ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 9 TIM THRANEGAARD, BUDGETCHEF BRFkredit Resumé I BRFkredit har anvendelsen af balanced scorecard i forbindelse med et BPR-projekt været en stor succes. Ved at benytte balanced scorecard til at beskrive, hvilke mål man ønskede at opnå, og hvilke tiltag som var nødvendige i den forbindelse, blev BPR-projektet både mere synligt og mere håndgribeligt for organisationen. I dag anvendes balanced scorecard som et strategisk styringsværktøj for hele organisationen. Kort om BRFkredit BRFkredit er med en balance på 135 mia. kr. og en egenkapital på 6,5 mia. kr. en af Danmarks største finansielle virksomheder. Vi yder realkreditlån og andre ydelser i forbindelse med belåning af ejerboliger, erhvervsejendomme og offentligt støttet byggeri. På erhvervsområdet har BRFkredit valgt at fokusere på kontor- og forretningsejendomme samt boligudlejningsejendomme. På privatkundemarkedet samarbejder BRFkredit med den landsdækkende ejendomsmæglerkæde EDC Mæglerne, som er Danmarks største kæde med flere end 250 butikker. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 151

4 BRFkredit har som mål at have et produktudbud og et serviceniveau, der sammen med konkurrencedygtige priser gør det enkelt og billigt for både nuværende og nye kunder at benytte BRFkredit. Endvidere er det vigtigt for BRFkredit, at kunderne opfatter virksomheden som moderne og kundeorienteret. Derfor anvender BRFkredit i disse år mange ressourcer på udvikling af nye edbsystemer. For at kunne yde kunderne den bedst mulige service støtter BRFkredit medarbejdernes initiativ, kreativitet og engagement. En kombination af moderne teknologi og engagerede medarbejdere er for BRFkredit grundpillerne i den fortsatte udvikling af virksomheden. Balanced scorecard som styringsværktøj For at understøtte ovennævnte målsætning blev der i 1995 igangsat et stort Business Process Reengineering-projekt (BPR-projekt), som blandt andet har ført til gennemgribende ændringer af privatkundeområdet, IT-området og en helt ny systemplatform, som dog først er færdig i år Som hjælp til at styre BPR-projektet i privatkundeområdet valgte man balanced scorecard. Valget faldt på BSC, fordi mange af succeskriterierne for BPR-projektet blev dokumenteret i en række nøgletal, som passede godt ind i BSC-tankegangen om en balanceret rapportering og beskrivelse af årsag-virkning-sammenhænge. Formålet med dette kapitel er at beskrive anvendelsen af BSC i forbindelse med ændringerne i privatkundeområdet. BPR-projektet i privatkundeområdet Målet med BPR-projektet var at udmønte BRFkredits overordnede strategi på privatkundeområdet i konkrete og målbare tiltag, som er illustreret i figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 Figur 9.1. Overordnet strategi på privatkundeområdet i Kundens basisbehov blev sat i centrum. Målet var blandt andet, at optagelse af realkreditlån skulle være nemt, enkelt og hurtigt. Dette skulle nås ved at have et let tilgængeligt distributionsnet, en hurtig ekspedition og lån til konkurrencedygtige priser. Endvidere blev der udviklet en række servicekoncepter, som blandt andet betød, at kundernes lån løbende kunne overvåges, således at kunderne automatisk fik besked om nye låne- og konverteringsmuligheder. Resultater af BPR-projektet i privatkundeområdet BPR-processen blev koncentreret om, hvordan salgsindsatsen kunne styrkes, hvordan kendskabet til BRFkredit kunne øges, hvordan kunderne lettere kunne komme i kontakt med BRFkredit, hvordan samarbejdet med samarbejdspartnerne kunne optimeres og endelig, hvordan långivningsprocessen kunne forbedres. Projektet førte til, at der blev igangsat en række forskellige tiltag, som mundede ud i nedenstående resultater: Teamorganisering i privatkundeområdet. Privatkundeområdet blev organiseret i team, hvor hvert team dækker et geografisk om- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 153

6 råde. Privatkunderådgiverne i teamene varetager hele sagsforløbet i en lånesag. Det medfører, at hver sagsbehandler har et antal EDCmæglere, som de er kontaktpersoner for, ligesom kunderne kun har én person i BRFkredit, der varetager deres lånesag. Dette giver en meget bedre kundeservice og en hurtigere produktion. Endvidere har omorganiseringen kombineret med nye IT-systemer betydet en forbedring af produktiviteten i udlånsproduktionen med 100%. Key Account Management. Der etableres endvidere en ny afdeling efter et Key Account Manager-koncept (KAM), hvor KAM er ansat i BRFkredit fik til opgave at fungere som bindeled mellem BRFkredit og de enkelte EDC-mæglere. KAM ernes opgave er blandt andet at sikre, at samarbejdet løbende udvikles, og at problemer og muligheder, som opstår undervejs i samarbejdet, håndteres og udnyttes bedst muligt. Oprettelse af et callcenter. For at styrke kundekontakten blev der oprettet et kundecenter, hvor 80% af alle telefoniske spørgsmål fra kunderne straks skulle besvares uden viderestilling. Dette mål er mere end nået. Konverteringsovervågning. I perioder med ændringer i renteniveauet er det et væsentligt konkurrenceparameter at kunne tilbyde konverteringsovervågning af lån og således kunne give kunderne hurtig besked, når deres lån er konverteringsmodne. BRFkredit har siden 1998 tilbudt denne service. BRFkredit fastlægger nogle standardkriterier, hvor kunderne har mulighed for selv at ændre på disse kriterier. Alle kunder får dog som minimum årligt en status på deres lån samt en oversigt over forskellige lånemuligheder. BRFkredit tilbyder desuden på kundernes vegne at overvåge lån fra andre institutter. 154 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 Succes med direct mail. Endnu et resultat af BPR-projektet er en systematisk og målrettet direct marketing-indsats, hvor kundedatabasen løbende gennemgås med henblik på at gennemføre tillægslånkampagner. Denne indsats har været en meget stor succes. Der udarbejdes endvidere kampagner med generel information om BRFkredit og realkreditrelaterede emner, ligesom samarbejdet mellem BRFkredit og EDC Mæglerne markedsføres. Flere kender BRFkredit. BRFkredit har siden 1995 investeret mange ressourcer i at øge kundernes kendskab til BRFkredit. Der er gennemført et nyt markedsføringskoncept under sloganet En god ven af huset, og der er afsat betydelige midler til markedsføringskampagner. Profileringen tager udgangspunkt i, at kompetente medarbejdere i BRFkredit tilbyder ligefrem og troværdig rådgivning. Profilkampagnerne, som gennemføres med jævne mellemrum, er primært henvendt til privatkundesegmentet. Resultatet af aktiviteterne har været en fordobling af kendskabet til BRFkredit i perioden fra 1995 til i dag. Endelig har BRFkredit efter 1995 intensiveret den eksterne informationsindsats særligt over for de store landsdækkende aviser m.m. Dette har været med til at markere BRFkredit fagligt som realkreditspecialist og dermed befæste BRFkredits position som en seriøs og kompetent udbyder af realkreditlån. BSC som styrings- og rapporteringsværktøj Udviklingen af BSC startede i 1995 og foregik sideløbende med BPR-projektet. I første omgang blev BSC anvendt som et rapporteringsværktøj. Det betød, at det var muligt stort set dagligt at følge udviklingen i måltallene. For at styrke anvendelsen af BSC og sikre gennemførelsen af BPR-projektet med en opnåelse af de ønskede benefits blev der BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 155

8 udarbejdet en ny forretningsmodel. Modellen beskrev i detaljer de forskellige tiltag, som skulle gennemføres. Disse tiltag blev splittet op i en række indsatsmål (lead-indikatorer) og resultatmål (lagindikatorer), som skulle opnås i projektet. Formålet med forretningsmodellen var at synliggøre virksomhedens strategi. Det vil sige, at arbejdet blev koncentreret omkring årsag-virkning-sammenhængene. Konkret betød det fokus på, hvilke mål der skulle opnås, hvilke tiltag dette krævede, samt hvilke resultater det ville medføre. Derved blev det sikret, at hvert eneste måltal, som blev udvalgt til BSC-rapporteringen, var et led i en kæde af årsag-virkning-sammenhænge, der kommunikerede meningen med den nye strategi til organisationen. For hver periode opstilles mål. Indsatsen påbegyndes for at opnå målene, og de opnåede resultater sammenlignes med målene. Hvor der ikke er overensstemmelse mellem mål og resultat, opsamles viden, og der sker en korrektion af indsatsen. Et meget værdifuldt resultat af denne metodik er, at der sker læring i organisationen.yderligere kan det nævnes, at BSC i dag anvendes i alle forretningsområderne. Erfaringen viser dog, at BSC ikke er en proces, som stoppes eller bliver færdig. Der vil hele tiden være behov for løbende ændringer, efterhånden som virksomhedens strategi tilpasses. Nedbrydningen af strategien til måltallene sker i forskellige trin for at sikre sammenhængen mellem BSC og virksomhedens strategiske målsætning. Denne nedbrydning af rapporteringen sker via fire trin og er vist i figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 Figur 9.2. Fremgangsmåden i nedbrydningen til et scorecard. Trin 1 er udarbejdelse af de overordnede mål. Her vises sammenhængene mellem målene, og hvorledes disse påvirker hinanden. I trin 2 udarbejdes et strategitræ. Denne aktivitet sikrer, at der opnås en sammenhæng mellem virksomhedens strategiske fokusområder og de enkelte områders handlingsplaner. Udarbejdelse af handlingsplaner, kritiske succesfaktorer samt målepunkter for de næste års handlingsplaner sker i trin 3. Endelig er der trin 4, som er udarbejdelse af det enkelte scorecard med en fastlæggelse af infor- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 157

10 mationsniveauet for målepunktet, herunder rapporteringshyppighed og datafangst. Trin 1: Udarbejdelse af de overordnede mål De overordnede mål udtrykker den fælles vision, som er formuleret i strategien. Ideen er i overbliksform, at målsætning og måltal skal klargøre og kommunikere den fælles vision, så organisationen mobiliseres og bliver i stand til at fokusere på de vigtigste målsætninger. En fælles vision og målsætning er et vigtigt udgangspunkt for den strategiske læringsproces, idet den fælles vision klart og operationelt definerer de resultater, hele organisationen søger at nå. I figur 9.3 er vist de overordnede mål for privatkundeområdet i 1995, og hvordan de enkelte mål påvirker hinanden. Figur 9.3. Mål for privatkundeområdet i BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 Trin 2: Udarbejdelse af et strategitræ Næste trin er udarbejdelse af strategitræet. Strategitræet er et godt værktøj til at give overblik over sammenhængen i de vigtigste strategiske initiativer og resultater, som er nødvendige for at opfylde den fælles vision. I figur 9.4 er vist et eksempel på det strategitræ, som blev benyttet ved BPR-projektet i Figur 9.4. Eksempel på et strategitræet i 1995 for BPR-projektet. I venstre side er vist de resultater, som skal opnås i strategiperioden. Resultaterne er opdelt i de fire perspektiver. Pilene mellem de fire perspektiver viser ikke kun sammenhængen mellem resultaterne, men også en prioritering af vigtigheden. Det vil sige de resultater, som er vigtige for en samlet målopfyldelse. I figur 9.4 viser eksemplet, at en succesfuld gennemførelse af resultaterne i perspektivet for Målsætning for læring og vækst er særdeles vigtig, da disse resultater både påvirker målopfyldelsen i perspektiverne Forretningsproces og Kundemålsætning. I højre side er vist de strategiske initiativer, som skal sikre en gennemførelse af resultaterne i de fire perspektiver. De strategiske BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 159

12 initiativer er i eksemplet samlet i programmer, som igen er en samling af en række projekter. Også her viser pilene, hvilke af perspektiverne som bliver påvirket af de strategiske initiativer. Trin 3: Udarbejdelse af kritiske succesfaktorer, indsats- og resultatmål Når de strategiske initiativer er fastlagt, nedbrydes disse i handlingsplaner, aktiviteter, kritiske succesfaktorer samt indsats- og resultatområder. I figur 9.5 er vist et eksempel på denne nedbrydning. Eksemplet viser nedbrydning af det første strategiske initiativ fra figur 9.4, nemlig Program Distribution øget salg. Nedbrydningen sker i tæt samarbejde med de ledere, som er involveret i gennemførelsen af tiltagene. Fordelen ved denne proces er, at der sker en aktiv sparring med lederne, som sikrer, at der er konsensus om årsag-virkning-sammenhængene i strategien og om målepunkterne (nøgletallene), som indgår i scorekortene for den kommende strategiperiode. Figur 9.5. Eksempel på trin 3, hvor de enkelte målepunkter udvælges for strategiperioden. 160 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 Trin 4: Udarbejdelse af scorecard Når målepunkterne (nøgletallene) for strategiperioden er fastlagt, skal informationsniveauet og udviklingen i tallene kvantificeres. Dette sker i trin 4. Første step i trin 4 er behandlingen af de enkelte indsats- og resultatområder, hvor udviklingen i nøgletallene fastlægges. Det er en forudsætning, at der er enighed om status i dag for at blive enige om et mål i fremtiden. Næste step er udarbejdelsen af det enkelte scorecard. Et eksempel er vist i figur 9.6. Figur 9.6. Indholdet i et scorecard. Scorecardet indeholder information om udviklingen i nøgletallet i strategiperioden, en definition af nøgletallet, tal, der viser den faktiske udvikling, en score, som opdeler det realiserede resultat i en score mellem 1 og 5, eventuelle kommentarer til den nuværende status samt endelig en grafisk afbildning af udviklingen i nøgletallet og scoren. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 161

14 Et vigtigt punkt i scorecardet er niveauopdelingen. Målet for nøgletallet bliver fastlagt i strategiarbejdet, og den ansvarlige leder fastlægger kriterier for, hvornår det realiserede resultat er godt (score 5), og hvornår det realiserede resultat er dårligt (score 1). Derved bliver den ansvarlige leder tvunget til på forhånd at vurdere, hvornår en udvikling i nøgletallet er god, og hvornår den er dårlig. Endvidere skal lederen vurdere, hvilke konsekvenser en dårlig score vil medføre. Såfremt det realiserede nøgletal udløser scoren 1, skal den ansvarlige leder komme med en handlingsplan til en forbedring af scoren i kommentarfeltet på scorecardet. I BRFkredit bruges scoren også til at konsolidere nøgletallene ved at summere score per nøgletal. Derved kan hvert enkelt forretningsområdes performance beregnes. Det er dog et diskussionspunkt, om en score i det hele taget kan lægges sammen, og hvordan de i givet fald skal vægtes. Konsolideringen af nøgletal er heller ikke en del af BSC-tankegangen, men i BRFkredit har vi erfaret, at det er et godt værktøj til at få et hurtigt overblik over den løbende udvikling i strategien. I figur 9.7 er vist et eksempel på en konsolidering af scoren for BRFkredit i alt. Scoren er med til at skabe et hurtigt overblik over alle nøgletallene. Ved hjælp af farverne rød, gul og grøn kan der hurtigt dannes et overblik over de nøgletal, som har et godt eller dårligt resultat. 162 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 Figur 9.7. Eksempel på konsolidering af scoren. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 163

16 Implementeringen af BSC i BRFkredit Implementeringsstrategien var baseret på at afprøve BSC i en organisatorisk enhed som et pilotprojekt og på baggrund af erfaringerne herfra tage stilling til, hvordan BSC kunne implementeres i hele organisationen. Arbejdet blev som tidligere nævnt igangsat omkring et BPR-projekt. Ved igangsættelse af nye initiativer blev disse først testet i pilotområder, og resultaterne heraf blev løbende målt i en BSC-rapportering. Helt afgørende for BPR-projektets succes var, at der i hele udviklingsfasen og implementeringsfasen blev udført et stort stykke arbejde med henblik på at skabe konsensus blandt de involverede parter. Der blev brugt store ressourcer på uddannelse af så vel BRFkredits egne medarbejdere som EDC-mæglerne. Et væsentligt nøgleord i implementeringen af BPR-projektet var kommunikation, og et meget vigtigt kommunikationsmiddel i dette arbejde var BSC, som detaljeret kunne dokumentere virkningerne af de ændrede arbejdsmetoder. BSC var også med til at sikre, at en adfærdsændring blev gennemført i organisationen, og at den blev fastholdt efter implementeringen. Erfaringerne var så gode, at BRFkredit efter færdiggørelsen af BPR-projektet har indført BSC i alle de øvrige forretningsområder efter samme implementeringsstrategi. En succesfuld implementering af BSC forudsætter en tilpasning i virksomhedens styringsfilosofi til, hvordan man fokuserer på de langsigtede strategiske målsætninger, og hvordan lederne anvender information og træffer beslutninger. For at sikre at virksomheden og organisationen bliver optimalt rustet til en succesfuld implementering, har Robert Kaplan og David Norton identificeret tre roller, som er vigtige at få besat fornuftigt: Arkitekt, koordinator og kommunikator. Arkitekten er ansvarlig for processen med at konstruere det første BSC og sikre en udvikling af scorecardet i ledelsesinformationssystemet. Arkitekten skal også virke som en proceskonsulent og 164 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 være i stand til at oplyse ledergruppen og guide processen med at omsætte strategien til konkrete målsætninger og måltal. I BRFkredit var økonomiområdet ansvarlig for denne rolle. Koordinatorens rolle er at hjælpe lederne med at definere deres roller i den fremtidige anvendelse af BSC. Koordinatoren skal referere til den administrerende direktør. I BRFkredit blev denne rolle håndteret af underdirektøren med ansvaret for privatkundeområdet vedrørende input om privatområdet. Kommunikatoren er ansvarlig for at opnå forståelse, accept og støtte i organisationen. Denne rolle kan f.eks. løses af en ekstern konsulent eller den interne informationsafdeling. I BRFkredit valgte vi at bruge et konsulentfirma til at varetage denne rolle helt overordnet. Herudover udvalgte og uddannede vi interne facilitators, som havde til opgave at informere og uddanne medarbejdere. Denne fremgangsmåde viste sig meget vellykket i BRFkredit, idet det sikrede en utrolig effektiv implementering i organisationen. Efterfølgende i driftsfasen og videreudviklingen af BSC er rollerne blevet varetaget af økonomiområdet. Mere effektiv ledelsesrapportering og strategiarbejde I dag er BSC en integreret del af BRFkredits ledelsesinformationssystem. Måltallene aflæses ved hjælp af farver, som indikerer, hvor de ligger i forhold til definerede grænser for det acceptable. Såfremt et bestemt måltal ønskes yderligere belyst, er det via en drill-downfunktionalitet muligt at foretage en detailanalyse. Alle data er således tilgængelige i det samme system, og systemet er så fleksibelt, at en leder kan vælge at følge et særligt mål, der er specielt afgørende eller aktuelt i et geografisk område eller i et bestemt forretningsområde. Desuden giver systemet informationer om sælgere, formidlere og andre aktivitetstal i virksomheden. Indførelsen af et nyt ledelsesinformationssystem kombineret BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 165

18 med brugen af BSC har derfor givet en række forbedringer, som er vist i tabel 9.1. Situationen før implementering: en lang proces med stor ressourceanvendelse mange data, men få nøgletal administrativt en stor proces ikke ens opfattelse af målepunkter uaktuel og ukoordineret ledelsesrapportering mange strategier og handlingsplaner var ikke tilpasset på tværs af organisationen Situationen efter implementering: bedre information med en mindre ressourceanvendelse dagsaktuel og koordineret ledelsesrapportering, som understøtter ledelsesfunktionen ens opfattelse af kritiske nøgletal og målepunkter i ledergruppen strategier og handlingsplaner er tilpasset på tværs af organisationen bedre diskussionsgrundlag for handlingsplaner simuleringsmodeller, som giver et hurtigere overblik Tabel 9.1. Ændring i ledelsesrapportering og økonomistyring. Et eksempel på en bedre information med mindre ressourceanvendelse kombineret med brugen af simuleringsmodeller er udarbejdelsen af treårs prognoser i forbindelse med strategiprocessen. Tidligere startede dette arbejde i januar og fortsatte frem til juni. I 1999 samledes ledergruppen for hvert forretningsområde i cirka to dage, hvor forretningsområdets strategi og treårs prognose blev udarbejdet på baggrund af simuleringsmodeller og skabeloner fra BSC. Det har medført en betydelig tidsbesparelse, en bedre forståelse for forskellige strategivalg samt et mere gennemarbejdet strategioplæg, hvor alle konsekvenser var beskrevet. Konklusion BSC er som udgangspunkt et godt værktøj til at skabe overblik over de væsentligste nøgletal i en virksomhed. I BRFkredit har man derudover fundet stor styrke og opnået utrolig gode resultater 166 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 ved at anvende værktøjet på det strategiske plan. Ved at benytte BSC til at beskrive, hvilke mål man ønsker at opnå, og hvilke tiltag som er nødvendige i den forbindelse, er virksomhedens strategi blevet både mere synlig og mere håndgribelig for organisationen. Hvert eneste måltal i BSC-rapporteringen er et led i en kæde af årsag-virkning-sammenhænge, der løbende kommunikerer udviklingen i virksomhedens strategi og holder organisationen fast på de strategiske mål. Derved sikres det, at BSC ikke kun bliver et rapporteringsværktøj, men også et strategisk ledelsesværktøj af høj værdi. BRFkredit har således med implementeringen af balanced scorecard opnået markante fordele på en række områder. Først og fremmest har BSC været og er fortsat en god og værdifuld støtte i gennemførelsen af virksomhedens strategier. Endvidere er informationsniveauet i ledelsesrapporteringen blevet bedre og mere aktuel, og ledergruppen har i dag en fælles opfattelse af kritiske nøgletal og målepunkter. Dermed har lederne opnået et markant bedre grundlag for at diskutere strategier og handlingsplaner. En styrkelse af det ledelsesmæssige og strategiske har bidraget til, at BRFkredit som en ekstra benefit har opnået en betydelig ressourcebesparelse i virksomhedens strategi- og budgetarbejde. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 167

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014 Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune Strategi for samarbejde med virksomheder Virksomhederne og Aarhus Kommune har Danmarks stærkeste

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

DEN PÆDAGOGISKE VISION, MÅL OG STRATEGIER

DEN PÆDAGOGISKE VISION, MÅL OG STRATEGIER DEN PÆDAGOGISKE VISION, MÅL OG STRATEGIER Pædagogik SOSU Sjælland har en pædagogik der udfordrer, udvikler og uddanner Faglighed SOSU Sjælland har høj faglighed i undervisningen Undervisningsmiljø SOSU

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Verdensmester i talentudvikling. Strategi for talentudviklingen i [X] forbund for perioden 2014-2016 (2017-2020)

Verdensmester i talentudvikling. Strategi for talentudviklingen i [X] forbund for perioden 2014-2016 (2017-2020) Verdensmester i talentudvikling Strategi for talentudviklingen i [X] forbund for perioden 2014-2016 (2017-2020) 1 Indledning Team Danmark har udarbejdet en vejledende skabelon, der skal hjælpe forbundene

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Gulvbranchens strategiplan 2015 2019

Gulvbranchens strategiplan 2015 2019 Gulvbranchens strategiplan 2015 2019 Foto: Interface arkiv 1 Intro Gulvbranchens bestyrelse har på et strategiseminar i oktober 2014 diskuteret og sammenfattet de overordnede strategiske mål for foreningens

Læs mere

Skalerbar CRM løsning

Skalerbar CRM løsning Skalerbar CRM løsning Cubizz eksperter i effektiv afsætning! Cubizz Mission Vores mission er at hjælpe vores kunder med at øge omsætningen, men til en lavere omkostning pr. omsætningskrone dvs. mere effektivt

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Evaluering af LBR projekt

Evaluering af LBR projekt Projektstatus - Evalueringsskema Vejledning til årsevaluering - Års- og slutevalueringsskemaet er grundlaget for LBR s evaluering af projektet - Samtlige af skemaets punkter skal udfyldes. - Tag udgangspunkt

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen Aarhus Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE

STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE STRATEGI 2014-2017 IDÉER SOM KAN INSPIRERE DANISH INSTITUTE FOR PARTIES AND DEMOCRACY INSTITUT FOR FLERPARTISAMARBEJDE indgår Demokratiske erfaringer fra Danmark i vores arbejde. FORORD Institut for Flerpartisamarbejde

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Assens Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen et stærkt partnerskab. Et stærkt partnerskab skaber fordel for alle parter Jobcenter

Læs mere

Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring!

Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring! Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring! Oplæg til fælles indsats for en bedre styring af beskæftigelsesindsatsen Indhold 3 4 5 Indsatsen er hævet med 8,5 mia. kr. Store forskelle =

Læs mere

Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK

Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK Min Lederside i BUF - Bedre ledelsesrum i KK René Bugge, BUF Min lederside forside Ledersiden giver: Fast ramme for: 1. Struktureret og systematisk ledelsesdialog 2. Nemmere at samle op og følg på 3. Vedværende

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Kvalitetsstandard 85

Kvalitetsstandard 85 Baggrund og formål Social og Sundhedsforvaltningen i Middelfart Kommune har siden primo 2013 arbejdet med kvalitet, udvikling og styring af 107 og 85 indenfor handicap og psykiatriområdet. Det overordnede

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015

UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 PUNKTER I MIT OPLÆG Tilgang til udvikling af virksomhedsindsatsen Hvordan kan der arbejdes med at udvikle og styrke

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11

EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN STARTKONFERENCE 11.03.2015 STARTKONFERENCE 2015/03/11 EVALUERING AF PROJEKTERNE - FORMÅL, INDHOLD OG TIDSPLAN 11.03.2015 2 FORSKELLIGE FORMER FOR EVALUERINGER Intern evaluering Skolerne gennemfører evaluering skolens projekt (fx af elevernes udbytte el. lign).

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål VUM superbrugerseminar Maj 2014 Formål og mål i sagsbehandlingen Formål: At give indsigt i anvendelsen af formål og mål At give gode råd til hvordan

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KVALITETSMODEL BILAG 2

KVALITETSMODEL BILAG 2 KVALITETSMODEL BILAG 2 Eksisterende kvalitets- og akkrediteringsmodeller i kommunerne samt aktuelle forslag og aftaler om kommende modeller Der er i dag flere kvalitets- og akkrediteringsmodeller i drift

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C Til Århus Byråd Den 10. juni 2004 via Magistraten Tlf. nr.: 89 40 22 05 Jour. nr.: M0/2004/01784 Ref.: ac/- Fastlæggelse

Læs mere