ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 10 POUL LISHMANN NIELSEN, SOUSCHEF HENRIK QVISTGAARD, AFDELINGSLEDER Lån & Spar Bank A/S Resumé Implementering af balanced scorecard i Lån & Spar Bank blev igangsat med henblik på at skabe bedre og mere målrettet information om de præstationer og processer, der ligger bag de mere langsigtede økonomiske resultater. Virksomheden valgte at satse på egenudvikling, hvilket har forlænget udviklingsperioden, men samtidig sikret en individuel og gennemarbejdet løsning. Kapitlet giver læseren et indblik i Lån & Spar Banks arbejdsform og -metode samt virksomhedens erfaringer og fremtidsplaner med balanced scorecard. Balanced scorecard i Lån & Spar Bank Implementering af balanced scorecard (BSC) i Lån & Spar Bank blev igangsat i starten af 1998 ud fra et ønske om bedre og mere målrettet information om de præstationer og processer, der ligger bag de mere langsigtede økonomiske resultater. Vi har i vort arbejde med BSC fravalgt at gøre brug af konsulentbistand, men i stedet satset på egenudvikling. Et valg, der naturligvis rent tidsmæssigt forlænger perioden fra første spadestik til ibrugtagning, men et BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 169

4 valg, som samtidig sikrer os en individuel og gennemarbejdet løsning tilpasset netop vores virksomhed. Udviklingsprocessen har været omfattende og lærerig. Visionen har været at skabe et måle- og rapporteringssystem, der støtter gennemførelsen af bankens strategi på alle væsentlige områder. Rapporteringen skal øge fokuseringen på de værdiskabende aktiviteter og skabe en øget motivation for at fremme opfyldelsen af bankens mål og visioner. Vi er langtfra færdige med udviklingen, og egentlige resultater er det også småt med på nuværende tidspunkt, så vi har i kapitlet sat fokus på skabelsesprocessen startende med de spæde idéer og tanker fra vores strategiproces til et BSC i brug. Vi ønsker at give læseren et indblik i vores arbejdsform og -metode, vores erfaringer og fremtidsplaner med BSC. Elementer, som forhåbentligt kan være til inspiration for andre virksomheder, der står over for eller er midt i en BSC-proces. Virksomheden Lån & Spar Bank A/S Lån & Spar Bank har gennem de sidste ti år haft en betydelig vækst og samtidig markeret sig som en anderledes bank i Danmark. En lønmodtagerbank med en offensiv og aggressiv prispolitik, der udelukkende henvender sig til privatkundesegmentet. Fra en balance i 1990 på 2.4 mia. kr. voksede banken via en stor kundetilgang i starten af 90 erne til en balancesum ved udgangen af 1998 på 6.9 mia. kr. Samtidig voksede medarbejderstaben til nu at bestå af ca. 300 ansatte. Vi ønsker fortsat at differentiere os fra de andre finansielle virksomheder, hvorfor vi i 1998 foretog en konceptjustering, hvor vi satte os for at lægge mere vægt på holdninger og værdier. I en tid, hvor de finansielle supermarkeder har et meget stærkt ønske om at dominere hele det nordiske marked på udvalgte forretningsområ- 170 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 der, og hvor de mindre pengeinstitutter udbygger deres lokale positioner, har vi valgt at udnytte vores eget fundament i form af de holdninger og værdier, som stille og roligt er bygget op i banken igennem årene. Da holdninger og værdier ikke er noget, man kan købe eller kopiere, er det netop her, vi på længere sigt vil være i stand til at adskille Lån & Spar fra konkurrenterne. Lån & Spar Bank fungerer, som det vises i figur 10.1, som en netværksorganisation, hvor alle enheder har direkte kontakt og erfaringsudveksling med hinanden på tværs af traditionelle hierarkier. Figur Lån & Spar Banks netværksorganisation. Bankens kunder betjenes via 12 rådgivningscentre, Direkte Rådgivning samt Internetbanken. Rådgivningscentrene tilbyder personligt salg og rådgivning til bankens kunder, mens Direkte Rådgivning er en central enhed, der ikke har fysisk kontakt BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 171

6 med kunderne. Direkte Rådgivning holder derimod åben for telefonisk betjening fra 8 morgen til 9 aften og er dermed en vigtig brik i bankens målsætning om høj grad af tilgængelighed. Lån & Spar Banks Internetbank gik i luften i 1998 og blev ultimo 1999 udskilt som en selvstændig filial med helt eget koncept og egne kunder. Internetbanken tilbyder udelukkende elektronisk betjening. Til gengæld er det målet, at Internetbanken skal være en af landets absolut billigste banker. Holdninger og værdier i arbejde Lån & Spar Banks overordnede vision er at være Danmarks førende lønmodtagerbank. Lån & Spar Bank er Banken for private som en bank skal være!. Et af nøgleelementerne i denne vision er, at Lån & Spar Bank skal være prismæssigt konkurrencedygtig og have stor gennemsigtighed i pris- og virksomhedsstrukturen. Den strategiske platform for bankens udvikling er de grundlæggende holdninger og værdier. Holdnings- og værdisættet, der bygger på begreberne tillid, ansvar og kompetence, er nedfældet i en visionsbog, der er uddelt til og gennemgået af alle medarbejdere i virksomheden. Ordlyden er lettere provokerende, så den enkelte medarbejder hele tiden bliver konfronteret med spørgsmålet: Er du, som du skal være i en bank, som en bank skal være? Bankens fremtidige udvikling tror vi på skal komme indefra i virksomheden. Derfor bindes betydelige ressourcer i diverse medarbejderstyrede tværfaglige projektgrupper for på den måde at fremme udviklingsaktiviteter og derved operere som en lærende organisation. Banken har opbygget en række decentrale videncentre inden for bl.a. områderne pension og bolig. Videncentrene består af en gruppe specialister inden for de enkelte fagområder fra forskellige dele af organisationen. Videncentrenes arbejde bekendtgøres løbende via bankens intranet, således at den oparbejdede viden deles med alle bankens medarbejdere. Det har været essentielt for banken at 172 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 etablere decentrale videncentre, så gruppens medlemmer ikke trækkes væk fra dagligdagen i filialnettet blandt kollegaer og kunder. Tendensen i den finansielle sektor har gennem mange år været den paradoksale, at jo mere viden de enkelte medarbejdere besidder, des længere kommer de væk fra kunderne. Det er en udvikling, vi gerne vil undgå. Bankens fremtidige udvikling og opbygning samt anvendelsen af de decentrale videncentre er områder, hvor BSC skal fungere som et understøttende værktøj. I Lån & Spar Bank har vi valgt udelukkende at koncentrere os om de områder, hvor vi har en høj grad af særkompetence, nemlig bankydelser til danske lønmodtagerkunder. Det er i høj grad denne særkompetence, der sikrer os, at vi kan leve op til mottoet Lån & Spar Bank som en bank skal være. Vi ønsker dog også at tilbyde kunderne en række relaterede finansielle ydelser, hvorfor vi har valgt at indgå samarbejdsaftaler med andre aktører på markedet. F.eks. har vi en aftale om formidling af realkreditlån med BRFkredit og formidling af livsforsikringsprodukter med SAMLIV. Vi gennemfører i Lån & Spar Bank en årlig kundeundersøgelse, hvor samtlige kunder får muligheden for at give udtryk for deres mening om banken samt ønsker til forbedringer. Kundeundersøgelsen er et vigtigt arbejdsredskab, idet den har stor betydning for de tiltag, banken iværksætter. På samme måde har vi løbende dialog med kunderne via offentligt tilgængelige konferencer på Internettet, hvilket giver både hurtig og værdifuld hjælp til at forbedre service og produkter. Vi har de seneste år gennem vores kundeundersøgelser oplevet et stigende ønske om personlig og kompetent rådgivning. Bl.a. på den baggrund har vi udbygget vores videncentre samt i 1999 nedsat en række projektgrupper med det formål at iværksætte tiltag, der højner kvaliteten af kundebetjeningen i de 12 rådgivningscentre. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 173

8 Baggrunden for balanced scorecard i Lån & Spar Bank Der er forskellige indgangsvinkler til BSC. Nogle virksomheder tager udgangspunkt i den eksterne rapportering og stiller kravene ud fra et ønske om at informere omverdenen. Andre har taget udgangspunkt i den økonomiske styring, som man har oplevet utilstrækkelig i den traditionelle udgave. Strategiprocessen Magical Jump Lån & Spar Bank gennemløb i 1997 under navnet Magical Jump en strategiproces, der involverede samtlige medarbejdere. Som et resultat af processen efterlyste nogle medarbejdere bedre opfølgning og anerkendelse af egne og gruppens præstationer. Magical Jump gav alle medarbejdere pligten til at bidrage til en idegenerering og udvikling af banken. Forslag og ideer blev samlet sammen fra alle enheder og behandlet i en gruppe sammensat af otte personer fra direktionen, rådgivningscentre og stabsafdelinger. Det var under efterbehandlingen i denne gruppe, at konceptet omkring BSC blev introduceret. Det blev konkluderet, at der er langt fra indsats til det økonomiske resultat. Heraf kunne udledes, at måleog registreringssystemet skulle effektiviseres til at være hurtigere og mere målrettet. I forvejen havde direktionen på nogle områder efterspurgt en bedre information, der ud fra et forretningsmæssigt synspunkt i højere grad var i stand til at fortælle om de væsentlige områder. Et eksempel herpå var statistikken over antallet af kunder, som fortalte om udviklingen i antallet af kunder i hver afdeling hver måned. Hvad statistikken ikke sagde noget om var, om det var kunder i bankens målgruppe, og om der tjentes penge på dem, så målingen kunne i værste fald føre til, at vi løb efter de forkerte kunder. Det var således både medarbejdere og ledelse, der ønskede ændringer i måleapparatet. 174 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 De første spadestik Idebearbejdningsgruppen fra Magical Jump præsenterede i november 1997 på den årlige medarbejderkonference de første tanker om et nyt målesystem. Kravet var, at målesystemet skulle understøtte gennemførelsen af strategiske tiltag ved at måle på præstationer af både finansiel og ikke-finansiel karakter, men det skulle samtidig gøre strategien synlig og operationel for medarbejderne. Figuren med strategi-solen, som er gengivet i figur 10.2, blev benyttet til over for forsamlingen at illustrere, at essensen i målesystemet var en nedbrydning af strategien til en række håndgribelige målepunkter. De anførte målepunkter skulle kun tjene som eksempel. Figur Principskitse af målnedbrydningen. Idegrundlaget for målesystemet var allerede her Kaplan og Nortons BSC, men det blev ikke nævnt eksplicit på medarbejderkonferen- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 175

10 cen. Det var et bevidst valg, da der ikke skulle lægges teoretiske restriktioner ned over den videre udvikling til et færdigt system. Der blev herefter udstukket nogle retningslinjer for det videre arbejde, som blev overladt til et nyt udvalg at føre videre. Udvalget bestod af fem medarbejdere med hver deres faglige baggrund og placering i virksomheden. Det var udvalgets opgave at skabe det teoretiske fundament og lægge op til den praktiske implementering. Visionen for måle- og rapporteringssystemet Vi ønsker at skabe et måle- og rapporteringssystem, der støtter gennemførelsen af bankens strategi på alle væsentlige områder. Rapporteringen skal forøge medarbejdernes fokusering på de værdiskabende aktiviteter og skabe en øget motivation til at fremme opfyldelsen af bankens mål og visioner. Der skal ske rapportering fra netop de aktiviteter, som ledelsen vurderer har størst strategisk betydning. Grundtanken er, at hvad der bliver målt, bliver gjort, hvis den centrale og decentrale ledelse aktivt følger op på resultaterne med handling, anerkendelse, belønning eller eventuelt sanktion. At målingerne skal føre til handlinger, lægger et pres på ledelsen, for at der sker delegering af ansvar og beslutningskompetence til netop de personer, hvis handlinger har indflydelse på måleresultaterne. Målinger i fasttømrede rammer er efter vores opfattelse gode til at skabe fokus på udvalgte aktiviteter, men samtidig skal vi være opmærksomme på den negative side. Vi forsøger at skabe en virksomhed, hvor bankens medarbejdere fungerer i afdelinger, projekter og team, og hvor det frie initiativ og gåpåmod skal fremmes. Vi vil i endnu højere grad føre værdibaseret ledelse, hvor medarbejderne styres efter visioner, holdninger og værdier frem for kontrol og måling. Ud fra den betragtning virker det måske paradoksalt at indføre 176 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 BSC, hvor udviklingen bliver sat i system, og ideer puttet ind i nogle kurver og kasser, men vi tror ikke, at kreativitet og ideskabelse holdes nede af den grund. BSC kan netop lede tankevirksomheden i den rigtige retning. Ledelse efter visioner er vores grundtanke, men visionerne skal operationaliseres over for den enkelte medarbejder, hvilket et fornuftigt BSC kan hjælpe til med. Strategibaseret opfølgningssystem i Lån & Spar Bank I begyndelsen af 1998 gik det føromtalte udvalg i gang med at lave en udviklingsplan. Der blev skabt et kommissorium og taget stilling til metode og tidsplan. Vi diskuterede i starten, hvad det egentlig var, vi var gået i gang med. På første gruppemøde blev der af en af deltagerne sagt, at det måtte være et strategisk opfølgningssystem, da det gjaldt om at få strategien i højsædet. Senere forkortede vi navnet til arbejdstitlen STRATOS, som er et ord, der giver nogle positive associationer. I flere tilfælde har der på den årlige medarbejderkonference været benyttet metaforen at tage helikopteren op og kigge på virksomheden fra oven, når man skal reflektere over situationen og udviklingen. På samme måde kan man ved at tage op i stratosfæren, der begynder km over jorden, få et ganske godt overblik over tingenes tilstand. At skabe overblik er jo hele essensen i BSC, så STRATOS er blevet det officielle navn for BSC i Lån & Spar Bank. Den endelige tidsplan for STRATOSprocessen ses i figur Arbejdet tog form omkring løsningen af nedenstående, som er et uddrag af kommissoriet: BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 177

12 Der skal arbejdes inden for de fire områder: 1) Økonomi 2) Kunder 3) Interne processer, produkt- og serviceudbud 4) Organisationens og medarbejdernes vækst og udvikling Ved at indplacere de strategiske nøgleområder i de fire kategorier, og herefter diskutere de tilknyttede aktiviteter og processer, er det muligt at nå frem til en række konkrete målepunkter, hvorpå ledere og medarbejdere kan styre og optimere bankens drift, så den er i overensstemmelse med de strategiske beslutninger. Der arbejdes i forvejen med alle fire områder forskellige steder i banken, men en samlet og struktureret rapportering finder ikke sted. Det er arbejdsgruppens opgave at finde de områder, hvor der ikke rapporteres tilstrækkeligt, og luge ud på de områder, hvor der rapporteres irrelevant information. Det drejer sig om at sætte fokus på netop de funktioner og processer, der har afgørende betydning for bankens drift på både kort og langt sigt. Mange betydende faktorer er baseret på bløde værdier, aktiver uden for balancen, der traditionelt ikke måles på. Gruppen skal forsøge at kvantificere disse værdier, så de kan måles og rapporteres. Det skal understreges, at det ikke er målingen i sig selv, men fokuseringen på adfærd og processer, der er interessant. Rapporteringen skal opbygges, så den søger at styrke den adfærd, der fører til det gode resultat. Derfor er vi nødt til at definere det gode resultat og derefter klarlægge den nødvendige adfærd. De endelige målepunkter skal have så bred accept som muligt, uden dog at blive resultat af et kompromis. Målepunkterne skal være entydigt relateret til strategien og ikke være et lunkent gennemsnit! Vi vil ikke færdigudvikle et totalt balanced scorecard, inden det tages i brug, for det vil alligevel blive udsat for konstant forandring. Forretningsprocesserne ændres, og de strategiske planer ændres, hvorfor målepunkterne også må ændres. Derfor kan man lige så godt starte med et halvt udviklet, men dog gennemtænkt system, og få prøvet ideerne af. 178 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 Nov. Jan.- Mar.- Jun. Jul.- Sep.- Jan.- Jul Tidsplan feb. maj aug. dec. jun. dec Idegenerering Projektets igangsættelse Brainstorming over nøgleområder for bankens drift og strategiens implementering Tematisering og operationalisering af bankens strategi Beskrivelse af aktiviteter og processer på nøgleområderne Nøgleområderne nedbrydes til målepunkter Implementeringsforslag inkl. tidsplan Forslag til design af den fremtidige organisation omkring STRATOS udarbejdes Fremlæggelse af teoretisk balanced scorecard for ledergruppen Workshop, hvor lederne gennemgik og vurderede de udvalgte måleområder Revidering af STRATOS efter workshop Udvælgelse af de væsentligste pilot -områder Prøvemålinger på udvalgte områder Implementering i budgetprocessen for 1999 STRATOS er i drift på de første målepunkter STRATOS udvides med flere målepunkter Integration af incitamentaflønning og STRATOS Figur Tidsplan for STRATOS-processen BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 179

14 Arbejdsgruppens primære mål var at skabe systemets teoretiske rammer samt at beskrive rapporteringens indhold. Indholdet skulle skitseres ud fra en top-down-synsvinkel, dvs. at der med udgangspunkt i de langsigtede mål skulle udledes en række måleområder inden for de fire hovedkategorier. Vi blev dog hurtigt enige om at udskille medarbejderne til et særskilt hovedområde, så vi endte med fem områder. Det er efter vores opfattelse ikke afgørende, om der er to eller syv hovedområder, når blot der tages udgangspunkt i virksomhedens egen unikke situation. Det vigtige er dog at holde antallet af kategorier så lille, at der kan skabes et overblik for den enkelte medarbejder. Hvis ikke vi kan skabe overblik, er systemet værdiløst. I næste step af udviklingen skulle der fastlægges årsag-virkningsammenhænge, som er afgørende for udvælgelsen af relevante målepunkter i systemet. Der skal være sammenhæng mellem målene, så vi kan følge udviklingen op igennem systemet. Herefter blev selve målepunkterne defineret. Udviklingsprocessen arbejdsform Da vi har fysisk tilhørssted forskellige steder i landet, er det ikke muligt at afholde møder ofte. I stedet har vi benyttet Lotus Notes til udveksling af ideer og udarbejdelse af dokumenter. Der blev oprettet en diskussionsbase, som alle bankens medarbejdere har adgang til. Der har således hele tiden været fri adgang til gruppens arbejde, men det er dog de færreste, der har valgt at bidrage til diskussionen. Ideen med at tage udgangspunkt i den definerede strategi og så gå i gang med nedbrydningen til målepunkter har vist sig at være ganske fornuftig i anvendelse, da den er med til at sikre den rette sammenhæng i målingerne. At lade forskellige medarbejderkategorier deltage i arbejdet har også vist sig at være smart, da det er en god måde at få systemet markedsført internt. Det er samtidig medarbejderne, der kender processerne og kunderne bedst. Gruppen 180 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 mødtes med to-fire ugers mellemrum i de første fem måneder, mens det skriftlige arbejde blev udført mellem møderne. Med baggrund i strategien definerede vi i 1998 seks strategiske fokusområder, der danner baggrund for bankens opbygning af en balanceret rapportering. De seks fokusområder er defineret således: 1) Kunderne, 2) Rentabilitet og indtjening, 3) Lave omkostninger, 4) Kundedrevet bank, 5) Teknologidrevet bank, 6) Medarbejderdrevet bank. Da der i juni 1998 forelå et udkast til en række fokusområder og målepunkter, blev der afholdt en workshop over en eftermiddag med bankens ledergruppe, der består af afdelingschefer og direktionen. Lederne fik præsenteret udkastet og fik derefter selv lov til at arbejde med begreberne og tage stilling til den foreslåede model. Efter en mindre revidering af forslaget oven på workshoppen afsatte arbejdsgruppen sig selv. Det var tid for, at arbejdet ændrede karakter fra at være et udviklingsprojekt til at være et fast job. Arbejdsformen med medarbejdere, der ved siden af passer deres daglige arbejde, er god til at skabe forståelse i organisationen, men det er ikke den hurtigste måde at få sat et system i værk. Vi tror, at det på ganske kort tid rent teknisk kan lade sig gøre at etablere et målesystem i en virksomhed som Lån & Spar Bank, hvis man afsætter to-tre medarbejdere til at arbejde med det på fuld tid. Vi har valgt en anden model og må så affinde os med, at det tager en hel del længere tid at få implementeret. Efter gruppens opløsning blev implementeringen lagt i hænderne på regnskabsafdelingen, hvilket i praksis vil sige hos den hidtidige projektleder. STRATOS blev i løbet af efteråret lagt ind i budgetproceduren, så udviklingen på STRATOS-tallene blev en del af handlingsplanerne for de enkelte afdelinger. I første omgang er STRA- TOS blevet en realitet for rådgivningscentrene, da det trods alt er her, indtægterne skabes. Samtidig er det i salgsleddet, at det er nemmest at etablere løbende målinger, da mange ting registreres i forvejen. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 181

16 STRATOS-modellen Den teoretiske ønskemodel indeholdende de fem hovedområder og fokusområderne, som arbejdet førte frem til i sommeren 1998, ses i figur Med udgangspunkt i fokusområderne udvalgte vi de målepunkter, som på én gang var både væsentlige og vel at mærke mulige at måle på. Den praktiske løsning var her en regnearksløsning, hvortil der rapporteres fra forskellige kilder, manuelt og automatisk. Vi foretog nogle ad hoc-målinger, som blev integreret i budgetlægningsprocessen for Dermed kunne de enkelte afdelinger budgettere på fokusområderne, og der kunne ske løbende opfølgning måned for måned gennem Figur STRATOS-modellen. 182 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 STRATOS i drift Med udgangspunkt i STRATOS-modellen har vi i 1999 iværksat månedlige målinger på nedenstående målepunkter. Det ses, at der i forhold til STRATOS-modellen stadig mangler at blive etableret en del målinger, især inden for hovedområderne vækst og udvikling og medarbejdere. Økonomi 1) Finansielle helbred: Ændring i udlån og ændring i indlån. 2) Rentabilitet: Udlånsgebyrer pr. lønkrone og resultatbidrag pr. medarbejder. Kunder 1) Kundeloyalitet/kundesammensætning: Andel af kunder med engagement over kr. og andel af kunder med både lønkonto og udlån. 2) Kundetilfredshed/kundebetjening: Andel af nye kunder med tilfredshedsgrad 4-5. Interne processer 1) Produktivitet: Antal behandlede lånesager pr. medarbejder. På økonomisiden blev valgt nogle af de traditionelle nøgletal, mens der på de andre områder blev udviklet helt nye målepunkter. I 1998 blev der foretaget en analyse af kundernes tendens til at forlade banken. Det viste sig, at dem, der oftest opsagde kundeforholdet, var dem med et lille engagement og få produkter. Specielt kunne det konstateres, at kunder med både lønkonto og udlån i statistikken udviser stor loyalitet. Kundeloyaliteten er yderst vigtig for rentabiliteten af den enkelte forretning, da indtjeningen i høj grad stammer fra den løbende rente i modsætning til mange andre brancher, hvor indtjeningen jo kommer allerede i salgsøjeblikket. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 183

18 Ordet loyalitet dækker over mere end det at være kunde. F.eks. er kundens holdning og omtale af banken jo også et udtryk for loyalitet, mens fastholdelsesgraden er et afledt udtryk for loyalitet. Fastholdelse af kunder er ofte billigere end erhvervelse af nye, så derfor har området fået en plads i STRATOS. Der måles på antallet af kunder med både lønkonto og udlån, samt antallet med en netto portefølje på mindst +/ kr. Målingen rapporteres også som procent af det samlede antal kunder, da det er nemmere at sammenligne på tværs af rådgivningscentrene. I figur 10.5 er givet et rapporteringseksempel for tre af målepunkterne. Værdierne er for et af bankens rådgivningscentre, og der ses en positiv udvikling i tilfredsheden blandt nye kunder, men ikke nogen direkte indvirkning herfra på de to andre faktorer. Figur Eksempel på STRATOS-rapport. 184 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 Søjlerne markerer, hvor stor en del af de nytilkomne kunder der i et spørgeskema udviser en høj grad af tilfredshed. Kunden udfylder skemaet og sender det tilbage til rådgivningscentret, som derefter indberetter til STRATOS. Kunden giver så kontante tilbagemeldinger, at der kan reageres på det med det samme af rådgiveren, så målingen har faktisk større værdi som kvalitativ information frem for den statistiske rapport, der ses i figuren. Informationsteknologi I efteråret 1998 var vi klar over, at vores grundlæggende registreringssystem stod over for en snarlig udskiftning, hvilket med sikkerhed ville forøge mulighederne for at hente relevante data ud. Derfor var det ikke fra starten muligt at gå efter den fuldendte løsning, men ideen var dog også i første omgang at få løbet systemet i gang. I maj 1999 blev hele bogføringssystemet konverteret til Kernesystemet. Alle ind- og udbetalinger på kundekonti registreres her, men også alle bankens egne regnskabskonti ligger i systemet. I Kernesystemet foretages det meste af den daglige ekspedition omkring udlån, indlån, pensioner og andre produkter. Registreringer i Kernesystemet foregår meget struktureret, hvilket giver stor ensartethed. Den samme ensartethed kommer også i registreringerne i en ny kundedatabase, som ventes færdigudviklet ultimo Kundedatabasen skal kunne tage vare på alle de opgaver omkring kunderne, som Kernesystemet ikke kan klare alene. Vi har brug for oplysninger om kundernes økonomi, arbejde, familie, uddannelse, båd, bil og bolig for at give den korrekte og hurtige behandling, når kunderne henvender sig med yderligere lånebehov, eller når vi vil henvende os til kunderne med målrettede og skræddersyede tilbud. I kundedatabasen kommer altså til at ligge information af mere kvalitativ art. I øjeblikket eksisterer meget af denne information kun BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 185

20 som fysiske papirdokumenter, der er gemt væk i kundemapper, og som kun tages frem, når kunderne henvender sig. Med Kernesystemets hårde data og kundedatabasens mere bløde informationer er muligheden for løbende rapportering af alle kunderelaterede forhold blevet forøget væsentligt, men det stiller så igen nye krav til analyse- og rapporteringsværktøjet. Erfaringer med STRATOS Sommeren 1999 nåede vi til den erkendelse, at gennemslagskraften ikke havde været særlig stor i de enkelte filialer. Det var nu ganske tilsigtet, da det i første omgang var målet at få teknologien prøvet af og være sikker på, at de leverede data var valide. Validiteten af de benyttede data så ud til at være god nok, så nu er opgaven at få modtagerne til at gå fra at være læsere til at være brugere. Hermed menes, at målingerne skal benyttes offensivt over for medarbejderne og indirekte over for kunderne. Der er dog en del steder i banken, hvor man har fået øjnene op for brugbarheden af STRATOS. Eksempelvis er en gruppe, der arbejder med den interne markedsføring af kunderettede tiltag, begyndt at se på målingerne. Her er det planen at få nogle flere kunderelaterede målinger ind i rapporteringen og så lave en månedlig happening i hvert rådgivningscenter, hvor tallene gennemgås, og der uddeles ris og ros. STRATOS har de fleste steder hidtil befundet sig på lederens skrivebord, men skal nu sættes op på tavlen i den enkelte afdeling, så alle medarbejdere har mulighed for at følge med. Med dette tiltag skulle STRATOS gerne tage skridtet fra at være et historisk regnskab til at være et dynamisk og fremadrettet redskab, der kan ændre tingenes tilstand. Der har allerede været opfordringer til at måle på mere, end der måles på i øjeblikket, og det ansporer til at fortsætte processen! Resultatmæssigt har vi på grund af den forsigtige start ikke ret 186 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

21 meget at berette endnu, så vi vil i det videre forløb skitsere, hvor vi mener, udviklingen går hen i Lån & Spar Bank. STRATOS i den kommende tid Vi har valgt at benytte målinger på medarbejdernes præstationer helt ned på individniveau, da det er her, der for alvor kan skabes resultater. Vi har bare ikke i STRATOS haft apparatet til at gøre det endnu. Med indførelsen af den nye kundedatabase med forbedrede registreringer vil der i år 2000 blive mulighed for at benytte den som platform for målingerne. Bankens ledelse har imidlertid ønsket at få en løsning op at køre hurtigere, da der netop nu ønskes mere tryk på salget. I Rådgivningscenter Århus har man igennem en årrække benyttet sit eget målesystem, der er rettet direkte mod den enkelte medarbejders præstationer i form af salg og hurtighed. Dette system vil nu blive indført i alle rådgivningscentre og så senere afløst af en model, som vi selv udvikler oven på kundedatabasen. STRATOS har indtil videre været afdelingsfokuseret, mens Århus-modellen er mere personorienteret, hvilket samtidig giver større muligheder for individuelle bedømmelser og belønninger. Det er vigtigt for os, at alle målinger hænger sammen med hele forretningsmodellen, hvilket vi vil illustrere med figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 187

22 Figur Forretningsmodellen. Målesystemerne giver mulighed for at understøtte de gode præstationer med et bedre og mere motivationsskabende lønsystem, som belønner ud fra de opnåede resultater. Vi vil ikke komme nærmere ind på udviklingen af bankens lønsystemer her, men modellen tjener det formål at vise, hvordan vi er nødt til at binde systemerne sammen, hvis de hver især skal have en effekt. Image, holdninger og værdier I kraft af at det er nødvendigt i branchen at have en klar og kendt profil, ser vi STRATOS som det redskab, der skal hjælpe med til at skabe en slagkraftig profil, som afspejler vores visioner, værdier og holdninger. Det er ikke det nemmeste at foretage målinger på, men det er dog blevet langt mere tilgængeligt og operationelt efter et kick-off på seneste medarbejderkonference i september BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Holbæk den 20. august 2014 Notat med HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Indhold INDLEDNING... 2 KONKLUSION... 3 KOMPETENCER... 4 MÅLGRUPPE OG FAGLIGHED... 5 KOMMUNIKATION... 6 INDLEDNING Bostedet Tornhøj

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Kvalitetsplan. EUC Syd

Kvalitetsplan. EUC Syd Kvalitetsplan EUC Syd Marts 2013 Indhold Indledning... 3 Kvalitetsplanens opbygning... 3 Trivsels- og tilfredshedsmålinger... 3 2 års model... 3 Elevtrivselsundersøgelse (ETU)... 4 Undervisningsmiljøvurdering

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Brian Nielsen 27-08-2006

Brian Nielsen 27-08-2006 Grundlæggende regnskabsforståelse Økonomistyring og budgettering 1 Virksomheden Økonomistyring og budgettering Systime Academic, side 12 2 Hvad vil virksomheden? Samlet omkostning i kr. pr helårsperson

Læs mere

Indlæg på Kontaktcentret anno 2014. Mette Risom

Indlæg på Kontaktcentret anno 2014. Mette Risom Fremtidens Rådgivningscenter Indlæg på Kontaktcentret anno 2014 Mette Risom side 2 Hvorfor har vi haft et projekt? Projekt Rådgivningscenter - baggrund Kundeoplevelsen har været under stigende pres siden

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

InvesteringsNyt Den 23. juni 2010

InvesteringsNyt Den 23. juni 2010 InvesteringsNyt Den 23. juni 21 Private sparer mere op, og taget nye typer lån Man skal have det helt store forstørrelsesglas frem for at se nogen stigning i den finansielle sektor udlån. Nationalbankens

Læs mere

Idéerne skal kunne virkeliggøres

Idéerne skal kunne virkeliggøres Idéerne skal kunne virkeliggøres Om Ritzau Management Mere end blot planlægning og praktisk ekspertise 2 Ritzau Management er et event- og marketingbureau, der står for mere end blot planlægning og praktisk

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004 Totalkredit Anders Heick-Poulsen Blended learning som hjørnesten i intern markedsføring ring 1 Totalkredit A/S Totalkredit blev dannet i 1990 på p basis af Provinsbankernes Reallånefond Forretningsmæssigt

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan

STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1. Strategi- og handlingsplan STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 1 Strategi- og handlingsplan 2010-2014 STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2010-2014 - SIDE 2 Forord Bestyrelsen for Forsikring & Pension vedtog i september 2009 en revideret

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet

Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet balanced scorecard af René Ravn Nielsen, salgsdirektør, rene.nielsen@sdk.sas.com og Henrik Lundum, account manager, henrik.lundum@sdk.sas.com, Finacial

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C Til Århus Byråd Den 10. juni 2004 via Magistraten Tlf. nr.: 89 40 22 05 Jour. nr.: M0/2004/01784 Ref.: ac/- Fastlæggelse

Læs mere

SOLVENSBEHOVSRAPPORT 31.12.2013

SOLVENSBEHOVSRAPPORT 31.12.2013 SOLVENSBEHOVSRAPPORT 31.12.2013 Den lille Bikubes bestyrelse har drøftelser omkring fastsættelsen af solvensbehovet. Drøftelserne tager udgangspunkt i en indstilling fra direktionen. Indstillingen indeholder

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26.

Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26. Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26. juni 2013 om tilsynsmæssige krav til kreditinstitutter og investeringsselskaber

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Pressemeddelse Årsregnskab 2012 // 1. pressemeddelelse. Årsrapport 2012

Pressemeddelse Årsregnskab 2012 // 1. pressemeddelelse. Årsrapport 2012 Pressemeddelse Årsregnskab 2012 // 1 pressemeddelelse Årsrapport 2012 Pressemeddelse Årsregnskab 2012 // 2 Tilfredsstillende indtjening, solide økonomiske nøgletal og rekord mange nye kunder i Middelfart

Læs mere

Vækstbarometer. Marts 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus

Vækstbarometer. Marts 2011. Befolkning, erhverv og arbejdsmarked. Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Vækstbarometer Befolkning, erhverv og arbejdsmarked Marts 2011 Ti indikatorer på udviklingen i Vejle, nabokommunerne og Århus Direktionssekretariatet 1 Sammenfatning for marts 2011 De 5 østjyske Kommuner

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: maj-juni 2010 Holstebro

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Syntax A/S har mere end 25 års erfaring i at afdække, hvilke tiltag der skal til for at give din virksomhed maksimal effekt vores redskab er værdimåling

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup

#30DageMedBranding. Guiden er under løbende evaluering og opdatering og du kan downloade nye versioner her. Henrik G. Qvottrup #30DageMedBranding Følgende er en enkel guide til et bedre personligt brand på internettet. Processen løber over 30 dage og hver dag skal du gøre en ny ting. Nogen gange vil du blive nødt til at udskyde,

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

På vej mod hele Fyns bank. Årsregnskab 2011 Koncernen følger forventningerne. Vision 2013 De vigtigste punkter i vores forretningsstrategi

På vej mod hele Fyns bank. Årsregnskab 2011 Koncernen følger forventningerne. Vision 2013 De vigtigste punkter i vores forretningsstrategi Årsregnskab 2011 Koncernen følger forventningerne Vision 2013 De vigtigste punkter i vores forretningsstrategi Ny filialstruktur Sammenlægning af filialer og åbning i tre byer På vej mod hele Fyns bank

Læs mere

Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014

Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014 Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014 Baggrundsnotat Bibliotekernes rolle i lokalsamfundet Team Butik har samlet argumenter og holdninger til oplægget omkring opgavefordelingen

Læs mere

MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE

MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE MULTIMEDIEDESIGNER 1. ÅRS PRØVE Eksamensprojekt, 2. semester, forår 2010 TEMA: E-HANDEL Erhvervsakademiet København Nord Udleveret mandag d. 3. maj 2010 Afleveres i 4 eksemplarer senest d. 28. maj kl.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Online kundeservice som konvertering. Morten Busk, Partner ecapacity

Online kundeservice som konvertering. Morten Busk, Partner ecapacity Online kundeservice som konvertering Morten Busk, Partner ecapacity Hvad bidrager online kundeservice til på bundlinien? Udfordring: Hvad bidrager online kundeservice til på bundlinien? Den samlede direkte

Læs mere

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde.

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde. VIFU Videncenter for fødevareudvikling Att.: Gunhild Brynning Nupark 51 7500 Holstebro Konsulentopgave Århus, 10. januar 2011 1 1. Effektmåling i projekt Innovation i øjenhøjde v/hans Henrik Bruhn, Operatøropgave:

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere