SÆT KUNDERNE I SYSTEM OG OPTIMÉR SALGET

Transkript

1 SÆT KUNDERNE I SYSTEM OG OPTIMÉR SALGET Næsten halvdelen af alle salgsforsøg løber ud i sandet, mens eksisterende kunder siver, ofte uden at nogen egentlig kan forklare hvorfor. Begge dele er dyrt og i mange tilfælde helt unødvendigt. For gennemtænker virksomheden i stedet salgsprocesser og kundeforholdets livscyklus, kan man optimere både salg og kunderelationer gennem et nøje planlagt CRM-forløb. Progressive A/S Lyskær 3B DK-2730 Herlev Tel Hedelandsvej 16 DK-7400 Herning Tel Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel info@progressive.dk CVR

2 INTRODUKTION Det er ikke svært at forudse, hvornår et salgsforsøg vil gå i vasken og der er mange penge at spare ved at tager konsekvensen i tide og bruge sine kostbare salgsressourcer på mere lovende projekter. Ligeledes er det nemt at sætte kundehåndteringen i system og sikre, at alle får en god behandling og tilbydes ydelser og ekstraprodukter, som er relevante i den givne situation. Alligevel har de færreste virksomheder implementeret processer, der sætter netop disse hele elementære forhold i system. Eller som giver sælgere og resten af organisationen nem adgang til netop dén viden og de værktøjer, der kan være med til at optimere salg og kunderelationer over en bred kam. Men i mange tilfælde kan et moderne, standardbaseret CRM-system være med til at løfte denne udfordring. Navnlig hvis det implementeres og tilpasses med udgangspunkt i konkrete og gerne målbare forretningsmæssige mål. Denne hvidbog giver blandt andet en række gode råd om, hvordan man planlægger og prioriterer en CRM-implementering, så det bliver muligt at nå disse mål. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER Teksten er udgivet af Progressive A/S; et konsulenthus, der hjælper virksomheder og organisationer med at opbygge de processer, kompetencer og værktøjer, der gør det muligt at omsætte strategi og visioner til praksis. Teksten er opbygget på basis af kvalitative interviews med både interne kilder og en række kunder samt eksterne eksperter og praktikere, som Progressive samarbejder med, og som løbende bidrager med viden og fakta blandt andet: Michael Ærø partner, ZELLGEIST. Har gennem mange år rådgivet og trænet danske virksomheder og multinationale koncerner om, hvordan man optimerer salgsprocesser og kunderelationer. Thomas Rydahl partner i RelationshusetGekko. Virksomheden rådgiver bl.a. virksomheder, NGOer og faglige organisationer m.fl. om, hvordan de kommer i dialog med og udbygger relationen til kunder, donorer og medlemmer. Jakob Platz løsningsarkitekt hos Progressive. Har gennem en længere årrække beskæftiget sig med rådgivning indenfor design af og rådgivning om CRM-løsninger og er i dag bl.a. ansvarlig for presale og øvrige forretningsmæssige tiltag vedr. løsningstypen hos Progressive. 2

3 HVORFOR KØBER DE IKKE AF OS LÆNGERE? De fleste virksomheder bryster sig nok af at sætte kunden i centrum. Men i realiteten har mange forretningsmodeller bygget på en konstant øget tilgang af nye kunder, undertiden på bekostning af arbejdet med at udvikle eksisterende kundeforhold. Den økonomiske krise har på ganske brutal vis demonstreret, at dén prioritering ikke er videre holdbar. Dels er det blevet langt sværere at sælge toneangivende iagttagere i bl.a. Harvard Business Review argumenterer f.eks. for, at ræsonnementerne og forløbet op til en købsbeslutning har ændret sig så radikalt, at man er nødt til at gentænke sin salgsindsats. Dels har der spredt sig en erkendelse af, at det er langt mere ressourcekrævende at skaffe nye kunder end at udvikle og fastholde dem, man har. I begge tilfælde er det nødvendigt med effektive og gennemtænkte processer for at løfte udfordringen, og her kan det i mange tilfælde være relevant med et moderne system til håndtering af salg og kunderelationer. PROCESSTYRING ER NØGLEN TIL EFFEKTIV KUNDEHÅNDTERING Tit fejrer virksomheder nye kunder som sejre og sælgerne som de helte, der vandt slaget. Men hvor gennemtænkt og planlagt var salget egentlig? Hvor megen tid spildte sælgeren undervejs? Hvor længe beholder man kunden, hvornår slutter kundeforholdet og hvorfor? Det har man sjældent særlig godt styr på, konstaterer Thomas Rydahl. Han er partner i RelationshusetGekko, der bl.a. hjælper virksomheder og organisationer med at pleje samspillet med kunderne. Ifølge Thomas Rydahl er Customer Relationship Management CRM helt centralt, hvis man vil kortlægge og optimere sine salgsprocesser og kundeforhold. Men hvor CRM ofte anvendes som en silo, der rummer information om kundernes kontaktdata, historik og organisation, så drager man først optimal nytte af investeringen, når virksomhedens processer, mål og erfaringsgrundlag tænkes med. Derfor bør et CRM-system aldrig være noget, man anskaffer sig som en hurtig nødløsning, fordi det måske kniber med salget eller fordi alle konkurrenterne har et. Det skal etableres som del af en gennemtænkt proces, hvor virksomhedens samlede kundehåndtering tænkes med og måske endda ændres. Men så kan det til gengæld også være et usædvanligt nyttigt værktøj til at opfylde en række forretningsmæssige målsætninger, siger Thomas Rydahl. Hvor gennemtænkt og planlagt er salget egentlig? Hvor megen tid spilder sælgeren undervejs? Hvor længe beholder man kunden? og hvorfor slutter kundeforholdet? Samme opfattelse har Michael Ærø, der gennem mange år har arbejdet med salgsprocesser i både danske virksomheder og multinationale koncerner gennem firmaet ZELLGEIST. CRM-systemer har med tiden fået et lidt blakket ry som en slags telefonbøger med vokseværk. Hvilket til dels skyldes, at sådan bruges de faktisk tit, og det bidrager i sig selv ikke med den helt store værdi. Opfattelsen skyldes måske, at mange virksomheder oprindelig købte dem på en præmis om, at systemerne i sig selv var i stand til at optimere salgs- og kundeprocesser, siger Michael Ærø. Men det ville jo svare til, at du indkøber et økonomisystem og forventer, at det fortæller dig, hvordan du håndterer debitorer, kreditorer og organiserer din forsyningskæde og sådan hænger verden som bekendt ikke sammen. Et CRM-system bliver først rigtig værdifuldt, når man tænker alle salgets og kundeforholdets processer ind i det. Det kræver, at forarbejdet er i orden, konstaterer han. STRUKTURERET OVERBLIK GIVER DET BEDSTE FUNDAMENT Optimalt støbes selve grundlaget for et vellykket CRM-system allerede før teknikken skitseres. Det pointerer Jakob Platz fra Progressive, der gennem en halv snes år har arbejdet med, hvordan virksomheder i praksis planlægger, implementerer og anvender CRM-systemer. 3

4 Han råder først og fremmest virksomheder til at indlede CRM-projektet med at kortlægge, beskrive og eventuelt optimere og formalisere egne processer og prioriteter, gerne gennem et struktureret workshop-forløb. Derimod bør man ikke bruge kræfter på at skrive detaljerede kravspecifikationer. Når vi møder virksomheder, der gerne vil implementere CRM, har de ofte brugt mange ressourcer på at specificere systemkrav, layout og kobling til eksisterende systemer. Det var måske også klogt førhen, hvor løsningerne skulle bygges fra bunden. Men i dag kan den lille håndfuld standardbaserede CRM-systemer, der er ledende på markedet, reelt imødekomme langt de fleste krav, en virksomhed kan finde på at stille til dem, forklarer Jakob Platz. Derfor er tiden givet markant bedre ud ved at indlede forløbet med at kortlægge eksisterende strukturer, prioriteter og de processer, man enten vil implementere eller bygge ind i systemet. Det kan forekomme uoverskueligt, men med rette metodik er det ikke svært. Derfor er det en god idé at kræve af sin leverandør, at de hjælper med at skaffe dette overblik, gerne gennem et klart defineret forløb af workshops, hvor man kommer omkring samtlige elementer, tilføjer han. FORMULÉR VISION OG STRATEGI OG FÅ PROCESSERNE PÅ PLADS Først og fremmest skal virksomheden, før det egentlige arbejde med at udforme systemet sættes i søen, gøre sig den vision klar, der ligger til grund for overhovedet at investere i et CRM-system. Herunder, hvordan man helt præcis ønsker at styrke markedsposition og den værdi, man kan tilbyde kunderne. Dernæst skal man formulere en egentlig CRM-strategi; den har blandt andet til formål at kortlægge, hvilke konkrete og målbare forretningsmæssige mål, man gerne vil nå. Det kan f.eks. være at løse supportspørgsmål hurtigere og mere struktureret hvilket både kan øge kundetilfredsheden og mindske det interne ressourceforbrug. Et andet mål kunne være at øge det årlige mersalg pr. kunde med eksempelvis fem procent ved at indføre automatiske processer for, hvornår i et kundeforløb man giver bestemte ekstratilbud. Grundlæggende kan processen være en virkelig god anledning til at gennemtænke alle aspekter af sin ageren i forhold til kunderne og til at lægge processerne i faste rammer. Endelig anbefaler Jakob Platz, at man gennem workshop-forløbet bl.a. gør sig tanker om følgende elementer af salgs- og kundehåndteringsstrukturen: Marketing hvordan vil virksomheden gerne tænke kampagner og online-presence ind i CRM-systemet? Det kan f.eks. være at automatisk at holde øje med, hvilke nuværende og potentielle kunder, der læser udsendte nyhedsbreve og responderer på marketing-tiltag. Salg herunder at kortlægge og formalisere salgsprocessen, gerne ved at opstille utvetydige parametre for, hvornår man kan bevæge sig videre i processen og ændre klassifikationen af det enkelte indsalgsforsøg; det kan eksempelvis kræve dokumenteret kontakt til en beslutningstager i virksomheden eller konkret bekræftelse på at kunden reelt har budget til at foretage investeringen. Leverance giver overblik over et leveranceforløb. Her kan man også registrere både aktuelle milepæle, udfordringer og forhold, man allerede har håndteret. Service og support der indeholder en konstant opdateret kortlægning af den løbende kontakt med kunden, herunder problemer, feedback og ønsker. Grundlæggende kan processen være en virkelig god anledning til at gennemtænke alle aspekter af sin ageren i forhold til kunderne og til at lægge processerne i faste rammer. Både for at øge styringen med salgs- og kundestyringsforløbet, men også for at støtte kolleger i salg og support, så de kan få mere fra hånden. Tid er som bekendt så meget værd, at det kan svare sig at gøre folk effektive, konstaterer Jakob Platz. DÅRLIGE NYHEDER ER GODE NYHEDER Et godt eksempel på, hvor der kan spares tid, er ved at strukturere sin salgsproces. Nogle gange lykkes indsatsen, andre gange lægger kunden i stedet sine penge hos en konkurrent. Men en meget betydelig og hyppigt overset delmængde udgøres af salgsforsøg, hvor kunden ganske enkelt ikke tager en beslutning. 4

5 Al erfaring viser, at mere end 40 procent af alle salgsprocesser ender som no-decisions, hvor kunden slet ikke køber noget. Måske er behovet reelt ikke til stede, måske kan de ikke se den forretningsmæssige værdi eller har måske slet ikke budget til at købe, når det kommer til stykket. Alligevel når man at bruge en masse ressourcer på sagerne, der i værste fald bliver ved med at spøge i salgskanalen som muligheder, man fra tid til anden lige prøver at følge op på en ekstra gang. Også selv om det burde stå klart, at man sandsynligvis aldrig kommer videre, siger Michael Ærø. Dét tal ligger der stor værdi i at nedbringe ved så tidligt som muligt enten at få klart nej fra kunden eller af egen drift lukke sagen og lade sælgerne bruge tiden mere effektivt på andre sager. Faktisk viser beregninger, at man kan forbedre sin toplinje med 10 procent ved at reducere no-decisions med blot 5 procent. Derfor plejer jeg at sige, at dårlige nyheder er gode nyheder, tilføjer han. CRM-systemet gør det let at opstille klokkeklare kriterier for, hvornår man efter et givent tidsrum karakteriserer en salgsmulighed som no-decision. Her kommer CRM-systemet ind i billedet ved at gøre det let at opstille klokkeklare kriterier for, hvornår man efter et givent tidsrum karakteriserer en salgsmulighed som no-decision. Det kan f.eks. være, at: Kunden ikke vil delagtigøre dig i eller erkende at der er en udfordring, som jeres ydelse eller produkt kan afhjælpe. I ikke er i stand til at synliggøre, at jeres produkt kan bibringe en konkret, forretningsmæssig værdi. I ikke får adgang til en beslutningstager, der har mandat til at træffe en købsbeslutning. Kan du krydse en eller flere af disse kriterier af, løber sagen sandsynligvis ud i sandet, og så er du og kunden bedst tjent med at sige pænt farvel for nu. Samtidig kan denne i bund og grund ganske enkle metodik hjælpe jer med at blive klogere på, hvor kæden typisk hopper af i et salgsforløb. Det er i sagens natur nyttig viden, der gør det lettere at optimere jeres salg på et informeret grundlag. For eksempel ved at identificere forhindringer og svagheder i salgsprocessen, konkluderer Michael Ærø. DESIGN KUNDEFORLØB FRA BUNDEN OG HUSK DEN INTERNE KULTUR Effektivt salg udgør selvsagt et vigtigt grundlag for virksomhedens succes. Men det er lige så essentielt at få styr på den metodik, underliggende kultur og incitamentsstruktur, der ligger bag virksomhedens håndtering af samarbejdet med kunderne; det er som bekendt mere ressourcekrævende at skaffe nye kunder end at beholde og udvikle dem, man allerede har. Således bør et workshopforløb, der leder frem til udformningen af et CRM-system også indeholde en gennemgang af: Kultur og interne kundeforståelse herunder, hvordan man internt opfatter kunderne: det smitter som bekendt af på kundeoplevelsen. Afklar, om der er behov for at ændre den måde, man betjener af den eksisterende kundeportefølje på. Kommunikation hvordan er virksomhedens image, både hos eksisterende og potentielle kunder og (hvis relevant) videre ud? Bør også indeholde en ærlig afklaring af, hvor kunderne allerede mener, at virksomheden gør det godt og skidt. Herunder om de forstår eller anvender eksisterende kommunikation. Skal der f.eks. kommunikeres mere eller mindre end i dag og eventuelt hvor og hvor hyppigt? Produktivitet og incitamenter gennemgang af centrale salgs- og kundehåndteringsprocesser med henblik på bl.a. at identificere hindringer og forsinkende elementer. Desuden bør man overveje at implementere incitamentsstrukturer for effektivitet og succes; de kan også indbygges i CRM-systemet. Forandringsledelse skal CRM-systemet vise sit værd, kræver det dels forankring i alle de dele af organisationen, hvor det skal anvendes. Dels at ledelsen tager aktivt stilling til eventuelle ændringer af processer og struktur; det må aldrig blot være et it-projekt. Pointen er, at den samlede kundebetjening designes og sættes i faste rammer. På den måde bliver medarbejderne i stand til at arbejde mere effektivt, samtidig med at kunderne reelt får en bedre oplevelse, siger Jakob Platz. 5

6 Tilsvarende kan man med fordel tænke business intelligence ind i CRM-systemet, så man får overblik over, hvornår og hvor hyppigt kunderne typisk køber, hvilke nyhedsbreve eller kampagner, de reagerer på. Det gør det også enkelt at tilpasse systemet løbende, indtænke automatiske handlinger og have modtræk eller acceleratorer parat, hvis eksempelvis en kunde bliver utilfreds eller i en periode sætter købskadencen ned. Det kan indrømmet se voldsomt ud, når man sætter alle faktorer op som liste. Men med et struktureret design- og implementeringsforløb er det særdeles overkommeligt at nå hele vejen rundt sammen med leverandøren. Og det er uden sammenligning den bedste metode, hvis man vil definere de KPIer og forretningsmæssige prioriteter, der i sidste ende lægges ind i CRM-systemet som processer, metrikker og målepunkter, siger Jakob Platz. Samtidig har gennemgangen en række afledte sideeffekter, som både kan løfte virksomheden og kundeoplevelsen generelt, men som også er med til at sikre, at CRM-systemet virkelig får bundtræk. Med en gennemtænkt design- og implementeringsproces er det tillige nemmere at komme i mål med specifikke forretningsmæssige prioriteter. Det kunne f.eks. være en målsætning om, at vi vil kunne lukke 90 procent af alle supportspørgsmål i ét kald, tilføjer han. FREMTIDSSIKRING MED STANDARDBASEREDE SYSTEMER Endelig skal man naturligvis beslutte sig for, hvilken CRM-platform, man vil satse på; det er traditionelt en af de faktorer, virksomheder har brugt mest tid på at afklare. Her er det rimeligvis oplagt at vælge en løsning, der lettest integrerer til virksomhedens øvrige infrastruktur herunder ERP, kontorpakke, mailsystem og samarbejdsplatform. Men ellers er det i dag blevet betydeligt lettere at beslutte sig for en platform. For hvor de fleste CRMsystemer tidligere skulle specialudvikles helt eller delvist fra bunden, domineres markedet i dag af en lille håndfuld standardramme-baserede CRM-systemer, hvilket giver en række økonomiske og praktiske fordele. I realiteten kan de fleste standardsystemer hver for sig løfte opgaven for de fleste virksomheder. Ja, der er forskelle systemerne imellem. Men i realiteten kan de fleste standardramme-systemer hver for sig løfte opgaven for de fleste virksomheder. Desuden er systemerne langt billige at anskaffe og implementere end de helt eller delvist specialudviklede konkurrenter, siger Jakob Platz fra Progressive. En af årsagerne er, at de ledende systemleverandører har brugt så mange ressourcer på at indtænke funktioner, der mere eller mindre virker ud af boksen. Hermed kan man som kunde prioritere processer og forretningsmæssige prioriteter højere end systemtekniske detaljer, når løsningen skal designes og implementeres. Det er bl.a. en af årsagerne til, at jeg sædvanligvis råder virksomhederne til at bruge flere kræfter på at få de forretningsmæssige prioriteter og processer på plads end på at overveje, om en given knap skal være rød eller grøn. For knappen er der allerede og den virker faktisk, siger Jakob Platz. Men standardbaserede systemer har også andre fordele. For eksempel er de konstant under udvikling fra leverandørens side, hvorved tusindvis eller måske endda millioner af virksomheder deles om de løbende udviklingsomkostninger. Derfor slipper den enkelte kundevirksomhed for at bede sin leverandør om at lægge dyre konsulenttimer i at specialkode alle fremtidige tilføjelser fra bunden af. Du kan være temmelig sikker på, at enten har de standardbaserede systemer allerede de fleste funktioner, koblinger og integrationsmuligheder indbygget, du måtte ønske. Enten som ud af boksen -funktioner eller som plug-in. Og har de ikke lige præcis den funktion, du leder efter, er den sandsynligvis under udvikling. For man skal ikke være blind for, at der eksisterer store og velfungerede øko-systemer omkring de store systemer, som man også kan drage fordel af som kunde. Det er en af de faktorer, der er med til at gøre dem langt mere fleksible og fremtidssikre end deres mindre konkurrenter, mener Jakob Platz. Han bemærker således, at man med et stort, standardbaseret CRM-system nemt kan give medarbejderne adgang til systemet direkte fra smartphones eller tablets. 6

7 KUNDERELATIONEN SOM KÆRLIGHEDSFORHOLD Forholdet til praktisk taget alle kunder ændrer sig over tid, og det bør man tænke ind i den systematiske håndtering af dem. Det pointerer Thomas Rydahl fra RelationshusetGekko. Populært sagt kan du sammenligne kundesamarbejdet med et parforhold; her er flirt og dating, bryllupsrejse og hverdag. Før eller siden slutter forholdet måske også, og det skal naturligvis ske på en ordentlig måde. Men det gælder for begge relationer, at de holder længere, des mere man tager højde for skiftende forventninger og muligheder undervejs, siger han. Typiske og groft skitserede faser i kunderelationen kunne eksempelvis være: Indsalget: Her gælder det ikke blot om at tale om egne og produktets fortræffeligheder, men også om at lytte. Typisk ved at indsamle relevant og brugbar viden om branchen og den specifikke kunde og gøre den tilgængelig og praktisk anvendelig via CRM-systemet. Ligeledes kan man definere et relevant men begrænset antal segmenter og henvende sig til dem med målrettede budskaber. Et eksempel kunne være et flyselskab, der har vidt forskellige budskaber til en virksomheds rejseindkøber (hun vil gerne spare penge på rejse og overnatninger) samt til den person, der faktisk skal på forretningsrejse (han sætter pris på fleksibilitet, let betjening og vil gerne hurtigt hjem til familien igen). Tilsvarende kan mange virksomheder med fordel målrette deres kommunikation til henholdsvis de tekniske og forretningsmæssige beslutningstagere i en given kundes organisation. Succes og den gode start: I har indgået en aftale, og stemningen er god. Men man bør definere en helt fast praksis for, hvordan samarbejdet kommer godt i gang. For eksempel ved at sørge for, at kunden får en velkomstpakke. Enten konkret eller i overført betydning, f.eks. i form af opfølgende møder og supplerende information, der sikrer, at kunden føler sig godt behandlet og informeret om det videre forløb. Det er også her, at man kan forsøge med indsalg af add-ons; f.eks. som når en kunde lige har købt ny bil og er modtagelig over for tilbud om ekstraudstyr eller forsikringer. Samarbejdsfasen: Nyhedens interesse er forduftet og kunderelationen skal stå sin prøve. Man bør naturligvis overholde aftaler og gøre sig umage for at levere det aftalte produkt på en tilfredsstillende måde. Men også sørge for jævnligt at tage uopfordret kontakt; det mindsker sandsynligheden for, at eventuel utilfredshed får lov at ulme. Derfor bør man implementere faste rutiner i CRM-systemet for, hvornår man henvender sig til kunden og sikrer, at de stadig er glade for samarbejdet. Ved samme lejlighed kan man tilbyde nye ydelser, efterhånden som de bliver relevante. Det kunne for at blive i bilbranchen være et tilbud om vinterdæk det første efterår, vejhjælp andet år og tilbud om en ny model, når den gamle er ved at være tre år gammel. Afslutning: Med tiden mener kunden måske ikke, at der længere har behov for den ydelse eller de produkter, de køber lige nu. Det kan også være, at andre leverandører løber dem på dørene. Når de henvender sig for at slutte samarbejdet, kan man naturligvis forsøge med klassiske muligheder som f.eks. automatisk at give et ekstraordinært godt tilbud. Men er kundeforholdet endeligt slut, bør man også implementere CRM-bårne rutiner, der sikrer, at der altid takkes for samarbejdet og gør opmærksom på eventuelle andre ydelser, I kan stille til rådighed. Det koster praktisk taget intet, men demonstrerer overskud og professionalisme. Samtidig øger den gode afslutning sandsynligheden for, at kunden anbefaler jer til sit netværk eller måske en dag vender tilbage og genoptager relationen, når de igen er i markedet efter de ydelser eller produkter, I tilbyder. Det er den slags, der kan gøre en meget stor forskel, når de mobile medarbejdere skal have adgang til systemet og anvende det effektivt på farten. Tilsvarende vil standardsystemerne også tilbyde nem integration til sociale medier som f.eks. LinkedIn samt til online marketingplatforme. Mulighederne er ganske enkelt flere, og mange af funktionerne virker så at sige ud af boksen, tilføjer Jakob Platz. ENKEL OG OVERSKUELIG CRM FUNGERER I PRAKSIS BEDST Både Jakob Platz fra Progressive og Thomas Rydahl fra RelationshusetGekko gør dog opmærksom på, at man i såvel design- som implementeringsfasen skal sortere grundigt i ønsker og krav. Samt at man bør holde antallet af kundesegmenter og datafelter nede på et operationelt minimum. 7

8 I den ideelle verden ville det måske være ønskeligt at indsamle al tilgængelig viden og dele sine kontakter op i et så stort antal segmenter, at det dannede et komplet overblik over muligheder og relationer, siger Thomas Rydahl. Men al erfaring viser, at enkle og overskuelige systemer virker bedst i praksis, forklarer han. For des mere tid, medarbejderne skal bruge på at overskue og betjene systemet, jo mindre effektive bliver de. Samtidig risikerer man, at de begynder at indtaste data forkert eller helt opgiver systemet til fordel for hjemmestrikkede løsninger og regneark; det mindsker systemets anvendelighed og sætter dataintegriteten på spil. Nice to know har en tendens til at få vokseværk, og det virker ganske enkelt ikke i praksis. I stedet bør virksomhedens styregruppe og leverandør fokusere på need to know samt være i stand til at råbe vagt i gevær, hvis registreringskravene fra organisationen bliver for mangeartede, tilføjer Thomas Rydahl. BUYER Husk rollerne 2.0 VIL GERNE KØBE MEN HELST IKKE SÆLGES TIL Mange virksomheder satser på, at de når højkonjukturen vender tilbage kan sælge videre som før den økonomiske krise. Men det skal de næppe satse på, vurderer Michael Ærø fra ZELLGEIST. Købsmønstret har ændret sig temmelig grundlæggende, hvilket bl.a. Harvard Business Review og analysehuset IDC har anskueliggjort i en række opsigtsvækkende studier. Nogle taler om Buyer 2.0, andre kalder fænomenet The Economic Buyer. Men det er lidt to sider af samme sag og handler om, at virksomheder prioriterer den økonomiske værdi af ethvert køb over alt andet, forklarer Michael Ærø. Samtidig er køberne ekstremt opmærksomme på at undgå enhver tænkelig risiko, og de fakta skal man tænke ind i salgsprocessen. I salget skal du være i stand til benhårdt at kunne argumentere for specifikke økonomiske fordele, værdi og risikominimering overfor hver enkelt kunde. Ellers sælger du sandsynligvis intet, og dén vægtning bør implementeres i CRM-systemet, tilføjer han. En anden og meget betydelig faktor er, at kunderne selv har foretager et meget grundigt forarbejde, før de går i marken efter et nyt produkt. Dette sker ved selvstudier, i netværkssammenhæng og gennem sociale medier som LinkedIn. Hidtil har sælgere segmenteret kundegrupperne og satset benhårdt på dem, der er nået så langt i processen, at de er klar til at investere. Men i dag er netop de plukkemodne kunder langt bedre forberedt, end de har været før, siger Michael Ærø. Det betyder, at kunderne når man møder dem i salgskanalen ofte allerede har truffet en beslutning og ikke er særlig modtagelige overfor argumenter, der peger i en anden retning. De bryder sig ikke om at få solgt noget, men vil selv have fornemmelsen af at træffe en beslutning, og har du ikke været med dem på den rejse, der førte til beslutningen, er de overordentligt svære at have med at gøre, siger Michael Ærø. Man skal derimod have fat i kunderne på et tidligere stadie, hvor de måske nok har en lidt vag idé om, at de har brug for et produkt i stil med det, du og konkurrenterne kan tilbyde. Men de ved ikke præcis, hvad de vil eller om de egentlig er klar endnu. Derfor er det vigtigt at opbygge en relation og at stå til rådighed med rådgivning og fakta, der kan hjælpe dem på vej mod en beslutning. Man skal kort sagt have lidt mere tålmodighed, hvilket kan forlænge første del af salgsprocessen en smule. Til gengæld skal du når dine kontakter hos kunden først har truffet en beslutning og du er inde i varmen have definerede processer for, hvordan du kan hjælpe den interne beslutningsproces hos kundens organisation på gled; det er virkelig noget, der efterspørges derude. Så kan du gribe den udfordring, kan det dels løfte dit salg markant, dels være med til at forkorte den afsluttende del af salgsprocessen, vurderer Michael Ærø. 8

9 VEJEN TIL DEN VELLYKKEDE CRM-PLATFORM En CRM-platform er med andre ord et ganske alsidigt stykke værktøj. Men der er som det fremgår ovenfor også potentielle faldgruber i arbejdet med at udforme, implementere og drive platformen. Men det er en god idé, at: 1. Gøre sig helt klart, hvad de primære forretningsmæssige mål er med at implementere en CRM-platform, før der træffes beslutning om at gøre det. Vær gerne konkret i jeres målsætninger; det kunne f.eks. være: Vi vil nedbringe antallet af no-decisions med fem procent. 2. Gennemtænke virksomhedens eksisterende salg- og kundehåndteringsprocesser. samt overveje, hvilke processer der skal tilføjes, ændres eller måske endda automatiseres helt eller delvist. 3. Arranger gerne et struktureret workshopforløb i samarbejde med leverandøren, der har til formål at komme omkring alle relevante processer. 4. Fastholde forretningsmæssige målsætninger og KPIer hele vejen gennem udformning og implementering. Vær klar til at handle agilt og eventuelt justere på detaljer og specifikationer undervejs i implementeringsfasen. 5. Etablere beslutningsdygtig styregruppe med fuld ledelsesopbakning i projektfasen; det er med til at sikre, at der er ressourcer til at kortlægge og designe de processer og metrikker, der skal indarbejdes i CRM-systemet. 6. Overveje en CRM-løsning baseret på en anerkendt standardrammeteknologi. Det er markant billigere at implementere og tilpasse til forretningens behov end at skræddersy en løsning fra bunden. Desuden mindsker det afhængigheden af en bestemt leverandør, ligesom man kan drage fordel af løbende udviklingsindsats fra platformudbyderen og det omkringliggende økosystem. 7. Begræns antallet af segmenter og informationer, medarbejderne skal tage stilling til; det letter forankringen betydeligt og øger sandsynligheden for, at systemet bliver en succes i virksomheden. Med tiden kan man altid tage flere funktioner i brug i takt med, at forretningens krav og behov ændrer sig. 8. Gør det nemmere at følge den vedtagne arbejdsproces gennem anvendelse af systemet end ikke at følge den. F.eks. ved automatisk at udsende notifikationer, godkendelsesworkflows eller opdateringer i andre systemer, hvis blot man følger systemets proces. 9. Indarbejde specifikke fordele for alle, der skal arbejde med CRM-platformen eksempelvis forenklede/automatiserede arbejdsgange, bedre overblik eller økonomiske incitamenter. 10. Informere og uddanne løbende. Det er vigtigt at forklare, hvorfor CRM-platformen og eventuelle ændringer af processer er en fordel. Det skal ikke blot opfattes som ekstraarbejde. Gør det klart i organisationen, at CRM-platformen giver både virksomheden og medarbejderne en masse nye muligheder men at løsningen kun bliver en succes, hvis alle anvender den. 9