandsynlighed udtryk for, at sagsbehandlerne kender deres borgere og er gode til at vurdere, om de kommer i job? 87

88 SAGSBEHANDLERENS GENERELLE JOBORIENTERING SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN VURDERING AF ANDRE PÅVIRKER DEN ENKELTE 88

89 SAGSBEHANDLER-EFFEKTER SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN JOBORIENTERING ER AFGØRENDE De borgere, der har en sagsbehandler med høj joborientering, har en forøget jobsandsynlighed på 32 pct. i forhold til de borgere, der har en sagsbehandler med lav joborientering. 89

90 SAGSBEHANDLER-EFFEKTER SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN ET SKRIDT FREM BETYDER MEGET Hvis der er ét trins progression i sagsbehandlerens tro på den enkelte borgers jobchance, så stiger denne borgers sandsynlighed for at komme i job eller påbegynde uddannelse med 33 pct. 90

91 OPSUMMERING SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN HVAD VISER VORES FORSKNING FRA BIP? At Rosenthal-effekten også gælder i beskæftigelsesindsatsen for udsatte ledige Ved at ændre sine forventninger til en borger, kan sagsbehandler påvirke borgerens jobchance Den professionelles forventninger er påvirket af en lang række forhold, som ikke har med borgerens reelle arbejdsevne at gøre 91

92 HVAD KAN RESULTATERNE BRUGES TIL? SAGSBEHANDLER- EFFEKTER I BESKÆFTIGELSES- INDSATSEN KOM BAG OM DE RÅ DATA Vær opmærksom på sagsbehandlereffekter i beskæftigelsesindsatsen! Stem jeres instrumenter ved at reflektere fælles i egen organisation over: Hvad påvirker beskæftigelsesmedarbejderens tro på, at en borger kan lykkes med at komme i job? Intern organisering? Kulturen i vores virksomhed? Formen på virksomhedssamarbejdet? Ledelsens og kollegernes holdninger? Adgang til sparringsmuligheder??? 92

93 TAK FOR ORDET! Vil du vide mere? Vi er også på LinkedIn 93

94 FLERE SKAL MED Hvordan får jobcentret succes? 9. juni 2017

95 Initial tro på lønnede timer 587 besvarelser fra 27 STV kommuner jan Hvor stor en andel af din kommune samlede målgruppe vurderer du kan opnå ordinære løntimer inden for et år?

96 TROEN på om borgerne kan opnå lønnede timer Meget begrænsede erfaringer i de fleste jobcentre Sammenhæng mellem TRO og o vurdering af om borgeren kan yde noget af økonomisk værdi (effektivitet) o vurdering af om virksomhederne vil betale for det o tillid til sin egen organisations parathed til at arbejde med ordinære timer 96

97 AFSÆT for oplægget JobFirst o kontrolleret forsøg over 2 år i 16 kommuner slut dec o målgruppe: AKT og RF deltagere (samme str. kontrolgrp.) o virksomhedsrettet indsats med ord. løntimer o Train then place i stedet for Place then train o i gang på arbejdsmarkedet fra dag 1 Opkvalificering af REHAB i 6 kommuner i 2017 o virksomhedsrettet med ordinære løntimer - i hele processen o sammenhæng for borgeren med målrettet brug af mentor 97

98 At arbejde med lønnede timer til udsatte borgere er både en horisontal og vertikal udfordring EN KULTURFORANDRING For ledelsen For medarbejderne i hele samarbejdskæden

99 OBS: 5 principper i implementering af lønnede timer som mulighed 1. BELIEF: Borgeren og den fagprof. samarbejdskæde skal tro på at udsatte borgere kan opnå lønnede timer 2. DEL AF HELHEDINDSATS: Borgeren skal forstå, at lønnede timer kan påbegyndes med ganske få t/u, som kan øges efterhånden som mestringen af arbejdsopgaverne udvikles 3. VÆRDISKABELSE: Virksomhederne skal forstå at fokus ændres fra en tilbudsbaseret til en mere rekrutteringsmæssig tilgang - med værdiskabelse for både borger og virksomhed 4. PROGRESSION: Virksomhedsforløb skal have fokus på progression fra dag 1 - kombination af praktik og lønnede timer er særlig perspektivrig 5. RELATIONER: Systemets relation til udsatte borgere er altafgørende - kontinuitet og en tæt samarbejdskæde er vigtig

100 TOP DOWN lønnede timer Det, vi giver opmærksomhed - er også det vi får! Strategi politisk opmærksomhed Fælles mål i hele jobcentret/kommunen - fra Praktikcenter til Jobcenter også for de udsatte Vej til målet fokus på småjob i hele jobcentret. Hvem har ret til dem? Hvem får dem hjem? Og hvordan? Udmelding til samarbejdspartnere om lønnede timer som mulighed jobmålet sætter kursen for indsatserne Udmelding til virksomheder (skift i samarbejdsform) De rette værktøjer, monitorering, de gode historier 100

101 BOTTOM UP lønnede timer Det hele begynder hos os selv hvis vi alle skal være medspillere, er vi nødt til at arbejde med vores eget mindset! Dialogen/samtalen med borgerne om muligheder for lønnede timer kræver kendskab til mulige arbejdsopgaver og kendskab til betydningen af lønnede timer for borgeren CV for borgere med sparsom joberfaring hvordan? Samtalen med virksomheden om lønnede timer kræver mod og opmærksomhed på progression Samarbejdskæden sprog, retning /mål, progression 101

102 GULDMODEL - praktik og lønnede timer I praktik træner man og udvikler sig til at mestre arbejdsopgaver I de lønnede timer får man løn for at løse de opgaver, man mestrer (normalisering) 102

103 Citater fra JobFirst - Borgerne er så vant til praktikcirkusset, at det primært er fokus på de lønnede timer, der gør en forskel i JobFirst. Det betyder, at indholdet i samtalerne helt skifter karakter - Opgaven udfordrer virksomhedskonsulenterne, fordi de skal gå fra et tilbudsbaseret til et mere rekrutteringsmæssigt fokus. De skal finde timer, der giver værdi for arbejdsgiverne - Hyppig kontakt opleves som helt afgørende. Alle - borgere, sagsbehandlere og mentorer bliver utålmodige, fordi de forventer der skal ske noget nu. Det er noget helt nyt og meget positivt 103

104 Side 104 Hvordan bruger vi konferencens pointer når vi kommer hjem?

105 Viborg Kommune Det kræver en indsats af både ledere og medarbejdere, når tilgangen skal ændres i jobcentret Opstartskonference Flere Skal Med Horsens, d. 13 juni 2017

106 Viborg Kommune Udgangspunktet fra politikerne De 3 statements fra Social- og Arbejdsmarkedsudvalget Borgerne skal mødes med respekt og tillid, deres ressourcer skal inddrages i processen, og fravær fra arbejdsmarkedet skal forebygges. Indsatsen skal tage udgangspunkt i borgernes behov, være helhedsorienteret, og tilrettelægges på tværs af evt. forvaltningsmæssige barrierer. Særligt i forhold til de unge skal der være fokus på at opbygge en arbejdsidentitet.

107 Viborg Kommune Principperne bag kulturændringen Viborg Kommunes omlægning af indsatsen Hurtig, målrettet virksomhedsrettet indsats Forpligtende samarbejde på tværs af faggrupper Medarbejdere har flere roller Aktiv inddragelse af borgeren JobFirst som løftestang I gang på arbejdsmarkedet fra dag 1 Afklaring og motivation skabes i jobbet Alle kan bidrage med noget og blive en del af et arbejdsfællesskab

108 Viborg Kommune Kerneopgave/Kerneydelse At ledige og sygemeldte kommer hurtigt og varigt i arbejde At virksomhederne har nem adgang til og aldrig mangler kvalificeret arbejdskraft

109 Viborg Kommune Kerneopgave/Kerneydelse SAS flyver ikke fly, vi flyver kunder, ellers bliver der ingen forretning ud af det Jan Carlzon Han havde desuden forstået vigtigheden af at delagtiggøre alle alle medarbejdere og chefer i virksomhedens vision, og at det bedst gøres gennem information.

110 Viborg Kommune Kerneopgave/Kerneydelse bl.a. drøfter ledelsen, hvor meget tid der bruges på at flytte sager, og hvor meget tid der bruges på at flytte borgere Fra KLs rapport om ungeledigheden i Viborg Kommune

111 Viborg Kommune Hvorfor bruge tid og ressourcer på en omlægning? Det skal give mening Borgerne har svært ved at se meningen - det kan også ind imellem være svært for medarbejderne For mange hænder ind over sagerne borgerne bliver forvirrede, og vi spilder kostbar tid Utilfredsstillende at lave aftale med borgerne, når der så er ventetid hos jobkonsulenter eller i tilbuddene For ringe samspil mellem myndighed og indsats..

112 Viborg Kommune Hvad vil vi opnå? Kortere samlet varighed i alle forløb Mere sammenhængende og mere meningsfulde forløb til glæde for borgerne til glæde for medarbejderne til gavn for kommunens samlede økonomi

113 Viborg Kommune Vigtige pejlemærker Overordnede linjer Resultatorienteret tilgang Fokus på kerneopgaven Sammenhængende indsats på tværs det gør man ikke uden en kulturforandring

114 Viborg Kommune Principper for selve processen Vi vil kun lave om, hvor ændringer skaber forbedringer Intet er helligt f.eks. Flere sagsbehandlere og færre jobkonsulenter eller omvendt Flere myndighedspersoner og færre tilbudspersoner eller omvendt Flere eller færre tilbud eller andre tilbud? En ny organisering af sagsflow?. der er ikke noget, der ikke kan tænkes omlagt!! Medarbejderne blev inddraget tidligt som tænketanke

115 Viborg Kommune Vigtige elementer Organisatorisk Medarbejderen har flere roller Forpligtende samarbejde på tværs af faggrupper Samspillet mellem medarbejder og borger Tæt ugentlig kontakt Brug af småjobs

116 Viborg Kommune Hvad kræver det af medarbejderne? Majbrit Nørgaard Christensen Jobkonsulent JobSpor m-upload_owner Camilla Lund Rosenkilde Socialrådgiver JobSpor m-upload_owner

117 Hvad stiller det af krav til ledelsen Viborg Kommune Tydelighed Kommunikation, medinddragelse og gennemsigtighed - Vision - Målsætning - Rammesætning - Kvalifikationer - Fokus på medarbejdernes kapabilitet (personlighed, motivation og færdigheder)

118 Viborg Kommune Hvordan holder vi fast i den nye kultur? Camilla Lund Rosenkilde Socialrådgiver - JobSpor Majbrit Nørgaard Christensen Jobkonsulent JobSpor m-upload_owner

119 Viborg Kommune Ania Alban Birkesholm Tlf.:

120 Jeg skulle være blevet på kontoret.. Jeg er blevet inspireret

121 Flere skal med