MAKING MODERN LIVING POSSIBLE

Transkript

1 MAKING MODERN LIVING POSSIBLE Corporate Citizenship Rapport 2008

2

3 corporate Corporate citizenship Citizenship Indledning til Corporate Citizenship Danfoss er en global virksomhed med tilstedeværelse i mange forskellige lande og dermed mange forskellige kulturer. Derfor er det nødvendigt, at virksomheden forholder sig aktivt til de udfordringer, der er de steder, hvor koncernen er repræsenteret. Danfoss ønsker at tage aktivt del i en global, bæredygtig udvikling, hvor social ansvarlighed, hensyn til mennesker og miljø går hånd i hånd med en sund forretningsmæssig udvikling. En af forudsætningerne for virksomhedens vækst på det globale marked er et godt omdømme, idet Danfoss succes afhænger af, at omverdenen har tillid til os, og at koncernen gør det, den siger: At vi lever vores værdier. Danfoss overordnede mål inden for Corporate Citizenship er»orden i eget hus«. Det gælder i forhold til medarbejderne, så de har en attraktiv arbejdsplads med et sundt arbejdsmiljø, og det gælder i forhold til miljøet, hvor Danfoss produkter bidrager til at spare energi, og hvor produkterne produceres med stadigt mindre miljøpåvirkning. Endelig gælder det i forhold til social og etisk ansvarlighed i bred forstand. På de områder intensiverer Danfoss til stadighed indsatsen, fordi det påvirker regnskabets bundlinje positivt, når medarbejderne er tilfredse, når miljøpåvirkningen er mindst muligt, og når etikken og omdømmet er i orden. Selvom Danfoss har aktiemajoriteten i Sauer-Danfoss, er Danfoss politikker for miljø og socialt ansvar indtil videre ikke implementeret i Sauer-Danfoss. Det betyder, at oplysninger og data, der vedrører Sauer- Danfoss ikke er medtaget i Corporate Citizenship-rapporten for Danfoss ønsker på sigt at få udført ekstern verifikation af den samlede Corporate Citizenship-rapport. Hidtil er kun miljødelen blevet verificeret af en tredje part. Danfoss har i løbet af 2008 haft et samarbejde med PricewaterhouseCoopers om datavaliditet. Samarbejdet har resulteret i, at relevante indikatorer fra Global Reporting Initiative (GRI) er integreret i det årlige CSR-spørgeskema, der udsendes til alle selskaber, og at der er udarbejdet regnskabspraksis herfor. De fem hovedtemaer i GRI (menneskerettigheder, samfundsforhold, arbejdsforhold, miljøforhold og produktforhold) danner grundlag for struktureringen af indholdet i årets Corporate Citizenshiprapport og for en omfattende tabel over de GRI-indikatorer, Danfoss har valgt at rapportere. 121

4

5 corporate citizenship Menneskerettigheder Social ansvarlighed sættes i system Miljømæssig og social ansvarlighed er dybt forankret i Danfoss historie. I 1980 erne begyndte Danfoss at systematisere sin miljøindsats og har siden sin tilslutning til FN s Global Compact i 2002 påbegyndt en tilsvarende systematisk tilgang til det sociale område. De ti principper i Global Compact er løbende blevet integreret i mange processer og forretningsgange i virksomheden. Virksomheder, der handler globalt, opererer med stor sandsynlighed i stater, hvor menneskerettigheder og arbejdstagerrettigheder ikke respekteres. Derfor er det af stor betydning at få overblik over, i hvilke lande og på hvilke områder der kan være problemer. Danfoss indgik i 2003 et samarbejde med Dansk Institut for Menneskerettigheder om et praktikforløb, der har resulteret i, at Danfoss har fået udarbejdet landerisikoanalyser for samtlige lande, hvor Danfoss har produktion. Disse analyser opdateres løbende og bruges som baggrundsinformation for tilrettelæggelsen af arbejdet med ansvarlig leverandørstyring, men også som udgangspunkt for dybtgående diskussioner om lokale forhold, 123 Global Compact Tilslutningen til Global Compact betyder, at vi vil arbejde for disse ti principper: 1. Vi vil støtte og respektere de internationale menneskerettigheder inden for vores indflydelsesområde 2. Vi vil sikre, at vi ikke er medskyldige i brud på menneskerettigheder 3. Vi vil opretholde medarbejdernes ret til at organisere sig og anerkende deres ret til kollektive forhandlinger 4. Vi vil aktivt kæmpe mod alle former for tvangsarbejde 5. Vi vil aktivt kæmpe mod børnearbejde 6. Vi vil afskaffe diskrimination på arbejdspladsen 7. Vi vil støtte forebyggende tiltag i forhold til de miljømæssige udfordringer 8. Vi vil tage initiativer til at fremme større miljømæssig ansvarlighed 9. Vi vil støtte udvikling og spredning af miljøvenlige former for teknologi 10. Vi vil arbejde imod korruption, herunder afpresning og bestikkelse

6 KIRA GOTTLIEB Dansk Danmarks Designskole, København Visuel kommunikation (andet år) Guldmedalje 124»Tænk med hjertet«findes der bedre tilskyndelse til at føje passion til sit liv og arbejde? Budskabet understreges af materialerne. Et hjerte, som traditionelt set opfattes som center for menneskets emotionelle grundlag og engagement, er i form af dette kunstværk konstrueret af moderne materialer, som man normalt forbinder med teknologi og funktionalitet. To verdener mødes: realitet tilført følelser. når der foretages leverandørbesøg og besøg på egne fabrikker. Danfoss har siden 2003 haft en CSR-politik og rapporteret om social ansvarlighed. Virksomheden har lagt vægt på at få uddannet relevante medarbejdergrupper i social ansvarlighed samt at få rapporteret om koncernens fremskridt med social ansvarlighed. Social ansvarlighed dækker i den forbindelse særligt menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, etik og antikorruption. Grundlaget for Danfoss rapportering om sociale forhold er virksomhedens CSR survey, en elektronisk spørgeskemaundersøgelse der gennemføres en gang årligt. Undersøgelsen omfatter alle koncernens fabrikker og salgsselskaber og indeholder spørgsmål om blandt andet menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder samt korruption og bestikkelse. CSR survey for 2008 er sendt til 108 direktører eller administrationschefer, der repræsenterer samtlige selskaber i Danfoss Koncernen. De fleste af resultaterne fra CSR survey kan findes i Corporate Citizenship rapporten. I 2008 har Danfoss udsendt en intern Etik-håndbog med etiske retningslinjer til samtlige medarbejdere i hele verden. Etikhåndbogen beskriver de hidtil uskrevne regler for, hvad man som medarbejder i Danfoss skal være særligt opmærksom på, og hvad man ikke må foretage sig. Alle koncernens ledere med personaleansvar skal skrive under på, at de vil efterleve retningslinjerne i Etikhåndbogen, og at de vil kommunikere indholdet i Etikhåndbogen til deres ansatte. To måneder efter udsendelsen af Etikhåndbogen havde knap af ledere skrevet under. Danfoss har også oprettet en spørgelinje for etiske forhold samt en Etiklinje, hvor medarbejderne kan rapportere om forhold, hvor de etiske retningslinjer måtte være overtrådt. Samtidig med etableringen af disse fora har ledere med personaleansvar informeret om Etikhåndbogen og Danfoss centrale CSRfunktion har undervist mere end 300 medarbejdere, fortrinsvis ledere, i nødvendigheden og brugen af de etiske retningslinjer. Danfoss har siden 1996 købt mere end 50 nye virksomheder. Forud for et køb afdækkes en lang række forhold som for eksempel IT og økonomisystemer, men der ses også på miljø-mæssige, HR-mæssige og sociale forhold. Det er en udfordring at få integreret så mange nye selskaber, for der vil altid være lokale love, kulturer og værdier,

7 Fordeling af direkte leverandører Lav risiko 75% Høj risiko 10% Medium risiko 15% der spiller ind på integrationen. Danfoss har en række politikker, de nye selskaber skal leve op til efter en nærmere fastsat tidsplan. Ansvar i leverandørkæden Menneskerettigheder i et virksomhedsperspektiv handler ud over de centrale fire arbejdstagerrettigheder blandt andet om et godt og sikkert arbejdsmiljø. Men en virksomhed er ikke kun ansvarlige for sine egne handlinger, den har også i et vist omfang ansvar for sin leverandørkæde, i hvert fald når der er tale om leverandører i første led, hvor der findes en kontraktmæssig forpligtelse. Danfoss har ca leverandører, hvoraf leverer varer, der indgår i produktionen. Leverandørerne er placeret overalt i verden, og mange af dem opererer i områder, hvor menneskerettigheder og arbejdstagerrettigheder ikke som udgangspunkt kan forventes af blive respekteret. Derfor har Danfoss gennem de seneste seks år arbejdet systematisk på at højne standarden i leverandørkæden. Alle nye leverandører skal underskrive Danfoss Code of Conduct med regler for socialt og miljømæssigt ansvar, og eksisterende leverandører skal underskrive Code of Conduct i forbindelse med kontraktfornyelse. Potentielle leverandører skal ligeledes udfylde en selvevaluering, hvor de vurderer sig selv i forhold til Danfoss' Code of Conduct. I nogle lande er den miljømæssige og sociale standard lavere, end den er andre steder. Leverandørerne inddeles derfor i en risikoeffekt matrix, hvor risiko betegner risikoen for, at leverandøren ikke overholder Code of Conduct, og effekt udgøres af effekten fra leverandøren, hvilket vil sige størrelsen af indkøbet. I 2008 blev 10% af leverandørerne af varer til produktionen kategoriseret som værende fra høj-risiko lande, 15% fra mellemrisiko lande, mens 75% blev kategoriseret som leverandører fra lande med lav risiko. Danfoss Koncernens centrale database over Code of Conduct audit viser, at i alt 106 leverandører fra høj-risiko lande, 46 fra mellem-risiko og 478 fra lav-risiko lande har skrevet under på Danfoss Code of Conduct. Der er foretaget audit hos 23% af leverandørerne i høj-risiko lande, 8% af leverandørerne i mellem-risiko lande og 4% af leverandørerne i lav-risiko lande. Det reelle antal underskrevne Code of Conduct og gennemførte audit er dog langt højere. Det skyldes to forhold: Nogle forretningsområder har ikke kunnet anvende databasen, og der ikke har været tilstrækkeligt med fokus på vigtigheden af at få indtastet data i databasen. Dokumentationen for Danfoss indsats på området skal derfor forbedres, og der vil i 2009 blive strammet op således, at der sættes mål med opfølgning per kvartal. De typiske problemområder ved leverandøraudit er dårlige sikkerhedsforanstaltninger i form af manglende nødudgange og brandslukningsudstyr, mangel på personligt beskyttelsesudstyr samt forkert behandling 125

8 126 og opbevaring af farlige materialer såsom kemikalier. Det er ikke ualmindeligt at finde nogle af disse forhold i leverandørkæden, men det vigtige er, at leverandøren får rettet op på eventuelle afvigelser. Derfor udarbejdes der i forbindelse med audit altid en handlingsplan, hvor leverandøren forpligter sig til at få rettet op på forholdene. Herefter følger Danfoss op på, om forbedringerne er sket, og hvis dette ikke er tilfældet, får leverandøren endnu en tidsfrist med besked på, at hvis der næste gang ikke er rettet op, kan den pågældende virksomhed ikke længere være leverandør til Danfoss. I 2008 har Danfoss foretaget en evaluering af leverandørstyring, hvor indkøberne er blevet spurgt om deres adfærd på området: 32% af indkøberne i undersøgelsen har afvist samarbejdet med en ny leverandør, da denne ikke ville eller kunne leve op til Danfoss' Code of Conduct, og 4% af indkøberne har afviklet en eksisterende leverandør, da denne ikke ville eller kunne leve op til Danfoss' Code of Conduct. Danfoss blev i løbet af 2008 opmærksom på, at en af koncernens leverandører i danske medier blev kritiseret for ikke at respektere faglige rettigheder på sin fabrik i Kina og for ikke at ville udbetale kompensation til fyrede medarbejdere. Danfoss kontaktede herefter leverandøren, Ole Wolff Electronics samt Fagligt Fælles forbund, 3F, der havde rejst sagen, for at få adgang til dokumentation. Der er foretaget ekstern audit hos leverandøren, og leverandøren har i den efterfølgende dialog vist meget stor bevægelighed, således at alle de forhold, der blev fundet under audit, er rettet. Leverandøren har udbetalt kompensation til de fyrede medarbejdere. Kompensationen er afhentet af medarbejderne hos det kinesiske Justice Bureau, der i øvrigt har korrigeret og godkendt beregningen af kompensationens størrelse. Leverandøren har derudover kontaktet den lokale afdeling af den kinesiske Fagforening ACFTU, der har givet udtryk for støtte til genetableringen af den lokale fagforening. Der er holdt møde mellem leverandøren, 3F og Danfoss, hvor det er aftalt at 3F efterfølgende bruger sit kontaktnet til på forskellig vis at understøtte processen med genetableringen af den lokale fagforening. Danfoss ser sagen som et skoleeksempel på, hvordan FN s Global Compact bør og skal have effekt: Ved at der sker løbende forbedringer. Arbejdstagerrettigheder De fire centrale arbejdstagerrettigheder i FN s Global Compact er diskrimination, børnearbejde, tvangsarbejde og retten til organisationsfrihed. Diskrimination I Arkadelphia, Arkansas i USA, hvor Danfoss har en kompressorfabrik, er lovgivningen omkring antidiskrimination meget skrap. Et særligt kontor, OFCCP (Office of Federal Compliance Control) holder øje med, at virksomhederne ikke overtræder lovgivningen, og Danfoss Scroll Technologies har i lighed med en række andre virksomheder haft auditbesøg af OFCCP. I første omgang udtrykte kontoret tilfredshed med Danfoss Scroll Technologies, men vendte efterfølgende tilbage og gennemgik mere end ansøgninger over en tre-årig periode, hvor virksomheden havde brug for store mængder arbejdskraft og derfor i praksis ansatte medarbejdere i produktionen, der kom lige ind fra gaden, og i mange tilfælde ikke havde de fornødne kvalifikationer. OFCCP interesserede sig for den gruppe medarbejdere med færrest kvalifikationer. Der blev ikke konstateret nogen form for diskrimination i forbindelse med ansættelserne. Alligevel antydede statistiske test, at virksomheden uforsætligt havde diskrimineret, idet OFCCP så på forholdet mellem, hvor mange minoriteter og ikke-minoriteter der burde ansættes i forhold til det totale antal af ansøgninger. OFCCP lagde først og fremmest en minoritetsbetragtning til grund for vurderingen, og kvalifikationer var ikke nogen tungtvejende faktor i den forbindelse. OFCCP mente, at Danfoss Scroll Technologies i 32 tilfælde skulle have ansat medarbejdere, der tilhørte en minoritet. Mere end 30% af alle ansatte i Danfoss Scroll Technologies tilhører en minoritet, og

9 Unge i arbejde Antal Produktion Administration Øvrige job Totalt Unge under uddannelse i den pågældende ansættelsesgruppe er mere end 50% af medarbejderne minoriteter. Den øverste leder i virksomheden tilhører ligeledes en minoritet. Virksomheden har i 2008 indgået et frivilligt forlig med OFCCP om at fordele USD til de afviste minoritetsansøgere. I den øvrige del af Danfoss har der været i alt to sager om diskrimination. Den ene sag er håndteret ved den lokales ledelses mellemkomst, mens den anden afventer afgørelse i retssystemet. Børnearbejde Danfoss har siden 2003 overvåget, om koncernens selskaber har nogen form for børnearbejde. Danfoss har lagt sig op ad ILO s konventioner for børnearbejde ved at tillade unge mellem 15 og 18 år at arbejde, forudsat de ikke arbejder om natten, ikke beskæftiger sig med farligt arbejde og har flere pauser end deres kolleger over 18 år. I 2008 havde 15 selskaber ansat 192 unge mellem år, typisk i uddannelsesmæssige stillinger. De 119 af de unge var ansat i produktionen, 27 i administrationen og 46 i øvrige funktioner. Alle ILO s konventioner om unges arbejde er overholdt. Tvangsarbejde Tvangsarbejde handler i en virksomhedskontekst ofte om arbejdstid og retten til fridage. Danfoss holder øje med, om selskaberne i koncernen overholder ILO s konvention om arbejdstid, der fastlægger den ugentlige maksimale arbejdstid til 48 timer plus maksimalt 12 timers overarbejde over tre på hinanden følgende uger. Disse regler gælder kun ansatte i produktionen. I 2008 havde fem selskaber i USA, Frankrig og Kina vanskeligheder med at overholde ILO s konvention for de 48 timer plus maksimalt 12 timers overarbejde. Danfoss i Kina er et af de steder, hvor der indimellem arbejdes mere end ILO tillader, men det skyldes spidsbelastning i forbindelse med at nogle markeder er sæsonprægede. Der er ikke tale om vedvarende overarbejde, og lokal lovgivning overholdes. Brug af fængslet arbejdskraft kan være et aspekt af tvangsarbejde, og dermed noget man som underskriver af Global Compact skal være opmærksom på. Det afgørende er, at arbejdet er frivilligt, og at der arbejdes under forhold, hvor konventioner om brug af fængslet arbejdskraft overholdes. I Texas, USA, har man etableret arbejdspladser i nogle fængsler, fordi tilbagefaldsraten til kriminalitet efter endt fængsling har været meget høj. Brug af fængslet arbejdskraft i Texas sker under et særligt program, PIE-programmet (Prisoner Industry Enhancement Certification Programme), der kontrolleres af det amerikanske Justice Department. Danfoss købte i 2007 en del af virksomheden Chatleff Controls, der benytter fængslet arbejdskraft i Lockhart fængslet i Texas. Det var en del af købsaftalen, at virk- 127

10 128 somheden i fængslet fortsat skulle være leverandør til Danfoss Chatleff efter overtagelsen. Det blev i forbindelse med opkøbet undersøgt, om overtagelsen af Chatleff og den fortsatte leverance fra fængslet ville være tvangsarbejde. Det blev konstateret, at der ikke er tale om tvangsarbejde, idet alle de indsatte i PIE-programmet arbejder frivilligt og betales en løn, der ikke må ligge under den lokale minimumsløn. Der fratrækkes en række beløb i lønnen til selve fængselsopholdet, kompensation til ofre, bidrag til PIE-programmet m.m. Tilbage står, at de indsatte får ca. 20% til sig selv, og 20% går til eventuelle børn. Fire gange årligt får Lockhart fængslet besøg af auditorer fra PIE-programmet, og den ene audit handler udelukkende om løn. Danfoss har løbende dialog med en lang række interesseorganisationer. I 2008 rejste Amnesty International kritik af opkøbet og brugen af fængslet arbejdskraft hos Danfoss leverandør. Det medførte, at koncernens CSRfunktion efterfølgende aflagde besøg hos Danfoss Chatleff samt hos leverandøren i Lockhart fængslet. I forbindelse med besøget blev de oprindelige ejere af Chatleff interviewet, ligesom fem tidligere indsatte blev interviewet. Det fremgik af interviewene, at de indsatte står på venteliste for at få arbejde i fængslet, og flere af de tidligere indsatte karakteriserede PIE-programmet som værende meget værdifuldt for dem, både fordi de som indsatte fik flere færdigheder og dermed bedre jobmuligheder, men også fordi de fik en chance for at begynde et nyt liv bagefter, da de havde penge ved løsladelsen. Der arbejder i dag syv tidligere indsatte hos Danfoss Chatleff. Fem af disse har overordnede stillinger som teamledere eller supervisorer i virksomheden. I forbindelse med at Danfoss i 2008 har tilpasset sin rapportering i forhold til retningslinjerne i GRI, er CSR survey 2008 udvidet med en række spørgsmål, herunder om de enkelte virksomheder anvender fængslet arbejdskraft. Ved gennemgangen af svarene fremgik det, at DEVI A/S i Vejle gennem mere end 10 år har anvendt Statsfængslet Møgelkær som underleverandør til let montagearbejde. Engagementet har været svingende fra år til år og udgjorde i 2008 ca DKK. Danfoss har besøgt fængslet, hvor både indsatte og fængselspersonale er blevet interviewet, og har besluttet sig for at fortsætte leverandørforholdet. Såvel indsatte som fængselspersonale understreger vigtigheden af, at fængslerne kan tilbyde de indsatte meningsfyldt arbejde, og opgaver fra virksomheder er afgørende i den forbindelse. Det er ikke uden vanskeligheder at skaffe meningsfyldt arbejde til de indsatte i fængslet, og såvel de interviewede indsatte som personalet ville beklage, hvis samarbejdet skulle ophøre. Alt fængselsarbejde i Danmark er under tilsyn af Tilsynsrådet, hvor arbejdsmarkedets parter sidder. Tilsynsrådet skal sikre, at arbejdet ikke er konkurrenceforvridende. DEVI betaler et beløb til fængslet, der svarer til minimumslønnen for ufaglært arbejde. Alle indsatte i danske fængsler har beskæftigelsespligt, og de indsatte i Statsfængslet Møgelkær kan vælge mellem uddannelse, behandling eller egentlig beskæftigelse. De indsatte aflønnes med et beløb, der svarer til ca. 500 kr. om ugen. DEVI har i øvrigt også en lignende aftale med det beskyttede værksted TREPAS i Viborg om udførelse af montageopgaver. Disse opgaver er i sin tid lagt ud til fængslet og TREPAS, fordi udgiften til at udføre dem på DEVI ville være langt højere end minimumslønnen. Derfor er alternativet til at få udført montagearbejdet i fængslet samt hos TREPAS at flytte det til Polen eller Kina. Brugen af fængslet arbejdskraft i Danmark er i overensstemmelse med FN s regler for fængselsarbejde, og Danfoss opererer dermed i overensstemmelse med Global Compacts principper. Organisationsfrihed Danfoss respekterer retten til frit at vælge medlemskab af en fagforening og til at indgå kollektive forhandlinger. I lande, hvor et frit foreningsvalg ikke er muligt, etablerer

11 Fyringer for uetisk adfærd Antal Danfoss andre kanaler for, at medarbejdere og ledelse kan mødes for at drøfte arbejdsrelaterede spørgsmål. I alt ni selskaber har angivet ikke at have frit fagforeningsvalg og har derfor etableret andre fora, hvor ledelse og medarbejdere kan mødes. Antikorruption Danfoss tolererer ikke korruption og bestikkelse, og det er afskedigelsesgrund at deltage i korruption og bestikkelse i Danfoss. For at sikre orden i eget hus, aflægges Danfoss fabrikker jævnlige besøg, hvor forhold inden for menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder og antikorruption tages op. Undervisning i etik og antikorruption er en fast bestanddel af fabriksbesøgene. I løbet af 2008 er ledere i Danfoss i Mexico samt ledere i tre amerikanske fabrikker blevet undervist i etik, og mange af dem har gennemgået træning via et særligt dilemmaspil, der er udviklet med udgangspunkt i Danfoss etikhåndbog. Landerisikoanalysen for Mexico viser at korruptionsniveauet i samfundet er højt, og derfor var korruption et af de emner, der blev gennemgået under besøget i Danfoss i Mexico. Det blev oplyst, at en af lederne tidligere er blevet tilbudt bestikkelse af en leverandør, hvilket har medført, at den på gældende leverandør ikke længere er blandt Danfoss samarbejdspartnere. I mange lande er det normal forretningspraksis at udveksle gaver, og det anses for at være høfligt og et udtryk for respekt. Danfoss opererer i mange lande, og skik og brug for gaver varierer fra land til land. Danfoss har tillid til, at medarbejderne opfører sig korrekt i forskellige kulturer, men har indført en grænse på 100 USD for at give eller modtage gaver. Hvis gaven er større end 100 USD, skal nærmeste leder orienteres om det. Gavegrænsen er indført for at højne gennemsigtigheden om gaver samt for at beskytte medarbejderne mod mistanke om bestikkelse. Cirka 10 selskaber i koncernen har valgt at have en anden grænse end 100 USD, de fleste af dem har fastsat en lavere beløbsgrænse. Øvrige forhold: Uetisk adfærd Det er vigtigt for Danfoss, at virksomhedens værdier ikke bare er noget, der findes på papir, men leves i virksomheden. Danfoss har gennem de seneste fire år rapporteret antallet af afskedigelser og frivillig fratræden som følge af uetisk adfærd; hvor der er sket overtrædelse af virksomhedens politikker. I 2007 var antallet af afskedigelser som følge af uetisk adfærd 36, mens antallet i 2008 var 64. Årsagen til de 64 tilfælde af afskedigelser og frivillig fratræden på grund af uetisk adfærd var illoyal eller truende adfærd, interessekonflikter, tyveri eller svindel med virksomhedens midler, misbrug af fortrolig information, misbrug af alkohol eller stoffer og svindel med timeregnskaber. I de 64 tilfælde af uetisk adfærd er inkluderet seks sager, der er indbragt for Koncernens Etiklinje. 129

12

13 corporate citizenship Samfundsforhold Danfoss ønsker at bidrage positivt til samfundet, hvor virksomheden er til stede. Dette er en af virksomhedens kerneværdier, der også deles af medarbejderne. I Danfoss i Kina indsamlede medarbejderne i Wuging, Beijing og Shanghai eksempelvis 22 kasser med vintertøj i løbet af en måned. De blev doneret til organisationen Sun Village, som flere steder i Kina driver hjem for børn, hvis forældre er i fængsel. Danfoss medarbejdere i Baltimore i USA donerede i 2008 både legetøj og penge til hjælpeprogrammet Toys for Tots, der siden 1947 har fordelt legetøj til fattige børn i hele USA. I alt fem kasser med legetøj blev samlet ind. Det medfølgende kontantbeløb gav desuden mulighed for at købe ekstra gaver for at sikre, at der var gaver til børn i alle aldre. Corporate Public & Government Affairs I 2008 besluttede Danfoss sig for at sætte sine relationer til politiske organer og beslutningstagere i system. Det skete i et år, hvor energi-, fødevare-, og finanskriser krævede svar fra industrien på nye politiske udfordringer. Ethvert produkt er direkte eller indirekte påvirket af den politiske omverden. Dette gælder også Danfoss produkter. Derfor er den politiske omverden en kilde til innovation. Opgaven for Corporate Public & Government Affairs er at gøre Danfoss bedre i stand til at have en dialog med de politiske beslutningstagere, der har indflydelse på Danfoss forretningsbetingelser. Danfoss er en del af civilsamfundet og er dermed en demokratisk aktør. Der stræbes efter åbenhed om virksomhedens engagement i den politiske proces. Energi & Miljø; Fødevare & Sundhed; Handel & Konkurrence og Offentlighedsdiplomati er de fire hovedindsatsområder, Danfoss prioriterer højest. I løbet af 2009 forventes det, at Danfoss repræsentanter vil blive registreret som lobbyister i Bruxelles og Capitol Hill. Danfoss Medarbejderfond Danfoss Medarbejderfond har til formål at yde hjælp og støtte i form af rådgivning og økonomisk bistand til medarbejdere i Danfoss A/S, Bitten og Mads Clausens Fond, associerede selskaber i Danmark eller et dansk datterselskab under disse. Det betyder, at Sauer-Danfoss ApS og Danfoss Universe A/S også er omfattet af støtte fra fonden. Fonden har i 2008 oplevet en stigning i antallet af ansøgninger og har behandlet omkring 400 sager. Sagerne omfatter især 131

14 KARIN BJÖRSMO Svensk Graffitikurbits Det Kongelige Danske Kunstakademi Kunstakadimiets Arkitektskole, København Arkitektur, Design (femte år) Sølvmedalje 132»Kurbits«er en traditionel, svensk teknik, hvor fantasiblomster bruges som udsmykning til alt. I nutidig graffitikultur finder man samme behov for at»udfylde«tomme flader, hvilket inspirerer til denne sammensmeltning af det landlige og bylivet, det globale og det lokale. problemer i forbindelse med opløst parforhold og dårlig økonomi. Igen i 2008 har mange nyansatte tyskere søgt om hjælp ved fonden på grund af dårlig økonomi efter flere års arbejdsløshed. Medarbejderfondens advokatordning har behandlet omkring 400 henvendelser, primært i forbindelse med arv og testamente, skilsmisse og bodeling, gældssanering og forsikringsforhold. Fonden har i 2008 ydet en samlet økonomisk hjælp på ca. 5 mio. DKK. Fabrikant Mads Clausens Fond Fabrikant Mads Clausens Fond blev skabt juleaften 1960, da Danfoss stifter, Mads Clausen, besluttede at lægge sin velgørende indsats i faste rammer. Fonden har til formål at yde alment velgørende støtte og har gennem tiden ydet betydelig støtte til mange forskellige formål, først og fremmest i lokalområdet omkring fabrikken i Nordborg. Fonden er en hjørnesten i Danfoss sociale ansvar for de lokalområder, hvor Danfoss har aktiviteter, og i takt med Danfoss ekspansion og globalisering er støtteområdet udvidet til også at omfatte Danfoss øvrige lokaliteter i ind- og udland. I de senere år er der blandt andet givet støtte til en pigeskole i Monterrey i Mexico, en ny ambulance i slovenske Crnomelj og ambulanceudstyr til lokalområdet Grodzisk uden for Warszawa, hvor Danfoss Polen har sit hovedsæde. Fonden yder støtte til uddannelse og forskning, dansk kulturel virksomhed i indog udland, velgørende foreninger og institutioner samt en lang række andre almennyttige formål. En årlig bevilling går til driften og vedligeholdelsen af Havnbjerg Mølle ved Nordborg. Møllen, der er åben for publikum, blev oprindelig købt og restaureret af fabrikant Mads Clausen. Fabrikant Mads Clausens Fond har i 2008 uddelt ca. 10 mio. DKK fordelt på over 350 modtagere. Blandt disse er en lang række foreninger og institutioner i Danfoss nærområder, ligesom mange landsdækkende

15 Fordeling af bevillinger fra Danfoss Medarbejderfond Fordeling af bevillinger fra Fabrikant Mads Clausens Fond Økonomi 42,9% Forskning og undervisning 17,9% Udland 6,3% Fritid og sport 16,8% Sygdom, tandlæge mm. 10,8% Sundhedsbehandling 3,7% Andet 8,8% Skilsmisse, opløst parforhold 12,2% Psykolog 4,4% Begravelseshjælp 3% Efterskole 1,7% Flytning 9,1% Konfirmation 3,4% Hospitaler, institutioner, helse 30,5% Kunst og kultur 28,5% danske hjælpeorganisationer og patientforeninger har modtaget støtte. Årets største bevilling var på 1 mio. DKK og blev givet til Gigthospitalet i Gråsten til anskaffelse af tidssvarende digitalt røntgenudstyr. Fonden har i årets løb doneret 0,6 mio. DKK til humanitære formål. Heraf blev de 0,4 mio. givet til nødhjælp efter naturkatastrofer i Kina og Burma. I de senere år har fonden også støttet i flere katastrofeområder som New Orleans, Sichuan og de tsunami-ramte områder omkring Det Indiske Ocean. I alle tilfælde er støtten givet ved at doble indsamlinger blandt Danfoss medarbejdere op. I 2008 donerede Fabrikant Mads Clausens Fond blandt andet DKK til opførelsen af en børnelandsby i delstaten Tamil Nadu i Indien, hvor hovedsædet for Danfoss Indien ligger. Byggeriet og driften af børnelandsbyen finansieres af den danske hjælpeorganisation Verdens Børn, der modtog donationen fra Fabrikant Mads Clausens Fond. I fattige områder af Indien står pigebørn ikke altid i høj kurs, og mange fattige forældre efterlader således deres nyfødte piger i byernes baggårde eller et øde sted på landet. I børnelandsbyen får de forældreløse piger mad, tøj, omsorg og lægehjælp og kommer i skole, når de er gamle nok. 133

16 corporate citizenship 134 Arbejdsforhold Selvom Danfoss har aktiemajoriteten i Sauer-Danfoss, er Danfoss politikker for arbejdsforhold og HR indtil videre ikke implementeret i Sauer-Danfoss. Det betyder, at oplysninger og data, der vedrører Sauer- Danfoss ikke er medtaget i Corporate Citizenship-rapporten for Danfoss fokuserer målrettet på udvikling af organisationen, ledere og medarbejdere. Det gør virksomheden i stand til at gennemføre sin strategi og nå sine forretningsmål. Danfoss topledelse er af den overbevisning, at de mennesker, der er drivkraften det vil sige Danfoss medarbejderne skal have kompetencer i verdensklasse og de bedst mulige ledere, for at de kan skabe bedre løsninger for virksomheden og hele tiden stræbe efter at overstige kundernes forventninger. I Danfoss er det ledelse og mennesker samt stærke kerneværdier, der udgør grundlaget for virksomhedens aktiviteter og succes bød på mange udfordringer med ambitiøse finansielle og forretningsmæssige målsætninger, men også med svingende finansielle markeder. Den globale HR-organisation har derfor som sit formål at understøtte de løbende forbedringer af indsatsen ved at have fortsat fokus på udvikling af koncernens medarbejdere, ledere og organisationen som helhed. Danfoss Kerneværdier Vi bygger vores forretning på tillid Vi er et sikkert og pålideligt valg Vi er begejstrede for teknologi og det, den kan gøre for mennesker Vi er globale i adfærd med lokal styrke og tilstedeværelse Vi er miljømæssigt og socialt ansvarlige Support til udvikling af en effektiv organisation Den globale HR-organisation har udarbejdet en femårig perspektivplan i tæt samarbejde med forretningsenhederne. Perspektivet har til formål at understøtte gode forretningsresultater med særligt fokus på udvikling af en kultur, der fremmer og belønner resultater og en»vilje til at vinde«, der er i overensstemmelse med kerneværdierne. I Danfoss fokuserer den strategiske HRfunktion løbende via målinger på forbedringer af strategisk vigtige områder, som ledelsesudvikling, medarbejderomsætning, fravær, gennemførelse af medarbejdersamtaler, medarbejderudvikling samt tilfredshed og motivation.

17 MORTEN LARSEN Dansk»På hovedvejen til stranden«det Jyske Kunstakademi. Århus, Computer, Video, Animation, Foto, Lyd (femte år) Sølvmedalje Danfoss er overbevist om, at medarbejdertilfredsheden har en direkte indflydelse på fraværsprocenten, den frivillige medarbejderomsætning og motivationen blandt medarbejderne. Koncernen mener også, at god ledelse og fokus på medarbejderudvikling er hovedfaktorerne for at forbedre graden af tilfredshed og motivation. En højere grad af medarbejdermotivation er direkte forbundet med stigninger i produktiviteten, og samtidig vil fald i fraværsprocenter og medarbejderomsætning betyde en betydelig reduktion i virksomhedens faste omkostninger. Med henblik på at styrke fokus på udvikling af mennesker og organisation yderligere blev det i 2008 besluttet at restrukturere den globale HR-organisation. Fremover vil HR-indsatsen derfor i højere grad fokusere på tre hovedområder: Group HR med en klar strategisk og global dagsorden med fokus på HR-strategier, strategisk lederudvikling, koncernens lederudviklingsprogrammer og strategisk Human Ressource Management. Business HR-partnere, der i samarbejde med de enkelte forretningsledelser vil fokusere på udvikling af ledelse og medarbejderengagement med forbedringer af bundlinjen som primært fokus. Operations HR, der vil fokusere på regionale og lokale operationelle dag-til-dag HR-services. Fuld lønpakke total aflønning Et vigtigt aspekt i udviklingen mod en mere præstationsorienteret organisation er at sikre sammenhængen mellem de leverede resultater og den lønpakke, der tilbydes den enkelte medarbejder. Både for at kunne fastholde motivationen og for at kunne tiltrække og fastholde de nødvendige nøglemedarbejdere over alt i verden. I Danfoss betyder lønpakke en total lønpakke en holistisk tilgang, hvori indgår fem lønelementer, der kan sammensættes fleksibelt afhængig af kutymer og traditioner på det enkelte marked: Løn og bonus, frynsegoder, anerkendelse, karrieremuligheder og balance mellem arbejde og fritid. I 2008 blev der udarbejdet et revideret bonussystem for funktionærer, som vil blive implementeret over de næste tre år. I 2009 vil systemet blive iværksat for omkring 70% af alle funktionærer, mens de resterende 30% følger med start i Det nye system har til formål at opstille globale rammer for bonusaftaler og samtidig sikre, at Danfoss kan tilbyde konkurrencedygtige lønpakker på alle markeder. Systemet»På hovedvejen til stranden«er en rejse gennem et miniaturelandskab, der er lavet af papir, pap og cement. Symboler fra en vejrudsigt giver tilskueren en helt ny opfattelse af, hvilken virkning vejret har på os, og hvordan vi påvirker vejret. 135

18 Medarbejderomsætning Fravær % 50 % Frivillig fratrædelser 2008 Total medarbejderomsætning Globalt Danmark EMA (ekskl. DK) Nordamerika (inkl. MX) Latinamerika Kina Asien/Pacific (ekskl. CN) Globalt Danmark EMA (ekskl. DK) Nordamerika (inkl. MX) Latinamerika Kina Asien/Pacific (ekskl. CN) 136 er et vigtigt element i ønsket om at udvikle en mere resultatorienteret virksomhedskultur, ved at sammenkoble medarbejdernes målsætninger og resultater med en økonomisk bonusaflønning. Human Capital KPIs I 2008 har medarbejderomsætningen i selskabet ligeledes været berørt af de turbulente markeder. Således var omsætningen i løbet af året 19,5%, hvilket var et par procent højere end Omsætningen har udviklet sig positivt det meste af året, men specielt i sidste kvartal blev medarbejderomsætningen kraftigt påvirket af uundgåelige afskedigelser. Dette billede er tydeligst i Europa, Nordamerika og Kina, hvorimod der konstateres svage fald i øvrige regioner. Til gengæld har selskabet oplevet et lille fald i de frivillige fratrædelser. 6,8% valgte således at forlade virksomheden i 2008 mod 7,8% året før. Forklaringen kan være, at mange medarbejdere i den nuværende krisesituation vælger at blive i det eksisterende job, frem for at komme til at stå som den senest ankomne medarbejder i en ny virksomhed. Dette billede ses i alle regioner. Den største afgang konstateres i aldersgruppen år, både hvad angår den totale og den frivillige afgang. En relativ stor andel af afgangene sker desuden meget tidligt i ansættelsesforløbet. Således er 64% af alle afgange i 2008 sket blandt medarbejdere med mindre end 2 års anciennitet og primært blandt produktionsmedarbejdere. I 2008 udgjorde det samlede fravær 4,0%, hvilket er på samme niveau som i de senere år. Fraværet opgøres som fravær i forbindelse med sygdom, strejke og andet ikke aftalt fravær. Det regionale billede er uændret, med relativt stort fravær i hovedregionerne Europa og Danmark (4-5%), og et meget lille fravær i øvrige regioner. Reaktion på turbulente markeder I andet halvår af 2008 tog Danfoss de første skridt til at tilpasse sig situationen på de urolige, globale markeder. Som reaktion på den reducerede efterspørgsel vurderede selskabet, at det var nødvendigt at tilpasse arbejdsstyrken. Hvor det var muligt, blev disse nedskæringer foretaget som naturlig afgang, og ledige stillinger blev ikke slået op, men i andre tilfælde var man tvunget til at afskedige. I andre Danfoss selskaber fremkom medarbejdere og ledelse med kreative løsninger for både at reagere på markedsforholdene og undgå afskedigelser. Et eksempel var i Danfoss i Arkadelphia, USA, hvor fabrikken, der beskæftiger 470 timelønnede medarbejdere, blev lukket i en periode på samlet syv uger i løbet af andet halvår. Mange medarbejdere i produktion, indkøb og logistik bad om orlov for at undgå afskedigelse. Af de syv uger var en uge betalt ferie, og for de resterende seks uger fik med-

19 Lederudvikling % Andel af ledere 2007 Andel af ledere 2008 Globalt Danmark EMA (ekskl. DK) Nordamerika (inkl. MX) Latinamerika Kina Asien/Pacific (ekskl. CN) arbejderne udbetalt arbejdsløshedsunderstøttelse. I december 2008 tog koncernen endnu et skridt i form af et globalt ansættelsesstop. Det skete for så vidt muligt at undgå afskedigelser og for at hjælpe selskabet med at tilpasse sig markedssituationen. Samtlige ledige stillinger skal nu bemandes via intern rokering, ændrede arbejdsrutiner eller omfordeling af arbejdsopgaver. I de tilfælde, hvor afskedigelse ikke kan undgås, tager Danfoss initiativ til at hjælpe de berørte medarbejdere. I Danmark har HR for eksempel lavet individuelle handlingsplaner baseret på interviews med samtlige berørte medarbejdere og oplyst om kurser og muligheder for videreuddannelse. Ledelsesudvikling: Ledere skal vise vejen frem Danfoss topledelse er klar over, at hvis de ambitiøse forretningsmål skal nås, og hvis medarbejderne skal ledes sikkert gennem urolige tider, er det nødvendigt, at lederne løbende udvikles. God ledelse og en præstationsorienteret kultur er grundlaget for at kunne nå Danfoss mål. I 2008 blev Danfoss Ledelseskompetencer revideret for at afspejle de forretningsmæssige udfordringer, Danfoss står over for, og for at fokusere på den nødvendige ledelsesadfærd for at udvikle og understøtte en præstationsorienteret organisation. Danfoss Ledelseskompetencer giver ledere og medarbejdere en definition på en»vilje til at vinde«-kultur i Danfoss. Danfoss Ledelseskompetencer Som Danfoss ledere skal vi: fremme kundefokus være rollemodel for high performance udvise globalt mindset inspirere og motivere medarbejderne gøre en forskel via innovation Ledelseskompetencerne giver Danfoss ledere et grundlag for at lede mennesker i en lokal kontekst. Men udviklingen af kompetencerne er en stor udfordring, organisatinen må tage op og dermed også investere betydelige ressourcer i. Topledelsen introducerede Ledelseskompetencerne ved flere lejligheder i løbet af året, og de blev integreret både lokalt og på koncernniveau i ledertræninger og rekrutteringsværktøjer. Samtidig blev forskellige værktøjer udviklet for at understøtte processen med at implementere Ledelseskompetencerne. Disse omfattede blandt andet værktøjer for feedback, dialog og facilitering. 70% af Danfoss ledere deltog i ledelsestræning i 2008, hvilket var på samme niveau som året før (69%). Mere end 15% deltog i træningsaktiviteter af mere end en uges varighed. 137

20 138 Indførelse af obligatorisk ledertræning I 2008 indførtes et tredages obligatorisk lederprogram, Leading People at Danfoss, for alle nyansatte ledere, nyudnævnte ledere, eller ledere ansat via opkøb af virksomheder. Formålet var at sikre, at nye ledere i Danfoss ved, hvad der forventes af dem. I 2008 gennemførtes 11 forløb af Leading People at Danfoss, tre i Danmark, to i USA og et i Tyskland, Slovakiet, Malaysia, Kina, Brasilien og Spanien. 198 nye ledere fra 37 lande har deltaget i programmet. I slutningen af 2008 viste statistikkerne for de løbende evalueringer af de globale ledelsesprogrammer, at de i høj grad har levet op til deltagernes forventninger til et stort undervisningsudbytte, der er relevant for deres daglige arbejde. På en skala fra 1 til 6 var den gennemsnitlige score 4,88. Ledelse af mennesker foregår altid i en konkret kontekst, og derfor mener Danfoss også, at Danfoss ledere drager bedst nytte af ledertræning i en virksomhedsnær sammenhæng. Når man træner i en nærværende og aktuel kontekst, kan lederne fokusere på relevante forhold og nå frem til varige og holdbare løsninger. Strategiske ledelsesdialoger, der fokuserer på de kritiske forretningsparametre og sammenkæder dem med forretningsstrategien, er nu blevet implementeret i mange af Danfoss forretningsenheder. Det primære sigte er at fokusere på den tætte forbindelse mellem lederskab og opnåelse af strategiske mål. I 2008 blev syv strategiske dialoger gennemført i fem forretningsenheder. I mange tilfælde er den strategiske dialog fulgt op af skræddersyede initiativer med henblik på at udvikle de identificerede kompetencebehov. I forlængelse af en omorganisering i forretningsenheden Danfoss Heating Controls, blandt andet med dannelsen af fire nye strategiske forretningsområder (SBA), gennemførte toplederne den strategiske ledelsesdialog. Denne proces havde to hovedformål: For det første brugte toplederne processen til at sikre en sammenhæng mellem forretningsstrategier og den»bløde side«af forretningen, og inkludere forhold vedrørende mennesker og organisationskultur i det strategiske perspektiv. For det andet identificerede processen den form for ledelse, der skal vise retningen i forretningsenheden og sikre realiseringen af den fremtidige strategi. Som led i udbredelsen og forankringen af processen i hele Danfoss Heating Controls organisationen blev den næste strategiske ledelsesdialog holdt i december med lederteamet for en af de fire SBA'ere. De resterende tre vil blive gennemført i løbet af I 2008 blev en Senior Talent proces introduceret. Denne skal sikre en systematisk og koncernstyret karriere- og efterfølgerplanlægning for seniorchefer i Danfoss. Initiativet skal være et af svarene på udfordringen med at besætte topleder-stillinger i koncernen og er i tråd med koncernens ønske om at fastholde og udvikle koncernens egne folk ved at besætte størsteparten af stillinger med interne kandidater. Medarbejderudvikling, engagement og velfærd Udvikling af den menneskelige kapital En af Danfoss ledernes vigtigste opgaver er at sørge for, at strategi og målsætninger omsættes i konkrete, relevante arbejdsopgaver for medarbejderne. Dette arbejde foregår løbende, men mindst én gang om året evalueres det i forbindelse med en udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. Under samtalen indgås der blandt andet en skriftlig aftale om konkrete aktiviteter til udvikling af medarbejderens kompetencer. I 2008 blev et nyt elektronisk system Danfoss Human Capital indført i Danfoss organisationen verden over. Systemet, der skal systematisere håndteringen af medarbejdersamtaler i Danfoss, giver medarbejderne mulighed for at fastholde en langsigtet og planlagt udvikling og lederne et standardiseret dialog- og rapporteringsværktøj. 63% af alle medarbejdere gennemførte i 2008 en medarbejderudviklingssamtale.