ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 10 POUL LISHMANN NIELSEN, SOUSCHEF HENRIK QVISTGAARD, AFDELINGSLEDER Lån & Spar Bank A/S Resumé Implementering af balanced scorecard i Lån & Spar Bank blev igangsat med henblik på at skabe bedre og mere målrettet information om de præstationer og processer, der ligger bag de mere langsigtede økonomiske resultater. Virksomheden valgte at satse på egenudvikling, hvilket har forlænget udviklingsperioden, men samtidig sikret en individuel og gennemarbejdet løsning. Kapitlet giver læseren et indblik i Lån & Spar Banks arbejdsform og -metode samt virksomhedens erfaringer og fremtidsplaner med balanced scorecard. Balanced scorecard i Lån & Spar Bank Implementering af balanced scorecard (BSC) i Lån & Spar Bank blev igangsat i starten af 1998 ud fra et ønske om bedre og mere målrettet information om de præstationer og processer, der ligger bag de mere langsigtede økonomiske resultater. Vi har i vort arbejde med BSC fravalgt at gøre brug af konsulentbistand, men i stedet satset på egenudvikling. Et valg, der naturligvis rent tidsmæssigt forlænger perioden fra første spadestik til ibrugtagning, men et BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 169

4 valg, som samtidig sikrer os en individuel og gennemarbejdet løsning tilpasset netop vores virksomhed. Udviklingsprocessen har været omfattende og lærerig. Visionen har været at skabe et måle- og rapporteringssystem, der støtter gennemførelsen af bankens strategi på alle væsentlige områder. Rapporteringen skal øge fokuseringen på de værdiskabende aktiviteter og skabe en øget motivation for at fremme opfyldelsen af bankens mål og visioner. Vi er langtfra færdige med udviklingen, og egentlige resultater er det også småt med på nuværende tidspunkt, så vi har i kapitlet sat fokus på skabelsesprocessen startende med de spæde idéer og tanker fra vores strategiproces til et BSC i brug. Vi ønsker at give læseren et indblik i vores arbejdsform og -metode, vores erfaringer og fremtidsplaner med BSC. Elementer, som forhåbentligt kan være til inspiration for andre virksomheder, der står over for eller er midt i en BSC-proces. Virksomheden Lån & Spar Bank A/S Lån & Spar Bank har gennem de sidste ti år haft en betydelig vækst og samtidig markeret sig som en anderledes bank i Danmark. En lønmodtagerbank med en offensiv og aggressiv prispolitik, der udelukkende henvender sig til privatkundesegmentet. Fra en balance i 1990 på 2.4 mia. kr. voksede banken via en stor kundetilgang i starten af 90 erne til en balancesum ved udgangen af 1998 på 6.9 mia. kr. Samtidig voksede medarbejderstaben til nu at bestå af ca. 300 ansatte. Vi ønsker fortsat at differentiere os fra de andre finansielle virksomheder, hvorfor vi i 1998 foretog en konceptjustering, hvor vi satte os for at lægge mere vægt på holdninger og værdier. I en tid, hvor de finansielle supermarkeder har et meget stærkt ønske om at dominere hele det nordiske marked på udvalgte forretningsområ- 170 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 der, og hvor de mindre pengeinstitutter udbygger deres lokale positioner, har vi valgt at udnytte vores eget fundament i form af de holdninger og værdier, som stille og roligt er bygget op i banken igennem årene. Da holdninger og værdier ikke er noget, man kan købe eller kopiere, er det netop her, vi på længere sigt vil være i stand til at adskille Lån & Spar fra konkurrenterne. Lån & Spar Bank fungerer, som det vises i figur 10.1, som en netværksorganisation, hvor alle enheder har direkte kontakt og erfaringsudveksling med hinanden på tværs af traditionelle hierarkier. Figur Lån & Spar Banks netværksorganisation. Bankens kunder betjenes via 12 rådgivningscentre, Direkte Rådgivning samt Internetbanken. Rådgivningscentrene tilbyder personligt salg og rådgivning til bankens kunder, mens Direkte Rådgivning er en central enhed, der ikke har fysisk kontakt BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 171

6 med kunderne. Direkte Rådgivning holder derimod åben for telefonisk betjening fra 8 morgen til 9 aften og er dermed en vigtig brik i bankens målsætning om høj grad af tilgængelighed. Lån & Spar Banks Internetbank gik i luften i 1998 og blev ultimo 1999 udskilt som en selvstændig filial med helt eget koncept og egne kunder. Internetbanken tilbyder udelukkende elektronisk betjening. Til gengæld er det målet, at Internetbanken skal være en af landets absolut billigste banker. Holdninger og værdier i arbejde Lån & Spar Banks overordnede vision er at være Danmarks førende lønmodtagerbank. Lån & Spar Bank er Banken for private som en bank skal være!. Et af nøgleelementerne i denne vision er, at Lån & Spar Bank skal være prismæssigt konkurrencedygtig og have stor gennemsigtighed i pris- og virksomhedsstrukturen. Den strategiske platform for bankens udvikling er de grundlæggende holdninger og værdier. Holdnings- og værdisættet, der bygger på begreberne tillid, ansvar og kompetence, er nedfældet i en visionsbog, der er uddelt til og gennemgået af alle medarbejdere i virksomheden. Ordlyden er lettere provokerende, så den enkelte medarbejder hele tiden bliver konfronteret med spørgsmålet: Er du, som du skal være i en bank, som en bank skal være? Bankens fremtidige udvikling tror vi på skal komme indefra i virksomheden. Derfor bindes betydelige ressourcer i diverse medarbejderstyrede tværfaglige projektgrupper for på den måde at fremme udviklingsaktiviteter og derved operere som en lærende organisation. Banken har opbygget en række decentrale videncentre inden for bl.a. områderne pension og bolig. Videncentrene består af en gruppe specialister inden for de enkelte fagområder fra forskellige dele af organisationen. Videncentrenes arbejde bekendtgøres løbende via bankens intranet, således at den oparbejdede viden deles med alle bankens medarbejdere. Det har været essentielt for banken at 172 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 etablere decentrale videncentre, så gruppens medlemmer ikke trækkes væk fra dagligdagen i filialnettet blandt kollegaer og kunder. Tendensen i den finansielle sektor har gennem mange år været den paradoksale, at jo mere viden de enkelte medarbejdere besidder, des længere kommer de væk fra kunderne. Det er en udvikling, vi gerne vil undgå. Bankens fremtidige udvikling og opbygning samt anvendelsen af de decentrale videncentre er områder, hvor BSC skal fungere som et understøttende værktøj. I Lån & Spar Bank har vi valgt udelukkende at koncentrere os om de områder, hvor vi har en høj grad af særkompetence, nemlig bankydelser til danske lønmodtagerkunder. Det er i høj grad denne særkompetence, der sikrer os, at vi kan leve op til mottoet Lån & Spar Bank som en bank skal være. Vi ønsker dog også at tilbyde kunderne en række relaterede finansielle ydelser, hvorfor vi har valgt at indgå samarbejdsaftaler med andre aktører på markedet. F.eks. har vi en aftale om formidling af realkreditlån med BRFkredit og formidling af livsforsikringsprodukter med SAMLIV. Vi gennemfører i Lån & Spar Bank en årlig kundeundersøgelse, hvor samtlige kunder får muligheden for at give udtryk for deres mening om banken samt ønsker til forbedringer. Kundeundersøgelsen er et vigtigt arbejdsredskab, idet den har stor betydning for de tiltag, banken iværksætter. På samme måde har vi løbende dialog med kunderne via offentligt tilgængelige konferencer på Internettet, hvilket giver både hurtig og værdifuld hjælp til at forbedre service og produkter. Vi har de seneste år gennem vores kundeundersøgelser oplevet et stigende ønske om personlig og kompetent rådgivning. Bl.a. på den baggrund har vi udbygget vores videncentre samt i 1999 nedsat en række projektgrupper med det formål at iværksætte tiltag, der højner kvaliteten af kundebetjeningen i de 12 rådgivningscentre. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 173

8 Baggrunden for balanced scorecard i Lån & Spar Bank Der er forskellige indgangsvinkler til BSC. Nogle virksomheder tager udgangspunkt i den eksterne rapportering og stiller kravene ud fra et ønske om at informere omverdenen. Andre har taget udgangspunkt i den økonomiske styring, som man har oplevet utilstrækkelig i den traditionelle udgave. Strategiprocessen Magical Jump Lån & Spar Bank gennemløb i 1997 under navnet Magical Jump en strategiproces, der involverede samtlige medarbejdere. Som et resultat af processen efterlyste nogle medarbejdere bedre opfølgning og anerkendelse af egne og gruppens præstationer. Magical Jump gav alle medarbejdere pligten til at bidrage til en idegenerering og udvikling af banken. Forslag og ideer blev samlet sammen fra alle enheder og behandlet i en gruppe sammensat af otte personer fra direktionen, rådgivningscentre og stabsafdelinger. Det var under efterbehandlingen i denne gruppe, at konceptet omkring BSC blev introduceret. Det blev konkluderet, at der er langt fra indsats til det økonomiske resultat. Heraf kunne udledes, at måleog registreringssystemet skulle effektiviseres til at være hurtigere og mere målrettet. I forvejen havde direktionen på nogle områder efterspurgt en bedre information, der ud fra et forretningsmæssigt synspunkt i højere grad var i stand til at fortælle om de væsentlige områder. Et eksempel herpå var statistikken over antallet af kunder, som fortalte om udviklingen i antallet af kunder i hver afdeling hver måned. Hvad statistikken ikke sagde noget om var, om det var kunder i bankens målgruppe, og om der tjentes penge på dem, så målingen kunne i værste fald føre til, at vi løb efter de forkerte kunder. Det var således både medarbejdere og ledelse, der ønskede ændringer i måleapparatet. 174 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 De første spadestik Idebearbejdningsgruppen fra Magical Jump præsenterede i november 1997 på den årlige medarbejderkonference de første tanker om et nyt målesystem. Kravet var, at målesystemet skulle understøtte gennemførelsen af strategiske tiltag ved at måle på præstationer af både finansiel og ikke-finansiel karakter, men det skulle samtidig gøre strategien synlig og operationel for medarbejderne. Figuren med strategi-solen, som er gengivet i figur 10.2, blev benyttet til over for forsamlingen at illustrere, at essensen i målesystemet var en nedbrydning af strategien til en række håndgribelige målepunkter. De anførte målepunkter skulle kun tjene som eksempel. Figur Principskitse af målnedbrydningen. Idegrundlaget for målesystemet var allerede her Kaplan og Nortons BSC, men det blev ikke nævnt eksplicit på medarbejderkonferen- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 175

10 cen. Det var et bevidst valg, da der ikke skulle lægges teoretiske restriktioner ned over den videre udvikling til et færdigt system. Der blev herefter udstukket nogle retningslinjer for det videre arbejde, som blev overladt til et nyt udvalg at føre videre. Udvalget bestod af fem medarbejdere med hver deres faglige baggrund og placering i virksomheden. Det var udvalgets opgave at skabe det teoretiske fundament og lægge op til den praktiske implementering. Visionen for måle- og rapporteringssystemet Vi ønsker at skabe et måle- og rapporteringssystem, der støtter gennemførelsen af bankens strategi på alle væsentlige områder. Rapporteringen skal forøge medarbejdernes fokusering på de værdiskabende aktiviteter og skabe en øget motivation til at fremme opfyldelsen af bankens mål og visioner. Der skal ske rapportering fra netop de aktiviteter, som ledelsen vurderer har størst strategisk betydning. Grundtanken er, at hvad der bliver målt, bliver gjort, hvis den centrale og decentrale ledelse aktivt følger op på resultaterne med handling, anerkendelse, belønning eller eventuelt sanktion. At målingerne skal føre til handlinger, lægger et pres på ledelsen, for at der sker delegering af ansvar og beslutningskompetence til netop de personer, hvis handlinger har indflydelse på måleresultaterne. Målinger i fasttømrede rammer er efter vores opfattelse gode til at skabe fokus på udvalgte aktiviteter, men samtidig skal vi være opmærksomme på den negative side. Vi forsøger at skabe en virksomhed, hvor bankens medarbejdere fungerer i afdelinger, projekter og team, og hvor det frie initiativ og gåpåmod skal fremmes. Vi vil i endnu højere grad føre værdibaseret ledelse, hvor medarbejderne styres efter visioner, holdninger og værdier frem for kontrol og måling. Ud fra den betragtning virker det måske paradoksalt at indføre 176 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 BSC, hvor udviklingen bliver sat i system, og ideer puttet ind i nogle kurver og kasser, men vi tror ikke, at kreativitet og ideskabelse holdes nede af den grund. BSC kan netop lede tankevirksomheden i den rigtige retning. Ledelse efter visioner er vores grundtanke, men visionerne skal operationaliseres over for den enkelte medarbejder, hvilket et fornuftigt BSC kan hjælpe til med. Strategibaseret opfølgningssystem i Lån & Spar Bank I begyndelsen af 1998 gik det føromtalte udvalg i gang med at lave en udviklingsplan. Der blev skabt et kommissorium og taget stilling til metode og tidsplan. Vi diskuterede i starten, hvad det egentlig var, vi var gået i gang med. På første gruppemøde blev der af en af deltagerne sagt, at det måtte være et strategisk opfølgningssystem, da det gjaldt om at få strategien i højsædet. Senere forkortede vi navnet til arbejdstitlen STRATOS, som er et ord, der giver nogle positive associationer. I flere tilfælde har der på den årlige medarbejderkonference været benyttet metaforen at tage helikopteren op og kigge på virksomheden fra oven, når man skal reflektere over situationen og udviklingen. På samme måde kan man ved at tage op i stratosfæren, der begynder km over jorden, få et ganske godt overblik over tingenes tilstand. At skabe overblik er jo hele essensen i BSC, så STRATOS er blevet det officielle navn for BSC i Lån & Spar Bank. Den endelige tidsplan for STRATOSprocessen ses i figur Arbejdet tog form omkring løsningen af nedenstående, som er et uddrag af kommissoriet: BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 177

12 Der skal arbejdes inden for de fire områder: 1) Økonomi 2) Kunder 3) Interne processer, produkt- og serviceudbud 4) Organisationens og medarbejdernes vækst og udvikling Ved at indplacere de strategiske nøgleområder i de fire kategorier, og herefter diskutere de tilknyttede aktiviteter og processer, er det muligt at nå frem til en række konkrete målepunkter, hvorpå ledere og medarbejdere kan styre og optimere bankens drift, så den er i overensstemmelse med de strategiske beslutninger. Der arbejdes i forvejen med alle fire områder forskellige steder i banken, men en samlet og struktureret rapportering finder ikke sted. Det er arbejdsgruppens opgave at finde de områder, hvor der ikke rapporteres tilstrækkeligt, og luge ud på de områder, hvor der rapporteres irrelevant information. Det drejer sig om at sætte fokus på netop de funktioner og processer, der har afgørende betydning for bankens drift på både kort og langt sigt. Mange betydende faktorer er baseret på bløde værdier, aktiver uden for balancen, der traditionelt ikke måles på. Gruppen skal forsøge at kvantificere disse værdier, så de kan måles og rapporteres. Det skal understreges, at det ikke er målingen i sig selv, men fokuseringen på adfærd og processer, der er interessant. Rapporteringen skal opbygges, så den søger at styrke den adfærd, der fører til det gode resultat. Derfor er vi nødt til at definere det gode resultat og derefter klarlægge den nødvendige adfærd. De endelige målepunkter skal have så bred accept som muligt, uden dog at blive resultat af et kompromis. Målepunkterne skal være entydigt relateret til strategien og ikke være et lunkent gennemsnit! Vi vil ikke færdigudvikle et totalt balanced scorecard, inden det tages i brug, for det vil alligevel blive udsat for konstant forandring. Forretningsprocesserne ændres, og de strategiske planer ændres, hvorfor målepunkterne også må ændres. Derfor kan man lige så godt starte med et halvt udviklet, men dog gennemtænkt system, og få prøvet ideerne af. 178 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 Nov. Jan.- Mar.- Jun. Jul.- Sep.- Jan.- Jul Tidsplan feb. maj aug. dec. jun. dec Idegenerering Projektets igangsættelse Brainstorming over nøgleområder for bankens drift og strategiens implementering Tematisering og operationalisering af bankens strategi Beskrivelse af aktiviteter og processer på nøgleområderne Nøgleområderne nedbrydes til målepunkter Implementeringsforslag inkl. tidsplan Forslag til design af den fremtidige organisation omkring STRATOS udarbejdes Fremlæggelse af teoretisk balanced scorecard for ledergruppen Workshop, hvor lederne gennemgik og vurderede de udvalgte måleområder Revidering af STRATOS efter workshop Udvælgelse af de væsentligste pilot -områder Prøvemålinger på udvalgte områder Implementering i budgetprocessen for 1999 STRATOS er i drift på de første målepunkter STRATOS udvides med flere målepunkter Integration af incitamentaflønning og STRATOS Figur Tidsplan for STRATOS-processen BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 179

14 Arbejdsgruppens primære mål var at skabe systemets teoretiske rammer samt at beskrive rapporteringens indhold. Indholdet skulle skitseres ud fra en top-down-synsvinkel, dvs. at der med udgangspunkt i de langsigtede mål skulle udledes en række måleområder inden for de fire hovedkategorier. Vi blev dog hurtigt enige om at udskille medarbejderne til et særskilt hovedområde, så vi endte med fem områder. Det er efter vores opfattelse ikke afgørende, om der er to eller syv hovedområder, når blot der tages udgangspunkt i virksomhedens egen unikke situation. Det vigtige er dog at holde antallet af kategorier så lille, at der kan skabes et overblik for den enkelte medarbejder. Hvis ikke vi kan skabe overblik, er systemet værdiløst. I næste step af udviklingen skulle der fastlægges årsag-virkningsammenhænge, som er afgørende for udvælgelsen af relevante målepunkter i systemet. Der skal være sammenhæng mellem målene, så vi kan følge udviklingen op igennem systemet. Herefter blev selve målepunkterne defineret. Udviklingsprocessen arbejdsform Da vi har fysisk tilhørssted forskellige steder i landet, er det ikke muligt at afholde møder ofte. I stedet har vi benyttet Lotus Notes til udveksling af ideer og udarbejdelse af dokumenter. Der blev oprettet en diskussionsbase, som alle bankens medarbejdere har adgang til. Der har således hele tiden været fri adgang til gruppens arbejde, men det er dog de færreste, der har valgt at bidrage til diskussionen. Ideen med at tage udgangspunkt i den definerede strategi og så gå i gang med nedbrydningen til målepunkter har vist sig at være ganske fornuftig i anvendelse, da den er med til at sikre den rette sammenhæng i målingerne. At lade forskellige medarbejderkategorier deltage i arbejdet har også vist sig at være smart, da det er en god måde at få systemet markedsført internt. Det er samtidig medarbejderne, der kender processerne og kunderne bedst. Gruppen 180 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 mødtes med to-fire ugers mellemrum i de første fem måneder, mens det skriftlige arbejde blev udført mellem møderne. Med baggrund i strategien definerede vi i 1998 seks strategiske fokusområder, der danner baggrund for bankens opbygning af en balanceret rapportering. De seks fokusområder er defineret således: 1) Kunderne, 2) Rentabilitet og indtjening, 3) Lave omkostninger, 4) Kundedrevet bank, 5) Teknologidrevet bank, 6) Medarbejderdrevet bank. Da der i juni 1998 forelå et udkast til en række fokusområder og målepunkter, blev der afholdt en workshop over en eftermiddag med bankens ledergruppe, der består af afdelingschefer og direktionen. Lederne fik præsenteret udkastet og fik derefter selv lov til at arbejde med begreberne og tage stilling til den foreslåede model. Efter en mindre revidering af forslaget oven på workshoppen afsatte arbejdsgruppen sig selv. Det var tid for, at arbejdet ændrede karakter fra at være et udviklingsprojekt til at være et fast job. Arbejdsformen med medarbejdere, der ved siden af passer deres daglige arbejde, er god til at skabe forståelse i organisationen, men det er ikke den hurtigste måde at få sat et system i værk. Vi tror, at det på ganske kort tid rent teknisk kan lade sig gøre at etablere et målesystem i en virksomhed som Lån & Spar Bank, hvis man afsætter to-tre medarbejdere til at arbejde med det på fuld tid. Vi har valgt en anden model og må så affinde os med, at det tager en hel del længere tid at få implementeret. Efter gruppens opløsning blev implementeringen lagt i hænderne på regnskabsafdelingen, hvilket i praksis vil sige hos den hidtidige projektleder. STRATOS blev i løbet af efteråret lagt ind i budgetproceduren, så udviklingen på STRATOS-tallene blev en del af handlingsplanerne for de enkelte afdelinger. I første omgang er STRA- TOS blevet en realitet for rådgivningscentrene, da det trods alt er her, indtægterne skabes. Samtidig er det i salgsleddet, at det er nemmest at etablere løbende målinger, da mange ting registreres i forvejen. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 181

16 STRATOS-modellen Den teoretiske ønskemodel indeholdende de fem hovedområder og fokusområderne, som arbejdet førte frem til i sommeren 1998, ses i figur Med udgangspunkt i fokusområderne udvalgte vi de målepunkter, som på én gang var både væsentlige og vel at mærke mulige at måle på. Den praktiske løsning var her en regnearksløsning, hvortil der rapporteres fra forskellige kilder, manuelt og automatisk. Vi foretog nogle ad hoc-målinger, som blev integreret i budgetlægningsprocessen for Dermed kunne de enkelte afdelinger budgettere på fokusområderne, og der kunne ske løbende opfølgning måned for måned gennem Figur STRATOS-modellen. 182 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 STRATOS i drift Med udgangspunkt i STRATOS-modellen har vi i 1999 iværksat månedlige målinger på nedenstående målepunkter. Det ses, at der i forhold til STRATOS-modellen stadig mangler at blive etableret en del målinger, især inden for hovedområderne vækst og udvikling og medarbejdere. Økonomi 1) Finansielle helbred: Ændring i udlån og ændring i indlån. 2) Rentabilitet: Udlånsgebyrer pr. lønkrone og resultatbidrag pr. medarbejder. Kunder 1) Kundeloyalitet/kundesammensætning: Andel af kunder med engagement over kr. og andel af kunder med både lønkonto og udlån. 2) Kundetilfredshed/kundebetjening: Andel af nye kunder med tilfredshedsgrad 4-5. Interne processer 1) Produktivitet: Antal behandlede lånesager pr. medarbejder. På økonomisiden blev valgt nogle af de traditionelle nøgletal, mens der på de andre områder blev udviklet helt nye målepunkter. I 1998 blev der foretaget en analyse af kundernes tendens til at forlade banken. Det viste sig, at dem, der oftest opsagde kundeforholdet, var dem med et lille engagement og få produkter. Specielt kunne det konstateres, at kunder med både lønkonto og udlån i statistikken udviser stor loyalitet. Kundeloyaliteten er yderst vigtig for rentabiliteten af den enkelte forretning, da indtjeningen i høj grad stammer fra den løbende rente i modsætning til mange andre brancher, hvor indtjeningen jo kommer allerede i salgsøjeblikket. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 183

18 Ordet loyalitet dækker over mere end det at være kunde. F.eks. er kundens holdning og omtale af banken jo også et udtryk for loyalitet, mens fastholdelsesgraden er et afledt udtryk for loyalitet. Fastholdelse af kunder er ofte billigere end erhvervelse af nye, så derfor har området fået en plads i STRATOS. Der måles på antallet af kunder med både lønkonto og udlån, samt antallet med en netto portefølje på mindst +/ kr. Målingen rapporteres også som procent af det samlede antal kunder, da det er nemmere at sammenligne på tværs af rådgivningscentrene. I figur 10.5 er givet et rapporteringseksempel for tre af målepunkterne. Værdierne er for et af bankens rådgivningscentre, og der ses en positiv udvikling i tilfredsheden blandt nye kunder, men ikke nogen direkte indvirkning herfra på de to andre faktorer. Figur Eksempel på STRATOS-rapport. 184 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 Søjlerne markerer, hvor stor en del af de nytilkomne kunder der i et spørgeskema udviser en høj grad af tilfredshed. Kunden udfylder skemaet og sender det tilbage til rådgivningscentret, som derefter indberetter til STRATOS. Kunden giver så kontante tilbagemeldinger, at der kan reageres på det med det samme af rådgiveren, så målingen har faktisk større værdi som kvalitativ information frem for den statistiske rapport, der ses i figuren. Informationsteknologi I efteråret 1998 var vi klar over, at vores grundlæggende registreringssystem stod over for en snarlig udskiftning, hvilket med sikkerhed ville forøge mulighederne for at hente relevante data ud. Derfor var det ikke fra starten muligt at gå efter den fuldendte løsning, men ideen var dog også i første omgang at få løbet systemet i gang. I maj 1999 blev hele bogføringssystemet konverteret til Kernesystemet. Alle ind- og udbetalinger på kundekonti registreres her, men også alle bankens egne regnskabskonti ligger i systemet. I Kernesystemet foretages det meste af den daglige ekspedition omkring udlån, indlån, pensioner og andre produkter. Registreringer i Kernesystemet foregår meget struktureret, hvilket giver stor ensartethed. Den samme ensartethed kommer også i registreringerne i en ny kundedatabase, som ventes færdigudviklet ultimo Kundedatabasen skal kunne tage vare på alle de opgaver omkring kunderne, som Kernesystemet ikke kan klare alene. Vi har brug for oplysninger om kundernes økonomi, arbejde, familie, uddannelse, båd, bil og bolig for at give den korrekte og hurtige behandling, når kunderne henvender sig med yderligere lånebehov, eller når vi vil henvende os til kunderne med målrettede og skræddersyede tilbud. I kundedatabasen kommer altså til at ligge information af mere kvalitativ art. I øjeblikket eksisterer meget af denne information kun BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 185

20 som fysiske papirdokumenter, der er gemt væk i kundemapper, og som kun tages frem, når kunderne henvender sig. Med Kernesystemets hårde data og kundedatabasens mere bløde informationer er muligheden for løbende rapportering af alle kunderelaterede forhold blevet forøget væsentligt, men det stiller så igen nye krav til analyse- og rapporteringsværktøjet. Erfaringer med STRATOS Sommeren 1999 nåede vi til den erkendelse, at gennemslagskraften ikke havde været særlig stor i de enkelte filialer. Det var nu ganske tilsigtet, da det i første omgang var målet at få teknologien prøvet af og være sikker på, at de leverede data var valide. Validiteten af de benyttede data så ud til at være god nok, så nu er opgaven at få modtagerne til at gå fra at være læsere til at være brugere. Hermed menes, at målingerne skal benyttes offensivt over for medarbejderne og indirekte over for kunderne. Der er dog en del steder i banken, hvor man har fået øjnene op for brugbarheden af STRATOS. Eksempelvis er en gruppe, der arbejder med den interne markedsføring af kunderettede tiltag, begyndt at se på målingerne. Her er det planen at få nogle flere kunderelaterede målinger ind i rapporteringen og så lave en månedlig happening i hvert rådgivningscenter, hvor tallene gennemgås, og der uddeles ris og ros. STRATOS har de fleste steder hidtil befundet sig på lederens skrivebord, men skal nu sættes op på tavlen i den enkelte afdeling, så alle medarbejdere har mulighed for at følge med. Med dette tiltag skulle STRATOS gerne tage skridtet fra at være et historisk regnskab til at være et dynamisk og fremadrettet redskab, der kan ændre tingenes tilstand. Der har allerede været opfordringer til at måle på mere, end der måles på i øjeblikket, og det ansporer til at fortsætte processen! Resultatmæssigt har vi på grund af den forsigtige start ikke ret 186 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

21 meget at berette endnu, så vi vil i det videre forløb skitsere, hvor vi mener, udviklingen går hen i Lån & Spar Bank. STRATOS i den kommende tid Vi har valgt at benytte målinger på medarbejdernes præstationer helt ned på individniveau, da det er her, der for alvor kan skabes resultater. Vi har bare ikke i STRATOS haft apparatet til at gøre det endnu. Med indførelsen af den nye kundedatabase med forbedrede registreringer vil der i år 2000 blive mulighed for at benytte den som platform for målingerne. Bankens ledelse har imidlertid ønsket at få en løsning op at køre hurtigere, da der netop nu ønskes mere tryk på salget. I Rådgivningscenter Århus har man igennem en årrække benyttet sit eget målesystem, der er rettet direkte mod den enkelte medarbejders præstationer i form af salg og hurtighed. Dette system vil nu blive indført i alle rådgivningscentre og så senere afløst af en model, som vi selv udvikler oven på kundedatabasen. STRATOS har indtil videre været afdelingsfokuseret, mens Århus-modellen er mere personorienteret, hvilket samtidig giver større muligheder for individuelle bedømmelser og belønninger. Det er vigtigt for os, at alle målinger hænger sammen med hele forretningsmodellen, hvilket vi vil illustrere med figur BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 187

22 Figur Forretningsmodellen. Målesystemerne giver mulighed for at understøtte de gode præstationer med et bedre og mere motivationsskabende lønsystem, som belønner ud fra de opnåede resultater. Vi vil ikke komme nærmere ind på udviklingen af bankens lønsystemer her, men modellen tjener det formål at vise, hvordan vi er nødt til at binde systemerne sammen, hvis de hver især skal have en effekt. Image, holdninger og værdier I kraft af at det er nødvendigt i branchen at have en klar og kendt profil, ser vi STRATOS som det redskab, der skal hjælpe med til at skabe en slagkraftig profil, som afspejler vores visioner, værdier og holdninger. Det er ikke det nemmeste at foretage målinger på, men det er dog blevet langt mere tilgængeligt og operationelt efter et kick-off på seneste medarbejderkonference i september BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

KAPITEL 5. De ti virksomheder

KAPITEL 5. De ti virksomheder e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Temperaturmåling - Økonomistyring i staten

Temperaturmåling - Økonomistyring i staten Temperaturmåling - Økonomistyring i staten 22. marts 2013 Resultater 2012 Som led i Finansministeriets arbejde med at implementere god økonomistyring i staten gennemføres en årlig, kvantitativ undersøgelse

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Holbæk den 20. august 2014 Notat med HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Indhold INDLEDNING... 2 KONKLUSION... 3 KOMPETENCER... 4 MÅLGRUPPE OG FAGLIGHED... 5 KOMMUNIKATION... 6 INDLEDNING Bostedet Tornhøj

Læs mere

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004 Totalkredit Anders Heick-Poulsen Blended learning som hjørnesten i intern markedsføring ring 1 Totalkredit A/S Totalkredit blev dannet i 1990 på p basis af Provinsbankernes Reallånefond Forretningsmæssigt

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Kvalitetsplan. EUC Syd

Kvalitetsplan. EUC Syd Kvalitetsplan EUC Syd Marts 2013 Indhold Indledning... 3 Kvalitetsplanens opbygning... 3 Trivsels- og tilfredshedsmålinger... 3 2 års model... 3 Elevtrivselsundersøgelse (ETU)... 4 Undervisningsmiljøvurdering

Læs mere

Udkast til. Politik og strategi for de sociale medier i Struer Kommune

Udkast til. Politik og strategi for de sociale medier i Struer Kommune Udkast til Politik og strategi for de sociale medier i Struer Kommune POLITIK FOR DE SOCIALE MEDIER Der sker i disse år en skelsættende udvikling i mediebillet, hvor sociale medier spiller en stadig større

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Til KL. Beskrivelse af Forandringskompasset 27-10-2010. Sagsnr. 2010-157513. Dokumentnr. 2010-739314

Til KL. Beskrivelse af Forandringskompasset 27-10-2010. Sagsnr. 2010-157513. Dokumentnr. 2010-739314 Socialforvaltningen NOTAT Til KL Beskrivelse af Forandringskompasset I Københavns Kommunes Socialforvaltning hjælper vi udsatte borgere, og vi har en stærk tro på at det vi gør, det virker. Men på det

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Bogen om nøgletal Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Regnskabsskolen A/S 2013 Udgivet af Regnskabsskolen A/S Wesselsgade 2 2200 København N Tlf. 3333 0161 www.regnskabsskolen.dk Redaktion:

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

FDF Handlingsplan 2009-2010

FDF Handlingsplan 2009-2010 FDF Handlingsplan 2009-2010 Baggrund for handlingsplanen FDFs Vision 2015: FDF er synligt, folkekirkeligt børne- og ungdomsarbejde med livsvigtige fællesskaber og meningsfyldte aktiviteter. Frivilligt

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens

Læs mere

Marts 2009. Produktudviklingens paradoks

Marts 2009. Produktudviklingens paradoks Nyhed Marts 2009 Produktudviklingens Nyhed 1 / 5 Produktudviklingens Hos Artlinco lever vi af at skabe holistisk produktudvikling for vores kunder. I november 2009 vendte vi imidlertid kikkerten mod os

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Effektiv eksekvering og implementering af strategi

Effektiv eksekvering og implementering af strategi Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe

Læs mere

Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension. Forsikring & Pension 2007-2011

Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension. Forsikring & Pension 2007-2011 Strategi- og handlingsplan for Forsikring & Pension Forsikring & Pension 2007-2011 Visionen Den overordnede vision for F&P s udvikling i perioden 2007-2011 er at skabe en stærkere forhandlingsplatform,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Fra Corporate Volunteering til innovative practice

Fra Corporate Volunteering til innovative practice Fra Corporate Volunteering til innovative practice Bidrag til case-konkurrencen om innovativ praksis inden for voksnes læring og kompetenceudvikling anno 2010 V/ Sidsel Maria Lundtang Petersen & Ida Maj

Læs mere

Erfaringer fra de ti virksomheder

Erfaringer fra de ti virksomheder e-bog KAPITEL 16 Erfaringer fra de ti virksomheder Balanced scorecard anvendes af mange danske virksomheder, og i denne bog har en række af disse fortalt om deres erfaringer hermed. Da Robert Kaplan og

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING. Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK

DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING. Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK 2014 STRATEGISK FUNDRAISING Strategisk fundraising bør være en integreret del af foreningens daglige kultur. Den strategiske fundraising

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

InvesteringsNyt Den 23. juni 2010

InvesteringsNyt Den 23. juni 2010 InvesteringsNyt Den 23. juni 21 Private sparer mere op, og taget nye typer lån Man skal have det helt store forstørrelsesglas frem for at se nogen stigning i den finansielle sektor udlån. Nationalbankens

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

DEN KOMPETENTE RÅDGIVER DANMARKS BEDSTE RÅDGIVERUDDANNELSE

DEN KOMPETENTE RÅDGIVER DANMARKS BEDSTE RÅDGIVERUDDANNELSE DEN KOMPETENTE RÅDGIVER DANMARKS BEDSTE RÅDGIVERUDDANNELSE DEN KOMPETENTE RÅDGIVER SKAB MEROMSÆTNING I DIN PORTEFØLJE Det overordnede mål med Den kompetente Rådgiver er at uddanne rådgivere, der proaktivt

Læs mere

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler Virksomhedstilfredshed 04 Erhvervsskoler KVU & MVU - Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på besvarelser fra i alt 129 samarbejdende virksomheder Deltagende skoler: Århus Tekniske Skole Odense Tekniske

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen Mange veje mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen NR. 3 OKTOBER 08 Katja Munch Thorsen Områdechef, Danmarks evalueringsinstitut (EVA). En systematisk og stærk evalueringskultur i folkeskolen er blevet

Læs mere

Notat. Status på resultatdokumentation i Familier, Børn og Unge Socialudvalget Erik Kaastrup-Hansen og Lotte Henriksen.

Notat. Status på resultatdokumentation i Familier, Børn og Unge Socialudvalget Erik Kaastrup-Hansen og Lotte Henriksen. Notat Emne: Til: Kopi til: Status på resultatdokumentation i Familier, Børn og Unge Socialudvalget Erik Kaastrup-Hansen og Lotte Henriksen Den 15. august 2013 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Baggrund

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere