ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 9 TIM THRANEGAARD, BUDGETCHEF BRFkredit Resumé I BRFkredit har anvendelsen af balanced scorecard i forbindelse med et BPR-projekt været en stor succes. Ved at benytte balanced scorecard til at beskrive, hvilke mål man ønskede at opnå, og hvilke tiltag som var nødvendige i den forbindelse, blev BPR-projektet både mere synligt og mere håndgribeligt for organisationen. I dag anvendes balanced scorecard som et strategisk styringsværktøj for hele organisationen. Kort om BRFkredit BRFkredit er med en balance på 135 mia. kr. og en egenkapital på 6,5 mia. kr. en af Danmarks største finansielle virksomheder. Vi yder realkreditlån og andre ydelser i forbindelse med belåning af ejerboliger, erhvervsejendomme og offentligt støttet byggeri. På erhvervsområdet har BRFkredit valgt at fokusere på kontor- og forretningsejendomme samt boligudlejningsejendomme. På privatkundemarkedet samarbejder BRFkredit med den landsdækkende ejendomsmæglerkæde EDC Mæglerne, som er Danmarks største kæde med flere end 250 butikker. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 151

4 BRFkredit har som mål at have et produktudbud og et serviceniveau, der sammen med konkurrencedygtige priser gør det enkelt og billigt for både nuværende og nye kunder at benytte BRFkredit. Endvidere er det vigtigt for BRFkredit, at kunderne opfatter virksomheden som moderne og kundeorienteret. Derfor anvender BRFkredit i disse år mange ressourcer på udvikling af nye edbsystemer. For at kunne yde kunderne den bedst mulige service støtter BRFkredit medarbejdernes initiativ, kreativitet og engagement. En kombination af moderne teknologi og engagerede medarbejdere er for BRFkredit grundpillerne i den fortsatte udvikling af virksomheden. Balanced scorecard som styringsværktøj For at understøtte ovennævnte målsætning blev der i 1995 igangsat et stort Business Process Reengineering-projekt (BPR-projekt), som blandt andet har ført til gennemgribende ændringer af privatkundeområdet, IT-området og en helt ny systemplatform, som dog først er færdig i år Som hjælp til at styre BPR-projektet i privatkundeområdet valgte man balanced scorecard. Valget faldt på BSC, fordi mange af succeskriterierne for BPR-projektet blev dokumenteret i en række nøgletal, som passede godt ind i BSC-tankegangen om en balanceret rapportering og beskrivelse af årsag-virkning-sammenhænge. Formålet med dette kapitel er at beskrive anvendelsen af BSC i forbindelse med ændringerne i privatkundeområdet. BPR-projektet i privatkundeområdet Målet med BPR-projektet var at udmønte BRFkredits overordnede strategi på privatkundeområdet i konkrete og målbare tiltag, som er illustreret i figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 Figur 9.1. Overordnet strategi på privatkundeområdet i Kundens basisbehov blev sat i centrum. Målet var blandt andet, at optagelse af realkreditlån skulle være nemt, enkelt og hurtigt. Dette skulle nås ved at have et let tilgængeligt distributionsnet, en hurtig ekspedition og lån til konkurrencedygtige priser. Endvidere blev der udviklet en række servicekoncepter, som blandt andet betød, at kundernes lån løbende kunne overvåges, således at kunderne automatisk fik besked om nye låne- og konverteringsmuligheder. Resultater af BPR-projektet i privatkundeområdet BPR-processen blev koncentreret om, hvordan salgsindsatsen kunne styrkes, hvordan kendskabet til BRFkredit kunne øges, hvordan kunderne lettere kunne komme i kontakt med BRFkredit, hvordan samarbejdet med samarbejdspartnerne kunne optimeres og endelig, hvordan långivningsprocessen kunne forbedres. Projektet førte til, at der blev igangsat en række forskellige tiltag, som mundede ud i nedenstående resultater: Teamorganisering i privatkundeområdet. Privatkundeområdet blev organiseret i team, hvor hvert team dækker et geografisk om- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 153

6 råde. Privatkunderådgiverne i teamene varetager hele sagsforløbet i en lånesag. Det medfører, at hver sagsbehandler har et antal EDCmæglere, som de er kontaktpersoner for, ligesom kunderne kun har én person i BRFkredit, der varetager deres lånesag. Dette giver en meget bedre kundeservice og en hurtigere produktion. Endvidere har omorganiseringen kombineret med nye IT-systemer betydet en forbedring af produktiviteten i udlånsproduktionen med 100%. Key Account Management. Der etableres endvidere en ny afdeling efter et Key Account Manager-koncept (KAM), hvor KAM er ansat i BRFkredit fik til opgave at fungere som bindeled mellem BRFkredit og de enkelte EDC-mæglere. KAM ernes opgave er blandt andet at sikre, at samarbejdet løbende udvikles, og at problemer og muligheder, som opstår undervejs i samarbejdet, håndteres og udnyttes bedst muligt. Oprettelse af et callcenter. For at styrke kundekontakten blev der oprettet et kundecenter, hvor 80% af alle telefoniske spørgsmål fra kunderne straks skulle besvares uden viderestilling. Dette mål er mere end nået. Konverteringsovervågning. I perioder med ændringer i renteniveauet er det et væsentligt konkurrenceparameter at kunne tilbyde konverteringsovervågning af lån og således kunne give kunderne hurtig besked, når deres lån er konverteringsmodne. BRFkredit har siden 1998 tilbudt denne service. BRFkredit fastlægger nogle standardkriterier, hvor kunderne har mulighed for selv at ændre på disse kriterier. Alle kunder får dog som minimum årligt en status på deres lån samt en oversigt over forskellige lånemuligheder. BRFkredit tilbyder desuden på kundernes vegne at overvåge lån fra andre institutter. 154 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 Succes med direct mail. Endnu et resultat af BPR-projektet er en systematisk og målrettet direct marketing-indsats, hvor kundedatabasen løbende gennemgås med henblik på at gennemføre tillægslånkampagner. Denne indsats har været en meget stor succes. Der udarbejdes endvidere kampagner med generel information om BRFkredit og realkreditrelaterede emner, ligesom samarbejdet mellem BRFkredit og EDC Mæglerne markedsføres. Flere kender BRFkredit. BRFkredit har siden 1995 investeret mange ressourcer i at øge kundernes kendskab til BRFkredit. Der er gennemført et nyt markedsføringskoncept under sloganet En god ven af huset, og der er afsat betydelige midler til markedsføringskampagner. Profileringen tager udgangspunkt i, at kompetente medarbejdere i BRFkredit tilbyder ligefrem og troværdig rådgivning. Profilkampagnerne, som gennemføres med jævne mellemrum, er primært henvendt til privatkundesegmentet. Resultatet af aktiviteterne har været en fordobling af kendskabet til BRFkredit i perioden fra 1995 til i dag. Endelig har BRFkredit efter 1995 intensiveret den eksterne informationsindsats særligt over for de store landsdækkende aviser m.m. Dette har været med til at markere BRFkredit fagligt som realkreditspecialist og dermed befæste BRFkredits position som en seriøs og kompetent udbyder af realkreditlån. BSC som styrings- og rapporteringsværktøj Udviklingen af BSC startede i 1995 og foregik sideløbende med BPR-projektet. I første omgang blev BSC anvendt som et rapporteringsværktøj. Det betød, at det var muligt stort set dagligt at følge udviklingen i måltallene. For at styrke anvendelsen af BSC og sikre gennemførelsen af BPR-projektet med en opnåelse af de ønskede benefits blev der BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 155

8 udarbejdet en ny forretningsmodel. Modellen beskrev i detaljer de forskellige tiltag, som skulle gennemføres. Disse tiltag blev splittet op i en række indsatsmål (lead-indikatorer) og resultatmål (lagindikatorer), som skulle opnås i projektet. Formålet med forretningsmodellen var at synliggøre virksomhedens strategi. Det vil sige, at arbejdet blev koncentreret omkring årsag-virkning-sammenhængene. Konkret betød det fokus på, hvilke mål der skulle opnås, hvilke tiltag dette krævede, samt hvilke resultater det ville medføre. Derved blev det sikret, at hvert eneste måltal, som blev udvalgt til BSC-rapporteringen, var et led i en kæde af årsag-virkning-sammenhænge, der kommunikerede meningen med den nye strategi til organisationen. For hver periode opstilles mål. Indsatsen påbegyndes for at opnå målene, og de opnåede resultater sammenlignes med målene. Hvor der ikke er overensstemmelse mellem mål og resultat, opsamles viden, og der sker en korrektion af indsatsen. Et meget værdifuldt resultat af denne metodik er, at der sker læring i organisationen.yderligere kan det nævnes, at BSC i dag anvendes i alle forretningsområderne. Erfaringen viser dog, at BSC ikke er en proces, som stoppes eller bliver færdig. Der vil hele tiden være behov for løbende ændringer, efterhånden som virksomhedens strategi tilpasses. Nedbrydningen af strategien til måltallene sker i forskellige trin for at sikre sammenhængen mellem BSC og virksomhedens strategiske målsætning. Denne nedbrydning af rapporteringen sker via fire trin og er vist i figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 Figur 9.2. Fremgangsmåden i nedbrydningen til et scorecard. Trin 1 er udarbejdelse af de overordnede mål. Her vises sammenhængene mellem målene, og hvorledes disse påvirker hinanden. I trin 2 udarbejdes et strategitræ. Denne aktivitet sikrer, at der opnås en sammenhæng mellem virksomhedens strategiske fokusområder og de enkelte områders handlingsplaner. Udarbejdelse af handlingsplaner, kritiske succesfaktorer samt målepunkter for de næste års handlingsplaner sker i trin 3. Endelig er der trin 4, som er udarbejdelse af det enkelte scorecard med en fastlæggelse af infor- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 157

10 mationsniveauet for målepunktet, herunder rapporteringshyppighed og datafangst. Trin 1: Udarbejdelse af de overordnede mål De overordnede mål udtrykker den fælles vision, som er formuleret i strategien. Ideen er i overbliksform, at målsætning og måltal skal klargøre og kommunikere den fælles vision, så organisationen mobiliseres og bliver i stand til at fokusere på de vigtigste målsætninger. En fælles vision og målsætning er et vigtigt udgangspunkt for den strategiske læringsproces, idet den fælles vision klart og operationelt definerer de resultater, hele organisationen søger at nå. I figur 9.3 er vist de overordnede mål for privatkundeområdet i 1995, og hvordan de enkelte mål påvirker hinanden. Figur 9.3. Mål for privatkundeområdet i BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 Trin 2: Udarbejdelse af et strategitræ Næste trin er udarbejdelse af strategitræet. Strategitræet er et godt værktøj til at give overblik over sammenhængen i de vigtigste strategiske initiativer og resultater, som er nødvendige for at opfylde den fælles vision. I figur 9.4 er vist et eksempel på det strategitræ, som blev benyttet ved BPR-projektet i Figur 9.4. Eksempel på et strategitræet i 1995 for BPR-projektet. I venstre side er vist de resultater, som skal opnås i strategiperioden. Resultaterne er opdelt i de fire perspektiver. Pilene mellem de fire perspektiver viser ikke kun sammenhængen mellem resultaterne, men også en prioritering af vigtigheden. Det vil sige de resultater, som er vigtige for en samlet målopfyldelse. I figur 9.4 viser eksemplet, at en succesfuld gennemførelse af resultaterne i perspektivet for Målsætning for læring og vækst er særdeles vigtig, da disse resultater både påvirker målopfyldelsen i perspektiverne Forretningsproces og Kundemålsætning. I højre side er vist de strategiske initiativer, som skal sikre en gennemførelse af resultaterne i de fire perspektiver. De strategiske BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 159

12 initiativer er i eksemplet samlet i programmer, som igen er en samling af en række projekter. Også her viser pilene, hvilke af perspektiverne som bliver påvirket af de strategiske initiativer. Trin 3: Udarbejdelse af kritiske succesfaktorer, indsats- og resultatmål Når de strategiske initiativer er fastlagt, nedbrydes disse i handlingsplaner, aktiviteter, kritiske succesfaktorer samt indsats- og resultatområder. I figur 9.5 er vist et eksempel på denne nedbrydning. Eksemplet viser nedbrydning af det første strategiske initiativ fra figur 9.4, nemlig Program Distribution øget salg. Nedbrydningen sker i tæt samarbejde med de ledere, som er involveret i gennemførelsen af tiltagene. Fordelen ved denne proces er, at der sker en aktiv sparring med lederne, som sikrer, at der er konsensus om årsag-virkning-sammenhængene i strategien og om målepunkterne (nøgletallene), som indgår i scorekortene for den kommende strategiperiode. Figur 9.5. Eksempel på trin 3, hvor de enkelte målepunkter udvælges for strategiperioden. 160 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 Trin 4: Udarbejdelse af scorecard Når målepunkterne (nøgletallene) for strategiperioden er fastlagt, skal informationsniveauet og udviklingen i tallene kvantificeres. Dette sker i trin 4. Første step i trin 4 er behandlingen af de enkelte indsats- og resultatområder, hvor udviklingen i nøgletallene fastlægges. Det er en forudsætning, at der er enighed om status i dag for at blive enige om et mål i fremtiden. Næste step er udarbejdelsen af det enkelte scorecard. Et eksempel er vist i figur 9.6. Figur 9.6. Indholdet i et scorecard. Scorecardet indeholder information om udviklingen i nøgletallet i strategiperioden, en definition af nøgletallet, tal, der viser den faktiske udvikling, en score, som opdeler det realiserede resultat i en score mellem 1 og 5, eventuelle kommentarer til den nuværende status samt endelig en grafisk afbildning af udviklingen i nøgletallet og scoren. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 161

14 Et vigtigt punkt i scorecardet er niveauopdelingen. Målet for nøgletallet bliver fastlagt i strategiarbejdet, og den ansvarlige leder fastlægger kriterier for, hvornår det realiserede resultat er godt (score 5), og hvornår det realiserede resultat er dårligt (score 1). Derved bliver den ansvarlige leder tvunget til på forhånd at vurdere, hvornår en udvikling i nøgletallet er god, og hvornår den er dårlig. Endvidere skal lederen vurdere, hvilke konsekvenser en dårlig score vil medføre. Såfremt det realiserede nøgletal udløser scoren 1, skal den ansvarlige leder komme med en handlingsplan til en forbedring af scoren i kommentarfeltet på scorecardet. I BRFkredit bruges scoren også til at konsolidere nøgletallene ved at summere score per nøgletal. Derved kan hvert enkelt forretningsområdes performance beregnes. Det er dog et diskussionspunkt, om en score i det hele taget kan lægges sammen, og hvordan de i givet fald skal vægtes. Konsolideringen af nøgletal er heller ikke en del af BSC-tankegangen, men i BRFkredit har vi erfaret, at det er et godt værktøj til at få et hurtigt overblik over den løbende udvikling i strategien. I figur 9.7 er vist et eksempel på en konsolidering af scoren for BRFkredit i alt. Scoren er med til at skabe et hurtigt overblik over alle nøgletallene. Ved hjælp af farverne rød, gul og grøn kan der hurtigt dannes et overblik over de nøgletal, som har et godt eller dårligt resultat. 162 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 Figur 9.7. Eksempel på konsolidering af scoren. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 163

16 Implementeringen af BSC i BRFkredit Implementeringsstrategien var baseret på at afprøve BSC i en organisatorisk enhed som et pilotprojekt og på baggrund af erfaringerne herfra tage stilling til, hvordan BSC kunne implementeres i hele organisationen. Arbejdet blev som tidligere nævnt igangsat omkring et BPR-projekt. Ved igangsættelse af nye initiativer blev disse først testet i pilotområder, og resultaterne heraf blev løbende målt i en BSC-rapportering. Helt afgørende for BPR-projektets succes var, at der i hele udviklingsfasen og implementeringsfasen blev udført et stort stykke arbejde med henblik på at skabe konsensus blandt de involverede parter. Der blev brugt store ressourcer på uddannelse af så vel BRFkredits egne medarbejdere som EDC-mæglerne. Et væsentligt nøgleord i implementeringen af BPR-projektet var kommunikation, og et meget vigtigt kommunikationsmiddel i dette arbejde var BSC, som detaljeret kunne dokumentere virkningerne af de ændrede arbejdsmetoder. BSC var også med til at sikre, at en adfærdsændring blev gennemført i organisationen, og at den blev fastholdt efter implementeringen. Erfaringerne var så gode, at BRFkredit efter færdiggørelsen af BPR-projektet har indført BSC i alle de øvrige forretningsområder efter samme implementeringsstrategi. En succesfuld implementering af BSC forudsætter en tilpasning i virksomhedens styringsfilosofi til, hvordan man fokuserer på de langsigtede strategiske målsætninger, og hvordan lederne anvender information og træffer beslutninger. For at sikre at virksomheden og organisationen bliver optimalt rustet til en succesfuld implementering, har Robert Kaplan og David Norton identificeret tre roller, som er vigtige at få besat fornuftigt: Arkitekt, koordinator og kommunikator. Arkitekten er ansvarlig for processen med at konstruere det første BSC og sikre en udvikling af scorecardet i ledelsesinformationssystemet. Arkitekten skal også virke som en proceskonsulent og 164 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 være i stand til at oplyse ledergruppen og guide processen med at omsætte strategien til konkrete målsætninger og måltal. I BRFkredit var økonomiområdet ansvarlig for denne rolle. Koordinatorens rolle er at hjælpe lederne med at definere deres roller i den fremtidige anvendelse af BSC. Koordinatoren skal referere til den administrerende direktør. I BRFkredit blev denne rolle håndteret af underdirektøren med ansvaret for privatkundeområdet vedrørende input om privatområdet. Kommunikatoren er ansvarlig for at opnå forståelse, accept og støtte i organisationen. Denne rolle kan f.eks. løses af en ekstern konsulent eller den interne informationsafdeling. I BRFkredit valgte vi at bruge et konsulentfirma til at varetage denne rolle helt overordnet. Herudover udvalgte og uddannede vi interne facilitators, som havde til opgave at informere og uddanne medarbejdere. Denne fremgangsmåde viste sig meget vellykket i BRFkredit, idet det sikrede en utrolig effektiv implementering i organisationen. Efterfølgende i driftsfasen og videreudviklingen af BSC er rollerne blevet varetaget af økonomiområdet. Mere effektiv ledelsesrapportering og strategiarbejde I dag er BSC en integreret del af BRFkredits ledelsesinformationssystem. Måltallene aflæses ved hjælp af farver, som indikerer, hvor de ligger i forhold til definerede grænser for det acceptable. Såfremt et bestemt måltal ønskes yderligere belyst, er det via en drill-downfunktionalitet muligt at foretage en detailanalyse. Alle data er således tilgængelige i det samme system, og systemet er så fleksibelt, at en leder kan vælge at følge et særligt mål, der er specielt afgørende eller aktuelt i et geografisk område eller i et bestemt forretningsområde. Desuden giver systemet informationer om sælgere, formidlere og andre aktivitetstal i virksomheden. Indførelsen af et nyt ledelsesinformationssystem kombineret BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 165

18 med brugen af BSC har derfor givet en række forbedringer, som er vist i tabel 9.1. Situationen før implementering: en lang proces med stor ressourceanvendelse mange data, men få nøgletal administrativt en stor proces ikke ens opfattelse af målepunkter uaktuel og ukoordineret ledelsesrapportering mange strategier og handlingsplaner var ikke tilpasset på tværs af organisationen Situationen efter implementering: bedre information med en mindre ressourceanvendelse dagsaktuel og koordineret ledelsesrapportering, som understøtter ledelsesfunktionen ens opfattelse af kritiske nøgletal og målepunkter i ledergruppen strategier og handlingsplaner er tilpasset på tværs af organisationen bedre diskussionsgrundlag for handlingsplaner simuleringsmodeller, som giver et hurtigere overblik Tabel 9.1. Ændring i ledelsesrapportering og økonomistyring. Et eksempel på en bedre information med mindre ressourceanvendelse kombineret med brugen af simuleringsmodeller er udarbejdelsen af treårs prognoser i forbindelse med strategiprocessen. Tidligere startede dette arbejde i januar og fortsatte frem til juni. I 1999 samledes ledergruppen for hvert forretningsområde i cirka to dage, hvor forretningsområdets strategi og treårs prognose blev udarbejdet på baggrund af simuleringsmodeller og skabeloner fra BSC. Det har medført en betydelig tidsbesparelse, en bedre forståelse for forskellige strategivalg samt et mere gennemarbejdet strategioplæg, hvor alle konsekvenser var beskrevet. Konklusion BSC er som udgangspunkt et godt værktøj til at skabe overblik over de væsentligste nøgletal i en virksomhed. I BRFkredit har man derudover fundet stor styrke og opnået utrolig gode resultater 166 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 ved at anvende værktøjet på det strategiske plan. Ved at benytte BSC til at beskrive, hvilke mål man ønsker at opnå, og hvilke tiltag som er nødvendige i den forbindelse, er virksomhedens strategi blevet både mere synlig og mere håndgribelig for organisationen. Hvert eneste måltal i BSC-rapporteringen er et led i en kæde af årsag-virkning-sammenhænge, der løbende kommunikerer udviklingen i virksomhedens strategi og holder organisationen fast på de strategiske mål. Derved sikres det, at BSC ikke kun bliver et rapporteringsværktøj, men også et strategisk ledelsesværktøj af høj værdi. BRFkredit har således med implementeringen af balanced scorecard opnået markante fordele på en række områder. Først og fremmest har BSC været og er fortsat en god og værdifuld støtte i gennemførelsen af virksomhedens strategier. Endvidere er informationsniveauet i ledelsesrapporteringen blevet bedre og mere aktuel, og ledergruppen har i dag en fælles opfattelse af kritiske nøgletal og målepunkter. Dermed har lederne opnået et markant bedre grundlag for at diskutere strategier og handlingsplaner. En styrkelse af det ledelsesmæssige og strategiske har bidraget til, at BRFkredit som en ekstra benefit har opnået en betydelig ressourcebesparelse i virksomhedens strategi- og budgetarbejde. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 167

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

KAPITEL 5. De ti virksomheder

KAPITEL 5. De ti virksomheder e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Erfaringer fra de ti virksomheder

Erfaringer fra de ti virksomheder e-bog KAPITEL 16 Erfaringer fra de ti virksomheder Balanced scorecard anvendes af mange danske virksomheder, og i denne bog har en række af disse fortalt om deres erfaringer hermed. Da Robert Kaplan og

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014 Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune Strategi for samarbejde med virksomheder Virksomhederne og Aarhus Kommune har Danmarks stærkeste

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Odense ALT HVAD DU SKAL VIDE OM DIN ERHVERVSMÆGLER

Odense ALT HVAD DU SKAL VIDE OM DIN ERHVERVSMÆGLER Odense ALT HVAD DU SKAL VIDE OM DIN ERHVERVSMÆGLER DEN GODE EJENDOMSHANDEL STARTER MED, AT DE RIGTIGE MENNESKER MØDES OG LIDT TIL Hos Nybolig Erhverv Odense tager vi rollen som mægler alvorligt. For det

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Tabel 1: Sidste års mål for FVU indsatsen og sidste års faktiske aktivitetsniveau i alt, målt som antal FVU-kursister.

Tabel 1: Sidste års mål for FVU indsatsen og sidste års faktiske aktivitetsniveau i alt, målt som antal FVU-kursister. FVU-plan På baggrund af Region Syddanmarks oplæg til indhold og form til FVU-planerne, og den efterfølgende drøftelse heraf med voksenuddannelsescentrene og deres uddannelsesudvalg den 27. november 2007,

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til)

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) DANSK INSTITUT FOR UDDANNELSE KURSUSBESKRIVELSE: Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) Efter kurset kan du føre en kompetent og konstruktiv dialog med ledelsen omkring de underliggende

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Model for internationaliseringsstrategi

Model for internationaliseringsstrategi Model for internationaliseringsstrategi Detaljering af den internationale strategi Ambition, fokusområder og implementeringsplan for internationalisering Indhold 1. Forord 2. Mission og vision på det internationale

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær

Forretningsoptimering i ERP-projekter. v/managementkonsulent Jan Damkjær Forretningsoptimering i ERP-projekter v/managementkonsulent Jan Damkjær Indhold Tilgang til ERP-projekter Indhold i en Business case Eksempel på forretningsorienteret ERP projekt Afrunding Udvalgte referencer

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016

Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 Resultatplan for KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning 2016 INDLEDNING KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, har eksisteret

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.6: Optimering af Digital Post og Fjernprint KL, September 2011 Baggrund Kommunerne er i 2010 begyndt at levere breve til Digital Post. Den fællesoffentlige

Læs mere

Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk

Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk 1 Lægeforeningen 2008 Trondhjemsgade 9, 2100 København Ø Tlf.: 3544 8500 www.laeger.dk Fremtidens sundheds-it Lægeforeningens forslag Lægeforeningen 3 Det danske sundhedsvæsen har brug for it-systemer,

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Regionernes Fælles Indkøb

Kommunikationsstrategi for Regionernes Fælles Indkøb Kommunikationsstrategi for Regionernes Fælles Indkøb Indhold 3 Formål 5 Ansvarsfordeling og samarbejdsflader 6 Interessenter 8 Mål for kommunikationen 10 Kanaler 11 Handlingsplan og evaluering Kommunikationsstrategi

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet

Læs mere

Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK

Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK René Bugge, BUF Min lederside forside Ledersiden giver: Fast ramme for: 1. Struktureret og systematisk ledelsesdialog 2. Nemmere at samle op og følg på 3. Vedværende

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet

Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Ledelsestilsyn på børne- og ungeområdet Rebild Kommune Opsamling Deloitte Consulting 4. november 2013 Indhold 1. Grundlag 2. Konklusioner 3. Anbefalinger 4. Øvrige perspektiver - 2 - 1. Grundlaget Ledelsestilsyn

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Vores fælles styrke giver os indflydelse til at påvirke myndigheder og virksomheder, så vi kan bekæmpe kemi i dagligdagsprodukter,

Vores fælles styrke giver os indflydelse til at påvirke myndigheder og virksomheder, så vi kan bekæmpe kemi i dagligdagsprodukter, Strategi 2014-2016 Det er sin sag at være forbruger i dag. Der er flere varer på hylderne, og med flere varer følger flere valg. Skal man vælge den lave pris eller den høje kvalitet og udelukker det ene

Læs mere

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere