ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION
|
|
- Augusta Overgaard
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION AFRAPPORTERING 10. DECEMBER 2010
2 AFRAPPORTERING 2 Indhold Executive summary Om arbejdet i udvalget Arbejdsudvalgets sammensætning Forudsætninger for arbejdet Arbejdsprocessen Kortlægning af kommunikationsområdet De væsentligste udfordringer PÅ kommunikationsområdet Udvalgets indstilling Oversigt over organisatoriske fællestræk i modellerne Model 1 Model 2 Model 3 SAMLET OVERSIGT OVER DE 3 MODELLER Opgaver, der med fordel kan flyttes mellem eksisterende vicedirektørområder
3 AFRAPPORTERING 3 Executive summary Arbejdsudvalget vedr. kommunikation indstiller tre modeller for den fremtidige organisering af kommunikationsområdet. Udvalget anbefaler ikke én frem for de andre, men har i stedet efter hver model forsøgt at redegøre for de væsentligste diskussioner i udvalget. I Model 1 refererer kommunikationsmedarbejdere inden for hovedområdet til en kommunikationschef, der sammen med dekanen i hovedområdets institutlederkreds, har ansvar for organiseringen. Der oprettes en kommunikationsledelse, der koordinerer på tværs af universitetet og udarbejder oplæg til universitetsledelsen om konkrete kommunikationssatsninger og den generelle kommunikations- og brandingstrategi. I Model 2 placeres kommunikationsmedarbejdere på 2 niveauer: på institut-/centerniveau samt i en central kommunikationsafdeling. Der placeres ikke medarbejdere på hovedområdeniveau. I stedet varetager en chefrådgiver koordineringen indenfor et hovedområde. Chefrådgiverne følger dekanen og har samme vertikale og horisontale ansvarsområde som denne. Alle specialister placeres i en central kommunikationsafdeling. I Model 3 indføres der en kommunikationsleder på institutniveau. Kommunikationslederen kan varetage den strategiske kommunikationsrådgivning for flere institutter. På hovedområdeniveau refererer en kommunikationschef til pågældende dekan. Kommunikationschefen følger dekanen og har samme vertikale og horisontale ansvarsområde som denne. Specialister placeres enten i en central kommunikationsafdeling eller inden for hovedområderne. Modellerne varierer i detaljeringsgrad, hvorfor svarene på spørgsmålene i kommissoriet for arbejdsgruppen befinder sig på forskellige niveauer. De tre modeller er beskrevet under 7 overskrifter. Dette muliggør en relativ standardiseret sammenligning af dem. Modelgennemgangen følges af en oversigt, der giver et samlet overblik over forskelle i modellerne. Udvalgets diskussioner af modellerne har kredset om 4 overordnede emner: 1. Forholdet mellem nærhed og kritisk masse. Diskussionen har især handlet om, hvorvidt den mest hensigtsmæssige placering af kommunikationsspecialister er på hovedområdeniveau eller i en central afdeling. 2. Forholdet mellem valgfrihed i organiseringen, standardisering og effektivisering. Diskussionen har handlet om forholdet mellem standardisering og ensartethed samt lokalt råderum og fleksibilitet i forhold til at levere rådgivning og service til forskere og undervisere. 3. Sammenhæng med bestyrelsesbeslutningen af 17. juni 2010 samt skabelonen for udvalgsarbejdet. Diskussionen har handlet om, hvorvidt alle modeller er lige velegnet til at understøtte den nye samlede universitetsledelse og de nye tværgående ansvarsområder samt om arbejdsgruppens spørgsmål besvares konkret og operationelt. 4. Ledelses- og beslutningsstruktur. Diskussionen handler om, hvordan man bedst sikrer en kommunikationsorganisation, der både er fleksibel og dynamisk og som sikrer, at der kan træffes fælles beslutninger.
4 AFRAPPORTERING 4 Om arbejdet i udvalget Som en konsekvens af universitetsbestyrelsens beslutning vedr. Den faglige Udviklingsproces d. 17. juni 2010 ændres Aarhus Universitets organisation og ledelsesforhold markant. Som følge heraf er der iværksat et analysearbejde for såvel den faglige som administrative organisering af universitetet. For så vidt angår den administrative struktur blev der august 2010 nedsat en arbejdsgruppe, der primo 2011 skal fremkomme med forslag til den bedst mulige organisering af administrationen på Aarhus Universitet. I regi af arbejdsgruppen blev nedsat syv arbejdsudvalg, der har til formål indenfor et afgrænset administrativt område at give bud på den fremtidige indretning af administrationen; således også indenfor kommunikation. For så vidt angår Arbejdsudvalget vedr. kommunikation blev der fra starten opstillet krav om, at udvalget skulle: kulegrave området kommunikation have vicedirektøren for kommunikation som formand og herudover have relevant deltagelse fra hovedområderne inddrage og høre alle relevante interessenter kortlægge sammenlignelige forhold uden for Aarhus Universitet. Af en senere udarbejdet skabelon for arbejdet i underudvalgene fremgik, at udvalgene skal tage stilling til: den fremtidige placering af ressourcerne samarbejdsrelationerne i forhold til resten af organisationen bud på referenceforholdene. Mere konkret betyder det, at den af udvalget udarbejdede rapport som minimum skal indeholde: forslag til placering af opgaver og antal medarbejdere på de forskellige niveauer i organisationen bud på referenceforhold for medarbejderne evt. forslag til opgaver, der med fordel kan flyttes mellem de eksisterende vicedirektørområder forslag til, hvordan de geografiske udfordringer håndteres kan det eksempelvis ske ved oprettelse af servicecentre, og i givet fald under hvilken konstruktion? forslag til implementerings- og tidsplan. Nærværende rapport indeholder udvalgets konkrete og operationelle bud på ovenstående. Arbejdsudvalgets sammensætning Vicedirektør Mads Hvitved Grand (fmd.) Lektor Winni Johansen, ASB (Aarhus School of Business and Social Sciences) Souschef Birgit Honoré, SUN (Aarhus Faculty of Health Sciences) Sekretariatsleder Aase Bak, SAM (Aarhus School of Business and Social Sciences) Administrationschef Ole Jensen, HUM (Aarhus Faculty of Arts) Informationsleder Claus Bo Andreasen, DJF (Aarhus Faculty of Science and Technology) Prodekan Claus Holm, DPU (Aarhus Faculty of Arts) Kommunikationschef Jens Holbech, NAT (Aarhus Faculty of Science and Technology)
5 AFRAPPORTERING 5 Forudsætninger for arbejdet Arbejdsudvalget har i sit arbejde taget udgangspunkt i den kommende organisering af Aarhus Universitet. Det har medført, at udvalget har arbejdet med følgende forudsætninger: Der etableres en topledelse på Aarhus Universitet bestående af rektoratet og de fremtidige dekaner. Dekanerne får ændrede kompetence- og ansvarsforhold med større vægt på overordnede og tværgående ledelsesopgaver, herunder strategisk ledelse samt sikring af interdisciplinært samarbejde på hele universitetet. AU vil fremover bestå af fire hovedområder og forventeligt et mindre antal institutter med forøget volumen. Det forudsættes, at dekaner og institutledere fremover vil være fagligt ansvarlige for deres områder, have økonomiansvar samt have personaleledelsesansvar. I foråret nedsattes i regi af Den faglige Udviklingsproces ni arbejdsgrupper; herunder arbejdsgruppe 7 med emnet Front office-/back office-opgavernes fremtidige placering og organisering. Denne arbejdsgruppe arbejdede ud fra en forudsætning om, at antallet af sagsbehandlende led reduceres fra tre til to. Overvejelserne fra forårets arbejdsgruppe inddrages i arbejdsudvalgets drøftelser i forbindelse med opstilling af modeller for den fremtidige organisering af kommunikationsområdet. Arbejdsprocessen Arbejdsprocessen er foregået i 3 faser: September: Fastlæggelse af opgave, planlægning af kortlægning. Oktober: Opbygning af fælles videnplatform, interessentinddragelse, workshopafholdelse, udførelse af kortlægningsundersøgelse November-december: Diskussion af fremtidige modeller, gennemførelse af kortlægning, referencebesøg, udarbejdelse af rapport. Udvalget har afholdt i alt 10 møder, afholdt to workshops med deltagelse af i alt ca. 70 medarbejdere samt interviewet ca. 20 interne og eksterne interessenter.
6 AFRAPPORTERING 6 Kortlægning af kommunikationsområdet Arbejdsudvalget vedr. kommunikation har i oktober-november 2010 foretaget en intern kortlægning af det eksisterende kommunikationsområde. Det er foregået gennem en spørgeskemaundersøgelse udarbejdet i programmet LimeSurvey. Undersøgelsen er tredelt: hhv. institut-/centerniveau, hovedområdeniveau samt fællesadministrativt niveau. Ledelseslaget på hvert niveau har modtaget et spørgeskema, som af hensyn til sammenlignelighed er opbygget over 8 kategorier, som er modificeret ift. hvert niveau. Hovedformålet har været at få belyst antal årsværk samt antal fultidsårsværk beskæftiget med kommunikation ; dette for at kunne kvalificere opstillingen af modeller for den fremtidige organisering af kommunikationsområdet. En sådan kortlægning af området har aldrig tidligere været foretaget på Aarhus Universitet, hvorfor der ikke har været tidligere fremgangsmåder eller resultater at læne sig op ad. Indberetninger af årshjul fra hovedområdernes kommunikationsafdelinger samt fra AU Kommunikation har fungeret som grundlag for kategoriseringen i undersøgelsen. Som med enhver anden undersøgelse er også denne behæftet med usikkerheder, hvilket har været genstand for grundig diskussion i udvalget og omfattende justering af spørgeskemaerne forud for afsendelse. Af forbehold kan nævnes: Besvarelsen af spørgeskemaet er sket ad frivillighedens vej, hvorfor ikke alle adspurgte har svaret. Svarkategorier er altid behæftet med usikkerhed i forhold til, om respondenten har været helt sikker på, hvad der menes med den enkelte kategori og det enkelte spørgsmål. Respondenterne er i undersøgelsen blevet bedt om at anslå tidsforbrug inden for hver enkelt svarkategori, hvilket igen har indflydelse på de opgivne tal, da der er tale om skøn. Procentangivelserne for et givent spørgsmål summer ikke altid til 100 % på grund af afrundinger. Undersøgelsen giver alene svar på kvantitative aspekter og ikke kvaliteten af det udførte kommunikationsarbejde. Der er ikke konsensus om, hvad kommunikation dækker over, og det kan trods kategoriseringen i spørgeskemaerne være forskelligt, hvad der betragtes som kommunikationsopgaver i forskellige enheder, afdelinger og funktioner. Antal medarbejdere kan være opgjort forskelligt, f.eks. efter hvorvidt man inkluderer deltids-ansatte, projekt-ansatte, studentermedhjælp mv. Ligeledes dækker opgørelsen over enheder, der udgør underenheder (det gamle AU) og mange tidligere selvstændige enheder/organisationer (f.eks. DPU, ASB osv., der af denne grund råder over full scale kommunikation for at kunne løfte alle opgaver, og som har organiseret dette arbejde efter, hvad der tjente den enkelte organisation bedst). For at imødegå de metodiske usikkerheder er de indberettede tal på institut-/centerniveau samt hovedområdeniveau efterfølgende sendt til validering hos de respektive hovedområders administrationschefer.
7 AFRAPPORTERING 7 Svarprocenten på institut-/centerniveau er på 74 pct. På hovedområdeniveau på 100 pct. Og for det fællesadministrative niveau på 88 pct. Kortlægningens hensigt har ikke været at gøre resultatet generaliserbart. I stedet har det været hensigten at anskueliggøre det omtrentlige tidsforbrug på kommunikationsområdet og dermed ende ud med et fingerpeg om dette. Ovenstående taget i betragtning følger her en sammenfatning af kortlægningens væsentligste resultater: På institut-/centerniveau er der indberettet 46,81 årsværk beskæftiget med kommunikation; af disse er 22 pct. angivet som fuldtidsårsværk. Kommunikationsmedarbejder/VIP-ratioen fordelt efter hovedområde spænder ml. 0,014 og 0,036. På hovedområdeniveau er der indberettet 68,15 årsværk beskæftiget med kommunikation; af disse er 73 pct. angivet som fuldtidsårsværk. Kommunikationsmedarbejder/VIP-ratioen på hovedområdeniveau spænder ml. 0,003 og 0,054. På det fællesadministrative niveau er der indberettet 37,25 årsværk beskæftiget med kommunikation; af disse er 98 pct. angivet som fuldtidsårsværk. (Udeladt af ovenstående er AU Studieadministration grundet fejlbehæftet indmelding.) Kommunikationsmedarbejder/VIP-ratioen giver her ikke mening at opgøre. Total opsummering for medarbejderantal, som indgår i besvarelserne fordeler sig med 3431 VIP og 3069 TAP. Indberettede kommunikationsårsværk er i alt 152. Af disse er 96,5 angivet som fuldtids kommunikationsårsværk. 10,5 fuldtidsårsværk befinder sig på institut-/centerniveau, 50 på hovedområdeniveau og 36 på det fællesadministrative niveau. Dette svarer til, at 63 pct. af kommunikationsårsværkene er fuldtids. Ovenstående tal giver for hele Aarhus Universitet en kommunikationsmedarbejder/vip-ratio på 0,044. Denne ratio er dog med de tidligere anførte forbehold behæftet med stor usikkerhed. Omregner man på baggrund af de faktiske indberetninger tallene til, hvordan de ville se ud for hele AU, giver det i alt 161 kommunikationsårsværk. Dette er dog mest interessant som tankeeksperiment, da de indrapporterede tal næppe er generaliserbare.
8 AFRAPPORTERING 8 De væsentligste udfordringer PÅ kommunikationsområdet På baggrund af de givne forudsætninger, de gennemførte interviews og workshops og på baggrund af diskussioner i udvalget, har udvalget opstillet følgende liste i ikke-prioriteret rækkefølge over udfordringer: Forholdet til den nye enhedsledelse: o Hvordan rådgiver og servicerer vi bedst muligt 7-mandsledelsen strategisk i spørgsmål vedrørende både intern og ekstern kommunikation? o Hvordan sikrer vi, at institutlederne får kvalificeret kommunikativ rådgivning? Forholdet til pressen/medierne: o Hvordan får vi gennem bedre tilgængelighed skabt et forhold til medierne, så vi får solgt vores produkter til dem? o Hvordan får vi skabt et fælles sæt af værdier og normer for vores måde at møde pressen og medierne på? Sammenhæng i kommunikationen: o Hvordan sikrer vi sammenhæng i den interne og den eksterne kommunikation den danske og den engelske kommunikation den horisontale og den vertikale kommunikation i den besluttede fremtidige ledelses- og organisationsmodel? o Hvordan sikrer vi fælles opgaveløsninger, standardisering og digitalisering? Ressourcer: o Hvordan sikrer vi en ansvarlig og sikker administration af universitetets midler? Nærhed: o Hvordan får vi i vores opgaveløsning skabt tilstrækkelig nærhed i forholdet til de forskere, som det er vores væsentligste opgave at profilere og støtte? Web: o Hvordan sikrer vi en prioriteret og sammenhængende hjemmeside som alle kan finde rundt i?
9 AFRAPPORTERING 9 Kompetencer: o Hvordan sikrer vi professionalisme i vores opgaveløsning, og hvordan sikrer vi respekten for og tilliden til vores kompetencer. o Hvordan tydeliggøres vores kompetencer? o Hvordan får vi løftet kompetenceniveauet, særligt på institut- og centerniveau? o Hvordan bidrager vi til at sikre en professionel administration? Branding og prioriteringer: o Hvordan får vi kommunikeret Aarhus Universitet som et regionalt, nationalt og internationalt universitet? o Hvordan får vi prioriteret i vores mange produkter, målgrupper og historier? AU Administration: o Hvorledes får vi sikret et kommunikationsmæssigt fællesskab i AU Administration som opererer på en professionel og gennemskuelig måde? Forankring af kommunikationsområdet: o Hvordan skal vi forankres i den nye organisation (prorektor, dekan, rektor)? Momentum: o Hvordan sikrer vi momentum i kommunikationsarbejdet på trods af forandringsprocessen? Rekruttering: o Hvordan sikrer vi gennemskuelighed, sammenhæng og klar beslutningsstruktur i vores arbejde med rekruttering af studerende? Strategisk værktøj: o Hvordan sikrer vi, at vi løser såvel støtte-/serviceopgaver som opgaver af strategisk karakter? Organisering: o Hvordan undgår vi, at flere administrative niveauer sagsbehandler samme sag? o Hvordan sikrer vi, at organisation trækker i samme retning? o Hvordan bidrager vi til at frigøre dekaner fra daglig drift? o Hvordan bidrager vi til, at hovedområder kan fokusere på kerneområder/-ydelser? o Hvordan sikrer vi klar ledelsesstruktur på kommunikationsområdet?
10 AFRAPPORTERING 10 Udvalgets indstilling Udvalget har valgt at indstille 3 modeller. De 3 modeller beskrives i det nedenstående ud fra en fælles skabelon. Under punkt 7 i skabelonen (Væsentligste diskussioner i arbejdsudvalget), har vi valgt at gøre rede for den debat, vi har haft omkring de tre modeller og forsøgt at gøre rede for synspunkter for og imod, også selv om der visse steder måtte være tale om enkeltpersoners standpunkter. Udvalget anbefaler ikke én model frem for en anden. Oversigt over organisatoriske fællestræk i modellerne De tre modeller har en række organisatoriske fællestræk: Understøttelse af projektarbejde I alle modeller arbejdes der med tilrettelæggelsen af kommunikationsarbejdet i projekter. De opgaver, der etableres en projektorganisation omkring, er kendetegnet ved følgende: de har et start- og sluttidspunkter de går på tværs af normale referencer de er ikke rutineprægede de er opgaveorienteret de har egen midlertidige ledelse. Det betyder, at også årligt tilbagevendende opgaver som fx udarbejdelse af en profilbrochure, planlægning af forskningens døgn og planlægning af aktiviteter under det rullende universitet, kan betragtes som projekter. Høj grad af professionalisme I alle modellerne er det en forudsætning, at kommunikationsmedarbejderne arbejder med kommunikation på fuld tid. Hvilken profil de enkelte kommunikationsmedarbejdere skal have, afhænger af de opgaver de skal løse og af deres placering i organisationen. Men det er vigtigt, at kommunikationsmedarbejderne er fagligt stærke, og at de er i stand til at understøtte forskernes kerneaktiviteter. Udvikling gennem netværk I alle modeller tænkes den formelle organisationsstruktur suppleret af et eller flere netværk for kommunikationsmedarbejdere. Netværkene skal sikre, at der opbygges fælles kommunikative værdier og normer og at alle kommunikationsmedarbejdere har det samme overblik over de redskaber og metoder, der skal benyttes i kommunikationsarbejdet. Netværket kan fungere i kraft af ERFA-møder, workshops og evt. et fælles uddannelsesprogram for nye medarbejdere. Central serviceorganisation Alle modellerne arbejder med en styrket central serviceorganisation, der sikrer support og udvikling af større kommunikationsløsninger, der fungerer som ramme om de fælles aktiviteter (fx designprogram, CMS, fotodatabase, software til håndtering af video mv.)
11 AFRAPPORTERING 11 Model 1 1. Antal medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen samt disses referenceforhold Kommunikationsmedarbejdere på hovedområdeniveau refererer til en kommunikationschef, der sammen med dekanen i hovedområdets institutlederkreds, har ansvar for at organisere fagligt kvalificeret kommunikation på ledelsesniveau og på institutterne på en måde, der er hensigtsmæssig og sikrer professionel kritisk masse. Kommunikationsmedarbejdere i den fælles kommunikationsafdeling refererer til en vicedirektør, der refererer til universitetsdirektøren. Andre afdelinger i fællesadministrationen kan have kommunikationsmedarbejdere, der refererer til egen vicedirektør. Modellens udgangspunkt er, at enhver kommunikationsenhed bør være på minimum 4-5 årsværk. Den endelige fastsættelse af antallet af medarbejdere samt fordeling af disse på hovedområder må dog afvente en afklaring af opgavesplit, herunder for eksempel, hvad der måtte anses for en hensigtsmæssig organisering af det enkelte hovedområders samlede ledelse af dekan og institutledere og kommunikationsledelsens (se beskrivelse af denne ledelse nedenfor) placering af projektansvar i forhold til de enkelte hovedområder og den fælles kommunikationsafdeling. Udvalget besvarer med Model 1 ikke spørgsmålet om antal medarbejdere på de forskellige niveauer i organisationen 2. Beslutningsstruktur og opgavefordeling I Model 1 refererer kommunikationsmedarbejdere på hovedområderne som nævnt til det pågældende hovedområdes kommunikationschef, der sammen med dekan og institutledere træffer afgørelser inden for det pågældende hovedområde. Kommunikationsaktiviteter på tværs af hovedområderne organiseres i projekter og koordineres i en kommunikationsledelse, som består af de 4 kommunikationschefer, vicedirektøren, rektoratets pressechef samt en formand fra universitetsledelsen (rektor, prorektor, en dekan eller universitetsdirektøren). Kommunikationsledelsen er alene koordinerende for så vidt angår de aktiviteter, der ligger inden for det enkelte hovedområde.
12 AFRAPPORTERING 12 I Model 1 skelnes mellem følgende opgaver: Opgaver, der er universitetsledelsesnære (fx universitetsledelsens presseberedskab, designprogrammet, universitetets årsfest, intern information til ansatte og studerende samt tidsskrifter/konferencer/arrangementer som er corporate). Opgaver, der er forsknings- og undervisningsnære (fx pressemeddelelser om forskning og undervisning, pressekontakt mellem pressen og forskerne, praktikordninger og camps, museer, åbent hus, faglige tidsskrifter, bøger og faglige webportaler, faglige alumnetilbud, nyhedsbreve til faggrupper, foredrag, inspirationsdage for gymnasielærere, Det rullende Universitet, Festuge- og Kulturnat-arrangementer). Opgaver, der har karakter af drift og infrastrukturopgaver (fx systemejerskab af CMS eller skabeloner til at benytte universitetets design i Microsoft Office programmerne). De universitetsledelsesnære opgaver vil altid have karakter af at gå på tværs af de 4 hovedområder, og i modellen løses de altid i den centrale kommunikationsafdeling, mens forskningsog undervisningsnære opgaver løses på hovedområderne. Drift og infrastrukturopgaver løses i den centrale kommunikationsafdeling. I kommunikationsledelsen afgøres løbende, hvilke kommunikationsopgaver der skal gøres universitetsledelsesnære, og hvilke der er forsknings- og undervisningsnære. Kommunikationsledelsen koordinerer desuden løsning af tværgående drift og infrastrukturopgaver. Hvis der er forsknings- og undervisningsnære opgaver, der går på tværs af hele universitetet, tilrettelægges disse som projekter. Sådanne projekter kan forankres på et af hovedområderne. Hovedområdernes kommunikationsafdelinger kan således løse kommunikationsopgaver for andre hovedområder hvis og så længe de vurderes til at være mest kompetente og bedst til at gøre det. Denne afgørelse træffes af Kommunikationsledelsen. Det betyder, at hvis kommunikationsafdelingen på Aarhus Faculty of Arts har spidskompetencer inden for magasin- og avisproduktion, kan nogle fælles udgivelser produceres der. Hvis kommunikationsafdelingen på Aarhus School of Business and Social Science har de bedste kompetencer til at varetage nogle af de tværgående alumneopgaver, kan de placeres der. Og ligeledes hvis kommunikationsafdelingen på Aarhus Faculty of Science and Technology har de bedste kompetencer til at varetage rekrutteringsprojekter, kan de placeres der. Det kan organiseres ved ad hoc-nedsættelse af tværgående styregrupper. Kommunikationsledelsen koordinerer og udarbejder desuden oplæg til universitetsledelsen om konkrete kommunikationssatsninger og den generelle kommunikations- og brandingstrategi.
13 AFRAPPORTERING Rådgivning af forskere og ledelse I denne model varetages på hvert hovedområde ansvaret for såvel strategisk rådgivning af hovedområdets ledelse som produktion af kommunikationsydelser i forhold til konkrete forskere og underviseres kommunikationsbehov. Rådgivningen koordineres af kommunikationschefen. I forhold til det universitetsledelsesnære peger modellen på, at rektoratets pressechef sammen med den centrale kommunikationsenhed, er i stand til at levere den rådgivning og de kommunikationsydelser som den samlede universitetsledelse har brug for. 4. Nærhed, service og kvalitet i opgaveløsningen Nærhed i denne model skal forstås på to måder. For det første i forhold til den daglige og universitetsledelsesnære politisk-strategiske kommunikation, som varetages af pressechefen sammen med den centrale kommunikationsenhed. For det andet kommer nærhedsprincippet i spil i forhold til kommunikationsansatte på hovedområdeniveau, hvor de skal levere såvel strategisk rådgivning som produktion af kommunikationsydelser i forhold til konkrete forskere og underviseres kommunikationsbehov. Kvaliteten søges sikret ved, at kommunikationsledelsen forankrer projekter ved de enheder, hvor der på det givne tidspunkt er de bedste kompetencer. Service i forhold til forskerne og underviserne varetages i de daglige kommunikationsopgaver af hovedområdernes kommunikationsmedarbejdere. De drifts- og infrastrukturelle serviceopgaver koordineres i kommunikationsledelsen, men varetages af den centrale afdeling 5. Horisontal og vertikal sammenhæng i kommunikationsindsatsen Denne model forpligter kommunikationsorganisationen på en styrket sammenhængskraft indenfor hovedområderne, mellem hovedområderne og mellem hovedområderne og Universitetsledelsen. Og det afgørende bindemiddel er Kommunikationsledelsen. Sammenhængskraften styrkes for det første, når Kommunikationsledelsen på grundlag af tværgående transparens og indsigt i hinandens områder løbende prioriterer mellem de kommunikationsopgaver, der skal gøres universitetsledelsesnære og hvilke der kan forblive forsknings- og undervisningsnære og afvikles inden for rammerne af hovedområdets institutter. For det andet styrkes den vertikale sammenhængskraft via Kommunikationsledelsens direkte kontakt til Universitetsledelsen, der bidrager til en øget responsivitet på hovedområderne i forhold til Universitetsledelsens beslutninger. Dertil kommer, at kommunikationsledelsen udformer oplæg til universitetsledelsen om konkrete kommunikationssatsninger og den generelle kommunikations- og brandingstrategi for alle hovedområder.
14 AFRAPPORTERING Implementerings- og tidsplan Omplacering af projekter mellem de 5 kommunikationsafdelinger kan betyde flytning af medarbejdere internt mellem hovedområderne og mellem hovedområde og den centrale kommunikationsafdeling. Tidsperspektivet for dette afhænger af flytningernes antal. Der vil skulle ske omstruktureringer i den centrale kommunikationsafdeling, hvor rekrutteringsaktiviteterne lægges sammen med de øvrige kommunikationsaktiviteter. De 4 kommunikationschefstillinger på hovedområderne vil skulle besættes. Alt i alt kunne en tidsplan for implementeringen se således ud: Trin 1: Trin 2: Trin 3: Ansættelse/udpegning af kommunikationschefer. Påbegyndelse af planlægningen af omstruktureringer indenfor de enkelte hovedområder. Påbegyndelse af omstruktureringer i fællesadministrationen. Kommunikationsledelsen mødes og begynder at fordele opgaver. Omstruktureringerne på hovedområderne afsluttes. Omstruktureringerne i fællesadministrationen afsluttes. Omplacering af medarbejdere som følge af projektplaceringerne med skyldig hensyntagen til varslinger etc. Implementeringen afsluttes afhængig af, hvor mange medarbejdere og opgaver der flyttes rundt. Implementeringen vil kunne ske i løbet af minimum 3-6 måneder. Det er en speciel udfordring, at der også indenfor hovedområderne skal ske omorganiseringer, hvorfor det kan tage et stykke tid, før der er plads til at fokusere på omstruktureringerne i den samlede administration.
15 AFRAPPORTERING Væsentligste diskussioner i arbejdsudvalget Nærhed og kritisk masse Til fordel for modellen er blevet fremført, at modellen lægger op til en hovedområde-organisering på ledelses- og institutniveau, der lader sig tilpasse til det pågældende områdes særlige behov, udfordringer og prioriteringer, som de måtte blive fastlagt af dekan, institutledere og kommunikationschef. I forhold til at opnå kritisk masse, herunder kommunikationsfaglig styrke, er det til fordel for modellen blevet fremført, at eftersom også tværgående opgaver kan placeres på hovedområde- eller institutniveau, vil de rette kompetencer flytte med eller blive oparbejdet. Det vil sige, at kommunikationsmedarbejdere vil få eller oparbejde spidskompetencer indenfor det enkelte hovedområdes kommunikationsafdeling, hvor der altså er indlejret et medansvar for de øvrige områder. Endelig er det for modellen blevet fremført at flere af de gamle hovedområder har erfaret, at en samling af kommunikationsmedarbejdere på hovedområdeniveau medfører højere kompetenceniveau og øger mulighederne for koordinering på hovedområdet og ifm. implementering af centrale tiltag i forhold til løsningen med at have kommunikationsmedarbejdere placeret som blæksprutter på institutterne. Mod modellen er det blevet fremført, at den ikke nødvendigvis sikrer den fornødne nærhed i forhold til forskerne, når den fx tillader, at alle kommunikationsmedarbejdere inden for et hovedområde samles i et fælles hovedområdesekretariat. Dette især fordi hovedområderne er blevet så store, som de er. Mod modellen er det blevet fremført, at den på et relativt begrænset administrativt område fastholder administration på 3 niveauer med risiko for ressourcespild til følge frem for at reducere til 2 niveauer. Mod modellen er det blevet fremført, at den har karakter af status qou og derfor ikke løser alle de udfordringer, der er blevet blotlagt undervejs i analysearbejdet. Endeligt er det mod modellen blevet fremført, at kommunikationsledelsens mulighed for at flytte projekter næppe vil føre til, at de rette kompetencer flytter derhen, hvor projekterne placeres. Det er (forsat mod modellen) blevet fremført, at det er meget lidt sandsynligt, at hovedområderne vil afgive de gode medarbejdere og dermed bidrage til den rette kompetenceopbygningen indenfor et andet hovedområde. Valgfrihed, standardisering og effektivisering Til fordel for modellen er det blevet fremført, at det enkelte hovedområdes dekaner, institutledere og kommunikationschef er bedst i stand til at vælge den mest hensigtsmæssige organiserng i forhold til at løse opgaver for ledelse og institutter. Til fordel for modellen er ligeledes blevet fremført, at det er et fortrin, at kommunikationsledelsens mandat til at placere tværgående projekter decentralt samt muligheden for, at ét hovedområde kan placere projekter på et andet hovedområder, hvis kompetencerne der er bedre vil skabe større sammenhæng i kommunikationsindsatsen og en dynamik i opgaveløsningen, da det løbende vil kunne vurderes af kommunikationsledelsen, om den valgte leverandør leverer et tilfredsstillende produkt.
16 AFRAPPORTERING 16 Mod modellen er det blevet fremført, at den kan vanskeliggør en effektiv servicering af institutter og hovedområder, hvis de adskiller sig markant fra hinanden, hvad angår bemanding, opgaver, fokus i opgaveløsning etc. Mod modellen er ligeledes fremført, at den, hvis organiseringen indenfor hovedområderne adskiller sig markant fra hinanden, ikke sikrer forskerne den samme service og støtte. Mod modellen har det ligeledes været fremført, at der kan opstå ressourcespild pga. intern konkurrence mellem hovedområderne, hvilket kan underminere en beslutningsstruktur baseret på tillid og transparens. Sammenhæng med bestyrelsesbeslutningen af 17. juni 2010 samt skabelon for udvalgsarbejdet Til fordel for modellen er det blevet fremført, at den følger bestyrelsesbeslutningen i og med, at bestyrelsesbeslutningen netop opererer med fire hovedområder. Dekanerne har økonomisk ansvar for hovedområderne og må derfor nødvendigvis også have instrumenterne herunder et administrativt apparat; således også indenfor kommunikation. Mod modellen er det blevet fremført, at Model 1 ikke forholder sig til de som følge af bestyrelsesbeslutningen ændrede ledelsesforhold, da modellen ikke tager stilling til, hvordan dekanernes tværgående ansvarsområder betjenes, eller hvem der er ansvarlige for denne betjening, ligesom den heller ikke tager konsekvensen af, at der i form af den nye universitetsledelse oprettes en enhedsledelse, der bør betjenes som netop en samlet ledelse. Mod modellen er det blevet fremført, at den ikke skaber overblik over det fremadrettede ressourceforbrug, da den ikke angiver antal medarbejdere. Ledelses- og beslutningsstruktur For denne model er det blevet fremført, at kommunikationsledelsen sikrer en transparens, en matrixforståelse og medansvarsfølelse i forhold til det samlede AU på hovedområderne. I forhold til kommunikationschefernes rolle er det for modellen blevet fremført, at de med deres placering og ansvar i kommunikationsledelsen og i forhold hovedområdets kommunikationsmedarbejdere bliver omdrejningspunkter for en styrket sammenhængskraf på AU. For modellen er det blevet fremført, at den indfører en effektiv Kommunikationsledelse med høj mødehyppighed og en formand fra universitetsledelsen som kan tage daglige beslutninger mellem møderne. Kommunikationsledelsen skaber engagement, sammenhæng, medansvar og effektiv implementering af beslutning ud i miljøerne. Mod modellen er det fremført, at kommunikationsledelsen bliver mere koordinerende end besluttende, og at konstruktionen derfor let risikerer at blive ineffektiv. Mod modellen er det blevet fremført, at denne model vil føre til mange chefer på et personalemæssigt relativt begrænset administrativt område. Mod modellen er det blevet fremført, at den i praksis afskaffer vicedirektøren som ansvarlig for området, da dennes nuværende kompetencer placeres i en kommunikationsledelse, der risikerer ikke at kunne træffe hurtige beslutninger, hvorfor universitetsdirektøren i praksis vil skulle fungere som daglig vicedirektør for kommunikation.
17 MODEL 1 ORGANISATION & REFERENCEFORHOLD UNI LEDELSEN D D D D HOV 1 HOV 2 HOV 3 HOV 4 SYMBOLFORKLARING REKTORAT VICEDIREKTØR (KOMM.) KOMM. CHEF DEKAN FORMAND (REPR. UNI LED.) KOMM. MEDARB. PRESSECHEF (REK.) INSTITUT / CENTER R VD AU KOMM REFERENCE TVÆR. PROJEKT KOMM. LEDELSE Bestående af: repræsentant fra uni led. (fmd.) 4 komm. chefer rektoratets pressechef vicedirektør for AU KOMM. PROJEKTLEDELSE Forsknings- og undervisningsnære opgaver, der går på tværs af hele universitetet, tilrettelægges som projekter. Hovedområdernes komm. afd. kan løse komm. opgaver for andre hovedområder, hvis og så længe de vurderes til at være mest kompetente og bedst til at gøre det. KOMM. MEDARB. Alle komm. medarb. indenfor et hovedområde refererer til kommunikationschefen. For at opnå kritisk masse må der ikke være mindre end 5 komm. medarb. i hver afdeling.
18 AFRAPPORTERING 18 Model 2 1. Antal medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen samt disses referenceforhold I denne model placeres der som minimum én fuldtidskommunikationsmedarbejder på alle institutter, samt på udvalgte centre. Hvis en række institutter på grund af fagligt fællesskab eller på grund af geografi ønsker at deles om kommunikationsmedarbejderne eller pulje disse sammen med øvrigt administrativt personale, er dette muligt. Model 2 opererer med 2 varianter: 2A, hvor institutkommunikatørerne refererer til deres institutleder, centerleder el. lign. 2B, hvor institutkommunikatørerne refererer til vicedirektøren for kommunikation. Der ansættes hverken kommunikationsmedarbejdere eller kommunikationschefer under den enkelte dekan. I stedet varetages rådgivning og opgaveledelse for den samlede universitetsledelse af en række chefrådgivere, der ansættes i den centrale kommunikationsafdeling. Alle kommunikationsmedarbejdere i den centrale kommunikationsafdeling refererer til vicedirektøren for kommunikation. Der er desuden kommunikationsmedarbejdere ansat i andre af fællesadministrationens afdelinger. Disse refererer til deres egen vicedirektør. Antalsmæssigt vil der ca. være én pr. afdeling. Antalsmæssigt vil denne model betyde, at der, afhængigt af det endelige antal institutter, ansættes ca kommunikationsmedarbejdere på institutter og centre, mens medarbejderstaben i den centrale afdeling vil være omkring medarbejdere, svarende til den nuværende bemanding på hovedområderne og i fællesadministrationen. Modellen giver et grundlag for, at der sker en generel reduktion af kommunikationsårsværk i forhold til i dag.
19 AFRAPPORTERING Beslutningsstruktur og opgavefordeling Opgaveløsningen finder i denne model sted på to niveauer. På institutterne løser kommunikationsmedarbejderne en række daglige forsknings- og undervisningsnære kommunikationsopgaver. Den centrale kommunikationsafdeling organiseres i to dele: dels opbygges en serviceafdeling, hvor specialisterne samles, og dels opbygges en mindre projektleder- og rådgivningsenhed. Hovedprincippet er, at institutterne underbemandes, således at de kan varetage daglig drift med support fra specialisterne, mens de til udviklingsopgaver og større projekter søger hjælp centralt. I disse tilfælde (som kan være udviklingen af en ny instituthjemmeside, en konference, pressemøder, rekrutteringsmateriale inden for et område etc.) nedsættes en til lejligheden sammensat projektgruppe. Den ledes af en central projektleder, der sammensætter et hold, der kan bestå af de relevante specialister, institutkommunikatører, evt. forskere, medarbejdere fra øvrige enheder i centraladministrationen etc. Den enkelte projektleder sparrer med den eller de relevante chefrådgivere. Projektlederne ledes i det daglige af én projektchef. En større del af universitetets kommunikationsopgaver gøres i modellen til projekter. Hensigten med dette er at gøre det muligt at forskyde ressourcerne til de strategisk prioriterede projekter. Der oprettes under vicedirektøren en daglig ledelse samt en strategisk ledelse. Den daglige ledelse har ansvaret for, at service- og projektafdelingen servicerer institutter og ledelse på en tilfredsstillende og effektiv måde. Den daglige ledelse udgøres af projektchefen og en række områdeledere for specialistgrupperne. Den daglige ledelse refererer til vicedirektøren. Den kommunikationsstrategiske ledelse varetages af vicedirektøren i samarbejde med de 5 chefrådgivere og projektchefen. Den kommunikationsstrategiske ledelse har ansvaret for at udvikle strategier i forhold til kommunikationsorganisationens kerneopgaver. I Model 2A træffes lokale beslutninger af institutlederen. I Model 2B formelt i den centrale kommunikationsafdeling, i praksis altid i et samspil mellem institutlederen, institutkommunikatøren og chefrådgiveren. 3. Rådgivning af forskere og ledelse Rådgivningen af den samlede universitetsledelse varetages i denne model af de 5 chefrådgivere. Hver dekan tildeles sin egen chefrådgiver, som rådgiver strategisk både om kommunikationsopgaver, der knytter sig til dekanens tværgående forpligtelser og opgaver, der knytter sig til deres forpligtelser indenfor deres hovedområde, således at hver dekan kun har én primær kontakt og rådgiver. Den 5. chefrådgiver varetager rådgivningen af universitetsledelsen i forhold til den intern og eksterne universitetspolitiske kommunikation. De 5 chefrådgivere forudsættes at arbejde meget tæt sammen i dagligdagen og koordinere deres rådgivning tæt. De vil som deres dekan få kontor flere steder, således at de altid har mulighed for at være i nærheden af denne. Chefrådgivernes primære kontor er deres fælles kontor i rektoratsbygningen. Rådgivning af institutlederne i kommunikationssammenhænge varetages af den lokale kommunikationsmedarbejder. Kommunikationsmedarbejderne kan søge sparring i deres rådgivning hos den relevante chefrådgiver eller hos specialisterne i den centrale afdeling.
20 AFRAPPORTERING Nærhed, service og kvalitet i opgaveløsningen Nærheden til forskerne er i denne model sikret ved, at der er ansat mindst en fuldtids kommunikationsmedarbejder på alle institutter. Samtidigt er nærheden i forholdet til ledelsen sikret ved at den samlede universitetsledelse har mulighed for at få rådgivning i alle opgaver i deres opgaveportefølje. Modellen har fokus på servicering af den enkelte forsker/underviser og den enkelte forskningsgruppe, da hvert institut har dedikerede kommunikationsmedarbejdere, som har mulighed for at trække på den centrale afdeling med højt specialiserede kompetencer. 5. Horisontal og vertikal sammenhæng i kommunikationsindsatsen Sammenhængen i kommunikationsindsatsen sikres i denne model i kraft af de 5 chefrådgivere. Da disse er helt friholdt for drift, sikres universitetsledelsen en daglig kommunikationsrådgivning omkring alle deres opgaver. De 5 chefrådgivere skal i det daglige arbejde tæt sammen og fungere som et team. 6. Implementerings- og tidsplan Implementeringen af denne model vil kræve en relativ omfattende omplacering af medarbejdere. Dels skal der ansættes mindst én fuldtids kommunikationsmedarbejder på alle institutter. Det er som nævnt op til de enkelte institutter, om de ønsker denne medarbejder placeret på instituttet eller i en organisering, hvor institutterne deles om en eller flere medarbejdere. Det er institutlederen (2A)/vicedirektøren (2B) der træffer denne beslutning. Besættelsen af posten som kommunikationsmedarbejder kan ske ved opkvalificering af eksisterende medarbejdere på institutterne, ved nyansættelse eller ved at flytte medarbejdere fra hovedområder eller fra AU Administration. Derudover skal AU Kommunikation reorganiseres og de relevante kommunikationsmedarbejdere fra de nuværende hovedområder/institutter skal integreres i afdelingen. Den præcise organisering af den centrale kommunikationsafdeling vil blive varetaget i den kommunikationsstrategiske ledelse, hvori de 5 chefrådgivere indgår. Det er derfor vigtigt at de 5 chefrådgivere ansættes hurtigt. Alt i alt kunne en tidsplan for implementeringen se således ud: Trin 1: Ansættelse/udpegning af chefrådgivere. Udredningsarbejde på institutniveau i forhold til den mest hensigtsmæssige organisering. Udredningsarbejde på centralt niveau i forhold til den mest hensigtsmæssige organisering. Trin 2: Trin 3: Opslag og besættelse af stillinger på institutter og på det centrale niveau. Omflytning af medarbejderne, under skyldig hensyntagen til varslinger etc. Implementeringen afsluttes afhængig af, hvor omfattende omrokeringen af personale og opgaver er. Implementeringen vil kunne ske i løbet af minimum 3-6 måneder.
21 AFRAPPORTERING Væsentligste diskussioner i arbejdsudvalget Nærhed og kritisk masse For modellen har det været fremført, at der med placeringen af kommunikationsmedarbejdere på alle institutter (eller i grupper sammen med øvrige servicemedarbejdere) sikres den fornødne daglige service af forskere og undervisere. Hvad angår de specialiserede kompetencer, har det for modellen været fremført, at den højeste grad af faglig ekspertise opnås ved at samle specialisterne ét sted i dette tilfælde i en central afdeling. For modellen har det været argumenteret, at den pga. sin projekt- og servicemodel, sikrer mulighed for strategisk at forskyde ressourcer på tværs af universitetet. Imod modellen har det været fremført, at isolerede kommunikationsmedarbejdere ikke vil kunne opbygge de fornødne kompetencer eller sikre et tilstrækkeligt professionelt niveau lokalt. Imod modellen har det været fremført, at der vil være lang vej fra institutkommunikatører op til en central afdeling. Imod modellen har det desuden været fremført, at det forhold, at chefrådgiverne bindes til både et vertikalt og et horisontalt område, er ufleksibelt i forhold til en situation, hvor dekanerne bytter ressortansvar. Valgfrihed, standardisering og effektivisering For modellen er det blevet fremført, at den, fordi den arbejder med yderst begrænset mulighed for at organisere sig forskelligt hovedområderne imellem, er den sikreste måde at kunne standardisere og rationalisere på. Imod modellen er det desuden blevet fremført, at den, fordi den arbejder med yderst begrænset mulighed for at organisere sig forskelligt hovedområderne imellem, giver den enkelte dekan begrænset mulighed for at bestemme indenfor sit eget hovedområde. Sammenhæng med bestyrelsesbeslutningen af 17. juni 2010 samt skabelon for udvalgsarbejdet For modellen er det blevet fremført, at det er en styrke ved den, at der er klar og tæt sammenhæng mellem rådgivningen af dekanen i dennes vertikale og horisontale ansvarsområde.
22 AFRAPPORTERING 22 Ledelses- og beslutningsstruktur For modellen er det blevet fremført, at der ikke opbygges parallelle kompetencer i fem kommunikationsafdelinger, men ekspertisen samles ét sted og dermed sikrer modellen kritisk masse og det højeste specialiseringsniveau på tværs af universitetet. For modellen er det blevet fremført, at det er en forenkling i forhold til i dag, at den opererer med medarbejdere på to niveauer og entydigt placerer ansvaret hos vicedirektøren samt hos institutlederne, såfremt 2A vælges. For modellen er det blevet fremført, at koordineringen på tværs af flere institutter bliver væsentligt nemmere end i dag, fordi der forventes at blive færre institutter. Imod modellen er det fremført, at chefrådgiverne ikke får formelle beføjelser i forhold til institutkommunikatørerne, hvis de refererer til institutlederen, hvad der gør chefrådgivernes position vanskelig. Imod modellen er det blevet fremført, at denne model vil føre til mange chefer i den centrale kommunikationsafdeling som kompensation for de manglende kommunikationschefer på hovedområdeniveauerne. Imod modellen er det blevet fremført, at det med denne model kan det blive vanskeligt at koordinere arbejdet på institutterne, fordi der ikke er et hovedområde-niveau som sikrer sammenhæng.
23 MODEL 2 ORGANISATION & REFERENCEFORHOLD UNI LEDELSEN R D D D D VD CENTRAL KOMM. AFD. RÅDGIVNING AF LEDELSEN 5 chefrådgivere er fast forankret i den centrale kommunikationsafdeling. Fire chefrådgivere tilknyttes hver deres dekan og rådgiver både om dekanens vertikale og horisontale opgaver. Den femte chefrådgiver fungerer som rektoratets pressechef. Disse udgør i fællesskab således et team, som arbejder meget tæt sammen. FORSKNING TALENTUDVIKLING UDDANNELSE RÅDGIVNING Den centrale komm. afd. har udover rådgiverne en længere række specialister tilknyttet afdelingen. HOV 1 HOV 2 INSTITUT Alle institutter har som udgangspunkt deres egen fuldtids kommunikationsmedarbejder, som refererer til institutlederen. Kommunikationsmedarbejderen rekvirerer ydelser fra den centrale kommunikationsafdeling. Dette sker enten som serviceydelser eller i en projektorganisering. HOV 3 HOV 4 DELING AF KOMM. MEDARB. To eller flere institutter kan indenfor hovedområderne eller mellem hovedområderne deles om flere kommunikationsmedarbejdere. SYMBOLFORKLARING REKTORAT VICEDIREKTØR (KOMM.) CHEFRÅDGIVER KOMM. MEDARB. REFERENCE DEKAN INSTITUTLEDER SPECIALIST INSTITUT / CENTER ARB. OMRÅDE
24 AFRAPPORTERING 24 Model 3 1. Antal medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen samt disses referenceforhold I Model 3 ansættes der på institutniveau kommunikationsledere, som refererer til institutlederen. Kommunikationslederne kan enten have ansvar for et enkelt institut, eller de kan ansættes af flere institutter med den samme faglighed eller med en samlet geografisk placering. Kommunikationslederen arbejder primært strategisk og rådgivende men arbejder også udførende. Der ansættes ikke decideret udførende kommunikationsmedarbejdere på institutniveau, hvilket skal skabe incitament til samarbejde med den øvrige organisation. Der ansættes derudover på hvert hovedområde en kommunikationschef, der referer til dekanen. Kommunikationschefen rådgiver dekanen i forhold til dennes forpligtelser både indenfor hovedområdet og i forhold til de tværgående ansvarsområder. Modellen tager udgangspunkt i, at der er opgaver, som mest hensigtsmæssigt udføres på fakultetsniveau, mens andre opgaver mest hensigtsmæssigt kan udføres i en central enhed. Det vil være en opgave for en kommende kommunikationsledelse at kortlægge, hvilke opgaver der løses bedst hvor. Der kan være variationer fra hovedområde til hovedområde i forhold til placeringen af opgaver. Nogle hovedområder kan også selv løse opgaver, som for andre hovedområder løses af den centrale kommunikationsafdeling. Af hensyn til sammenligneligheden med model 1 og 2 opererer nærværende beskrivelse i det følgende med to varianter af modellen: 3A, hvor der opbygges kommunikationssekretariater omkring kommunikationscheferne til servicering af institutternes kommunikationsledere. 3B, hvor alle specialister er samlet i en central kommunikationsafdeling under vicedirektøren. Det afgørende i modellen er, at driftsorganisationen er indrettet med henblik på at understøtte alle universitetets kerneydelser. Udover traditionel kommunikationssupport skal der således være specialister med kendskab til både myndighedsbetjening, uddannelse, forskning og talentudvikling. Modellen kan ikke angive et bestemt antal medarbejdere på de forskellige niveauer i organisationen, da dette vil afhænge af, hvor man opbygger den kritiske masse.
25 AFRAPPORTERING Beslutningsstruktur og opgavefordeling Det afgørende i denne model i forhold til de to foregående er, at kommunikationslederen på institutniveau er en form for seniorrådgiver. Kommunikationslederen forventes således at have meget stor indsigt i det faglige stofområde, vedkommende er ansvarlig for. Kommunikationslederen understøtter især institutterne eller de faglige fællesskabers strategiske kommunikation i forhold til de vigtigste målgrupper. Vedkommende er således især blandet ind i fx erhvervssamarbejde, fundraising, rådgivningsaktiviteter, rekruttering, myndighedsbetjening mv. Kommunikationslederne er også ansvarlige for det daglige kommunikationsarbejde. I denne forbindelse trækker vedkommende i meget stor grad på de samlede specialistkompetencer (der altså enten er samlet på hovedområdeniveau eller i den centrale kommunikationsafdeling). Hvor meget kommunikationslederen kan tillade sig at trække på specialisterne reguleres ved faste aftaler mellem institutterne og den instans, der har ansvaret for de samlede specialistressourcer. Sådanne aftaler er tænkt som bindende økonomiske aftaler. I denne model udgøres kommunikationsledelsen af de 4 kommunikationschefer i samarbejde med vicedirektøren. 3. Rådgivning af forskere og ledelse Rådgivning af de enkelte dekaner finder i denne konstruktion sted hos kommunikationschefen, der både har til opgave at understøtte sin dekans horisontale og vertikale ansvarsområde. Den samlede universitetsledelse rådgives af kommunikationsledelsen. Vicedirektøren er formand for kommunikationsledelsen og har ansvaret for at sikre, at fælles politikker, strategier mv. efterleves. Rådgivningen af institutlederen varetages i modellen af kommunikationsledere på institutniveau. 4. Nærhed, service og kvalitet i opgaveløsningen Nærheden i den daglige opgaveudførelse sikres ved kommunikationslederen, der har stort indsigt i kerneaktiviteterne på det eller de institutter, vedkommende er rådgiver for. Kommunikations-lederen sikrer en servicering af instituttets forskere og trækker i den forbindelse på specialister fra et andet niveau i organisationen. Kvaliteten sikres ved etablering af kritisk masse enten på fakultets-niveau eller på centralt niveau. 5. Horisontal og vertikal sammenhæng i kommunikationsindsatsen Både den horisontale og den vertikale kommunikationsrådgivning koordineres i denne model i kommunikationsledelsen. Kommunikationsledelsen binder således organisationen sammen og er garantien for, at beslutninger om kommunikation træffes på et kvalificeret grundlag. Rådgivning om den daglige og universitetsledelsesnære politisk-strategiske kommunikation foretages af kommunikationscheferne, der hver især har ansvar for det samme horisontale og vertikale område som vedkommendes dekan. Derudover skal AU Kommunikation reorganiseres, således at (dele af) afdelingen organiseres ud fra forskning, uddannelse, talentudvikling og vidensdeling snarere end de kommunikationsmæssige fagdiscipliner, afdelingen er delt ind efter i dag. Der bibeholdes dog en medieafdeling, og der opbygges en presseafdeling. Medarbejderne fra de øvrige afdelinger i centraladministrationen vil blive flyttet ind i den reorganiserede AU Kommunikation. Den præcise organisering af den centrale kommunikationsafdeling vil blive fastlagt i samarbejde med kommunikationsledelsen.
ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION
ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION, 19. NOV 2010 VICEDIREKTØR FOR KOMMUNIKATION UNI VERSITET PROJEKTINDHOLD Interessentinterviews, interne Bl.a. forsker, forskningschefer, institutledelse, administrative
Læs merePID PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT vers Den faglige Udviklingsproces: Arbejdsudvalg vedr. kommunikation. Aarhus Universitet
PID PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT vers. 0.95 Den faglige Udviklingsproces: Arbejdsudvalg vedr. kommunikation Fastlæggelse af organisering af kommunikationsområdet Aarhus Universitet Ændringsdato Initialer
Læs mereProjektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet
Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: Baggrunden for nedsættelse af arbejdsgruppen vedr. Organisering af HR på Aarhus Universitet
Læs mereDEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES
DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES Møde for Fællesadministrationens medarbejdere den 31. august 2010 Ved universitetsdirektør Jørgen Jørgensen Formålet med AU s faglige udviklingsproces Fagligt mål: Udvikle
Læs mereFORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN
FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN DEN INTERNE PROBLEMANALYSE 13. november 2013 tiltrådte bestyrelsen den interne problemanalyse Målet var at få identificeret og håndteret betydende
Læs mereProjektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet
Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus
Læs mereDEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES AARHUS UNIVERSITET
DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES Processen indtil bestyrelsens beslutning den 17. juni 2010 Drøftelser i bestyrelsen, HSU, Samarbejdsudvalg, Akademiske Råd Afholdelse af seminarer, involvering af internationale
Læs mereREKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010
17. JUNI 2010 REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010 Bestyrelsens beslutning Fire hovedområder: Aarhus Faculty of Arts, Kulturvidenskab Aarhus Faculty of Science and Technology, Naturvidenskab og Teknologi
Læs mereAdministration på AU og Arts
7. Administration på AU og Arts AARHUS UNIVERSITET Fremtidens administration på fremtidens AU Forbedrede vilkår for den faglige udvikling af AU gennem: Ensartet og effektiv administration (90% - 10%) Professionalisering
Læs mereAdministration på AU og Arts
7. Administration på AU og Arts Store forandringer mange spørgsmål AARHUS UNIVERSITET Hvorfor? Fagligt: For at sikre universitetets konkurrencedygtighed i fremtiden Kunne skaffe bevillinger, forskere og
Læs mereAARHUS UNIVERSITET NOTAT. Modtager: Rektoratet
Modtager: Rektoratet NOTAT Notat fra arbejdsgruppen vedrørende front office- og back officeopgavernes fremtidige placering og organisering på AU Bo Bjerre Jakobsen Chefkonsulent Dato: 6. maj 2010 Ref:
Læs mereBESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN - ADMINISTRATIVT MØDE
BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN - ADMINISTRATIVT MØDE MØDET I DAG Har præsenteret de endelige beslutninger Vil fokusere på: de administrative beslutninger betydning og bagvedliggende overvejelser
Læs mereAarhus Universitet. Organisering af Bygningsdriften Arbejdsudvalgets fremlæggelse på temadagen den 19. november PwC
Aarhus Universitet Organisering af Bygningsdriften Arbejdsudvalgets fremlæggelse på temadagen den 19. november 2010 PwC Arbejdsudvalget for bygningsdrift vurderer om den eksisterende decentrale organisering
Læs mereAARHUS UNIVERSITET NOTAT. Møde i Universitetsledelsen den 22. februar 2010 Punkt 3, bilag 3: Den administrative forandringsproces - Notat
Møde i Universitetsledelsen den 22. februar 2010 Punkt 3, bilag 3: Den administrative forandringsproces - Notat AARHUS UNIVERSITET Modtager: Universitetsledelsen NOTAT Angående: Evaluering af den administrative
Læs mereHØRINGSUDKAST. Indstilling til universitetsledelsen Studienævnsstrukturen i den kommende organisation
HØRINGSUDKAST Indstilling til universitetsledelsen sstrukturen i den kommende organisation Indledning Aarhus Universitets bestyrelse har besluttet, at der i forbindelse med den faglige udviklingsproces
Læs mereUS AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET
US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET STRUKTUR, ROLLE OG FUNKTION Arbejdsgruppen om akademiske råd, 12. oktober 2011 2 DISPOSITION Indhold Indledning Universitetslovens bestemmelser...
Læs mere3: Medlemmer af og suppleanter til HSU udpeges for 2 år ad gangen.
SAMARBEJDSAFTALE FOR AARHUS UNIVERSITET 1. Etablering af et hovedsamarbejdsudvalg (HSU) 1: Der etableres et hovedsamarbejdsudvalg (HSU) på Aarhus Universitet til løsning af de opgaver, der er omtalt i
Læs mereFREMTIDENS UNIVERSITET
FREMTIDENS Program: 14.30 14.55 De administrative forandringer v. Jørgen Jørgensen 14.55 15.20 Økonomiadministrationen v. Søren Trangbæk 15.20 15.35 Den videre proces v. Louise Gade 15.35 16.00 Diskussion
Læs mereProjektinitieringsdokument: Standardisering af MUS-koncept ved Aarhus Universitet
Projektinitieringsdokument: Standardisering af MUS-koncept ved Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: I december 2009 blev der i henhold til HR-strategien nedsat flere projekt-/arbejdsgrupper
Læs mereAnalyse af ledelsesunderstøttelse og organisering af Frit Valg-området i Aalborg Kommune. Forslag til ny organisationsmodel fra styregruppen
Analyse af ledelsesunderstøttelse og organisering af Frit Valg-området i Aalborg Kommune Forslag til ny organisationsmodel fra styregruppen Baggrund I forbindelse med analysen af ledelsesunderstøttelse
Læs mereInformationsmøde 3. November. - Set fra en institutleders perspektiv
Informationsmøde 3. November Den faglige udviklingsproces - Set fra en institutleders perspektiv Dias 2 Dagsorden Hvor er vi? Analysearbejdet Institutstruktur, overordnet struktur Det nye institut Nye
Læs merePersonalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces,
NOTAT Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces, Louise Gade Vicedirektør, HR Dato: 25. august 2010 Side 1/6 Aarhus Universitet er i gang med en omfattende
Læs merePROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST
PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST FOKUSPUNKTER PÅ ST Fakultetsledelse, institutledelse, nærvær og delegering ST økonomimodel Ansættelsesprocesser Medinddragelse Organisering, faglig identitet og sammenhæng
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereBESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN
BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN PROCESSEN INDTIL HØRINGEN 13. november 2013: Bestyrelsen tiltrådte den interne problemanalyse December 2013 januar 2014: Analysepanelet og ekspertgruppen
Læs mereLEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB
LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB FSU-MØDE PROCES Korte oplæg Drøftelse i trioer Plenumdrøftelse Afrunding ved dekanen FSU-MØDE KORTE OPLÆG Steen Harrit Jakobsen: De tre vigtigste pointer i ekspertgruppens
Læs mereProjektinitieringsdokument. Organisering af tværgående funktioner for forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse. Aarhus Universitet
Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 Punkt 1, bilag 1b: DFU PiD vedrørende de tværgående funktioner Projektinitieringsdokument Organisering af tværgående funktioner for forskning, talentudvikling,
Læs mereFAQ Øget administrativ kvalitet og sammenhængskraft Rektorsekretariatet Fredrik Bajers Vej 5 Postboks Aalborg
FAQ Øget administrativ kvalitet og sammenhængskraft Rektorsekretariatet Fredrik Bajers Vej 5 Postboks 159 9100 Aalborg Sagsbehandler: Ulla Gjørling, sekretariatschef Telefon: 9940 3205 Email: ug@adm.aau.dk
Læs mereSocial-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi
Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det
Læs mereKommentarer til Organisering af administrationen på Aarhus Universitet. Peder Andersen Fødevareøkonomisk Institut Københavns Universitet
Kommentarer til Organisering af administrationen på Aarhus Universitet Peder Andersen Fødevareøkonomisk Institut Københavns Universitet Kort CV Cand oecon, lic. oecon, lektor, institutbestyrer, Aarhus
Læs mereAU Studieadministration de tværgående bånd. - Brugerorientering - Professionalisering - Standardisering (90 10) - Digitalisering - Effektivisering
Modtager(e): Ledere af SNUK, UVAEKA og Information & Vejledning AU Studieadministration de tværgående bånd Dato: 12. december 2011 Ref: mvl Side 1/6 Det fremgår af udmeldingen af 9. marts, at fællesadministrationen
Læs mereStrategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET
KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 87 d. 31 januar 2017 Punkt 4. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 23. JANUAR 2017 Vedr. Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET
Læs mereØget administrativ kvalitet og sammenhængskraft ved en forenkling af den administrative organisering
Sagsnr.: 2018-009-00048 Øget administrativ kvalitet og sammenhængskraft ved en forenkling af den administrative organisering Direktionen vil skabe en administration, som har bedre vilkår for at støtte
Læs mereSammenfatning af udvalgets konklusioner
KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt
Læs mereTemamøde i DFU vedr. den administrative organisering
AARHUS UNIVERSITET 19. november 2010 Temamøde i DFU vedr. den administrative organisering Arbejdsudvalget vedr. myndighedsbetjening. Sekretariatschef Ole Bjørn Hansen, DMU (formand) Administrationschef
Læs mereKommunikations- politik. December 2017
Kommunikations- politik December 2017 Indhold En kommunikationspolitik for alle Fem principper for god kommunikation Målgrupper Kommunikationskanaler Det daglige kommunikationsansvar Ekstern kommunikation
Læs merePROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Aarhus Universitet
PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT Fastlæggelse af rammer og principper for økonomisk styringsmodel Aarhus Universitet Indholdsfortegnelse Projektinitieringsdokument 1 Dokumentkontrol 3 1.1 Revisionshistorik 3
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereNotat vedrørende organisering og integration af forskningsbaseret myndighedsbetjening og vidensdeling ved Aarhus Universitet
Aarhus Universitet d. 27. april 2010 Notat vedrørende organisering og integration af forskningsbaseret myndighedsbetjening og vidensdeling ved Aarhus Universitet Arbejdsgruppens medlemmer Dette notat er
Læs mereKonklusion vedrørende fakultetets organisering, faglig identitet og sammenhæng på institutter
Notat Konklusion vedrørende fakultetets organisering, faglig identitet og sammenhæng på institutter 1. Baggrund Der er i november/december 2014, som en del af opfølgningen på den interne problemanalyse,
Læs mereAnnette Balle Sørensen abs@statsbiblioteket. Seniorrådgiver, cand.scient., ph.d., Annette Balle Sørensen
Seniorrådgiver, cand.scient., ph.d., Hvordan arbejder vi med Open Access på Statsbiblioteket i forhold til Aarhus Universitet Hvordan arbejder vi med Open Access på Statsbiblioteket i forhold til Aarhus
Læs mereStrategi for kommunikation om EPJ
Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010
Læs mereKodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion
Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.
Læs merePROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Organisering af bygningsdrift på Aarhus Universitet
PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT Organisering af bygningsdrift på Aarhus Universitet Indholdsfortegnelse 1 Dokumentkontrol 3 1.1 Revisionshistorik 3 1.2 Godkendelse 3 1.3 Distribution 3 2 Projektinitieringsdokument
Læs mereET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION
GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereDen politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert
Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereFagsekretariatets indstillingsnotat til ny ledelsesstruktur pa ældreomra det
Fagsekretariatets indstillingsnotat til ny ledelsesstruktur pa ældreomra det Fagsekretariatet Ældre & Handicap i Skanderborg Kommune Side 1 af 12 Indhold Indledning... 3 Indstilling til ny ledelsesstrukturmodel...
Læs mereOVERGANGSSTRATEGI FOR FORSKNING PÅ NÆSTVED, SLAGELSE OG RINGSTED SYGEHUSE
OVERGANGSSTRATEGI FOR FORSKNING PÅ NÆSTVED, SLAGELSE OG RINGSTED SYGEHUSE 2017-2018 Baggrund I Region Sjælland blev i foråret 2017 gennemført en større evaluering af forskningsområdets udvikling siden
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereStatut for Center for Militære Studier
C E N T E R F O R M I L I T Æ R E S T U D I E R K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET Statut for Center for Militære Studier 11. JANUAR 2014 Statut for Center for Militære Studier NAVN CENTER FOR MILITÆRE
Læs mereØKONOMISPORET DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES. - Ny arbejdsdeling mellem hovedområderne og fællesområdet på økonomiområdet AARHUS UNIVERSITET
ØKONOMISPORET DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES - Ny arbejdsdeling mellem hovedområderne og fællesområdet på økonomiområdet præsen TATION FORMÅL for alle SPOR Øge den administrative støtte til universitetets
Læs mereBestyrelsesmøde nr. 95, d. 12. juni 2018 Pkt. 8. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse
KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 95, d. 12. juni 2018 Pkt. 8. Bilag 1 Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 1. JUNI 2018 Vedr. Prioritering af strategi 2023-projekter og det samlede arbejde
Læs mereProces for de interdisciplinære centre. Processen for oprettelse af et interdisciplinært center:
Modtager(e): Universitetsledelsen NOTAT Proces for de interdisciplinære centre Interdisciplinære centre Søren Klit Lindegaard Fuldmægtig Dato: 01. juni 2011 Ref: SKL Side 1/5 I forbindelse med rapporten
Læs mereSociale partnerskaber
Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august
Læs mereREKTORSEKRETARIATET. Stillings- og profilbeskrivelse HR-chef Syddansk Universitet
REKTORSEKRETARIATET Stillings- og profilbeskrivelse HR-chef Syddansk Universitet 1 Oplysninger Stilling Adresse / tjenestested Refererer til HR-chef Syddansk Universitet (SDU) Campusvej 55 5230 Odense
Læs mereKrav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper
Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereBSS høringssvar vedr. universitetsledelsens beslutningsforslag
Til rektor BSS høringssvar vedr. universitetsledelsens beslutningsforslag Hermed fremsendes på fakultetsledelsens vegne høringssvar fra BSS. Universitetsledelsens beslutningsforslag har været sendt i bred
Læs mereHR&O. Forenkling af VIP-rekruttering Præsentation af resultater, maj 2013
Forenkling af VIP-rekruttering Præsentation af resultater, maj 2013 Dias 1 Baggrund og mål Baggrund Ny ansættelsesbekendtgørelse der gav mulighed for at ændre på bedømmelsesprocessen VIP erne og KU generelt
Læs mereDCE S KVALITETSSIKRINGS- PROCEDURER
DCE S KVALITETSSIKRINGS- PROCEDURER Susanne Boutrup Chefkonsulent 6. FEBRUAR 2017 KRAV TIL DEN FAGLIGE RÅDGIVNING Høj faglig kvalitet Rettidighed Intern koordinering Synlighed af resultater Dialog med
Læs mere20. december Side 1
20. december 2016 Hovedaftale vedrørende samarbejde om forskning, udvikling og uddannelse på sundhedsområdet mellem Region Midtjylland, VIA University College, VIA Sundhed og Aarhus Universitet, Health
Læs mereFRA FORMULERING TIL FORANKREDE INDSATSER
FRA FORMULERING TIL FORANKREDE INDSATSER KOMPETENCEUDVIKLING SOM UNDERSTØTTELSE AF AAU STRATEGIEN INDENFOR UNDERVISNING, FORSKNING OG VIDENSSAMARBEJDE Formålet med indsatsen Formålet med indsatsen er at
Læs mereAftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET
Akademisk Råd, Arts Notat Aftagerpaneler Arts Der skal nedsættes nye aftagerpaneler ved Arts sommeren 2012. Arts aftagerpaneler er forankret ved Arts enkelte studienævn, og der skal således nedsættes fire
Læs mereSPORBESKRIVELSE FOR BYGNINGSSPORET
SPORBESKRIVELSE FOR BYGNINGSSPORET Den administrative forandringsproces Sporbeskrivelse 1 1. Dokumentkontrol 1.1 Ejer Niels Damgaard Hansen 1.2 Versionering [Nedenstående skema udfyldes i forhold til versionering
Læs mereApril 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000
April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4
Læs mereStyregruppen for fusionsprojektet holdt møde den Her kan du læse om mødets resultater og de næste skridt i arbejdet med at forberede fusionen.
Marts april 2014 5. udgave Nu tegner der sig en råskitse til en politisk organisationsmodel for en kommende afdeling. En organisation, der har fokus på at samle organisationens kræfter dér hvor det giver
Læs mereAkademisk Råd. Akademisk Råd. Forum. Mødedato Mandag den 31. oktober 2016 kl B Sted
K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T Akademisk Råd M Ø D E I N D K A L D E L S E O P D A T E R E T V E R S I O N 25. OKTOBER 2016 Forum Akademisk Råd LEDELSE
Læs mereBallerup Kommunes kommunikationspolitik
Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad
Læs mereÅrsplan Center for Politik og Organisation
Årsplan 2019 Center for Politik og Organisation Kort opsummering af jeres drøftelse: Nærhed til borgeren Center for Politik og Organisation har som stabsfunktion færre opgaver med direkte borgerkontakt,
Læs mereHandlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU)
Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Godkendt i LSAU 19. august 2013 Nedenstående handleplan følger op på den psykiske APV med konkrete organisatoriske tiltag. Men
Læs mereOpgave- og ansvarsfordeling i forbindelse med evaluering af undervisningen på den odontologiske bachelor- og kandidatuddannelse
D E T S U N D H E D S V I D E N S K A B E L I G E F A K U L T E T K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T SAGSNOTAT 24 APRIL 2012 Vedr.: Opgave- og ansvarsfordeling i forbindelse med evaluering af undervisningen
Læs meretil rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet
Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereEndelig skal der skabes større samarbejde mellem og videndeling på tværs af Fælles Service-enheder og institutter.
Dokument dato: 1. marts 2018 Dokumentansvarlig: Nina Schjoldager Senest revideret: 5. marts 2018 Revideret af: JAG Øget administrativ kvalitet og sammenhængskraft Kommissorium for styregruppe Baggrund
Læs mereGenudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser
Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 25. august 2016 Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser 1. Resume Byrådet besluttede i 2008 af outsource en række specialiserede
Læs mereErnærings- og sundhedsuddannelsen Ankerhus Slagelsevej 70-74, 4180 Sorø. Nanna Ferslev (NAF), tlf ,
Dagsorden Mødedato: Onsdag den 28. marts 2012 Starttidspunkt: Kl. 14:00 Sluttidspunkt: Kl. 17:00 Mødested: Mødelokale: Campus Slagelse Ernærings- og sundhedsuddannelsen Ankerhus Slagelsevej 70-74, 4180
Læs mereDen politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter
Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereDPU - DANMARKS INSTITUT FOR PÆDAGOGIK OG UDDANNELSE
Side 1/5 Undervisningsevaluering på DPU 2016 Nærværende notat er en sammenfatning af drøftelserne i studienævnet på DPU på baggrund af undervisningsevalueringerne for 2016 behandlet og fremsendt af de
Læs merePsykisk Arbejdsplads Vurdering for Ph.d.-studerende på Aarhus Universitet
ARBEJDSMILJØSEKTIONEN, AARHUS UNIVERSITET Psykisk Arbejdsplads Vurdering for Ph.d.-studerende på Aarhus Universitet Analyse af AU, hovedområder og køn December 2009 2 Indholdsfortegnelse Svarprocenter...3
Læs mereOmstillingsplan for socialområdet Procesplan
Omstillingsplan for socialområdet Procesplan Februar Psykiatri og Social Psykiatri- og socialledelsen Periode 3. oktober 2011 3. 4. november 2011 4. november 1. december 2011 Aktivitet Informationsmøde
Læs mereAdministrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.
Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region
Læs mereOrientering om Ledelsesunderstøttelse i Frit Valg
Punkt 8. Orientering om Ledelsesunderstøttelse i Frit Valg 2017-049784 Ældre- og Handicapforvaltningen indstiller til Ældre- og Handicapudvalget At fremtidig ledelsesunderstøttelse af hjemmeplejen i Frit
Læs mereOrganisering af kvalitetsledelse af uddannelser på Aalborg Universitet
Strategi og Kvalitet Email: kvalitet@adm.aau.dk www.kvalitetssikring.aau.dk Oktober 2018 Sagsnr.: 2018-412-01052 Organisering af kvalitetsledelse af uddannelser på Aalborg Universitet Indledning Organisering
Læs mereDagsorden Ad 1) Ændrede ledelsesformer på instituttet Ad 2) Hvordan går vi videre efter den praktiske fusion er gennemført
K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET I N S T I T U T F O R N O R D I S K E S T U D I E R O G S P R O G V I D E N S K A B ( N O R S ) K-udvalget M Ø D E R E F E R A T 9. MARTS 2018 Forum K-udvalget
Læs mereUndersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker
Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE
Læs mereFunktionsbeskrivelse Ledelsessekretariatet
Funktionsbeskrivelse Ledelsessekretariatet Overordnet beskrivelse af sekretariatets arbejdsopgaver Ledelsessekretariatets overordnede formål er at servicere og administrativt understøtte UCN s øverste
Læs mereSTRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Læs mereProjektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration
Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund
Læs mereArbejdsark: Organisation - Sæt navn på aktørerne
Navn: Arbejdsark: Organisation - Sæt navn på aktørerne E-mail: (SKAL være alumne/ku-mail) Studievejledning: Oplæringsansvarlig: I dette arbejdsark skal du indsætte navnet på den eller de personer, der
Læs mereCENTER FOR KLINISKE RETNINGSLINJER
September 2013 Center for Kliniske Retningslinjer - Clearinghouse Efter en konsensuskonference om sygeplejefaglige kliniske retningslinjer, som Dokumentationsrådet under Dansk Sygeplejeselskab (DASYS)
Læs mere1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag
UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål
Læs mereBilag 2: Procesbeskrivelse og resultater fra undersøgelse af Økonomiforvaltningens københavnerdialog i 2017
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Borgerrepræsentationens Sekretariat NOTAT 18. juni 2018 Bilag 2: Procesbeskrivelse og resultater fra undersøgelse af Økonomiforvaltningens københavnerdialog i 2017
Læs mereUdkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18
#BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018
Læs mereStatus for Kommunikationspolitikkens udmøntning i 2011 og handleplan for 2012
Status for Kommunikationspolitikkens udmøntning i 2011 og handleplan for 2012 Behov for kommunikationsrådgivning Styrkelse af rådgivningsfunktionen i Kommunikationscentret Kommunikationsanalysen viser,
Læs merePartnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge
Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet
Læs mereKommunikationspolitik
Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den
Læs mereKort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd)
Kort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd) Som overskriften angiver, er der tale om et kort resume af et meget omfattende materiale, som
Læs mere