- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet."

Transkript

1 Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen bliver nemt hvirvlet ind i de mange praktiske planlægningsopgaver og i håndteringen af dagligdagens hændelser og problemsituationer. Det er også en del af projektlederens opgave, men det opleves nogle gange som for meget hovsa og at projektlederens indsats dirigeres af hændelserne. Projektlederen har brug for at se de dele af projektet, som fordrer særlig opmærksomhed og indsats - projektets opmærksomhedsområder. Projektets deltagere har iøvrigt også det behov, for at kunne prioritere og kvalitetssikre deres indsats. En analyse af projektets usikkerheder - af enhver art - og af dets succeskriterier og de mulige trusler mod succes resulterer erfaringsmæssigt i mange udsagn, som hver for sig og samlet er nyttige. De kan bruges til udpegning af opmærksomhedsområder ved planlægning af projektets gennemførelse og ved opfølgningen og styringen. Men der er også brug for at skabe sig et overblik over projektets situation og karakter. Hvordan kan de mange indtryk og udsagn fra usikkerhedsanalysen sammenfattes i en helhedsbetonet afbildning? Vi foreslår at tegne et portræt af projektet. Herved skabes et udgangspunkt for at erhverve sig overblik og forståelse, for at vælge en hensigtsmæssig fremgangsmåde og for at kunne skabe en fælles forståelse for projektets behov for særlig kvalitetssikring. Fire billeder af projektledelsesopgaven Personer med ansvar for ledelse af et projekt må i en given situation benytte forskellige indfaldsvinkler til at fange så mange relevante aspekter og egenskaber ved projektet som muligt. Vi tager udgangspunkt i fire indfaldsvinkler, der hver for sig belyser centrale aspekter ved projektledelse. De bliver til fire billeder: Forretningsbilledet, som illustrerer graden af klarhed med hensyn til projektets nyttemål, dets omkostninger og dets mulighed for forretningsmæssig succes Det tekniske billede, som illustrerer graden af afklaring omkring den tekniske side af opnåelse af projektets resultat (løsning) og af virkningen af metoder og fremgangsmåder Det organisatoriske billede, som illustrerer graden af forståelse i organisationen af projektets betydning og konsekvenser, samt viljen til at gennemføre projektet Det politiske billede, som illustrerer omfanget af modstridende interesser omkring projektet 1

2 Hvert billede karakteriseres ved et sæt kendeord jf. skemaerne placeret sidst i artiklen. Der arbejdes med en skala fra 0 til 5 som udtryk for, hvor stor usikkerhed og uklarhed der er omkring det enkelte punkt. Det bygger på den grundlæggende opfattelse, at projektledelsen bør styre sin opmærksomhed og indsats efter de områder, der har størst usikkerhed og uafklarede forhold. Anvendelse af fire væsensforskellige billeder til en sammenfattende beskrivelse af et projekt bygger på den antagelse, at enhver projektledelsessituation kan opfattes som et et spændingsfelt mellem forskellige opfattelser (indfaldsvinkler, synssæt). De valgte fire billeder repræsenterer opfattelser, som alle er relevante for et projekt - dog vil omfanget og karakteren variere fra projekt til projekt og eventuelt også igennem et projekts forskellige faser. Afbildning af et projekts portræt En sammenhængende afbildning af et projekts særkende kan fremkomme ved at sammenkæde profilerne fra hvert af de fire billeder fra skemaerne. I figur 1 er de fire billeder repræsenteret ved hver sin akse med en skala fra 0 til 5. På hver skala markeres et punkt, som udtrykker projektets profil set ud fra dette specifikke billede alene. Resultatet bliver et rektangel i de fire kvadranter. Figur 2 giver eksempler på forskellige portrætter. De repræsenterer eksempler fra projekter, som vi har kendskab til, og hvis portræt er fremkommet ved at tegne en profil for hvert af de fire billeder. Det organisatoriske billede 5 Det tekniske billede Forretningsbilledet 5 Det politiske billede Figur 1: Diagram for projektportræt 2

3 Et "teknologiudviklingsprojekt" Et produktudviklingsprojekt i tidlig fase Et systemprojekt med stærke konflikter Et "gennemførelsesprojekt" Et organisationsudviklingsprojekt Figur 2: Eksempler på projektportrætter Nogle projekter har deres tyngde i et af billederne. Men almindeligt er det dog, at et projekt rummer væsentlige dele af alle fire billeder. Et stort skraveret felt angiver en høj grad af usikkerhed og uafklarethed. Hvad kan et projektportræt anvendes til? Ud fra vore erfaringer og generelle praktiske kendskab til projektledelse kan vi pege på tre anvendelsesområder. Forståelse og indsigt Projektledelsens tid og opmærksomhed er knappe ressourcer i ethvert kompliceret projekt. Det er derfor vigtigt at bruge disse ressourcer på de områder, hvor bidraget til projektets fremdrift og kvalitet er størst. En sikker diagnose, forståelse og indsigt i projektets karakter vil selvsagt medvirke hertil. I lyset heraf vil vi foreslå to forskellige arbejdsformer for at opnå en god forståelse for projektet nemlig en systematisk, analytisk og en intuitiv, helhedsbetonet. Den systematisk-analytiske metode er at analysere projektets særkender og sværhedsgrad. Analysen omfatter de 5 områder i Mikkelsen og Riis projektmodel: Projektopgaven Projektets og produktets omgivelser Projektets og produktets interessenter 3

4 Ressourcerne Projektledelsen og fremgangsmåden i projektarbejdet Hvert af disse fem områder giver bidrag til de fire billeder. Skemaerne er bygget op efter de fem områder. Det er med andre ord muligt at tegne projektbilleder og et projektportræt på grundlag af en særkendeanalyse. Et portræt kan dog ikke udledes direkte ud fra en detaljeret analyse. Så mekanisk kan situationsbeskrivelsen ikke blive. Derimod må portrættet tegnes ud fra en bedømmelse af særkendeanalysens udsagn og deres tyngdepunkter. Man kan også tegne et projektportræt ud fra en intuitiv bedømmelse af projektet og dets natur. I stedet for en omfattende analyse af et projekt kan man bede centrale personer om at give en overordnet intuitiv karakteristik. Det kan hensigtsmæssigt ske ved at tegne et portræt af projektet som vist i figur 2, evt. med hjælp af stikordene i skemaerne. "Det sete afhænger af øjet, der ser" - så billederne kan bruges i en meningsudveksling om projektets særpræg og udfordringer. I større komplekse projekter vil der være mange personer involveret - enten direkte i projektgennemførelsen eller indirekte som fremtidige brugere af projektets produkt. Der er derfor et behov for at få skabt en fælles forståelse for projektet - ikke alene det forventede resultat men også en fælles opfattelse af projektets natur og følgelig dets kritiske forhold (opmærksomhedsområder, mv.). Opmærksomhedsområder og fremgangsmåde Til hvert billede hører et sæt opmærksomhedsområder: Forretningsbilledet: Her må opmærksomheden rettes mod at afklare og tydeliggøre projektets nyttevirkning og at vise, hvordan den anvendte ressourceindsats vil give "afkast". Kræfter må bruges til synliggørelse, intern markedsføring, lobbyisme, hvervning af sponsorer/fortalere - og på aftaler om bidrag til projektarbejdet. Det politiske billede: Her må opmærksomheden rettes mod magtfulde interessenter og deres afvejning af bidrag og belønning (udbytte). Kræfter må anvendes på forhandling, tilpasninger og overtalelser. Det tekniske billede: Her må opmærksomheden rettes mod projektopgavens uafklarede dele og usikkerheden i projektets tekniske omverden. Kræfter må anvendes på forsøg og afprøvninger og på detaljering og specifikation. Det organisatoriske billede: Her må opmærksomheden rettes mod at skabe forståelse, kunnen og tiltro til projektet og dets kurs. Kræfter må anvendes på information, uddannelse, læring og inddragelse. 4

5 Opmærksomhedsområderne rummer hver et specifikt sæt af problemstillinger, som peger på bestemte fremgangsmåder og ledelsesformer. Der melder sig derfor et spørgsmål om, hvorvidt det i det hele taget vil være muligt at forene de forskellige krav til både fremgangsmåde, ledelsesform og -stil. Portrættet har ikke nødvendigvis gjort projektledelse vanskeligere end før. Det bidrager snarere til at tydeliggøre de forskellige krav, der stilles til ledelse af komplekse projekter. Erfaringer fra praksis viser, at det i stor udstrækning vil være muligt at etablere en situationsbestemt ledelsesform, som mestrer at spille på flere strenge. Hvis ikke den enkelte projektleder mestrer det krævede brede spektrum af arbejdsformer, så kan der dannes en stærkere projektledelsesgruppe som støtte og supplement. Afbildning af et projekts portræt indebærer en markering af karakteren og vægtningen af projektets opmærksomhedsområder, hvilket muliggør en stærkere fokusering for projektledelsen. Indbyrdes sammenhæng mellem de fire billeder Selv om de fire billeder som udgangspunkt er komplementære, så eksisterer der vigtige sammenhænge mellem flere af de fire billeder. En forståelse herfor vil muliggøre en nyttig synergieffekt. Eksempler på sådanne sammenhænge: En kraftig opgavefokusering kan bidrage til en mere effektiv konfliktbehandling (forretningsbilledet og det politiske billede). Synliggørelse af projektet over for interessenter, specielt med fremhævelse af dets potentielle nyttevirkning, vil gøre det muligt for den enkelte interessent at se sit eget forventede bidrag og udbytte. Endvidere kan der skabes klarhed over koalitionsmuligheder. En velgennemtænkt teknisk strukturering af projektet vil gøre det muligt at danne en tilsvarende klar projektorganisation (det tekniske og det organisatoriske billede). Omvendt må en uafklaret og kompleks teknisk struktur afspejle sig i en organisatorisk arbejdsform, der sætter fokus på en fælles afklaring. Et udgangspunkt i forretningsbilledet og det politiske billede med deraf følgende større erkendelse af usikkerhed, uafklarede forhold og modsætningsforhold kan bevirke en bedre fokusering af projektstyringen (det tekniske billede). Konklusion Nogle hævder, at projekter opleves og derpå forstås. Men det er fortsat god "projektlatin" at lægge kræfter i analyse og planlægning for at komme bagklogskaben i forkøbet. De fremlagte fire billeder og deres sammenfatning i et projektportræt vil kræve en arbejdsindsats, men skal netop tilsikre et virkelighedstro billede af projektet og de ledelsesmæssige virkemidler - i stedet for det forenklede, måske ofte "rosenrøde" projektbillede, som er kilden til vanskeligheder og hovsa'er i projektforløbet. 5

6 Afbildning af et projekts portræt kan ske både ved en intuitiv, helhedsbetonet indsats og ved en systematisk analyse af projektets særkender. Herved kan et bedre overblik og en større forståelse for projektets natur opnås. Portrættet kan også medvirke til at sætte fokus på relevante og hensigtsmæssige fremgangsmåder og ledelsesformer. Og endelig har vi i artiklen fremhævet betydningen af at bruge portrættet til at synliggøre projektets natur og opmærksomhedsområder over for de involverede person med henblik på at skabe en fælles projektopfattelse og dermed engagement omkring projektet. Med anvendelse af projektarbejdsformen til mere og mere komplekse projekter er der behov for at finde midler til at tilvejebringe et overblik og helhedsopfattelse, som fastholder og indfanger projektets komplekse natur. Afbildning af et projekts portræt er et bidrag hertil Nedenfor vises de fire sider af projektets portræt som skemaer til udfyldelse. For hver karakteristik angives et tal på skalaen 1-5. For hvert skema samles disse tal til ét tal - enten ved en vurdering, hvor man kan vægte enkelttallene eller ved en simpel gennemsnitsberegning. Ved vurderingen kan man notere eventuelle begrundelser og uddybninger af særkendet. De 4 tal overføres til portrætbilledet og portrætfirkanten tegnes. Derpå drøftes billedet og de foranstaltninger det giver anledning til mht. projektets scope, fremgangsmåde, organisering mm. 6

7 Det tekniske billede 0 < Skala > 5 Projektopgaven Projektets formål og produktmål er klare, og projektets elementer er kendte. Rammerne for projektet er defineret. Projektets formål er ikke operationelt defineret, og der er uklarhed om produktmål og løsninger. Opgaven indeholder nogen nyudvikling. Den er kompliceret. Omgivelserne Projektets og produktets tekniske og systemmæssige omgivelser er kendte og forholdsvis stabile. Der er komplicerede og uklare sammenhænge til omgivende systemer. Interessenterne Der er god faglig samklang omkring projektet og eventuelle meningsforskelle kan klares ved analyse og overtalelse. Der er divergerende faglige synspunkter og meninger. De markeres stærkt, og konfliktløsningen er vanskelig. Ressourcerne Det er muligt at kalkulere og definere projektets ressourcebehov. Det er vanskeligt at planlægge og estimere projektets behov for ressourcer. Herunder også svært at forudse behov for specialistkunnen. Fremgangsmåden Det er muligt at planlægge og at definere afgrænsede ansvarsområder og arbejdsopgaver. Planlægning er vanskelig. 7

8 Forretningsbilledet 0 < Skala > 5 Projektopgaven Projektets formål (nyttemål) er tydeligt og målbart. Projektets omfang og ambitionsniveau er lagt fast. Projektets formål (nyttemål) er ikke operationelt. Der er uklarhed med hensyn til projektets betydning og ambitionsniveau. Omgivelserne De ydre forhold er forholdsvis stabile og forudsigelige. Prioritering i forhold til konkurrerende opgaver er fastlagt i en helhedsplan. Der er ydre turbulens, som medfører, at nytteværdien og cost/benefit forhold kan ændre sig. Der er konkurrerende opgaver/- projekter. Interessenterne Projektets lønsomhed er tydelig, og de vægtige interessenter slutter op om projektet. Der er konkurrerende interesser, og interessen for projektet vil afhænge af ydre forhold, som kan veksle. Ressourcerne Der er villighed til at skaffe projektet de fornødne ressourcer, forudsat at budgettet er realistisk. Der er knaphed på ressourcer, så der skal argumenteres godt for at få dem. Fremgangsmåden Det er muligt at planlægge - dog med en horisont, som fordrer tempo i projektet. Der er behov for fleksibilitet, dvs. mulighed for tilpasning til ydre drej. 8

9 Det organisatoriske billede 0 < Skala > 5 Projektopgaven Projektopgaven og dens løsninger/produkter kan øres forståeligt for bl.a. brugerne. Projektopgavens grad af nyudvikling og kompleksitet betyder, at det er vanskeligt for bl.a. brugerne at forstå og vurdere konsekvenser. Omgivelserne Det er muligt at forklare sammenhænge mellem projektets løsninger/produkter og omgivelserne. Det kan være vanskeligt at beskrive og forstå, hvordan projektets resultater vil påvirke omgivelserne - og omvendt. Interessenterne Forståelse, kunnen og accept hos dem, der skal drive og anvende projektets produkt, kan skabes ved information og uddannelse. Det er en omfattende og krævende opgave at skabe forståelse, kunnen og vilje hos projektets vigtige interessenter på brugersiden. Ressourcerne Projektet kan gennemføres efter "træk"- princip. Driftsorganisationen er drivkraft og ressourceyder. Projektet må i nogen grad gennemføres efter "skub"-princip. Driftsorganisationen skal rustes til at medvirke. Fremgangsmåden Forankring kan opnås ved inddragning i arbejdet og ved uddannelse/træning i brug af projektets produkt. Trinvis fremgangsmåde, visualisering og afprøvning vil være nødvendig for at sikre forankring. 9

10 Det politiske billede 0 < Skala > 5 Projektopgaven Projektmålene er i rimelig samklang, eller få overordnede mål overskygger de øvrige. Der er flere projektmål, som ikke er i samklang. Omgivelserne Der er flere hensyn at varetage over for omgivelserne, men de kan håndteres med regelsæt og økonomi. Der er flere hensyn at varetage over for omgivelserne. De er ikke i samklang, men fordrer afvejninger. Interessenterne Der er en god koalition af interessenter omkring projektet. Eventuelle interessemodsætninger vil blive løst med accept. Der er væsentlige modstridende interesser omkring projektet - gældende dets relevans, omfang og ambitionsniveau. Der er flere magtfulde interessenter. Ressourcerne Der er villighed til at yde ressourcer til projektet, forudsat at projektet lever op til dets løfter. Der er divergerende opfattelser af, hvor ressourcerne anvendes bedst. Opinionsdannelser påvirker motivationen til at medvirke i projektet. Fremgangsmåden Der kan skabes en realistisk projektplan, men den må baseres på hensyntagen til og indflydelse fra de vigtige interessenter. Magtforhold, forhandlinger, grad af accept vil påvirke projektforløbet. 10

11 Portrættet: Det organisatoriske billede 5 Det tekniske billede Forretningsbilledet Det politiske billede Kommentarer: 11

12 12

KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE

KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo s projektkoncept har fem hjørnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for projektledelse,

Læs mere

Guide til god projektstyring

Guide til god projektstyring Guide til god projektstyring Indhold 1 Introduktion... 3 1.1 Formål med guiden... 3 1.2 Hvad kendetegner et projekt?... 3 2 Projektorganisering... 6 2.1 Projektejer... 6 2.1.1 Kommissorium... 7 2.2 Styregruppe...

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Fælles sprog II Dokumentation af afgørelser på det kommunale ældre- og handicapområde

Fælles sprog II Dokumentation af afgørelser på det kommunale ældre- og handicapområde Fælles sprog II Dokumentation af afgørelser på det kommunale ældre- og handicapområde Københa øbenhavn, juli 2004 Fælles sprog II Dokumentation af afgørelser på det kommunale ældre- og handicapområde 1.

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen. Evaluering

Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen. Evaluering 213 Status pa kommunernes implementering af førtidspensions- og fleksjobreformen Evaluering Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 5 2. SAMMENFATNING AF EVALUERINGENS HOVEDRESULTATER... 6 2.1. STATUS PÅ

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser

T eamsamarbejde. i de gymnasiale uddannelser T eamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser p s y k i s k a r b e j d s m i l j ø p å s k o l e r K R O G H S F O R L A G Teamsamarbejde i de gymnasiale uddannelser 2005 Branchearbejdsmiljørådet Undervisning

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes EVALUERINGSRAPPORT Historien om en succes En indsats der rykker Denne rapport fortæller historien om en succes Vester Voldgade 17 1552 København V Tlf. 33 63 10 00 www.kab-bolig.dk Det er historien om

Læs mere

Projektforløbet Fra start til slut

Projektforløbet Fra start til slut Projektforløbet Fra start til slut 1 1 Indledning Hvad er et projekt? Et projekt er en arbejdsform, som bruges i virksomheder og institutioner, når udgangspunktet for en opgave er kompliceret og uoverskuelig,

Læs mere

ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE

ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE ÅRHUSMODEL FOR BORGERINDDRAGELSE Århus Kommune 2004 Indhold Forord... 3 Sammendrag af Århusmodel for borgerinddragelse... 4 Baggrund for Århusmodel for borgerinddragelse... 8 Karakter og formål for borgerinddragelsen...

Læs mere

Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER

Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER Hvordan måles arbejdsmiljøet? EN HÅNDBOG OM KVALITETSUDVIKLING OG EVALUERING AF BAR-PROJEKTER Indhold Forord 1 Læsevejledning 2 AFSNIT I Centrale begreber for planlægning og evaluering af projekter 3 Formål

Læs mere

Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler

Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Juni 2011 1 Analyse af bedste praksis for brug af rammeaftaler Juni 2011 Udbudsrådet Nyropsgade 30 1780 København V Tlf.: 72 26 80 00 Fax: 33 32 61 44

Læs mere

Vejledning. Til samspil mellem standardkontrakter og den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Til samspil mellem standardkontrakter og den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Til samspil mellem standardkontrakter og den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 LÆSEVEJLEDNING... 1 1.3 SAMMENHÆNG TIL DEN FÆLLESSTATSLIGE

Læs mere

Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø. Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne

Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø. Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne Forandringer og deres indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø Forandringer på arbejdspladsen I dag er forandringer

Læs mere

Ulf Hjelmar, Lene Holm Pedersen og Mats Joe Bordacconi. Det unødige bureaukrati sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold

Ulf Hjelmar, Lene Holm Pedersen og Mats Joe Bordacconi. Det unødige bureaukrati sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold Ulf Hjelmar, Lene Holm Pedersen og Mats Joe Bordacconi Det unødige bureaukrati sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold Publikationen Det unødige bureaukrati sammenhængen med

Læs mere

PARTNERSKABER KONTROL ER GODT, MEN ER TILLID BEDRE?

PARTNERSKABER KONTROL ER GODT, MEN ER TILLID BEDRE? 1 PARTNERSKABER KONTROL ER GODT, MEN ER TILLID BEDRE?!" #$% & ' 1. Indledning 3 1.1 Problemfelt 5 1.2 Problemformulering 6 2. Metode 8 2.1 Projektdesign 8 2.2 Valg af teori 10 2.3 Valg af empiri 14 2.4

Læs mere

Evaluering af D2i -Design to innovate

Evaluering af D2i -Design to innovate Evaluering af D2i -Design to innovate Udarbejdet af LB Analyse og SDU for for D2i - Design to innovate Februar 2015 Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Formål og målgruppe... 3 1.2 Aktiviteter i projektet...

Læs mere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere En effektiv beskæftigelsesindsats for udsatte borgere New Insight A/S 1. udgave, 1. oplag 2013 Pjecen er udarbejdet af New Insight A/S Design: Kommuneforlaget A/S Fotos: Colourbox Sats: Kommuneforlaget

Læs mere

EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003.

EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003. EVALUERING AF SAMTÆNKNING MELLEM SKOLE OG FRITIDSHJEM I KØBENHAVNS KOMMUNE. Center for Institutionsforskning, Højvangseminariet februar 2003. Indledning. * SAMMENFATNING, KONKLUSIONER OG PERSPEKTIVER.

Læs mere

Arbejdsevnemetode. Metode til beskrivelse, udvikling og vurdering af arbejdsevne

Arbejdsevnemetode. Metode til beskrivelse, udvikling og vurdering af arbejdsevne Arbejdsevnemetode Metode til beskrivelse, udvikling og vurdering af arbejdsevne Titel: Udgiver: Arbejdsevnemetode Metode til beskrivelse, udvikling og vurdering af arbejdsevne Socialministeriet Kontoret

Læs mere

Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne

Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne - en guide til kvalitative og kvantitative brugerunder søgelser i sundhedsvæsenet Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne - en guide

Læs mere

BEDRE KVALITET I ARBEJDET MED HJEMLØSE

BEDRE KVALITET I ARBEJDET MED HJEMLØSE EVALUERINGSRAPPORT Jeg Jeg er kommet rigtig langt. Jeg havde ingenting for et år siden (deltager) Vi lærer at håndtere denne gruppe borgere på en helt anden måde (sagsbehandler) Jeg ser virkelig en lettelse

Læs mere

RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING

RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING Til Socialministeriet Dato September 2011 RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDS- RÅDGIVNING RAPPORT EVALUERING AF DEN FRIVILLIGE GÆLDSRÅDGIVNING INDHOLD 1. Indledning 1 1.1 Om evalueringen 1 1.2 Puljen

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Spørgeskemaundersøgelser man selv står for

Spørgeskemaundersøgelser man selv står for 2 Spørgeskemaundersøgelser man selv står for Hvorfor? Man kan vælge at gennemføre en mindre spørgeskemaundersøgelse hvis man ønsker at få et overblik over forældrenes mere overordnede holdning til forskellige

Læs mere

Vejledning om særlig støtte til børn og unge og deres familier

Vejledning om særlig støtte til børn og unge og deres familier Socialudvalget 2010-11 SOU alm. del Bilag 58 Offentligt Vejledning om særlig støtte til børn og unge og deres familier (Vejledning nr. 3 til serviceloven) 1. Denne vejledning erstatter Vejledning om særlig

Læs mere

Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier

Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt råd og vejledning til plejefamilier Vejledning i: Det personrettede tilsyn med familieplejeanbragte børn og unge samt

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere