Krise- og risikostyring

Transkript

1 Krise- og risikostyring Artikel trykt i Krise- og risikostyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, USB-nøgle samt onlineversion, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100 % opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2012 Børsen Forum Møntergade 19 DK-1140 København K Tel.: kundeservice@borsen.dk blh.dk

2 5.4. HR i kriser Britt Bargfeldt HR og Ledelseskonsulent Dansk Erhverv brb@danskerhverv.dk Birgitte Meisner Nielsen Fagchef for HR & ledelse Dansk Erhverv bmn@danskerhverv.dk Indledning De menneskelige ressourcer er virksomhedens største aktiv. At kunne påvirke de menneskelige ressourcer, og have indflydelse på, hvor godt medarbejdere og ledere performer, er derfor en vigtig del af at kunne navigere igennem en krise. Derfor er HR et af de vigtigste områder at have fokus på i krisetider. I vores optik, kan en organisatorisk krise være mange forskellige ting; fra den igangværende økonomiske krise, til fusioner, generationsskifte, frasalg, afskedigelsesrunder, omstruktureringer, etc. Fælles for dem er, at organisationen i krise, automatisk også er i en forandring. Derfor vil denne artikel og HR s fokus for de tiltag vi mener, er vigtige at koncentrere sig om, også tage sit udgangspunkt i forandringer. HR-funktioner arbejder med discipliner som kan være vanskelige at måle, og dermed sandsynliggøre at de skaber værdi, på linje med andre discipliner i virksomheden såsom salg, controlling og økonomi. I krisetider er der derfor en reel risiko for, at HR vil blive opfattet som et nødvendigt onde, man kan skille sig af med, når krisen har meldt sin ankomst. Det er derfor blevet endnu mere presserende, at kunne vise og bevise sit værd ikke mindst som HR-funktion i en virksomhed. Vi vil i denne artikel komme ind på de barrierer, HR møder, og i nogle tilfælde stiller op for sig selv for at kunne komme i betragtning som en ligeværdig medspiller og partner også i kriser og krisetider. Det gør vi, for at tegne det billede vi møder i vores funktion som HR- og ledelsesrådgivere for Dansk Erhvervs medlemsvirksomheder, og som siger noget om det rum HR har at navigere i. Dernæst vil vi komme ind April 2012 HR i kriser

3 på HR s rolle og fokus, hvorfor HR er vigtigt i kriser, og give et bud på, hvilke opgaver HR skal varetage i den forbindelse. 1. Barrierer for HR 1.1. Måling af HR-aktiviteter En af de barrierer, HR støder på, er manglende evne og fokus på at måle HR-aktiviteter. Det at kunne sandsynliggøre og dokumentere, at de aktiviteter man beskæftiger sig med som HR, har en positiv effekt på bundlinjen, kan være vanskeligt. En af udfordringerne ved at vise sit bidrag til bundlinjen skal findes i, at de opgaver, HR traditionelt beskæftiger sig med, ikke har at gøre med virksomhedens værdiskabende funktioner. HR beskæftiger sig i stedet med de understøttende funktioner, som lederudvikling, konflikthåndtering, trivsel, politikudvikling, stresshåndtering, udviklings- og afviklingssamtaler. Opgaver der i stor udstrækning er karakteriseret ved, at de er vanskelige at måle: Hvor meget værdi giver det nye lederudviklingsprogram f.eks. på bundlinjen? Man kan måske se, at det giver bedre og mere kompetente ledere, og måske også at den pågældende leder efterfølgende har nemmere ved at agere som leder, og dermed færre episoder som ender galt. Men det er vanskeligt at bevise, at det eksempelvis bidrager til bundlinjen med 5 % større effektivitet. Så selvom lederudviklingsprogrammet rent faktisk bidrager til bundlinjen, så kan det ikke sandsynliggøres direkte, idet det ikke er en værdiskabende aktivitet i sig selv, men en understøttende aktivitet. 1 Løsningen syntes at være nærliggende: Enten skal HR blive bedre til at måle deres aktiviteter, så de kan konverteres til noget, der kan ses på bundlinjen. Med fare for at HR s fokus bliver på, at bevise deres relevans og berettigelse, og dermed ikke fokuserer på de opgaver, der rent faktisk gør en forskel og skaber værdi. Krogager og Schmidt har i den forbindelse skrevet en både relevant og interessant bog, som flytter fokus fra at måle HR-aktiviteten eller HR-funktionen, men i stedet går op i, at frembringe organisatoriske nøgletal, og se på resultaterne, med det formål at måle virksomhedens 1) Human Consult Krise- og risikostyring April 2012

4 organisatoriske styrker og svagheder og beskrive dem i specifikke og veldefinerede nøgletal 2 Eller en anden nærliggende mulighed vil være, at HR skal være med til at løse de værdiskabende opgaver i virksomheden, og ikke kun de understøttende, hvilket kræver et skift i den måde HR s rolle traditionelt bliver opfattet på og placeret i, i en organisatorisk sammenhæng Synlighed En del HR-folk formår ikke at være synlige nok. Her handler det om at få mellemlederne til at forstå værdien i HR og bruge de værktøjer HR stiller til rådighed. Er der fx en salgschef med en medarbejder, som ikke sælger så godt, så kunne det være, at salgschefen ikke skulle fokusere på salget, men på at få den ansatte til at forstå, hvilke værdier virksomheden og produktet har, og derigennem nå et bedre salg. Her handler det både om, at man som HR kan hjælpe lederen med at gennemskue, hvor fokus skal ligge henne, men også at man giver lederen nogle værktøjer til at kunne håndtere den samtale, man som leder skal have med medarbejderen Strategisk HR og organisatorisk placering I en rundspørge blandt et udsnit af Dansk Erhvervs medlemsvirksomheder, er det blot 31 % som mener, at virksomhedens HR-chef i høj grad har mulighed for at påvirke virksomhedens strategier og mål 3. Set i lyset af det, er det vores påstand, at vanskelighed ved at måle de aktiviteter man beskæftiger sig med som HR, er med til at påvirke, hvor i virksomhedens hierarki HR er placeret. Vi mener, at HR hører til som en del af direktionen og topledelsen, for at de kan være med på et strategisk niveau og have reel indflydelse på, hvordan man arbejder med virksomhedens menneskelige ressourcer. Det rejser det næste spørgsmål og eventuelle barriere. Hvad er strategisk HR, og kan man arbejde strategisk med discipliner, der er vanskelige at måle? 2) Krogager & Schmidt: 2009: ) Dansk Erhvervs medlemsundersøgelse okt./nov April 2012 HR i kriser

5 Det korte svar er, at Strategisk HR er, når HR understøtter virksomheden i at opstille og nå mål. Men HR skal gøre sig fortjent som forretningspartner, og bl.a. lære at snakke det sprog, som resten af virksomhedens funktioner taler. Man skal som HR, der ønsker strategisk indflydelse, også være i stand til at snakke med om strategi. Det vil bl.a. sige, at man skal tale den øvrige ledelses sprog og kende kundernes behov. Hvis man som HR ikke er i stand til det, hører man heller ikke med i direktionen, og ens råderum, indflydelse og resultater som HR, vil også blive derefter. Foruden opkvalificering er det også tid til et opgør med den klassiske forestilling om, at HR gør sig bedst på kanten af organisationen. I nogle organisationer trives tanken om, at HR ikke må blive sovset for meget ind i organisationens problemstillinger og drift, men skal holde sig objektiv og neutral for at bevare fokus. Vi mener at det er helt skævt. HR skal netop sovses ind i organisationen. For ligesom vi mener, at HR-cheferne skal kende virksomhedens overordnede sigte og være med til at fastsætte målene, lige så vigtigt er det, at de er ude på gulvet og ved, hvad der rører sig dér, og ved, hvad der ligger af opgaver på skrivebordene. Eksempel: I en virksomhed med en, i relation til virksomhedens størrelse stor HRafdeling, havde denne afdeling gennem de seneste fem år etableret en selvforståelse og et billede ud af til i organisationen som en funktion med stort fokus på lederudvikling. Resultatet blev, at afdelingen kørte det ene lederudviklingskursus efter det andet. Prisen for det monokrome fokus var imidlertid at der ikke blev tænkt i en bredere organisationsudvikling ligesom der heller ikke blev foretaget løbende tjek af, om kursusindholdet var relevante ift. lederens hverdag. Disse barrierer er med til at vanskeliggøre HR s arbejde. Vores påstand er imidlertid, at hvis HR erkender, og kommer barriererne til livs, og begynde at fokusere deres indsats, så den hænger samme med virksomhedens strategier og målsætninger, vil HR være et område, hvor virksomheden kan finde uudnyttede ressourcer, som vil være med til bidrage til at virksomheden kommer helskindet igennem en krise Autorisering Endvidere viser Dansk Erhvervs medlemsundersøgelse af HR, at hele 38 % af de adspurgte, oplever at virksomheden ikke er klar over HR-afdelingens betydning, for den økono Krise- og risikostyring April 2012

6 miske udvikling i virksomheden. 4 Et resultat, som viser, at der stadig er mange steder, hvor man ikke har fået øjnene op for, at HR-afdelingens arbejde kan have væsentlig økonomisk betydning. Det giver anledning til at komme ind på den barriere, der handler om autoritetsrelationen, og autorisering af HR. Man kan have autoritet gennem sin rolle eller gennem sin person. Autoritet i kraft af rollen har man, når man påtager sig en rolle inden for den autoriserende organisation. Personlig autoritet kommer ved, at man er en autoritet, i kraft af sine personlighedsmæssige egenskaber, evne og kvalifikationer. 5 Figur 1. Autoritetspyramiden Modellen (figur 1) illustrerer at man kan autoriseres ovenfra (fra ens overordnede), nedefra, fra de medarbejdere man arbejder sammen med, eller er leder for, og indefra, hvor autoriteten bliver bemyndiget fra ens eget indre. Sidstnævnte afgøres af hvilke forhold, den enkelte har til fremtrædende figurer i sin egen indre forestillingsverden, især til tidligere autoritetsskikkelser 6. I denne sammenhæng, er det interessant at se på autoritet i forhold til HR funktionen, og autoritetsforholdet mellem HR og den instans, der autoriserer HR fra oven. Hvis individet, her set som HR-funktionen, skal lægge ambitioner og følelser i arbejdet, sådan som det er chefens ønske, må det stole mere på et internaliseret billede af sig selv på 4) Dansk Erhvervs medlemsundersøgelse okt./nov ) Visholm (2004) 6) Visholm 2004 og Obholzer (2003) April 2012 HR i kriser

7 en følelsesmæssig erkendelse af, hvem det er, hvem det ønsker at blive, og hvad det specielt kan bidrage med i en virksomhed. Individet må derfor i højere grad stole mere på sin egen personlige autoritet. 7 Oversat betyder det, at HRfunktionen må have et klart billede af sig selv hvilken rolle skal de spille, hvem er de, hvad ønsker de at blive, og hvad kan de specielt bidrage med? Når mennesker stoler på deres egen personlige autoritet, bidrager de med mere af sig selv i forhold til evner, ideer, følelser og værdier på arbejdet. De er psykologisk set mere til stede. For at udfylde den rolle man har, må den enkelte have flere ressourcer i psykologisk forstand. HR må være i stand til at autorisere sig selv indefra og som sagt være skarp på, hvem de er, hvad de ønsker at blive og hvad de specielt kan bidrage med til virksomheden. Det i sig selv kan være en udfordring, og her kommer vi tilbage til vanskeligheden ved at måle HR s aktiviteter. Hvis de aktiviteter, man som HR beskæftiger sig med, er vanskelige at måle, vil man naturligt forsøge enten at finde en måde at måle de pågældende aktiviteter eller begynde at beskæftige sig med aktiviteter der kan måles. Men som ikke nødvendigvis er de vigtigste i HR-øjemed. Og hvis fokus for HR bliver at bevise sit værd, og dermed ikke får arbejdet på den reelle hovedopgave, hvor de skaber værdi på bundlinjen, vil det som forretningen/direktionen lægger mærke til, være de forkerte ting. Og HR vil ikke opnå en reel autorisation. Hverken ovenfra eller indefra, hvilket er vigtigt, før de er i stand til udelukkende at fokusere på de opgaver, som HR ved giver værdi, men som kan være vanskelige at forpligte sig til som direktion/forretning, hvis det ikke er indlysende, hvor stor værdien er, hvordan den ser ud, og hvornår man kan regne med at den indfinder sig. 7) Hirschhorn Krise- og risikostyring April 2012

8 Figur 2. Autoritetsrelationen mellem HR og direktionen 8 Forretningen/direktionen skal altså turde autorisere HR og delegere både ansvar og kompetence, velvidende at nogle af de opgaver HR løser, er vanskelige at måle. For det andet skal HR for sin del turde fylde skoene ud og autorisere sig selv til opgaven. Sker begge dele ikke, er der ikke tale om HR som en strategisk partner. Vores erfaring som rådgivningshus er, at det er autoriseringen indefra, der er den sværeste, men faktisk også den vigtigste. Vi oplever helt konkret, at der er et organisatorisk mindreværd i HR, der skal rystes af. Lykkes det til gengæld at få forretningens autorisation og autorisere sig selv, så er der meget at vinde. For eksempel, at de rigtige initiativer søsættes, og at strategiske løfter til kunder og medarbejdere overholdes, hvilket i en bundlinjeorienteret sammenhæng ikke er småting. 2. HR s berettigelse i krisetider Man kan stille sig selv spørgsmålet, om HR overhovedet har en berettigelse i krisetider, hvis der kan opstilles så mange (potentielle) barrierer for HR s arbejde. Ville det letteste i virkeligheden ikke være, at sørge for, at den kamp ikke også skulle kæmpes, når man i forvejen har rigeligt at se til under en krise? Det korte svar er nej. Vi mener bestemt HR har en berettigelse, også i kriser. Her vil vi igen henlede opmærksomheden på, at HR arbejder med virksomhedens absolut vigtigste 8) Bargfeldt & Uller (2009) April 2012 HR i kriser

9 konkurrenceparameter de menneskelige ressourcer. Der er derfor god grund til at sikre, at denne vigtige del af virksomheden trives og udvikles også i en krisetid selvom den nemme løsning ville være, at skrue ned for alle HR-indsatser for en tid. I det følgende afsnit vil vi komme ind på HR s rolle samt fokus, ikke mindst i kriser HR s rolle Nogle ville mene, at HR s udfordring ligger i, at de opgaver HR potentielt varetager allerede varetages af ledelsen og lederne. Vi ville mene, at det netop er målet med HR s arbejde; at have kendskab til, og kunne sætte sig ind i, lederens opgaver og aktiviteter, og få lederne til at varetage deres rolle professionelt. HR skal altså også ses som en slags katalysator for, at lederne bedriver ledelse på et professionelt niveau på alle planer. Som alle andre funktioner i virksomheden, har lederne også brug for udvikling og sparring i forhold til deres funktion samt feedback og perspektivering af deres rolle. Her kan HR-funktionen være relevant, hvis organisationens struktur gør, at HR er involveret på et strategisk niveau, så den nødvendige viden og indsigt er tilgængelig for at kunne varetage den rolle. Og lederne vel og mærke ikke ser HR som en konkurrence, men en ligeværdig partner. HR skal have det overordnede perspektiv, som lederne har risiko for at miste i en travl hverdag, fordi de også skal fokusere på drift Og HR skal have det blik, som handler om anvendelsen af de menneskelige ressourcer, som lederne måske overser, fordi det er drift, der automatisk forbindes med profit. Vi ser det samspil som HR og lederne skal have, som en central del af udnyttelsen af HR s kompetencer. På sin vis står en dygtig HR-funktion i skyggen af lederne, hvilket ikke er det samme som de skal gemmes væk. Det gør det bare endnu mere relevant at få HR op i de lag, hvor der træffes strategiske beslutninger, så de har mulighed for at spille sammen med lederne, og give dem relevant mod- og medspil Krise- og risikostyring April 2012

10 Eksempel: En virksomhed fik ny HR-chef. Hun ændrede HR-afdelingens rolle fra at være en administrativ støttefunktion til at blive en strategisk udviklingsfunktion. Det var ikke en let overgang, men der var en række gevinster ved overgangen. Blandt andet at HR-konsulenterne holdt op med at varetage den del af lederens opgaver det var at holde vanskelige samtaler. Denne ændring i praksis var med til at øge autoriteten hos de ledere, der løste opgaven godt og det gav samtidig HR mulighed for at fokusere deres opgaveportefølje. Ideelt set er der fire roller, som HR skal dække og som er vigtige for resultatet af HR-funktionens arbejde: den strategisk orienterede rolle, den funktionsorienterede rolle, den medarbejderorienterede rolle og den forandringsorienterede rolle. 9 Det er ikke nødvendigvis HR-funktionen, der skal udføre alle roller, men det er HR s opgave at sørge for, at alle roller udføres. Rollerne kan for så vidt også udfyldes af funktionschefer eller eksterne specialister, som under vejledning af HR-funktionen udøver de praksisser som er nødvendige og knytter sig til den enkelte rolle. 10 Strategisk orienteret rolle Denne rolle bruges til at inddrage HR i en organisatorisk diagnose og effektuere virksomhedens strategier*. Typiske opgaver her vil være, at HR deltager i og giver input til nye forretningsplaner, deltager i forretningsbeslutninger og er med til at udarbejde og gennemføre forretningsunderstøttende HR strategier og aktiviteter. Funktionsorienteret rolle Fokus er at opbygge en effektiv infrastruktur i virksomheden via opgaveudførelse, it- understøtning og selvbetjening. Typiske opgaver i rollen, er at opstille procedurer for forfremmelser, konsulent kontakt, løn- og kontraktforhandling, rekruttering/ansættelse, incitament ordninger, udarbejde fremtidige jobprofiler, fastholdelsestiltag, procedurer for afskedigelser, uddannelse og udvikling og outsourcing. Medarbejderorienteret rolle Rollens fokus er at få medarbejderne til at tage ejerskab i virksomheden, møde deres behov og ønsker og derved få mest muligt ud af den såkaldte menneskelige kapital, som er direkte forbundet med virksomhedens succes. Rollens formål er således at lytte og reagere på medarbejderne, og sikre optimal udnyttelse af deres ressourcer og ydelser. Typiske opgaver vil være at arbejde med CSR, synliggørelse af ledelsen, kriseledelse, intern kommunikation, MUS, holdningsundersøgelser og work-life balance. *Ulrich 1996:25 **Ulrich 1996:31 9) Ulrich & Brockbank (2005) 10) Ulrich 1996: 41 Forandringsorienteret rolle Her fungerer HR som forandringsagent, ved at hjælpe virksomheden med at lokalisere og implementere forandringsprocesser. Rollen er en af de vigtigste** fordi den skal optimere forandringsprocesser og skabe loyalitet for en forandret kultur, både på et strategisk og et operationelt plan. Opgaver for den forandringsorienteredes rolle er f.eks. er at assistere ved outsourcing, afvikling af større fyringsrunder, og ved fusioner. April 2012 HR i kriser

11 En vigtig pointe her er, at alle roller er vigtige, men fokus på dem kan variere, i forhold til, hvilken situation virksomheden befinder sig i. Når organisationen befinder sig midt i en krise, er der i særdeleshed brug for den forandringsorienterede og medarbejderorienterede rolle, mens der i mere rolige tider, hvor organisationen ikke er i alarmberedskab, er fokus på den strategiskorienterede og funktionsorienterede rolle som er med til at ruste virksomheden, når krisen kommer. I krisetider kan der spares penge ved at have styr på jura og procedurer ved fyringer, organisationen skal trimmes, og der skal være fokus på lederens rolle og træning af dennes kompetencer og på at dyrke talenterne i virksomheden. Det mest nærliggende vil dog være, at fokusere sin indsats på drift, og det som giver umiddelbart og kortsigtet profit. Det er sådan, vi har set adskillige virksomheder agere under den nuværende økonomiske krise. Men det fokus og den indsats, kan ikke stå alene, hvis virksomheden også vil være konkurrencedygtig i fremtiden HR s fokus I en krisetid skal HR-organisationen overordnet få styret de strategiske mål til konkrete ledelsesindsatser. Det er derfor en forudsætning, at HR har været involveret i udformningen af strategien, så de har haft mulighed for at tænke HR ind i de strategiske mål. Hvis organisationen f.eks. skal trimmes ved en afskedigelsesrunde, bør HR-funktionen være en central funktion i processen. Først og fremmest i forhold til at kvalificere beslutningsgrundlaget for ledelsen; er alle andre muligheder undersøgt, er der defineret en overordnet plan for ændring af strukturen, og hvilke kriterier er der for medarbejdere, der bør/ikke bør berøres af afskedigelserne? Det er af essentiel betydning, at processen planlægges nøje og gennemføres professionelt og med hensyntagen til både det juridiske og til virksomhedens værdier, da netop sidstnævnte kan komme under pres, hvis de bliver svigtet eller kompromitteret i en afskedigelsesrunde, eller hvis organisationen er under forandring. HR skal være med til at sikre, at virksomheden kommer ud på den anden side med mennesker, der er i stand til og interesseret i at levere en dedikeret arbejdsindsats efter en krise Krise- og risikostyring April 2012

12 3. HR s vigtigste opgaver i kriser Mange af de opgaver HR skal fokusere på i kriser, er de samme, som HR også skal have for øje, når virksomheden ikke er midt i en krise. En virksomhed i krise, har ikke blot brug for HR s indsats her og nu, men vil i høj grad også være afhængig af, at HR har leveret op til en krise, så organisationen er rustet til at stå krisen igennem. Det er en investering, som vil komme igen, når man i en krise har brug for det, og som vil være nødvendig, for at kunne få virksomheden videre, og ud af krisen igen. I det efterfølgende afsnit vil vi komme ind på hvilke opgaver, vi mener HR absolut må have fokus på i forbindelse med en krise Håndtering af forandringer Som sagt er en virksomhed i krise også en virksomhed i forandring. Derfor vil et af HR s fokus være på forandringsledelse, og hvordan man som HR kan understøtte virksomheden og medarbejderne i turbulente tider. Forandringerne kan f.eks. bestå i organisatoriske ændringer, generationsskifte, omplaceringer, afskedigelsesrunder i nogle tilfælde flere, og af nye fokusområder og arbejdsopgaver man skal forholde sig til. Alle forandringsprocesser indeholder tab. Annonceringen af forandring udløser angst, fordi forandringer anfægter de sociale forsvarsmekanismer, som er etableret i organisationen 11. Sociale forsvarsmekanismer er psykologiske processer i grupper og organisationer. De tjener ligesom de individuelle forsvarsmekanismer et formål. At løse sin opgave ses som noget, der altid vil være forbundet med angst og lyst. 12 De sociale forsvarsmekanismer sørger for at bekæmpe usikkerhed, angst, skyld og tvivl, og forbinder sig altså især til gruppens arbejde med at løse hovedopgaven og til medlemskabet i gruppen. 13 Et eksempel der ofte bliver refereret til, er Menzies-Lyths (1997) studie fra 1950 erne fra et hospital, hvor uniformerin- 11) Visholm 2004:177 + Krantz 2001:136 12) Poula Helth (red.): Lederskabelse 2. udgave 2010:167 13) Bonnerup & Hasselager 2008:213 April 2012 HR i kriser

13 gen og omtalen af patienterne blandt sygeplejersker som f.eks. galdestenen på stue 4 i stedet for det hele menneske, forstås som en social forsvarsmekanisme. Denne forsvarsmekanisme er ubevidst med til at håndtere den angst, der er forbundet med at være tæt på sygdom og død, hvilket er en del af sygeplejerskens arbejde. 14 Forandringerne der anfægter de etablere sociale forsvarsmekanismer, kan derfor medføre modstand, både på det målrationelle, men også på det psykodynamiske plan. Modstand, som bunder i sorg over tab, og usikkerhed i forhold til hvordan fremtiden vil forme sig og se ud Holding Environment En de mest markante udfordringer i håndtering af forandringer handler om at skabe betingelser, der hjælper folk til at klare den pinefulde overgang en forandring medfører. 15 HR s opgave er at skabe rammer for den frustration forandringen udløser, så medarbejderne får mulighed for at italesætte disse. Man taler om at skabe et holding environment 16, en tilstrækkelig tryg ramme, hvor organisationens medlemmer frit kan udforske besværligheder og muligheder, forestillinger om forandringens tab og nye tanker. Og hvor følelser og handlinger kan udvikles og afprøves. Med tilstrækkelig menes netop, at det ikke skal være en fuldstændigt tryg ramme, men en ramme som gør medarbejderne i stand til at engagere sig i forandringerne, fremfor at flygte fra dem. Holding som ledelsesaktivitet indebærer bl.a. at reagere passende og forudsigeligt på medarbejdernes reaktioner, sørge for de konkrete rammer samt genkende og spejle de følelser der eksisterer i organisationen, fremfor at fordreje elle benægte dem. 17 I den forbindelse, må HR sørge for, at inddrage de respektive ledere, så de får indsigt i vigtigheden af at rumme medarbejderne og deres reaktioner på forandringen ) Poula Helth (red.): Lederskabelse 2. udgave 2010:167 15) Krantz ) Winnicott I Bonnerup og Hasselager 2008:167 17) Bonnerup og Hasselager 2008: ) Krantz 2001: Krise- og risikostyring April 2012

14 3.3. Farvel og goddag Der vil altid være en dobbelt proces i forandringer. Det at tage afsked med det gamle og tage imod det nye 19. HR skal have fokus på, at organisationen får sagt farvel til det gamle, ved at den får taletid til at snakke om tabet i forhold til det, som ikke skal være en del af hverdagen mere. Det kan være alt fra afskediget medarbejdere til arbejdsopgaver, som ikke skal varetages mere, eller den kontorplads man i årevis har været vant til at sidde ved, og som man kan forbinde med stor tryghed. Der skal være plads til at lufte bekymringer i forbindelse med udsigten til, at skulle være en del af en ny organisation. En metode, man kan tage udgangspunkt i, er brugen af narrativer til at forstå, fortælle og bruge sin historie. At bruge narrativet er en måde at organisere sine oplevelser på, hvor fokus er på organisationsmedlemmets erkendelsesprocesser: Hvordan ved vi det, vi mener at vide? 20 Gemte men ikke glemte episoder får plads i den nye historie. Det gælder om at skabe situationer, hvor organisationsmedlemmerne bliver inviteret til at fortælle deres historier på nye og mere positionsbevidste måder. 21 Idet flere historier fortælles om samme situation, bliver det tydeligt, at der er mange versioner af historien. Hermed fremmes et skift fra den lineære til den cirkulære forståelsesform. I forbindelse med en krise og forandring bør fokus være på, at organisationen er klar til at begynde en ny historie, hvor der samtidig er plads til den gamle, så organisationen kan komme videre med den nye virkelighed: Igen vil en vigtig brik i øvelsen være, at HR får inddraget lederne, så de kan være med til at understøtte den holdning og de aktiviteter Information og afklaring på fremtiden Kommunikation, løbende information og afklaring af situationen og fremtiden vil være et vigtigt aspekt på vejen gennem en forandring. Hvilke nye opgaver, roller og relationer skal ledere og medarbejdere beskæftige sig med og indgå i? 22 At opsætte et system, så information kan flyde frit i organisationen, er en opgave HR med fordel kan varetage i kriser, 19) Binney, Wilke og Williams (2003):195 20) Haslebo: 1991: ) Haslebo: 1991: ) Miller/Rice i Shapiro & Carr 1991:85 April 2012 HR i kriser

15 mens selve udmeldingerne om fremtiden, den situation virksomheden er i, samt fremtidigt fokus, vil være en ledelsesopgave. En opgave, som HR skal støtte lederne i men ikke overtage. Hvis lederne overgiver opgaven til HR, vil de risikere, at deres rolle som ledere bliver betydeligt svækket. Eksempel: En virksomhed stod overfor en stor forandring kendt af lederne, men ikke af medarbejderne. Forandringen indebar fusion, tilretning af ydelseskatalog, afskedigelser, ændringer i de ansattes vilkår m.m. HR faciliterede en proces for ledergruppen, hvor de tog medarbejderkasketten på og skitserede alle fordele og ulemper ved hhv. den nuværende og den kommende situation. Det gav lederne et fælles sprog og en fælles platform at adressere bekymringer fra i den proces, de stod overfor. Det er HR s fornemmeste opgave, at klæde lederne på til at de kan kommunikere klart og tydeligt omkring forandringen. En indvending kunne være, at det kan være svært at finde tiden til den øvelse, midt i en krise. Men i vores optik, er det en opgave man på prioritere og finde tid til, da den investering kommer godt igen, hvis man formår at have ledere, som kommunikerer klar og tydeligt omkring en krise, og fremtiden efter. 4. HR s arbejde med lederskabets DNA Som tidligere nævnt, er det vigtigt at HR får inddraget lederne i de forskellige aktiviteter og fokusområder, som skal være med til at bringe virksomheden igennem en krise og forandring. Derfor må HR også gøre en indsats for, at virksomhedens ledere er rustet til at varetage deres ledelsesopgave, og HR s ansvar er i den forbindelse at opbygge nogle helt centrale kompetencer hos lederne. De områder man som leder skal kunne varetage, er meget præcist formuleret af Ulrich, Smallwood og Sweetman i det de kalder The Leadership Code Lederens DNA. På baggrund af årtiers research erfaring og interview med ledelsesteoretikere er de kommer frem til, at de samme fem ting går igen. Nemlig disse fem regler, som de kalder The leadership code, og som de har opstillet i denne model: 23 23) Urich, Smallwood & Sweetman 2009: Krise- og risikostyring April 2012

16 Figur 3. Lederskabskoden Tre dimensioner Lederskabskoden består af tre dimensioner: Tid, fokus og personlige egenskaber som også defineres som selvledelse. De personlige egenskaber er det, der er med til at understøtte de to andre dimensioner; tid og fokus, derfor er den placeret i midten af figuren. Tid: En effektiv leder skal formå både at have det korte og det lange lys på. De skal være i stand til at handle og tænke på både kort og lang sigt. Fokus: En effektiv leder skal også kunne afgøre, hvornår der er behov for at tegne organisationen og dens kompetencer, og hvornår der skal være fokus på de enkelte medarbejdere, og deres kompetencer. Personlige egenskaber: At være en effektiv leder begynder med én selv. En leder må optræde som rollemodel, for det de ønsker andre skal kunne, vide og gøre. Og for at være en effektiv leder, skal man kunne hjælpe andre til at lede. Dygtige ledere kan ikke reduceres til, hvad de ved, og hvad de kan. De værdier lederne gerne vil udstråle, skal gennemsyre arbejdet med medarbejderne og kunderne. Det vil sige, at de skal dels turde, dels kunne, investere sig selv og investere i sig selv. Ikke mindst i forhold til at opnå autorisation indefra og fra neden. Efterlever man selv reglerne for godt lederskab, kan man være sikker på, at man er en god leder. Men hjælper man andre til at mestre og efterleve reglerne, udvi- 24) The Leadership code, Ulrich, Smalwood & Sweetman, 2008 April 2012 HR i kriser

17 der vi lederskab fra at være en personlig kompetence, til at være en kompetence, der er fælles for hele organisationen, og sikrer dermed virksomhedens fremtidige succes. 25 På sin vis, skal HR derfor også være gode ledere, for at de kan lære lederne i virksomheden at være gode ledere. Når lederen har det lange lys på, skal der dels fokuseres på strategi det at forme fremtiden, og sikre sig, at spørgsmålet hvor er vi på vej hen besvares. Dels skal der fokuseres på at opbygge den næste generation, udvikle de menneskelige muligheder og derfor kunne svare på spørgsmålet, hvem bliver og udvikler organisationen? 4.2. Det lange lys Hvis vi ser lidt nærmere på den første del, det at kunne være strateg, handler reglerne her om at udvikle, definere og efterleve principperne om, hvad der skal ske. Her skal man som leder også kunne sikre sig, at de mennesker man omgiver sig med, også forstår den kurs der er lagt. Lederen må have øje for ikke blot at forestille sig en fremtid, men også at skabe den. Hvor skal organisationen hen, for at opnå succes? Afprøvning af ideer i forhold til de tilgængelige ressourcer, og samarbejde med andre, i søgningen efter at finde en vej fra nutid til en attraktiv fremtid. Det handler altså i høj grad om at kunne positionere organisationen på en måde, så det lykkes at skabe og relatere til fremtiden. 26 Den anden del i forhold til det strategiske sigte og det at have det lange lys på, handler som sagt om at lederne skal være udviklere af menneskelige muligheder og besvare spørgsmålet: Hvem bliver og udvikler organisationen? Her er fokus på at sikre, at organisationen også på længere sigt har de kompetencer, der skal til, for at sikre organisationens strategiske succes i fremtiden. De ledere som mestrer dette punkt, forstår, hvordan de skal udvikle fremtidigt talent, og de hjælper medarbejderne til at se, hvordan deres karriere kan forme sig inden for organisationen. 27 For at organisationen ikke bliver sårbar over for fremtiden, må fokus være på at organisationen er i stand til at leve videre, også efter at de enkelte medlemmer er borte. I forhold til virksomheder, der står over for en krise eller er midt i den, kan dette punkt 25) Urich, Smallwood & Sweetman 2009: ) Ulrich, Smallwood & Sweetman 2009: ) Ulrich, Smallwood & Sweetman 2009: Krise- og risikostyring April 2012

18 være afgørende for hvor hurtigt og i hvilken tilstand virksomheden kommer ud af krisen igen. Har der været nok fokus på også at sikre, at der er talenter i virksomheden, som kan bære den videre og har de talenter oplevet, at det har været et fokus for virksomheden at investere i dem, vil sandsynligheden for, at medarbejderen også vil være loyal i en krise være stor, også selvom der kræves mere af dem end tidligere. Set med HR-briller, er den opgave vigtig, for at sikre sig, at de medarbejdere man skal arbejde med i kriser, er motiverede for at forblive en del af organisationen så man stadig har folk, som bærer virksomhedens historie videre Det korte lys Når lederen derimod har det korte lys på, er det det mere operationelle blik man bruger. Dels skal man være udførende, og kunne få tingene til at ske. Fokus er på implementering, og lederen skal kunne besvare spørgsmålet: hvordan sikrer vi, at vi kommer derhen. Dels skal man også kunne engagere den talentmasse som allerede findes, bedrive talentudvikling og kunne svare på spørgsmålet hvem skal med os? Ser vi nærmere på den første del, handler det om at kunne omsætte den strategi, der er et af fokuspunkterne, når man har det lange lys på, til konkret handling. En leder skal kunne omsætter hensigter til handling. Ledere der implementerer, forstår, hvordan man får forandringer til at ske. De skaber klarhed over fordelingen af ansvar og hvem der tager hvilke beslutninger. Samtidig formår de hvordan man får et team til at arbejde konstruktivt og effektivt sammen. Reglerne for den implementerende leder handler om at indføre procedurer og systemer, som sikrer at tingene sker, og at andre dermed har mulighed for at gøre det samme. 28 Den anden del i forhold til det operationelle fokus, handler om at optimere og engagere den talentmasse der allerede er i virksomheden. De ledere, som har flair for dette ved, hvordan de skal identificere og opbygge talent, for at opnå resultater her og nu. Talentudviklere sørger for at opbygge en professionel såvel som personlig og organisatorisk loyalitet der bygger bro mellem den enkelte medarbejder og organisationen. Det giver altså ikke mening, bare at sende talentet på kursus, og forvente at resten kommer af sig selv. Det er 28) Ulrich, Smallwood & Sweetman 2009:27 April 2012 HR i kriser

19 lederens opgave at sørge for, at de enkelte medarbejderes talent bliver en integreret del af organisationens samlede kompetence. 29 Kommunikation er et centralt redskab, og det at sørge for, at medarbejderne enten har de rette kompetencer til at løfte deres opgaver, eller har mulighed for at trække på ressourcer, så de kan leve op til kravene. Her vil det primært være lederen som kommunikerer til medarbejderne, men det vil være HR, som er med til at klæde lederne på til at kunne varetage denne kommunikation, så den hænger sammen med virksomhedens andre aktiviteter og sigte. Forskellen på talentudvikling og opbygning af den næste generation, som vi var inde på tidligere, ligger i tidsperspektivet, og om det er kort- eller langsigtet. I talentudvikling fokusere man på dagens talentmasse, mens man i opbygningen af den næste generation, arbejder med morgendagens talenter, som er mindst lige så vigtig. Talentudvikling bør altid have et fokus der udspringer fra virksomhedens konkrete strategi og det er her, HR komme ind i billedet. Det vil været HR s opgave, at holde tungen lige i munden, i forhold til at disse to ender hænger sammen; virksomhedens strategi og de talenter der bruges ressourcer på at udvikle. HR skal løbende have en dialog med lederne, hvor de spørger; hvis dette er startegien og visionen, hvad er så vores kompetencebehov nu og om 5 år? Svarerne skal komme fra linjelederne, som måske kan have vanskeligt ved det, men de er nærmest og bedst til det. De svar lederne kommer med, vil give HR et overblik over, hvilke kompetencer der nødvendigvis skal være til stede i organisationen om få år, og derfor skal udvikles nu, eller på sigt tilføres udefra. I en krisesituation vil HR s opgave i særdeleshed være centraliseret omkring dette, da krisen kan udløse et skift i strategien, hvilket også kan medføre et skift i hvilke talenter man udvikler og til hvad. Talentudvikling skal altså altid være en integreret del af strategitænkningen. Et af de konkrete redskaber lederen kan bruge til at varetage opgaverne i forbindelse med talentudvikling, er afholdelsen af strategiske medarbejderudviklingssamtaler, som næste afsnit vil komme ind på. Som med de andre HR-tiltag, vi har fokuseret på i denne artikel, er det ikke kun i en krise, at disse fem elementer i 29) Ulrich, Smallwood & Sweetman 2009: Krise- og risikostyring April 2012

20 The Leadership Code : Strategi, implementering, talentudvikling, udvikling af menneskelige ressourcer og personlige egenskaber, som er vigtige. Men har man været opmærksom på dem inden krisen, og er trænet i at have blik for de fem elementer, vil man være hjulpet godt på vej gennem krisen. Alle de nævnte discipliner i lederskabskoden, er i virkeligheden præmissen og dermed baggrundstapetet for alt, hvad HR skal bruge tid på, når de arbejder med ledernes kompetencer. Det er derfor klart, at HR må flytte sig fra at være en administrativ støttefunktion til at være en strategisk udviklingsfunktion, som vi har argumenteret for igennem denne artikel, hvis de skal have mulighed for at levere resultater Strategiske Medarbejderudviklingssamtaler Et konkret tiltag, der kan være med til at støtte op om de ting lederen skal kunne i forhold til arbejdet med virksomhedens medarbejdere, er implementeringen af medarbejderudviklingssamtaler (MUS) med et strategisk sigte. Vi kalder det strategisk MUS, hvilket i al sin enkelthed går ud på, at man fokuserer samtalen på at binde virksomhedens overordnede sigte sammen med den enkelte medarbejders mål. Figur 4. Strategisk fokus i MUS Der bør være en lige linje mellem virksomhedens vision/mission, værdier, strategi, overordnede mål, afdelingens mål til den enkelte medarbejder. April 2012 HR i kriser

21 Det betyder, at ledere som skal afholde MUS, i deres forberedelse bør have det mind-set og kunne være i stand til at finde sammenhængen mellem disse punkter. Ved at skabe sammenhæng mellem virksomhedens overordnede mål og strategier og den enkelte medarbejders mål, sikrer man, at få det optimale ud af den ressource som medarbejderen repræsenterer. Det er ikke ualmindeligt, at vi har tendens til at bruge krudt på de to nederste punkter: Afdelingens og individuelle mål. Men i virkeligheden skal der bruges mest krudt på de øverste punkter, især hvis virksomheden er i krise, og man har brug for at alle kræfter sættes ind på, at komme helskindet igennem. Eksempel: En virksomhed satte sig for at implementere ovenstående pyramide model i deres MUS-koncept. Det gik i den forbindelse op for ledelsen, at mange af lederne havde et enten mangelfuldt billede af de øverste lag i pyramiden eller at der ikke var et fælles billede af virksomhedens overordnede sigte. Pyramiden var simpelthen ikke synkron i ledergruppen. Denne erfaring ledte naturligt nok til en sund drøftelse og afklaring i ledergruppen En udviklingssamtale kan have fokus på mange ting, derfor er fokus vigtigt. Sørg for at finde ud af, hvad det væsentligste resultat i ønsker at opnå med den enkelte MUS-samtale er, prioriter og tag et valg, så samtalen kan blive så fokuseret som muligt. Her vil det igen være HR s opgave at sikre, at lederen er i stand til at se formål og mål med strategiske udviklingssamtaler og formår at gennemføre dem med deres medarbejdere, ligesom HR bør træne dem, hvis de ikke kan. 5. Afslutning HR s opgave i organisationer er mange og mangeartede. Vi har forsøgt at holde fokus på hvilke opgaver der især er vigtige, når organisationen er i krise, men som vi har konstateret nogle gange undervejs, vil det være nogenlunde de samme opgaver HR skal fokusere på, i de tider, hvor organisationen ikke befinder sig i krise. Vi har valgt at tegne et billede af de barrierer vi ser HR står over for, for overhovedet at få mulighed for at bevise sit værd, og have en berettigelse i organisationerne. Herunder vanskeligheden ved at måle Krise- og risikostyring April 2012

22 HR-aktiviteter, HR s synlighed, autorisering samt deres strategiske og organisatoriske placering. Disse barrierer er et aspekt af HR s arbejde, der også skal tages vare på, og som vi møder dagligt i vores arbejde som rådgivere for danske ledere. Ansvaret for at komme barriererne til livs, ligger både hos HR, men også hos de organisationer som har valgt at have en HR funktion. Om HR overhovedet har en berettigelse i organisationer, og i organisationer i krise, er vi ikke et sekund i tvivl om. Vi mener dog, at man som HR bør have en vis portion selvindsigt, og nøje overveje hvilke tiltag, og hvordan man går til en organisation i krise. Her vil det ikke være uden betydning, hvilket HR-forarbejde der allerede eksisterer i virksomheden, og som man kan arbejde ud fra. Vi har været inde på HR s vigtigste opgaver i kriser, ikke mindst betydningen af, at tage udgangspunkt i, at en virksomhed i krise, er en virksomhed i forandring. Afslutningsvis har vi gennemgået lederskabets DNA ud fra det perspektiv, at HR har et ansvar for at den ledermasse som forefindes i virksomhederne, skal have fokus på nogle helt konkrete elementer, for at være succesfulde og effektive som ledere. Igen handler det om, at hvis fundamentet forud for en krise er i orden, har virksomheden større chance for at komme ud måske endda styrket på den anden side. Men vores budskab i den forbindelse er også, at selvom organisationen befinder sig i en krise, vil det være et tåbeligt sted at miste fokus, idet man dermed vil begynde at fokusere og agere meget kortsigtet, og have vanskeligere ved at komme igen. April 2012 HR i kriser

23 6. Om forfatterne Britt Bargfeldt Britt Bargfeldt Britt er uddannet Master of Psychology of Organizations (MPO) på Roskilde Universitetscenter og som KaosPilot fra Århus. Hun har i en årrække været direktør og leder og er nu en del af Dansk Erhvervs HR og Ledelsesteam, som underviser og rådgiver medlemsvirksomhederne i HR og Ledelsesrelateret emner og spørgsmål. Du er velkommen til at kontakte Britt på: brb@danskerhverv.dk eller britt@bargfeldt.com Birgitte Meisner Nielsen Birgitte Meisner Nielsen Birgitte er cand.mag. i filosofi og historie fra Aarhus Universitet. Birgitte har i en årrække arbejdet som konsulent i den private sektor og ved siden af dette arbejde undervist i etik på Copenhagen Business School. Siden 2008 har hun været fagchef og daglig leder af Dansk Erhvervs HR og ledelsesrådgivning. Hun supplerer dette med en plads i Center for Erhvervs- og Ledelsesfilosofis advisory board. Centeret arbejder for at bygge bro mellem erhvervslivet og fagfilosofien Krise- og risikostyring April 2012

24 Litteraturliste Bøger Ulrich, Dave & Smallwood, Norm & Sweetman, Kate: Lederskabskoden Fem regler for god ledelse (2009), Harvard Business SchoolPublishing Coorporation Ulrich, Dave & Brockbank, Wayne (2005): HR the value proposition, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press Ulrich, Dave (1996): Human resource Champions, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press Krogager, Per & Schmidt, Kyösti (2009): Værdien af organisatoriske nøgletal et ledelsesværktøjmed bundlinjeeffekt DI Sådan DI organisation for erhvervslivet Hirschhorn, Larry (1997): Reworking Authority Leading and following in the post-modern organization. The MIT press, Cambridge, Massachusettes Edward R. Shapiro & A. Wesley Carr (1991): The interpretive Stance In: Lost in Familiar Places. Creating new connections between the individual and society. New Haven and London: Yale University Press. George Binney, Gerhard Wilke & Colin Williams (2003): Chapter 8: Personal Quests In: Leaders in transition. The dramas of ordinary heroes. Berkhamsted: Ashridge. Visholm, Steen (2004): Modstand mod forandring psykodynamiske perspektiver In.: Torben Heinskou og Steen Visholm (Eds), Psykodynamisk Organisationspsykologi På arbejde under overfladen 1. udgave, 3. Oplag. Hans Reitzels Forlag 2004 James Krantz (2001): Dilemmas of Organizational Change: A Systems Psychodynamic Perspective In: Laurence J. Gould, Lionel F. Stapley & Mark Stein (Eds.): The systems Psychodynamics of Organizations. New Your/London: Karnac Haslebo, Gitte (2004): Narrativer i organisationer Kapitel 5 In: Relationer i organisationer. En verden til forskel Dansk Psykologisk forlag. Bonnerup, Birgitte og Hasselager, Annemette (2008): Gruppen på arbejde organisationspsykologi i praksis. 1. Udg. 1. Oplag Hans Reitzels Forlag April 2012 HR i kriser

25 Helth, Poula (red.) (2010): Lederskabelse 2. udgave det personlige lederskab 2. udgave, 2. oplag Samfundslitteratur Kjerulf, Stig & Andersen Schilling, Lone (2011): Fra potentiale til Talent: Identifikation, udvikling og fastholdelse, 1. udgave, 1. oplag, Gyldendal Business Bargfeldt, Britt og Uller, Nina: Love & Discipline Masterafhandling, MPO RUC 2009 Artikler og undersøgelser Dansk Erhvervs medlemsundersøgelse fra oktober til november Foretaget i et HR-panel sammensat af organisationens medlemsvirksomheder. I alt 253 personer har fået tilsendt internetbaseret spørgeskema, som resulterede i en svarprocent på 15. Human Consult, februar 2003: Kongsbak, Henrik: Når HR giver værdi på bundlinjen PeopleLink Lohmann, Nancy: Tanker om HR i en krisetid Krise- og risikostyring April 2012