Ledelse & Organisation/KLEO Udviklingsforløb for skoleledelser og forvaltning i Rudersdal

Transkript

1 Udviklingsforløb for skoleledelser og forvaltning i Rudersdal temadag 24. september materialer-til-forloeb/rudersdal-kommune

2 Mikael Axelsen Uddannelse: - Lærer, - PD i skoleudvikling, - 2-årig systemisk konsulentuddannelse fra DISPUK, - Master of Public Policy (offentlig forvaltning) fra RUC Joberfaring: - lærer i 14 år, - 7 år som udviklingskonsulent i Børne- og Kulturforvaltning i to forskellige kommuner, - 12 år i KLEO, 5 år som områdeleder - siden 1/ chefkonsulent i 2

3 Helle Bjerg Uddannelse: - Cand. mag samfundsfag/historie/kommunikation : PhD i uddannelsesvidenskab, bl.a.udvikling i lærerroller og lærer-elevrelationer over tid Joberfaring: - Lektor i læreruddannelsen fra historie/historiedidaktik; PD i videnskabsteori og metode; teori og praksis/skoletilknytning - Siden 2010 forsker og faglig tovholder i UCCs forskningsprogram for Ledelse og Organisatorisk læring: faglig ledelse/læringscentreret skoleledelse; ledelse af ressourcepersoner; lærerprofessionens udvikling; forskningsinformeret skoleudvikling; brug af data og evidens i professionelle læringsfællesskaber 3

4 Forløbet i 4K regi Synlig Læring Vi se tre bolde!! Hverdagen på jeres skole Konkrete problemstillinger UCC s (vores) ledelsesforløb Faglig ledelse 4

5 Hvad skal Synlig Læring blive til hos os? Hvordan vil vi lede på det? Med et samlet fokus! Forløbet Synlig Læring Hverdagen på jeres skole Konkrete problemstillinger UCC s ledelsesforløb Faglig ledelse 5

6 1. Mål med synlig læring i et elevcentreret perspektiv Mål med professionelles læring og udvikling i arbejdet med synlig læring 3. Mål med ledelsens/jeres læring og udvikling i faglig ledelse af synlig læring Helle Helle Bjerg Bjerg & & Mikael Mikael Axelsen Axelsen Timperly 6

7 forskningsinformeret skoleledelse Best evidence er IKKE det samme som Best practice 7

8 TÆNKETEKNOLOGIER Forskning må OVERSÆTTES for at OMSÆTTES TÆNKETEKNOLOGIER kan være 1. Forskningsbaserede og systematiske metodologier 2. Begreber 3. Fortællinger/metaforer om praksis (Bjerg & Staunæs 2014) 8

9 TÆNKETEKNOLOGIER Forskning må OVERSÆTTES En TÆNKETEKNOLOGI: for at OMSÆTTES - Assisterer os i at tænke om et emne på en særlig måde - Er ikke direkte handleanvisende, men sætter retning og systematik for analyse af og handling i praksis - Eliminerer ikke oversættelsesopgaven, men faciliterer oversættelse af forskningsviden (Bjerg & Staunæs 2014) 9

10 Ledelsesforløb i Rudersdal Afsæt: Viviane Robinson s ledelsesmodel og Ruderdals projekt omkring Synlig læring Forløbets hovedspørgsmål: Hvordan kan skoleledelserne lave faglig ledelse af projekt Synlig læring? Forløbet vil lægge op til analyse, refleksion og forbedring af ledelsernes praksis ifm. med skolernes arbejde med Synlig læring 1. temadag kl september 2015 Tema: Forløbets ledelsesforståelse + formulering af læringsmål Opgave på skolen 2. temadag kl oktober 2015 Tema: Ledelse og udvikling af professionelle læringsfællesskaber Opgave på skolen 3. temadag kl december 2015 Tema: Ledelse og organisering af professionelle læringsfællesskaber Opgave på skolen 4. temadag kl januar 2016 Tema: Om ledelsesrollen og open-tolearning samtaler Opgave på skolen 5. temadag kl marts 2016 Tema: Om den faciliterende forvaltning og styring

11 Dagens videre program Præsentation af forløbet v. Helle og Mikael Arbejde i eget team Erfaringsudveksling Fang en makker Pause Om Viviane Robinsons ledelsesforståelse og model v. Mikael Refleksion m. udgangspunkt i Robinson Frokost Om Michael Fullans ledelsesforståelse og syn på forandring v. Helle Refleksion m. udgangspunkt i Fullan Pause Intro til opgave Teamarbejde: Formulering af egne læringsmål for forløbet Fælles opsamling og præsentation af hjemmeopgave 11

12 I eget team spørgsmål til drøftelse frem til kl. 1. Hvad er I som skole særligt optaget af i fht. elevernes læring? Hvilke særlige udfordringer har I med elevernes læring? 2. Hvad vil I gerne opnå med synlig læring på jeres skole i forhold til disse udfordringer? 3. Hvad skal I kunne som skole for at synlig læring kan hjælpe jer med denne udfordring/dette problem?

13 Fang en makker Rammer: Op med hånden når du er klar og fang en makker Den højeste begynder ved at fremlægge 1 af sine 3 svar Byt roller den anden fremlægger 1 af sine svar Tak af, op med hånden og fang en ny makker 13

14 Pause til kl. 14

15 Vi starter lige med: To og to 5-6 min.? Sådan som I kender Viviane Robinson hvad er I så særlig inspireret af? OG hvad føler I jer særligt udfordret af? 15

16 Ledelsesdimensioner WHAT Brug af viden i praksis Ledelseskapaciteter HOW Kompleks problemløsning At sætte mål og forventninger Strategisk ressourcebrug Understøtte kvalitet i undervisningen Opbygning af tillid i relationer Ledelse af de professionelles læring og udvikling Høj Kvalitet i undervisning & læring Sikring af et ordentligt og trygt miljø Robinson

17 HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At (analysere) og løse KOMPLEKSE PROBLEMSTILLINGER 17

18

19 HOW It works 3 ledelseskapaciteter Hvordan det skal gøres i praksis At inddrage og ANVENDE relevant VIDEN (forskningsviden/erfaringsviden/data ) i ens ledelsespraksis At (analysere) og løse KOMPLEKSE PROBLEMSTILLINGER At opbygge den nødvendige TILLID i RELATIONER for i fællesskab at kunne udføre det hårde arbejde med at forbedre og udvikle læring og undervisning 19

20 Ledelsesdimensioner WHAT Brug af viden i praksis Ledelseskapaciteter HOW Kompleks problemløsning At sætte mål og forventninger Strategisk ressourcebrug X Understøtte kvalitet i undervisningen Opbygning af tillid i relationer Ledelse af de professionelles læring og udvikling X X Høj Kvalitet i undervisning & læring Sikring af et ordentligt og trygt miljø Robinson

21 At sætte mål og forventninger Business as usual Dealing with problems and crises Working with your goals Forudsætninger for at målsætning virker Målsætning virker, når mennesker er dedikerede til mål, som de tror på, at de har kapaciteten til at opnå. Dedikation og kapacitet er i høj grad gensidige, for mennesker vil ikke dedikere sig til mål, som de tror, de ikke kan opnå. (Robinson 2011; 51) Side 21

22 At sætte mål og forventninger EKSEMPEL fra et udviklingsprojekt om bedre OVERGANG fra dagsinstitution til skole Helle Bjerg (2014) Præstationsmål Børnenes skoleparathed skal styrkes Børnenes skal kunne indgå i forskellige sociale fællesskaber Mål for medarbejdernes læring At pædagoger og lærere samarbejder om at undersøge og udvikle fælles kriterier for skoleparathed At pædagoger og lærere samarbejder om at få indsigt i børnenes aktuelle fællesskaber og udvikle ideer til at styrke og udvikle disse 22

23 At sætte mål og forventninger PRÆSTATIONSMÅL Fokus på elevernes læringsudbytte SMART: Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske, Tidsfastsatte Kræver specifik viden om, hvordan målet opnås LÆRINGSMÅL Fokus på kapacitetsopbygning/ læringsbehov hos de professionelle Mål for en proces/undersøgelse af, hvad der skal til for at løse en opgave Sigter på at skabe viden om behovet for kapacitets-opbygning for at nå målet 23

24 At sætte mål og forventninger Med Robinson kunne man spørge: Hvilke målsætninger kan I få øje på i jeres projekt? Hvordan retter målsætningerne sig mod at styrke elevernes læringsudbytte (præstationsmål)? Hvordan retter målsætningerne sig mod at udvikle medarbejdernes kompetencer og pædagogiske praksis (læringsmål)? 24

25 Strategisk ressourcebrug Intern ekspertise 1. Mennesker Ekstern ekspertise 2. Tid Mål 3. Penge 4. Systemer og Redskaber 25

26 Strategisk ressourcebrug Med Robinson kunne man spørge: Hvilke forskellige former for ressourcer indgår i projektet? Er der sammenhæng mellem de områder, der er vigtige, og dem, der bruges flest ressourcer på? Er der behov for at justere ressourcebrugen for at bruge ressourcerne mest hensigtsmæssigt i relation til målsætningen om at styrke elevernes læringsudbytte? 26

27 Understøtte kvalitet i undervisning 1. Udvikling af en fælles didaktisk ramme for undervisning En didaktisk ramme for fagene indeholder mål, indhold, undervisningsmetoder og materialer, samt evaluering og vurdering der er koordineret indenfor og mellem årgange. Skolens kultur og organisation understøtter og fordrer brugen af denne ramme af lærerne Skolen allokerer ressourcer som understøtter en vedholdende brug af den didaktiske ramme og undgår konfliktende initiativer. 27

28 Understøtte kvalitet i undervisning 1. Udvikling af en fælles didaktisk ramme for undervisning En didaktisk ramme for fagene indeholder mål, indhold, undervisningsmetoder og materialer, samt evaluering og vurdering der er koordineret indenfor og mellem årgange. Fra metodefrihed til metode-ansvar Skolens kultur og organisation understøtter og fordrer brugen af denne ramme af lærerne Skolen allokerer ressourcer som understøtter en vedholdende brug af den didaktiske ramme og undgår konfliktende initiativer. 28

29 Understøtte kvalitet i undervisning 2. Feedback til lærere om undervisning - Faste rutiner omkring feedback på undervisning - Begrundet i en eksplicit teori om god undervisning & om læring (den didaktiske ramme) 29

30 Understøtte kvalitet i undervisning At anvende viden & teorier om god undervisning og effektiv læring 3. At bruge data til at analysere og diskutere sammenhængen mellem undervisning og læringsudbytte At udvikle og udfordre antagelser om sammenhænge mellem undervisning & læring - i relationer At analysere komplekse problemstillinger i forhold elevernes læringsudbytte 30

31 Understøtte kvalitet i undervisningen Med Robinson kunne man spørge: Hvilke didaktiske antagelser (didaktisk ramme) opererer I med i dette projekt? Hvordan deltager ledelsen i at tydeliggøre og sprogliggøre disse antagelser? Hvordan deltager ledelsen i at bruge data til at analysere og diskutere sammenhængen mellem undervisning og læringsudbytte? 31

32 Hvad gør Robinson jer opmærksom på ift. at lede arbejdet med synlig læring? 1. Mål med synlig læring i et elevcentreret perspektiv Mål med professionelles læring og udvikling i arbejdet med synlig læring 3. Mål med ledelsens/jeres læring og udvikling i faglig ledelse af synlig læring Timperly 32

33 Pause til kl. 33

34 Faglig ledelse og forandringsledelse Robinson Et integreret Perspektiv Transformativ ledelse Distribueret ledelse Undervisnings -ledelse 34

35 Faglig ledelse og forandringsledelse Baseret på Michael Fullans Leading in a Culture of Change. God forandringsledelse foregår med øje for: Det processuelle Det relationelle Det komplekse Det affektive I ledelse af de professionelle 35

36 Ledelse af forandring 36

37 Ledelse af forandring Er også ledelse der: - Leder i en forandringskultur (Fullan) - anerkender at drift i form af rutiner og kendte praksisser ikke er det samme som stilstand (Timperley) - har forståelse for at forandring ikke i sig selv er lig udvikling eller forbedring (Fullan) - ikke kun ser på det, der skal forandres til, men også har forståelse de professionelles begrundelser for de praksisser, ledelsen ønsker at ændre (Robinson) - leder på stabilisering - leder mod det potentielle (Bjerg og Staunæs) 37

38 Ledelseskompasset 38

39 Ledelseskompasset Hvad skal der holdes hus med i forandringsledelse af professionelle? Kompasset som tænketeknologi i første omgang som ramme spørgsmål vi arbejder kontinuerligt med 39

40 1. KERNEFORMÅLET (FULLAN) Skole (at uddanne og udvikle børn og unge) er allerede et moralsk kerneformål. Formålet kan specificeres yderligere for at give retning At kultivere et kerne formål muliggør commitment (aktiv indmeldelse og forpligtelse) Der findes flere og konkurrerende goder

41 1. OVERSÆTTELSE AF FULLANS KERNEFORMÅL Et kerneformål er et valg mellem forskellige goder Det er ikke nok at opstille kerneformål, man bliver nødt til at forholde sig etisk til sit (moralske) kerneformål Hvordan kunne kerneformålet i arbejdet med synlig læring på jeres skole formuleres? Hvad er det/de gode(r) I særligt vil arbejde for at realisere og hvilke andre goder vælger I fra? Hvilke effekter vil I gerne undgå?

42 2. FORANDRINGSFORSTÅELSE Forandring er kulturforandring ( Reculturing is the name of the game ) Forandring påvirker/affekter organisationens medlemmer voldsomt At være ude af balance er læringens moment. Det svære er at få medlemmerne til at dedikere sig til dette moment At redefinere modstand og at lytte til de man ikke er enig med

43 2. OVERSÆTTELSE AF FORANDRINGSFORSTÅELSE Kulturforandring er også en professionsidentitetsforandring (Hermansen og Nerland 2013) Nogen mister noget. Professionen sættes under ledelse Identitetsudfordringer er følsomme Licens til faglige forbehold Hvordan forstår I umiddelbart den forandring af det professionelle som arbejdet med synlig læring kan skabe? Hvordan forventer I umiddelbart at de professionelle vil møde og gå ind i denne forandringsproces? Hvad betyder det for jeres ledelsesopgave?

44 3. RELATIONER OG RELATIONS-SKABELSE (FULLAN) At konditionere det relationelle frem for det individuelle Skolen som professionelt læringsfællesskab Ledelse som følsom metier Forandringskultur er følelsesmæssig høj intens At skabe tilhør, stolthed og fornøjelse ved at deltage og bidrage

45 3. RELATIONER - OVERSÆTTELSE Relationer som positivt produktive ved at binde medarbejdere til opgaven, til hinanden, til organisationen, til selvledelse Fokus på betydningen af tillid og respekt Skyggesider og uintenderede konsekvenser Hvilke relationer bliver centrale i arbejdet med synlig læring som professionelt læringsprojekt? Hvordan vil I beskrive karakteren eller kvaliteten i disse relationer i forhold til professionel læring i fællesskab? Hvilke ledelsesopgaver giver det anledning til at udpege?

46 4. VIDENOPBYGNING (FULLAN) Skabelse og vedligeholdelse af læringsrum og vidensdelingsrum Samarbejdskultur Møder på tværs af grupper, funktioner, positioner

47 4. OVERSÆTTELSER AF VIDENSOPBYGNING Vidensdeling fordrer organisering af vidensopbyggende og vidensdelende praksisser Vidensdeling handler også om hvordan professionelle interagerer med viden i professionelle fællesskaber og har organisatoriske forudsætninger, praksisser og relationer, der medvirker til at translatere information til kontekstualiseret viden og raffinering af praksisser Hvad vil vidensopbygning og vidensdeling sige i arbejdet med synlig læring som professionelt udvilklingsprojekt? Hvilke former for vidensopbygning og vidensdeling sigter I på atetablere? Hvilke organisatoriske fora skal der foregå videndeling i? Hvilke ledelsesopgaver ligger der i dette?

48 5. SKABELSE AF SAMMENHÆNG/ SAMMENHÆNGSKRAFT (FULLAN) At anerkendende den overbelastning/overspænding og fragmentering en forandringskultur skaber At fastholde at en vedvarende sammenhæng også kan være farlig Ledere som visions- og kontekstsætter, som tør tvivle og spørge - ikke handle-anvisende eller problemløsende At skabe læringsbetingelser gennem visualiseringer af mulige sammenhænge og gennem organiseringer af sammenhængsproducerende rum Selvorganisering og strange attractors

49 OVERSÆTTELSER AF SKABELSE AF SAMMENHÆNG(SKRAFT) Ledelse af sammenhængskraft kræver balancering mellem forstyrrelse og ligevægt Ledelse sker gennem etablering af organisatoriske læringsbetingelser og facilitering af strange attractors i forandringsprocesser. Ledelse af sammenhængskraft kræver prioritering & italesættelser af koblinger mellem initiativer

50 Skabelse af sammenhængskraft Hvordan ser I muligheden for at skabe sammenhængskraft i synlig læring som professionelt professionelt udviklingsprojekt I forhold til etablerede praksisser & eksisterende udviklingsambitioner? I organiseringen af arbejdet med synlig læring? I skabelse af strange attractors for de professionelle? 50

51 Ledelseskompasset Hvad skal der holdes hus med i forandringsledelse af professionelle? Kompasset som tænketeknologi i første omgang som ramme spørgsmål vi arbejder kontinuerligt med 51

52 Hvad gør ledelseskompasset jer opmærksom på ift. at lede arbejdet med synlig læring? 1. Mål med synlig læring i et elevcentreret perspektiv Mål med professionelles læring og udvikling i arbejdet med synlig læring 3. Mål med ledelsens/jeres læring og udvikling i faglig ledelse af synlig læring Timperly 52

53 Udvikling af professionel viden og praksis med undersøgelse og evidens Helen Timperley: - at bruge evidens til udvikling af undervisning og læring indebærer læreres deltagelse i undersøgelsesprocesser (cyklusser) hvor igennem, der professionel viden uddybes og professionelle praksisser raffineres (Timperley 2010) 53

54 Udvikling af professionel viden og praksis med undersøgelse og evidens Helen Timperley: EVIDENS kan have mange former - at bruge evidens til udvikling af undervisning og læring indebærer læreres deltagelse i undersøgelsesprocesser (cyklusser) hvor igennem, der professionel viden uddybes og professionelle praksisser raffineres (Timperley 2010) MEN det gælder jo ikke bare lærerne 54

55 Brug af forskningsviden i Professionelles læring og udvikling Hvad vil det sige at være professionel i dag? Professionalisme handler ikke længere om fuld autonomi og jurisdiktion indenfor et [defineret] felt af ekspertise men om muligheden for at træffe beslutninger på basis af et professionelt skøn (Evetts 2002) 55

56 Forskningsviden & Professionelles læring og udvikling Hvad kræver det af de professionelle og af de måder, hvorpå viden bruges i professionelles læring og udvikling? For at holde dette rum for professionelle skøn og beslutninger åbent og være i stand til at deltage på aktive og kritiske måder, må praktikere være tilstrækkeligt involverede i cirkulationen af viden så de ikke begrænses, men snarere mægtiggøres af disse. (Nerland og Jensen 2012) 56

57 Lederes undersøgelses- og vidensopbygningscyklus Hvilken viden og kunnen har lærere og elever behov for Hvad er virkningen af vores ændrede handlinger for lærere og elever? Hvilken viden og færdigheder/kunnen har vi som ledere behov for Engagere lærere og elever i nye læringserfaringer Uddybe ledelsesviden og raffinere ledelseskunnen

58 I eget team spørgsmål til drøftelse frem til kl. Hvordan vil I lige nu formulere de vigtigste ledelsesudfordringer i relation til synlig læring på jeres skole? Hvad kunne så være relevante læringsmål for jer som ledelsesteam i dette forløb? 58

59 Hjemmeopgave: Spidsformulering af forhåbninger og udfordringer i faglig ledelse af synlig læring 1. Mål med synlig læring i et elevcentreret perspektiv Hvad kunne være det moralske formål med Synlig læring i relation til eleverne på jeres skole? Hvorfor og hvordan ved I dette er vigtigt? 2. Faglig ledelse af de professionelles læring og udvikling i arbejdet med synlig læring: Hvad ser I umiddelbart som de to væsentligste udfordringer i forhold til de professionelles arbejde med synlig læring (indhold og organisering)? Hvorfor og hvordan ved I dette er vigtigt? 3. Ledelsesteamenes læring i faglig ledelse af synlig læring: Hvad ser I umiddelbart som de 3 vigtigste læringsbehov og læringsmål for jer som ledelsesteam? Hvorfor og hvordan ved I dette er vigtigt?

60 Skriv på post-it og hæng op på tavlen Hvad vil I særlig gerne vide/arbejde videre med med ift. faglig ledelse af synlig læring? Hvilke gode råd/ idéer har I til os ift. den form, vores temadage har haft indtil nu? 60