LÆREPENGE. Vi gør det, fordi vi kun kan dét med kunderne, som vi kan selv og med os selv.

Transkript

1 LÆREPENGE En erfaringsbaseret artikel om at arbejde med udviklingsprocesser, der søger at integrere en god nok forretning med et godt nok liv i Udviklingskonsulenterne ApS. Artiklen har været publiceret i Erhvervspsykologi, volume 3, sept Af Laura Mott, cand.psych. og lic.merc. Specialist og supervisor i organisationspsykologi og John Frost, lærer, ingeniør og HD(O). Fra erhvervspsykologer, kunder og samarbejds-partnere møder vi ofte spørgsmålene: Hvorfor bruger I 3-4 uger om året på den interne fælles udvikling og giver mulighed for at bruge flere andre uger på anden individuel, professionel udvikling? Hvordan kan det lade sig gøre? Og hvordan kan I alligevel drive en fornuftig forretning? Det er noget, vi andre drømmer om, hvordan gør I? Vi gør det, fordi vi kun kan dét med kunderne, som vi kan selv og med os selv. Det er nok ikke sandsynligt, at kunderne går længere, end I selv gør. Så hvis I ikke er ærlige, eller bevæger jer modigt Eller hvis I ikke selv kan være uenige hvordan skulle kunderne så gå længere end de plejer? sagde vores huskonsulent i mange år, cand.psych. Gunnar Hjelholt til os i forbindelse med supervision på en sag, hvor vi ikke syntes, at kunden bevægede sig tilstrækkeligt. Tak for den kommentar. Vores særlige niche er at arbejde processuelt med udviklingsforløb, hvor vi integrerer udvikling af ledelsen og medarbejderne i en virksomhed med det at udvikle selve organisationen og dens kerneopgaver. Hvordan skal en organisation kunne udvikle sig, hvis ikke de mennesker, der udgør den, udvikler sig? lyder vores enkle logik. For at kunne gøre det med andre, må vi selvfølgelig kunne gøre det med os selv. Måske er det også lidt pral, at vi både kan bruge så mange ressourcer på udvikling og samtidig drive en god forretning. Forretningen kunne givet drives mere kontant. Strategien kunne være tydeligere og mere drevet. Konsulenterne synes givetvis, at de også kunne tjene mere. Og vi vil alle sammen gerne holde mere fri, og have de mest attraktive kunder. Her træffer vi alle i Udviklingskonsulenterne et valg. Hver dag. Og vi iscenesætter det valg fælles, mindst 2 gange om året. Vi satser på at være fagligt i front og vedblive at være langtidsholdbare og sunde, ved at udvikle os og restituere os. Kan det betale sig? Ja, hvad vil det sige i 2005? Sproget afslører, at når man skal undersøge værdien af noget, gøres det ofte op i penge. Vi satser på at drive en god-nokforretning socialt, fagligt og økonomisk. Silkeborgvej Brabrand Tlf.: Fax: Denne artikel inviterer til ransagelse. Af vores svar. Af dine svar. Hvad er et godt nok arbejdsliv? Hvad er en god nok forretning eller løn? Hvad er udvikling for dig? Hvad er vigtigst? LÆREPENGE 1

2 Denne artikel inviterer til ransagelse. AF vores svar. Af dine svar. Hvad er et godt nok arbejdsliv? Hvad er en god nok forretning eller løn? Hvad er udvikling for dig? Hvad er vigtigst? I artiklen starter vi med at reflektere over den (forretnings-) verden, som vi arbejder i. Den er hårdt styret af markedskræfterne, hvad enten vi kan lide det eller ej. De giver masser af muligheder og begrænsninger. I lyset af markedet og de konsulentopgaver, som vi vælger at løse, er det indlysende, hvorfor vi er nødt til at lægge så stor vægt på den interne udvikling og uddannelse. For os er det en klar konkurrenceparameter. Videnssamfundets essens og vores kunders behov påbyder os hele tiden at genopfinde os selv og være foran, så vi faktisk har en kvalitativ forskel at byde på. Vi opererer på et marked, hvor de økonomiske kræfter råder. Både når vi som virksomhed sælger vores konsulentydelser og køber arbejdskraft. Jeg registrerer skrivende, at jeg overvinder ubehaget ved at skride over en tabubelagt barriere, når jeg skriver købe arbejdskraft! For mange psykologer og konsulenter er der en (god) skræk for at havne i markedets tingsliggørelse. At åbne sig for at eksplicitere sine overvejelser om mit arbejdes værdi i sammenligning med andres, om vores organisations begrundelse for valg af forretningsmodel føles på mange måder sårbart og nøgent afslørende, som at invitere nogen med ind i sit inderste lønkammer. Kaster vi os naivt for ulvene på markedet? Vi gør forsøget, fordi vi gerne vil invitere til en faglig og personlig dialog om det at drive en organisationspsykologisk forretning. Der er penge i organisationspsykologien. Men hvor mange? Til hvem? Og hvordan sætter vi prisen? Penge er opsparet tid, analt holdt tilbage, kunne man sige med en psykoanalytisk metafor. Jeg kan købe det med min opsparede tid, som andre har brugt deres tid på at producere. Vi bytter via penge. Så kan vi blive rigtig gode til det, vi er dygtige til, som reklamerne siger. Samfundsmæssig arbejdsdeling. Markedet regulerer prisen i byttehandlen. Men penge lugter - godt eller skidt? Vores hypotese er, at det kommer an på, hvem der har dem. Og hvordan de har tjent dem. Eller hvem aviserne lige har kastet sig over. De fleste af os synes vel selv, at vores penge lugter godt nok, og at vi ærligt har (for)tjent dem. Det, vi organisationspsykologer og konsulenter kan, er penge værd for erhvervslivet. Der er mange penge i at optimere produktion, samarbejde, ledelse, innovation. Det, vi kan, kan også bidrage til livskvaliteten på arbejdspladserne og direktionsgangene. Det er blevet meget tydeligt i de sidste år, at der er et stort økonomisk potentiale i psykologien, og i organisationspsykologien i særdeleshed. Vi kan simpelthen hjælpe dem til at drive virksomhederne bedre. Udviklingspotentialet og sporskiftet afspejles f. eks. i en diskussion, som vi havde på årskurset for organisations-psykologer i december 2004: Hvad kalder vi os? Organisationspsykologer eller erhvervspsykologer? Navneforbistring. Identitetsforvirring. Signalværdien? Organisationspsykologi er vel den mere indadrettede, professionelle, faglige betegnelse; Erhvervspsykologien, den markedsrettede. LÆREPENGE 2

3 Hvad kan danskerne?? Nichebetragtninger for organisationspsykologer Når Bill Gates lægger sin største udviklingsafdeling uden for USA i Vedbæk, og hans adm. dir. Steve Ballmer proklamerer: Vi skal alle blive danske (Mandag Morgen nr. 40, 2004) og IBM gør noget ditto ved at opkøbe Mærsk Data. Og de vokser bare (Børsen ), ja, så er det fordi vi danske m/k kan noget. Eller er det kun de danske IT-nørder, deres virksomheder og deres ledere, der kan noget, andre lande ikke kan så godt som os. Det seriøse tidsskrift Mandag Morgen mener, at det handler om, at skabe vidensmiljøer i verdensklasse, noget med højt niveau af samarbejde på tværs, af brancher, sektorer, og brugerdreven innovation. Det vi kan, handler om processer, samarbejde, ledelse, kreativitet. Innovation bør blive vores danske overlevelsesniche i globaliseringen, hævder Mandag Morgens innovationsredaktør, Mikael Lindholm (DR ). Vores hypotese er, at det handler om en række af de ydelser, vi organisationspsykologer allerede arbejder med at levere: f. eks. ledelse i øjenhøjde, lavere magtdistance, (Hofstede 1991) udvikle højere grad af selvstændighed og selvautorisation og tilhørende risikovillighed (aktørorientering kalder vi det i Udviklingskonsulenterne). Bedre ledelse, mere samarbejde og udveksling (evne til at holde kontakten under uenighed), forhandle, konkurrenceregulere, og ikke mindst evne og mod til at turde være åben, slippe kontrollen, lege med kompleksiteten, og se hvad der dukker op (jf. kompleksitetsforskeren Ralph Stacey 2001). Social innovation? Vi vil gerne som organisations-/erhvervspsykologer invitere til en diskussion: - Hvad er det vi kan, hvad er det vi vil på markedet? Griber vi mulighederne fuldt ud? - Hvordan kan vi organisere og udvikle os selv også forretningsmæssigt, så vi bliver gennemslagskraftige på markedet med det vi vil? - Hvordan kan vi organisere os, så måden er med til at fremkalde de kompetencer og personligheder, der virkelig er brug for? - Hvad driver os? Der er tale om at få lejret tidens kompleksitet på indersiden i sin personlighed. Langt fra perfekt, men hvad er GODT NOK? Hvad vil det sige, at have et godt nok job? at drive en god nok forretning? at være en god nok organisationspsykolog, konsulent eller leder? For at parafrasere Winnicots term om den aldrig perfekte, men gode nok mor. Svaret på disse dybt samfundsmæssige, professionscentrale og personligt identitetsbærende spørgsmål indeholder mange aspekter. Fokus: Her vil vi tillade os en fokuseret udvælgelse og kun arbejde med de 2 aspekter, der har betydet mest for vores professionelle udvikling og for kvaliteten i Udviklingskonsulenternes konsulentydelser: 1) Investeringen i fælles og individuel udvikling (3-4 uger hvert år) understøtter nogle grundlæggende værdier i Udviklingskonsulenterne ApS. Investeringen understøtter udvikling af integreret, professionel faglighed. LÆREPENGE 3

4 2) Den økonomiske konstruktion og fordelingsmodel skal understøtte den valgte strategi og værdisæt. Den skal sikre den motivation og drivkraft, som gør det muligt at prioritere udvikling så højt. Hvorfor så stor en investering i fælles og individuel udvikling? At tage 3 uger ud af business for 12 konsulenter, for at vi sammen kan udvikle os, er en seriøs prioritering. Hertil vælger den enkelte selv yderligere supervision, kurser og efteruddannelse. Også en betragtelig investering. Et strategisk valg, som vi mener betaler sig på markedet for konsulentydelser. Vi har ambitioner om at være blandt de allerbedste proceskonsulenthuse. Derfor investerer vi meget i vores egne interne evalueringer og et højt læringsmiljø. Vi kalder det at oparbejde et stadig Højere InteraktionsNiveau (HIN), (Mott 1992). Det betyder også, at vi stiller krav til os alle om at kunne gå ind i og blive i svære ledelses- og samarbejdsmæssige processer og konflikter. At vi er villige og kapable til at arbejde igennem besværet. Det betyder f. eks., at vi skal kunne vælge at påtage os klar (proces)- ledelse, og hvad der er mindst lige så vigtigt, at vide hvornår man skal holde sig på kanten i proceskonsulentrollen, og lade kunden (eller kollegaerne) arbejde sig igennem sit eget ledelsesbesvær. Det er så forførende let for den erfarne konsulent at falde for at lede og styre. Hvem vil ikke gerne idealiseres? Og hvis man nu er dygtig til det? At påtage sig og afgive autoritet / lederskab er til enhver tid afgørende ingredienser. Aktivt følgerskab må man både som leder og konsulent aktivt kunne demonstrere. Der er ikke kun tale om en bestemt metode, eller intellektuel indsigt. Der er tale om at få lejret tidens kompleksitet på indersiden i sin personlighed. Metoder, regler, kognitive systemer styrer kun en del af kompleksiteten. Resten skal vi lære at holde ud, at vi hverken kan og skal styre. Der er hele tiden et nyt niveau i den proces. Investeringen i den interne udvikling betaler sig også i forhold til arbejdsmarkedet; rekruttere og fastholde konsulenter. Det er attraktivt for konsulenter og vidensarbejdere i al almindelighed. (Ikke mindst for os selv som ejere og ledere.) Vi er vidensbegærlige og har efterhånden optrænet en udviklingskondition, der vil vedligeholdes og udfordres. Vi er rigeligt selvkritiske og har også brug for pleje og afgiftning. Vi synes, det er god etik at udsætte os selv for det, vi siger, der er godt for vores kunder. Vi underspiller måske lidt, når vi kalder vi det at tage egen medicin. Vi gør det selvfølgelig, fordi vi vil være foran. For at kunne udholde kundens tavshed og tabuer, må vi selv øve os i at bryde igennem den tavshed, der omgærder det, vi ikke taler om. At gøre som vi siger Inspirationen til at afsætte så meget tid til ikke-kunderelateret arbejde, kommer fra. kunderne! Når vi arbejder med deres læring / mangel på læring / udfordrende interpersonelle processer, bliver vores egne udviklingsproblemer og begrænsninger ind imellem tydelige. Samtidig er selve kundeopgaven sjældent det rette forum for vores egne læreprocesser. (Selv om de kan være det i visse situationer). Det kræver særlige trænings-pas og udviklingsrum, hvor fokus ikke er at løse en opgave for kunden men netop at dygtiggøre os selv. Det er ikke nok at lære via opgaver og kunder. Vi er drevne nok til at smutte uden om der, hvor vi skulle holdes fast. Her har vi brug for hinanden, andre fagfæller og det lange seje træk. LÆREPENGE 4

5 For at kunne udholde kundens tavshed og tabuer, må vi selv øve os i at bryde igennem den tavshed, der omgærder det, vi ikke taler om. Vi vil/skal kunne tåle at sætte lys på det ømtålelige - de defensive rutiner den følsomme konkurrence imellem os, ambivalensen imellem vores lyst til eksponering og vores angst for præstation. Vi har som ambition hele tiden at arbejde med at revitalisere døde punkter og den bundne energi. Brændt barn skyer ilden. Men hvorfor er der nogen erfaringer, der er så forbandet svære at lære af? Jeg, som ellers er en ret erfaren konsulent /psykolog, er i bund og grund også et ganske almindeligt menneske; og når jeg har fået løst problem nr. et, så står problem nr. to parat til at blive forfremmet. Når jeg er blevet komfortabel med en kundetype, rykker jeg for at få en, der er endnu mere udfordrende. På den måde bliver der ved med at være udviklingspunkter og steder, hvor jeg bliver bange, går i forsvar, taber min energi og kreativitet. Der er situationer, hvor jeg tager for let på opgaven og bliver for overfladisk. Der er kunder, der gør mig for anspændt, for kontrolleret, og nervøs. Så kommer jeg på overarbejde og stresser. Arbejder dårligere og derfor hårdere, trives mindre. Hvornår er det lige, vi får taget det alvorligt? Den individuelle terapi og supervision har hjulpet et godt stykke af vejen. Selv efter specialistgodkendelsen bliver problem nr. 2 dog stadig forfremmet i en lind strøm. Ved ikke at sende vores arbejdsrelationer til halvårligt åbent, gensidigt eftersyn, risikerer vi, at vores professionalisme og mange fagtermer kan blive til forsvar, som vi gemmer os bagved Sammen Mange uproduktive reaktionsmønstre får hurtigere ord og udfordring fra dem, der kender os bedst. Hvis vi vil og tør. Erkendelser bliver grundigere i et praksisfællesskab, fordi vi samtidig udvikler den fælles jordnære virksomhed. Erkendelsen udvikler netop de relationer, som er vigtigst for os, hvor vi har mest på spil. Når vi ikke skal rumme andre topprofessionelt, men giver os lov til at få vores eget dynamiske efterslæb lidt på banen. Netop vores tætteste relationer skaber de udfordringer, problemer og resultater, som vi udvikler os ind igennem. Vi er hinandens forudsætning i læring og virksomhed. På en måde kan vi vælge, om vi er til indvikling eller udvikling. Ved ikke at sende vores arbejdsrelationer til halvårligt åbent, gensidigt eftersyn, risikerer vi, at vores professionalisme og mange fagtermer kan blive til forsvar, som vi gemmer os bagved. Vi ynder at hævde, at vi selv kan og gør det, vi tilbyder kunderne. Derfor arbejder vi målrettet med at hjælpe hinanden med at arbejde os igennem vores eget dødvande, individuelle og fælles forsvar. Dét er en professionel udfordring, vi må tage op for at kunne hjælpe kunden til at arbejde sig gennem sit forsvar, hvilket er en af konsulentens vigtigste opgaver (Eric Miller, Tavistock). Vi har brug for både at blive spejlet og set og blive anerkendt. Men især har den enkelte af os brug for, at de andre holder til mig og kan acceptere den regression, som ofte går forud for progressionen (Gutmann 2003). SISU. Kraftværket. Sisu er egentlig finsk og betyder kraft. Det er også en forkortelse for Skandinavisk Institut for Systemudvikling, som er navnet på den interne fond, som ejerne bruger af til at finansiere udviklingsaktiviteter. SISU er vores kraftværk; her lader vi batterierne op, genindvinder vores tabte energi, her skaber vi ny energi. LÆREPENGE 5

6 2 gange om året kaster vi os ud i at kvalificere vores faglighed, de indbyrdes relationer og udviklingsprocesser i vores eget firma. Ofte er det langt sværere og mere provokerende at arbejde med os selv, end det er at arbejde med kunderne. Før jul, før og efter sommerferien, i lavsæsonen. Her renser vi ud, afgifter os, lader op. Vi gør en dyd ud af at få sat ord på det sværeste; det vi måske er gået tavse hen over, da vi havde travlt. Eller få gang i de faglige udviklingstiltag, som kræfterne ikke rakte til i højsæsonen. Ofte er det langt sværere og mere provokerende at arbejde med os selv, end det er at arbejde med kunderne. Faglige temaer, vi har arbejdet med, er f. eks. integreret ledelses- og organisationsudvikling, radikal ærlighed, træne brug af video som feed back metode, eller få skrevet og udviklet nye artikler og materialer. Tid til at læse nyere litteratur og præsentere det for hinanden. Dynamiske temaer er også på agendaen, enten forberedt og styrede - f. eks. strategiudvikling, organisationsudvikling i Udviklingskonsulenterne ApS, eller spontane, opdukkende temaer, fordi de skulle bearbejdes. Eksempelvis forholdet til ledelse og autoritet. Konkurrencen og kampen om de bedste opgaver, den mest attraktive samarbejdspartner, løn og fordelingsprincipper. I Udviklingskonsulenterne ApS har vi det meste - ligesom i alle andre organisationer. Ofte er det langt sværere og mere provokerende at arbejde med os selv, end det er at arbejde med kunderne. I hvert fald når jeg lige er, eller gør mig til, en central del af det tema, der er på. At alle relationer indeholder magt og status, som hævdet af Elias og Stacey (2003) er lidt af en påstand, men den har meget face validity. Det er tydeligt at mærke, når jeg overvejer, hvor meget og hvordan jeg kan sige min ærlige mening. Hvor ærlig og direkte kan jeg være i feed back en? Hvem vover jeg at sige det til? Chefen eller den kollega, jeg er mest sammen med/længst fra? Holder de til mig? Holder jeg til dem? Eksklusions inklusions- temaet indeholder de allerstærkeste følelsesmæssige reaktioner, som er helt fysiologisk bundet sammen med vores flokinstinkt, adrenalinpumpe og stresssystem (Stacey 2003). Man kan jo få hjertebanken bare ved tanken om at sige det vigtigste af det, jeg ikke har fået sagt. Det er måske her en af de væsentlige grunde skal søges til, at andre konsulentgrupper ikke eller kun i meget begrænset omfang gør noget tilsvarende. Alle må kende til lavsæsonen omkring de store ferier, så det er næppe derfor, man ikke investerer i den fælles udvikling. Der er selvfølgelig selve den tabte omsætning som en reel begrundelse. Men det er nok ikke hele forklaringen. Den store udfordring at skabe og sikre ledelse og følgerskab i en sådan relativ åben proces - i en gruppe, hvor du selv er medlem. Det er svært at slippe energierne løs, uden at det løber løbsk. Vi har da mere end én gang siddet og mærket den reaktion: så nu sprænger vi hele gruppen. Vi har lært os at bede om gruppens hjælp, når den følelse opstår i os: Oplever nogen af I andre også den frygt? Heldigvis er gruppens reparerende kræfter stærke. Alligevel gør vi også brug af eksterne konsulenter - mindst hver anden gang. LÆREPENGE 6

7 Vi (kunderne og os selv) har brug for at få sagt netop det vigtige, vi tænker og føler, men ikke siger. Parallelle processer Tilsvarende oplevelser har vores kunder også indimellem, når vi arbejder med dem. Så det er godt for konsulenten at huske og respektere, at det sværeste er at arbejde med egne (magt)relationer indbyrdes i forhold til gruppens og virksomhedens opgaver. Det handler jo ofte om overlevelse på det dynamiske plan: Min tilknytning - Er jeg inde eller ude? Min plads i flokken? Mit terræn? Sommetider handler det også helt realistisk om organisatorisk overlevelse (tænk blot på strukturreformen og globaliseringen). Det team, f. eks i en direktørgruppe, der kreativt og modigt kan bruge alle deres faglige kompetencer og personlige forskelligheder, som kan skændes og tåle at være uenige, og som kan skiftes til at spille førsteviolin alt efter de skiftende opgaver og behov: dét team skal nok blive et vinderteam. Et High Performance Team (Katzenbach og Smith, 1993, 1998). Den udfordring stiller vi også os selv. Og vi lever ikke op til den. Vi arbejder på sagen, i særdeleshed i SISU-ugerne. Når vi arbejder med kunderne - f. eks. i et integreret organisations- og ledelsesudviklingsforløb - foreslår vi gerne, at vi arbejder med 2 ledelseslag i den samme (del) organisation. For eksempel den adm. dir. og hans håndgangne m/k, så vi får hele den funktionelle gruppe på banen sammen (frem for at de enkeltvis tager af sted på lederkurser). Vi foreslår næsten altid at arbejde med dem om deres virkelige opgaver og problemer - så kommer de virkelige organisatoriske og mellemmenneskelige relationer på banen. Vi behøver ikke fiktive cases. Der er nok at tage af. Vi (kunderne og os selv) har brug for at få sagt netop det vigtige, vi tænker og føler, men ikke siger. Det er her energien er, det er her den alkymistiske proces skaber guld. Og så kommer vi også ud over transfer-problemet. Dét, gruppen har opdaget og lært sammen, er allerede på vej til at være en integreret del af det relationelle samspil i den fælles hverdag. Det er svært og udfordrende, selv om vi er nænsomme og støttende. Fail, fast, forward (Tom Peters 1997) De fælles uger er en måde at bearbejde vores erfaringer på, så også sæsonens dårlige erfaringer kan blive gjort gode - ved at vi lærer af dem. Det er en metode til at afgifte os på, hvis vi er kommet til at tåle for meget i det interne samarbejde, eller har råslugt noget af det skidt, kunderne skulle af med. Det er også en måde at være hjemme på, at være sammen. På en måde slappe af, selv om det på visse tidspunkter kan opleves som mere anstrengende og eksponeret end ude hos kunderne. Nu til det andet udvalgte fokus Ad 2) Den økonomiske konstruktion og fordelingsmodellen skal understøtte den valgte strategi og værdisæt. Most top managers in any consulting firm would agree that the key to success is having the right strategy and financial model. That is indeed what research has shown Lorsch (2005, p. 293). Styring ved hjælp af strategisk planlægning er velkendt, men koblingen til valget af forretningsmodellen arbejdes der langt mindre bevidst med. Når kompleksiteten og uforudsigelighed øges, bliver det vanskeligere at få strategiplanerne til at lykkes, de lineære planer og nedskrevne regler holder ikke, og det bliver tiltagende svært at styre udviklingen af vores virksomheder. LÆREPENGE 7

8 Styring ved hjælp af strategisk planlægning er velkendt, men koblingen til valget af forretningsmodellen arbejdes der langt mindre bevidst med. Når vi står overfor en UFO det uforudsete, hvor adfærdskodeks og kontrolsystemerne ikke rækker - er det vigtigt, at vi ikke handlingslammes, men er i stand til at handle indrestyret. Det fordrer, at der er en tydelig sammenhæng mellem strategi, forretningsmodel og værdier. Så kan jeg klargøre mig mit valg af handlinger, fordi vi er enige om de grundlæggende holdninger, værdier og styringsmekanismer, der skal gennemsyre vores arbejde. Jeg kan handle, fordi jeg og vi ved en hel del om, hvad vi synes, der er rigtigt og forkert, og fordi jeg ved, at der er noget helt kontant i det for mig. Eksempel på en sådan kompliceret helhedstænkning: I mødet med konsulenten skal kunden kunne mærke, at hans behov har primat; jeg leverer ikke bare en hyldevare. Jeg hører hans/hendes udviklingsbehov og tager dem alvorligt, og at jeg respekterer hans udviklingstrin (begge dele er forskellige fra mine egne ditto). Et andet udgangspunkt gælder samtidigt: the people you pay are ultimately more important than the people that pay you (ibid p 296). Medarbejderne er mere værdifulde end den enkelte kunde. Det er let at se paradokset. Selvmodsigelsen - og at begge dele er rigtigt eller forkert samtidigt. Og når det er tilfældet, så er det en grundlæggende værdi hos os i Udviklingskonsulenterne ApS, at så må vi arbejde med det paradoks; ikke reducere det, men Vi må finde ud af det. Sammen Sjældent ser vi, at virksomheder har taget stilling til, at forretningsmodellen, dvs. virksomhedens politiske økonomi, er direkte sammenhængende og sammenarbejdende med værdier og strategivalg. Vi må finde ud af det. Sammen Forretningsmodellens underliggende værdi, eller ekspliciterede værdi, er ofte: Shareholder value. Maximalt overskud og værdiforøgelse til ejerne. Punktum. Og ejerne tvinger lederne til nidkært at økonomistyre og kontrollere og forlanger regnskaber hvert kvartal. Q1, Q2- resultater er mantraer, der styrer alt, eller alt for meget på mange direktionsgange. Samtidig er ejernes forventning til udbytte på deres investeringer en realitet og overlevelsesfaktor, hvad enten vi kan lide det eller ej. Også i konsulentfirmaer. Nu også snart i BST.. Hvis værdierne skal give og skabe mening i hverdagen må de hænge sammen med realiteterne. Og realiteten er, at økonomi, god nok økonomi, er grundlaget for virksomhedens liv og overlevelse. Hvad er en god nok økonomi? Eller er der kun én økonomi: den bedst mulige profit? Svaret afhænger af din grad af idealisme, i hvor høj grad du forsøger at hæve dig ud over realiteten, f. eks markedskræfterne. Eller er spørgsmålet endnu mere spændende end det normative svar: Hvordan kan vi som organisationspsykologer / konsulenter bruge vores professionelle faglighed, vores indsigt i den menneskelige sjæls kringelkroge og skyggesider, vores indsigt i organisationernes ditto, til at hjælpe med at formulere strategier og finansielle forretningsmodeller, der hænger sammen med de værdier, vi gerne vil leve efter, OG - her er endnu et springende punkt - gøre det til en konkurrencefordel på markedet? Kan vi ikke blive mere organisationspsykologisk offensive - samtidig med, at vi også kan sidde på sidelinjen og holde os til proceskommentarer og spejlinger? LÆREPENGE 8

9 Sådan har vi gjort. Nedenfor beskriver vi, hvordan vi arbejder med at integrere organisationsudvikling og forretningsmæssig udvikling med faglig, social og personlig udvikling (Mott, 1992). Først: Hvordan kan det lade sig gøre - sådan rent økonomisk? Baggrundshistorien kort: Vi startede i 1987 som 2 køkkenbordskonsulenter og kaldte os Næste udviklingszone ApS. I 1990 tog vi navneforandring til: Udviklingskonsulenterne Aps. Vi er i dag 14 ansatte i Udviklingskonsulenterne Aps. Og vi er 6 partnere, heraf 4 indehavere. Efter 2 år kan man kvalificere sig og blive inviteret ind som partner (til en større del af ansvaret og overskuddet), eller man kan købe sig ind som indehaver. Indehaverne træffer de afgørende beslutninger og får størstedelen af overskuddet. Vi har gennem årene hovedsagelig brugt vores kræfter på selve konsulentopgaverne. Kunderne har fået al vores energi (ind imellem lige rigeligt!). Det gik stærkt i starten. Vi var Gazelle-virksomhed i 95. Vi har næsten ikke brugt energi og ressourcer på markedsføring. Vi har solgt gennem opgaverenommé og gode relationer til vores kunder. Vi har ikke deltaget i fusioner eller opkøb. Vi har ikke været særlig synligt eksponeret på markedet. Vi har passet vores arbejde. Styrken har været, at vi har kunnet vokse organisk, uden at bruge penge til markedsføring. Klart en svaghed, også. Hvad kunne vi ikke have drevet det til? Vi har meget sjældent manglet opgaver.. Organiseringen og det økonomiske layout skal understøtte værdierne og strategien. Hævder Lorsch, J.W. i en tankevækkende artikel fra 2005: Highperformance Consulting Firms. Det giver succes. Igennem årene har vi langsomt udviklet vores nuværende organisation og økonomisystem, så det understøtter vores værdier og strategi. Vi vidste ikke helt, at det var det, vi gjorde, mens vi gjorde det. Værdierne var kun lidt ekspliciterede. Systemet er drevet frem som forsøgsvis kreative løsninger på de konflikter, vi har gennemarbejdet over årene. Vi startede med en traditionel ansættelsesmodel, med fast løn, og indehaverne som dem, der bar risikoen, overskuddet og forældrerollen. Hvad er en godnok økonomi? Eller er der kun én økonomi: den bedst mulige profit? Det indledende besvær: Grundlæggerne (og de nuværende 4 ejere) var fra starten fanget på det forkerte ben. Vi er rundet af 68-generationen, og vi har brugt over 10 år i de venstreorienterede, kollektive bevægelser. Vores udgangspunkt var antiimperialisme, antiudbytning, og ned med autoriteterne. Vi var imod en hel del af den herskende orden. Vores uddannelser tog vi på universiteterne, mens kapitallæsningen rasede. Det gav os nogle svære dilemmaer; vi skulle tage stilling til spørgsmål som: skal vi arbejde i det offentlige eller private erhvervsliv? At blive iværksættere var et valg, der gav luft til at påtage os vores egen autoritet, det gav plads til aktøren, der kan og vil tage ansvar. Selv først, sammen senere. Aktørorientering er siden hen blevet et brand for os, om vi kendes på noget. Har du en god idé, så gå i gang! Så blev vi pludselig arbejdsgivere, fordi vi havde for meget arbejde. LÆREPENGE 9

10 Nye spørgsmål: Hvad er en fair løn for en konsulent? Hvad får andre? Svaret blæste i den kolde vind ude på arbejdsmarkedet. Skal lønniveauet til konsulenterne følge markedet? Skal vi overbyde de andre konsulenthuse? Eller følge Psykologforeningens lønstatistikker? Eller? Her startede vi og kom som alle andre arbejdsgivere ind i lønforhandlinger, spørgsmål om timer og overtimer. Vi kom ind i den forældreagtige autoritetsrolle, hvor vi kunne og skulle sætte grænser og uddele privilegier: Må jeg få uddannelse, en bærbar PC. En rolle som var os meget imod, men som vi ikke kom udenom. Og ambivalensen var tydelig, for vi havde jo magten til at dele ud, eller til at beslutte at hjemtage overskuddet. Tiden viste, at beslutninger, som vi ikke var enige om, ikke bar langt. Hvis du bruger din magt almægtigt, står du for at miste den. Forsvinder ulighed og misundelse ved at vi ikke taler om det? Fordelingsspørgsmålets dilemma og hemmelighedskræmmeri Den almindelige måde at håndtere disse dilemmaer på i det private erhvervsliv, er ved at gøre lønspørgsmål og fordelingsspørgsmål hemmelige og lukkede. På de fleste arbejdspladser ved folk stadig ikke, hvad sidemanden får, eller hvad lederen får, men der er mange gæt og fantasier. Adspurgte siger mange ledere, at det er noget, ledelsen bestemmer og handler af med den enkelte. Offentliggørelse vil blot skabe uro, jalousi og misundelse. Hvordan kommer vi ud over det? Hvordan skal økonomien være, for at det er attraktivt nok at være indehaver? Er det overhovedet OK, at indehaverne hvert år skummer fløden, dvs. får et overskud til gengæld for investeringen i tid, opsamlet erfaring og knowhow, oplæring af nye (igen-igen), kundekredsen, risikoen og bøvlet med at lede og fordele arbejdet? Der er jo en god grund til, at så mange konsulenter (også psykologer) vedbliver med at være énmandsfirmaer og derved undgår arbejdsgiverrollen eller besværet med at finde en samarbejdsmodel mellem lige-m/k. Med de konsulenthonorarer, der er på markedet i dag, er det let at se, at en dygtig og akkvisitativ seniorkonsulent hurtigt kan få sit eget på det tørre, hvis der ingen udgifter er til overhead, administration, oplæring, etc. Der er mange gange, hvor vi 4 indehavere har sagt til hinanden, at vi let kunne tjene det samme, ved bare at være os 4, uden kontorhold, hus og lange oplæringsperioder og SISU uger. Hvorfor gør vi det så? Der skal vel være en eller anden form for bonus for at påtage sig arbejdsgiverrollen, som vi er vokset op med at kritisere så hårdt? Ud over pengene har det været vigtigt for os at prøve vores egne ideer af, realisere os selv, have de muligheder for uddannelse, som vi gerne ville have etc. Det samme vil vi gerne tilbyde vores konsulenter. Men selve lønsystemet, forretningsmodellen: Hvis der er fast månedsløn, hvordan og hvem afgør så, hvornår der er bestilt nok? Eller skal man have løn som forskyldt afhængig af indsatsen? Hvordan bliver der så incitament til at tage sig af de fælles opgaver, hjælpe de nye ind i organisationen? LÆREPENGE 10

11 Skal alle konsulenter erfarne som uerfarne; kompetente som inkompetente have samme løn? Hvis der er høj grad af præstationsafhængig løn, bliver det så ikke en psykologisk Jungle, hvor de store overlever, og Fanden tager resten? Skal dagsprisen / honoraret fra kunderne følge de store konsulenthuse? Kan vi gøre forskel på vores pris - afhængigt af kundens økonomiske formåen? Hvordan skal videreuddannelse håndteres rent økonomisk / bevillingsmæssigt? Kan vi kreere et system, der modvirker usund afhængighed af ledelsen. Fedterøveri. Den enkelte konsulent vil nødigt opleve at komme krybende og bede om penge til efter/videreuddannelse. Og samtidig kan det ikke være et fuldstændigt ta -selv-bord Undersøgelser i Mandag Morgen har vist, at uddannelse, udvikling og råderum er vigtigere end at være i den højeste lønfraktil. Så hvordan får det nok plads? Hvordan kan vi som organisationspsykologer, konsulenter og anstændige mennesker og samtidig firma-indehavere etablere et økonomisystem, som er fair nok, og som vi kan forsvare? Hvordan får vi bredt ejerskabet ud og sikret generationsskiftet? Der er nok af gode spørgsmål! Vores første forsøg på svar var ikke at prale af. Som ovenfor beskrevet var de ret traditionelle. Og skabte de lige så traditionelle konflikter og autoritetsproblemer, hvor indehaverne blev presset op i forældrelignende positioner: skulle give lov, lønforhøjelser og bevillinger. Intet system, ingen økonomisk fordeling, ingen formel magt stikker den realitet, at magten i vidensvirksomhed ligger i at magte opgaven Det var en rollefordeling, der var klassisk fastlåsende: magthavere versus magtesløse. Sammenstød mellem selvstændig - versus lønarbejderindividualitetsformen. Den egentlige magt i vidensvirksomheden Som organisationspsykolog og konsulent har du hårdt brug for at opleve dig selv som selvstændig, samarbejdende og handlekraftig for at være i stand til at magte opgaven. Her ligger den egentlige magt i vidensvirksomheden (jf. Rosabeth Moss Kanter, 1983). Vi er som konsulentvirksomhed fuldstændig afhængig af, at vi kan løse de opgaver, som vi får, godt nok. Godt nok til, at der spredes et godt nok renommé om vores virksomhed. Efterspørgsel på grund af veludførte opgaver, gode og konstruktive kunderelationer er den bedste - og gratis - markedsføring. Intet system, ingen økonomisk fordeling, ingen formel magt stikker den realitet, at magten i vidensvirksomhed ligger i at magte opgaven Vi er sammen for at magte opgaven. Udviklingsopgaven. Vi er sammen i Udviklingskonsulenterne ApS, fordi vi har brug for hinanden og vores faglige fællesskab for fortsat at kunne udvikle os (Mott 1992), og for fortsat at kunne magte opgaverne og være attraktive samarbejdspartnere for vores kunder. Derfor tager vi konflikterne og bøvlet, og vi bliver ved med at forfægte en af vores mest grundlæggende værdier: Vi finder ud af det. Sammen. Vi arbejder med at bytte industrisamfundets tryghedssøgende lønarbejdermentalitet ud med vidensvirksomhedens åbenhed, hvor alle parter er indstillet på at tage risici og udstille egen sårbarhed for at lære nyt LÆREPENGE 11

12 og erobre ny viden, for at få sin del af kagen: lønnen kommer både som kroner og som meningsfylde. I industrisamfundet fik arbejderne tryghed mod at vise loyalitet og efterlade selvstændigheden og kreativiteten hjemme, jf. Hirschhorn s betragtninger om den åbne kultur i det postmoderne samfund (2004). Vi stræbte og stræber altså stadig efter at opbygge et mere gennemskueligt og fællesansvarligt system og lagde grunden til det nuværende økonomisystem allerede i Ambitionerne er store, tæt på det umulige! At opbygge et system, som arbejder med at balancere mange, grundlæggende og modsatrettede krav. Principperne fungerer mere som ideale fordringer end som skinbarlige realiteter Opsummering af principperne for Udviklingskonsulenternes fordelingssystem: 1. Fair deal som er god nok for alle parter konsulenter og indehavere. Systemet skal opleves som ordentligt (et nøgleord i firmaet) og retfærdigt nok; bedre end på markedet generelt. 2. Gennemskueligt: samtlige ordninger, fordelingsformler og bagvedliggende tal skal kunne ses og gennemskues af den enkelte. 3. Åbenhed: samtlige aftaler, regnskabstal økonomi for hver opgave / hvert projekt; løn- og provisionstal; overskudsgrad; de faste fællesudgifter lægges frem på konsulentmøderne og er genstand for åben debat 4. Tryghed / udfordring: Der skal være en basal tryghed i systemet, så den enkelte ikke hver måned skal være i tvivl om, hvorvidt der kommer penge ind på kontoen. Samtidig er der en vis udfordring indbygget, så en pæn procentdel af lønnen er præstationsafhængig. Den præstationsafhængige del skal baseres på konkrete, gennemskuelige elementer, så vilkårligheden og nepotismen mindskes. 5. Stabilitet. Principperne er faste og kan ikke sættes til diskussion til enhver tid. Organisationen skal være arbejdsdygtig. Derfor er der et forventet lederskab, og et tilsvarende forventet aktivt følgerskab. (På enhver opgave). Ejerne og de enkelte projektledere har ret og pligt til at bruge deres beslutningsret. Foranderlighed. Systemet i sig selv skal være dynamisk, dvs. skal hele tiden udfordres og være en del af firmaets generelle forhandlings- og konfliktløsningskultur. Der er hellige køer, men kun så længe de giver mælk. Principperne er foranderlige, og udvikles, når vi tror, at nye principper bedre tjener opdukkende formål, vi ikke havde (set) før. Principperne fungerer mere som ideale fordringer end som skinbarlige realiteter. Ind i mellem knokler og konflikter vi noget omkring det, og andre gange resignerer vi måske lidt i perioder på vores egen måde, lidt hver for sig. Og i andre perioder eller undergrupperinger går det let og glat. Men med tiden og energien vi bruger på det, bringes bøvlet efterhånden og til stadighed op på et lidt højere forståelses- og interaktionsniveau. Den økonomiske fordelingsnøgle nøglen til gennemsigtighed og talrige konflikter! Besværlige organisationspsykologiske processer opstår ofte i det levede livs pulserende møde med organisationens (temporært) faste elementer, f. eks. regler, strukturer og rapportsystemer, og her især økonomi- og lønforhandlingssystemet. Det foranlediger relationelle ballader, slet skjulte misundelsesangreb på kolleger, der lettest får lov til at fremtræde eller tolkes som konflikter mellem lederen og medarbejderne. Med rette eller urette. LÆREPENGE 12

13 Lad os se på den måde, Udviklingskonsulenterne har opbygget sit økonomisystem på. Økonomisystemets konkrete opbygning: a) På en given opgave laves der en kontrakt med den eksterne kunde om indhold, form og honorar. Det kalder vi den eksterne kontrakt. b) Intern kontrakt: Da vi arbejder ud fra et princip om at være mindst 2 på en opgave, udarbejder vi i tilknytning til hver eneste gennemførte konsulentopgave en Intern Kontrakt, hvor det samlede honorar fordeles mellem de konsulenter, som har været tilknyttet opgaven. Fordelingen sker ud fra: gennemførte aktiviteter, akkvisition, herunder formøder m. kunden, ansvar på de enkelte moduler, projektlederskab (herunder ledelse af konsulentteamet), og erfaringsmæssig, professionel kunnen ift. rekvirenten. Opgørelsen, fastsættelse af provisionen Hver enkelt konsulent og vores administrationschef tæller 2 gange om året alle sine interne kontrakter sammen, og ved årets slutning opgøres Årets samlede honorarindtjening. Dette tal er udgangspunktet for beregning af konsulentens faktiske årsløn, (som reguleres op, hvis der er omsat mere end forventet), bidrag til fællesadministrationen (som er svagt stigende med omsætningen), og fordeling af resten i 3 lige store kasser: provision til konsulenten, fordeling til henholdsvis uddannelseskonto og SISU-fonden, samt firmaets overskud. I denne fordelingsnøgle var der sidste år afsat 8-9 % af den enkeltes omsætning til individuel uddannelse, og tilsvarende 8-9% til SISU-fonden, som er ejernes interne fond til prioriterede udviklingsprojekter. Fra denne fond får den enkelte også en uge-grundløn for hver af de 3 uger, hvor han/hun deltager i SISU ugerne. Her henter man jo ikke honorarer hos de eksterne kunder. Gennemsigtighed i økonomien: Det skal understreges, at samtlige tal offentliggøres 2 gange om året, så alle kender hinandens nøgletal og kender firmaets overskud. Der er INGEN regnskabstal, som er forbeholdt nogle få personer (f. eks. firmaets ejere)! Der er ingen lønforhandlinger. Alle bestemmer i princippet selv, hvor meget de vil tjene, hvor hårdt de vil arbejde, hvor meget fri de vil holde. Det er selvfølgelige en sandhed, der skal gradbøjes i realiteternes klare lys; f. eks. kan den enkelte konsulent / nybegynder jo ikke lige selv bestemme, hvor dygtig kunderne synes, man er som opgaveløser, og hvor meget de er villige til at betale. Men vi har både arbejdet med at hjælpe alle til at få opgaver og omsætning nok, og vi har også lagt loft over for folk, der ikke får styret deres ambitioner og arbejdspres. Enkelte, herunder mig selv, har været sat under administration i perioder, fordi jeg ikke fik sagt nej til spændende opgaver og var ukonkret og urealistisk med mine ambitioner i forhold til, hvad jeg og kalenderen kunne holde til. Der er også et minimumskrav - i hvert fald i længden: at man kan klare sin grundløn og bidrage til den fælles administration. LÆREPENGE 13

14 VÆRDIERNE BAG ØKONOMISYSTEMET: I den nuværende udformning har det principielle i systemet virket i 9 år - og har vist sin levedygtighed. Det bygger på en række grundværdier: Værdi: 1. Privatøkonomisk sikkerhed Værdiens praktiske realisering: Den faste grundløn (som udgør 65 75% af den samlede løn) giver hver konsulent en tryghed i forhold til at kunne betale sine faste udgifter 2. Firmamæssig sikkerhed Konsulenternes grundløn og de faste udgifter betales, inden der beregnes provision, uddannelseskonto og afkast til ejerne. Provisionen følger overskuddet. Alle konsulenter har fælles interesse i at holde øje med omkostningerne. 3. Økonomisk anerkendelse af initiativ / indsats 4. De bredeste skuldre skal bære det største læs. 5. Hver konsulent styrer sin personlige og professionelle dygtiggørelse 6. Faglig og organisatorisk udvikling prioriteres højt 7. Hellere personlig og faglig udvikling end meget høj løn Provision beregnes i forhold til indtjent honorar De faste omkostninger fordeles (socialdemokratisk) i forhold til økonomisk formåen. (=indtjent honorar) 8-9% af omsætningen er afsat til efteruddannelse og administreres i hovedsagen af den enkelte 3-4 uger om året er taget ud af kalenderen med løn til fælles, faglig dygtiggørelse og gensidig inspiration. 8-9% af omsætningen er afsat til dette og andre udviklingsformål. Se pkt. 5. og 6. Der er en attraktiv barselsordning. Ved livsbegivenheder kan man holde fri og trække på sin uddannelseskonto. 8. Synlighed i økonomien Regnskaberne og de interne fordelinger er åbne og kan ses / diskuteres af alle 9. For at fastholde folk og kompetencerne inviteres der til partnerskab og medejerskab Efter 2 år kan man blive partner eller medejer af firmaet. LÆREPENGE 14

15 Reaktioner på økonomisystemet og den ret radikale åbenhed og ærlighed. a) Følelser og tanker: Når den samlede økonomioversigt (med hver enkelt konsulents nøgletal) offentliggøres hvert halve år, giver det anledning til et hav af følelser og tanker: Glæde og stolthed: Jeg har omsat lige så meget som Peter uden at jeg føler mig stresset eller udbrændt som sidste år. Det lover godt for fremtiden. Skuffelse: Øv! Min omsætning / provision blev mindre, end jeg havde regnet med. De to aflyste opgaver slår tungt igennem. Misundelse: Ejerne skummer fløden, jeg kun får en lille provision i dette halvår. Nu har Orla igen tjent mest. Han har atter gaflet de opgaver, der har givet de højeste honorarer.. Eller: Hvorfor får Gerda så stor provision? Jeg har da arbejdet lige så hårdt som hende.. Tilfredshed: Jeg overholdt min plan om at have væsentligt færre udedage efter min barselsorlov. Og omsætningen / provisionen svarer meget godt til dette lavere ambitionsniveau. Lettelse: Jeg nåede heldigvis mit omsætningsmål og dermed den provision, jeg havde håbet på. Det luner ift. min kassekredit i banken. Mange af eksemplerne viser, at sammenligningerne kommer i gang. Vi arbejder med at kunne tale om og med vores projektive skyggesider. De bliver hurtigt sundere, mere realistiske, når de kommer ud og bliver luftet. Og det kan ind imellem være svært at håndtere dem alle sammen, når konsulentgruppen er samlet især fordi følelserne er forskellige og kan være modsatrettede. Når det alligevel lykkes rimeligt godt at undgå overvældende, fritflydende emotioner, skyldes det flere faktorer: 1. at der er megen lidt vilkårlighed i systemet: alle konsulenter (inkl. ejerne) får beregnet provision ud fra de samme, velkendte formler. 2. at der er stor gennemsigtighed: alles omsætningstal m.m. kendes af alle, og dem, der ønsker det, kan få oplyst de bagvedliggende udregninger 3. at der (næsten) ikke er nepotisme eller fedterøvs-tillæg. Du får ikke mere i provision, selvom du er bedsteven med den administrerende direktør. 4. at økonomisystemet er blevet gennemgået under ansættelsessamtalerne. Du kender således betingelserne, inden du starter. Du ved, hvad du går ind til. autoritetssystemet er intakt (det allermeste af tiden!). Det betyder at indehaverne og partnerne holder fast i de aftaler, der gælder, og tilrettelægger en ordnet og styret proces, hvis der er noget i overordnede rammer og betingelser, som skal laves om. For kredsen af indehavere er der i anpartsselskabets vedtægter nøje beskrevet, hvordan beslutningsprocesserne foregår, hvis der opstår uenighed. Vi bruger dem sjældent, men det er godt, at vi ved, hvad vi skal gøre, hvis vi bliver nødt til det. De negative følelser (misundelse, skuffelse, osv.) får en klar modvægt i disse faktorer, og har derfor sjældent så lang levetid. Der er gode betingelser for, at den konstruktive aktør kan komme på banen og se realismen i øjnene: Jeg bliver nødt til at have flere fakturerbare dage i næste halvår, så jeg når mit omsætningsmål eller: Jeg må med ud og skaffe opgaver, så jeg kan øge min opgave-portefølje og blive mindre LÆREPENGE 15

16 sårbar over for aflysninger. Jeg bliver nødt til at arbejde meget mindre, så jeg bliver langtidsholdbar op i årene. Og dybest set er årsagen til, at misundelsen, sammenligningen og konkurrencen overhovedet kan blive konstruktiv vel, at vi er sammen om det, at vi hele tiden arbejder med at fastholde den værdi, at vi hjælper hinanden. At vi er hinandens forudsætning. Måske er arbejder med det endda et svagt udtryk. Vi kæmper med det. Det er en kultur, som vores nye kollegaer sjældent kommer ind ad døren med. Alt andet lige og i sidste ende sætter markedskræfternes evaluering og sammenlignende justering ind. Hvordan er det andre steder? Måske kan man tjene mere - men frihedsgraderne? Udviklingsmulighederne vejer indtil videre godt nok op. Det er svært at opretholde illusionen (en omnipotent fantasi) om, at jeg er meget mere værd end det, jeg får i løn. På grænsen til det utopiske? Virkeligheden er også mere broget, end det her beskrevne. F. eks. er den enkelte konsulent jo ikke herre over sin opgavemængde og dermed omsætning. Nogle opgaver kommer via direktøren eller andre erfarne konsulenter; så hvis man er ny i Udviklingskonsulenterne og ikke medbringer en ret stor kundekreds, kan det være svært at få opgaver nok i starten. De nye i firmaet kan derfor føle sig ubehageligt afhængige af at komme med andre på opgaver. Men det er jo realistisk i en oplæringsog/eller indkøringsfase. Alternativer er, at blive kastet lige ud på det dybe vand, som jeg har set mange BST-psykologer blive det: svøm! Så har de hårdt brug for supervisionen. Vores system stiller store krav til den enkelte om at være AKTØR ift. sin opgavesituation og til det at være en attraktiv samarbejdspartner på det indre marked. Det kan handle om alt muligt lige fra at afholde nogle kundemøder, som der måske ikke kommer opgaver ud af, til at gå med en kollega på opgaver til et lavere dagshonorar (for at brede sit kundegrundlag ud). b) Konflikter: Konflikterne tages løbende, f. eks i forbindelse med Intern Kontraktering ikke én gang om året (ved en lønforhandling / MUSsamtale). Du bliver hele tiden værdisat: af kunden og af kollegerne (intern kontrakt). Der ligger utroligt megen direkte feedback indbygget i det system. Hvis projektlederen har glemt at give kritikken i situationen (selv projektledere kan jo være konfliktsky!), kommer den frem i diskussionerne af den interne kontrakt: Du får omsætningskroner mindre om dagen end de andre konsulenter pga. din manglende erfaring / dårlige forberedelse. Eller: Du får kroner af projektlederhonoraret, før vi fordeler på udedagene, fordi du sprang til og hjalp, da jeg havde for lidt tid til at lave det forberedende udkast til organisationsudviklingsforløbet. Og så må vi forhandle, finde ud af det og blive enige. Kan vi ikke det i subgrupperne må vores direktør hjælpe parterne med deres forhandling, i sidste ende slå den salomoniske streg (det sker uhyre sjældent). Det er svært at opretholde illusionen (en omnipotent fantasi) om, at jeg er meget mere værd end det, jeg får i løn. Du skal igen og igen gøre dig fortjent til det interne honorar, du får. Hverken anciennitet, tidligere succeser eller Statens lønrammer vil sikre dig. Du er fuldt eksponeret både på det ydre marked og det indre. LÆREPENGE 16

17 Nogle vil nok tænke: Er det ikke barsk sådan at skulle sætte pris på hinanden?. Og svaret er: Jo, det er det. Sommetider. For de fleste af os har det været en bøvlet proces at skulle igennem både som projektledere og som deltagende konsulenter. En rolle som i øvrigt skifter fra projekt til projekt, også for direktører og indehavere. Dem af os, der har en lidt symbiotisk, fællesskabs-søgende karakter, oplever det som meget ubehageligt at skulle gøre forskel på folk, og f. eks. give sig selv eller andre højere honorar end de andre (fordi man har fortjent det). Andre mere afgrænsede eller magtfulde typer kan måske have svært ved at dele nok ud. Og eftersom vi heldigvis er forskellige, skal vi nok holde liv i den udmærkede diskussion. Nogle vil nok tænke: Er det ikke barsk sådan at skulle sætte pris på hinanden? Hvordan har du haft det med det? Er dine kunder i bevægelse? Din sundhed, din familie? Hvad har du lært af opgaverne? c) Hold udgifterne nede! Gennem alle årene har det været fælles tilstræbt at spare på administration og fællesudgifter. Konkret kommer det til udtryk som: Vi bruger ingen penge på opkøb af andre firmaer, men satser på organisk vækst Markedsføringsbudgettet er mikroskopisk, huslejeudgifterne er beherskede. Vi har ikke et dyrt firmadomicil, som skal forrentes, men en villa i Brabrand Vi har en lille, fast stab (en halvtids og en kvarttids direktør og 2 sekretærer). Meget af det traditionelle stabsarbejde (f. eks. skrivning af tilbud, materialer) varetager konsulenterne selv. Med andre ord: en meget høj procentdel af omsætningskronerne (82%) pløjes tilbage til konsulenterne og ejerne i form af løn, provision, uddannelseskonto, SISU-fonden og overskud. Konsulenter og ejere har fælles interesse i at holde de faste udgifter nede. Jo mindre de faste udgifter er, jo mere er der til fordeling Vi synes godt, vi kan sige, at alle er rimeligt omkostningsbevidste. Vi behøver ikke at skulle holde hinanden ret meget i ørerne på det punkt. På et psykologisk plan betyder det, at den enkelte konsulent ikke oplever at skulle betale en masse penge til Overhead og/eller en moderorganisation. Pengene bliver i systemet, og det er meget synligt, hvad de bliver brugt til. Og så er der er mulighed for at købe sig ind og blive medejer og få mere del i overskuddet. Afslutning Strukturen, systemerne og organisationsformen skal understøtte strategien, værdierne og det vi vil. Vores struktur understøtter, at man i løbet af et par år lærer at spejde mere efter at opbygge sin egen professionelle og indre autoritet (som konsulentopgaven kræver) i stedet for at projicere sin autoritet over på en (al)mægtig ledelse. Det producerer afhængighed, eller modafhængighed, hvilket dybest set er det samme. Under enhver form for afhængighed ligger der et (måske ubevidst) stærkt raseri over netop at være afhængig. Det er ikke holdbart i længden. Den helt store professionelle kunst ligger i at få ophævet dette dilemma til øjenhøjde. Her må vi forvente perioder med stærk modafhængighed, før selvstændighed. Forhåbentlig standser du ikke der, og går selv. Forhåbentlig når du at opdage rigdommen og udviklingsmulighederne - professionelt og personligt - i den gensidige afhængighed. Det, som vi synes, vi især har opdaget, er, at satsningen på integreret udvikling af mennesker og organisation og den radikale åbenhed og LÆREPENGE 17

18 ærlighed i vores strukturer, som den satsning har medført, udvikler sig til en vældig faglig, personlig og professionel force. Denne udviklingsbevægelse har været båret af et autoritetssystem, (ejere, partnere og andre som påtager sig ansvaret) som er godt nok til at regulerer dynamikken (grådigheden, ked-af-det-heden, konkurrencen, fortielserne) og som værdimæssigt styrer hvordan vi taler om indtjening og omsætning: Hvordan har du haft det med det? Er dine kunder i bevægelse? Din sundhed, din familie? Hvad har du lært af opgaverne? Penge er ikke det eneste - for flere af os ikke den væsentligste - faktor, når året gøres op. Tilfredse kunder, rolig søvn, kreative projekter og udvikling tæller rigtigt meget. Man bliver ikke anerkendt ret meget for en stor omsætning, hvis det er gået ud over relationerne. Vi er hinandens forudsætning. Litteratur: Gutmann, D & Iarussi. (2003) Psychoanalysis and management - the transformation. Karnac Hofstede, G: Cultures and Organizations. ( 1991) Harper Collins Business Hirschhorn, L. (2004) Autoritetsrelationen i nye sammenhænge, Katzenbach, Jon R. & Smith, D.S: The Wisdom of Teams. (1993) Harvard Business School Katzenbach, Jon R.: Teambuilding i ledelsen. ( 998) Børsen Lorsch, J.W. High-performance Consulting Firms (2004) I Larry Greiner, Flemming Poulfelt: The contemporary Consultant. (2005) Thomson USA Mott, Laura: Systemudvikling. Den menneskelige dimension. (1992). PhD, Handelshøjskolen, Samfundslitteratur) Stacey, Ralph: Strategic Management and Organisational Dynamics. London Prentice Hall Stacey, Ralph Complexity and Group Processes. Taylor & Francis (London 2003) Ugebrevet Mandag Morgen, nr. 40, 2004 Peters, Tom, (N.Y. 1997): The Circle of Innovation. Rosabeth Moss Kanter (N.Y.1983): Change Masters. Konsulentlivets paradokser (se vores hjemmeside: LÆREPENGE 18

19 LAURA MOTT and JOHN FROST Learning Lessons The article starts with a question: Why does our consultant company Udviklingskonsulenterne use 3-4 weeks a year on professional development? How is that possible? Seeking to answer the question, the authors point at the dire need for consultants to take their own medicine, before applying it to the clients, and the necessity of consultants to put pressure on own habits (professional and personal) and psychological defenses in order to improve our work with clients habits and defenses. The article further explains the financial model of the company a very open and tough one and examines its advantages and complications. The article raises such questions as: What is a fair pay? What is a fair profit? in consulting companies. Which psychological implications arise from dealing with or denying these intricate questions? LÆREPENGE 19