Kommunikation i byggeledelse

Transkript

1 Kommunikation i byggeledelse 7. Semester speciale VIA University College Århus Vejleder: Jan Uwe Wolff Skrevet af: Johannes Loehr-Petersen Bygningskonstruktør Udførende Afleverings dato:

2 TITELBLAD RAPPORT TITEL: Kommunikation i byggeledelse VEJLEDER: Jan Uwe Wolff FORFATTER: Johannes Loehr-Petersen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 2 stk. digitalt ANTAL ANSALG: GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Denne rapport er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 1

3 1 Forord Denne rapport indgår som en del af pensummet i mit uddannelsesforløb på 7. semester i uddannelsen som bygningskonstruktør. Rapporten er en videnskabsteoretisk rapport, der bygger på teoretisk baggrundsviden og empireske data. Min håndværksmæssige baggrund som tømrer, samt min udførende retning som bygningskonstruktør, har gjort, at det er naturligt for mig at skrive om byggeledelse. Jeg har i min tid som håndværker bemærket, hvad god kommunikation vil sige og også i mange tilfælde været udsat for det, jeg vil tillade mig at kalde dårlig ledelseskommunikation Formålet med rapporten er, at give et overblik over nogle af de kommunikative ledelses udfordringer man som byggeleder står over for, samt give et ud på nogle teorier og værktøjer, man som byggeleder kan anvende, for at blive mere bevidst om sin ledelseskommunikation. Rapporten henvender sig hovedsageligt til ledere og byggeledere, som ønsker at blive klogere på deres kommunikation. Johannes Loehr-Petersen Abstract This report is about management and communication, starting with how, you as a Project and Construction Manager, can work with your management communication. The theoretic part will tell some about the different management and communication tasks. Furthermore this passage will introduce the reader to a series of management and communication theories. The theories should be seen as tools, which can help the Project and Construction Manager be more aware of the communication, and as a part of that, improve the management. The empiric part springs from the theoretic part, and will show the theories from a Project and Construction Managers point of view. Based on the reports in theoretic and empiric part, I am able to conclude that communication and management plays a huge part, in the job as a Project and Construction Manager. To be able to make the building process, and the different participants in it, come together and coordinate across different areas of expertise is really one of the key points a Project and Communication Manager should posses. 2

4 3 Indholdsfortegnelse Indhold 1 Forord Abstract Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Problemformulering... 5 Afgrænsning... 6 Valg af teoretisk grundlag og kilder... 6 Valg af metode og empiri... 6 Rapportens struktur Teoriafsnit... 8 Ledelse og byggeledelse... 8 Ledelse... 8 Byggeledelse... 9 Ledelseskommunikation i et systemisk perspektiv Konstruktionsmodellen Konstruktionsmodellen i praksis Transmissionsmodellen Transmissionsmodellen i praksis Arketyperne Primadonnaen Præstations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Arketypeadfærd Arketyperne i et byggepladsperspektiv Primadonnaen Præstrations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Tre lederskikkelser inspireret af Kierkegaard

5 Lederen som Spidsborger Lederen som æstetiker Lederen som etiker Kirkegaards lederskikkelser i et byggeledersperspektiv Byggelederen som Spidsborger Byggelederen som Æstetikker Byggelederen som Etiker Empiri Kommunikationsparadigmerne i praksis Byggeledelse og ledelseskommunikation i et byggelederperspektiv Delkonklusion Kompetence udvikling for projekt- og byggeleder Ledelse og kommunikation Oprustnings af kvalifikationer Analyse og perspektivering Byggeledelse og lederens ledelsesmæssige opgave De kommunikative opmærksomheder De ledelsesmæssige opmærksomheder Konklusion Perspektivering Liste- og litteraturanvisning Bilag

6 4 Indledning Kommunikation er en vigtig del af vores hverdag, og som mennesker er vi i konstant kommunikation med den verden vi befinder os i. Mit kommunikative afsæt er, at vi kan ikke, ikke kommunikere. Dette afsæt påtvinger os en særlig opmærksomhed på, hvad det så er vi gør med den måde vi kommunikerer på. Uanset kvaliteten af kommunikationen. Et andet kommunikativt afsæt er, at ledelse er kommunikation og kommunikation er ledelse. Det afsæt forbinder præcist det, jeg er optaget af, og som dette speciale handler om. Kommunikation og ledelse er byggelederens vigtigste redskaber til at opnå succes i jobbet. Effektivitet - eller mangel på samme - er et vedvarende tema i byggebranchen. Spørgsmålet er, hvilke gevinster et mere bevidst fokus på ledelseskommunikation kan give byggelederen? Min antagelse er, at mange fejl og dårlig kvalitet ofte skyldes dårlig ledelseskommunikation, og at byggeledere ofte mangler brugbare redskaber til at forme deres ledelse med. Ofte tæller projekt- og byggetekniske kvalifikationer højere end de ledelses- og kommunikationskompetencer. Det er samtidig min opfattelse, at der i store dele af dansk erhvervsliv er en stigende fokus på at kvalificere ledere til at være kompetente i ledelsesudøvelse. Det er så vidt jeg kan se og læse en klar tendens til at erkende, at kvaliteten af ledelse er lig med kvaliteten af den produktion lederen har ansvaret for. Jeg har i min tid som håndværker, og de erfaringer jeg har gjort mig under mit praktikforløb, lagt mærke til at byggebranchen, efter min opfattelse, ikke er fulgt med på dette område. Jeg er af den opfattelse, at der i byggebranchen ikke bliver tænkt på hvordan man kan anvende kommunikation som et ledelsesværktøj, og hvordan brugen af en mere bevidst ledelseskommunikation kan give byggelederen nogle værktøjer til at tilpasse ledelsen til medarbejderen. Problemformulering Jeg vil undersøge sammenhænge mellem god ledelseskommunikation og effekten på håndværkerne på pladsen. Jeg vil i min opgave komme med bud på konkrete teorier og praktiske værktøjer, der kan hjælpe byggelederne i deres ledelse på byggepladsen. Dette vil jeg ud fra følgende problemspørgsmål: Hvordan kan man som projekt- og byggeleder arbejde mere bevidst med sin ledelseskommunikation, og hvilke kommunikative, og ledelsesmæssige værktøjer kan anvendes for dette i praksis? Jeg vil gennem følgende spørgsmål belyse min problemformulering og derigennem arbejde mig frem til et svar på mit spørgsmål - Hvad laver en byggeleder? - Hvilken kommunikations og ledelses teorier kan anvendes for at opnå en mere bevidst ledelseskommunikation? - Hvilken behov er der for kompetence udvikling inden for ledelse og kommunikation i byggebranchen? 5

7 Afgrænsning Kommunikation og ledelse er et stort emne, der vil kunne tillægges utrolig mange forskellige vinkler. Jeg har i denne rapport valgt at afgrænse emnet til at omhandle ledelseskommunikation i et byggeledelses perspektiv. Rapporten vil derfor ikke omhandle projekt- og byggelederes opgaver, med kvalitetssikring, økonomi, styring osv. men udelukkende fokusere på det ledelsesmæssige og kommunikative aspekt i jobbet som projekt og byggeleder. Valg af teoretisk grundlag og kilder I det teoretiske afsnit, har jeg overordnet valgt at belyse byggelederens opgave i udførelsesfasen. Samtidig introducerer jeg læseren til hovedtrækkende af to kommunikationsteorier, samt to forskellige ledelses- og medarbejder arketyper. Jeg tager flere steder afsæt i oplevelser fra min tid på tømrer og byggelederpraktikant. Det har jeg gjort for at koble denne opgave så tæt til praksis som muligt, og for derigennem selv at højne min forståelse af, hvad god byggeledelse er. Min teoretiske indgang tager afsæt i den systemiske tænkning, der har sit primære fokus på sprog og relationer. Dette afsæt er valgt, fordi jeg mener det kan bidrage væsentligt i forhold til at diskutere kommunikation og ledelse. Den systemiske tænkning er meget udbredt inden for den offentlige sektor og kun i mindre grad indenfor den private sektor. Og hvis, så kun i meget ringe grad inden for byggeriet. Alligevel mener jeg, at denne tænkning kan bidrage til noget værdifuldt i forhold til kvalitet, effektivitet og trivsel i en byggeproces. Jeg har valgt at beskrive kommunikationsparadigmerne, konstruktion og transmission, med afsæt i den chilenske biolog Humberto Maturanas konstruktionstænkning, og den amerikanske organisationsteoretiker Barnett Pearces beskrivelse af transmissionstanken. De to kommunikationsteorier vil jeg koble sammen med Helle Hedegaard Hiens beskrivelse af 4 forskellige arketyper og deres forskellige ledelsesbehov. Afslutningsvis beskriver beskrives Kirstine Andersens bud på Søren Kirkegaards tre forskellige ledelsesskikkelser. Valg af metode og empiri Til rapportens empiriske del, har jeg interviewet 2 byggeledere fra entreprenørvirksomheden A. Enggaard. Jeg har spurgt om, hvilke tanker de gør sig omkring ledelse og kommunikation, samt hvilken betydning ledelseskommunikation, set fra deres perspektiv har for dem i hverdagen. Spørgsmålene til interviewguiden er designet ud fra ovenstående kommunikations teorier og skal være med til at efterprøve de teorier anvendelse i praksis. Desuden tager jeg afsæt i et konstrueret eksempel fra min tid som tømrer. Eksemplets problemstilling skal være med til at belyse, hvordan man gennem forståelsen af kommunikationsteorierne og gennem anvendelsen af disse, er i stand til at håndtere en situation mere hensigtsmæssigt ud fra et ledelseskommunikativt perspektiv. 6

8 Jeg har med udgangspunkt i en rapport fra Bülow Management omkring uddannelsesbehovet i byggebranchen, dannet mig et indtryk af, hvordan branchen generelt ser projekt- og byggeledernes kommunikations og ledelses kompetencer. Denne rapport er medtaget som sekundær empiri. Rapportens struktur Jeg har valgt at opbygge rapporten i kronologisk rækkefølge. Rapporten er opdelt i 4 hovedafsnit, som hver især præsenterer tre forskellige dele af rapporten. Det første afsnit er det afdækkende afsnit. Afsnittet beskriver problemformuleringen, samt rapportens opbygning. Afsnittet giver læseren mulighed for at følge logikken i rapporten. Rapportens andet afsnit er det teoretiske afsnit. Dette afsnit danner baggrund for de vurderinger og konklusioner, som udledes gennem denne rapport. Afsnittet afdækker min teoretiske viden, som primært er dannet gennem desk reseach. Det teoretiske afsnit danner grundlaget for rapportens empiriske del. Det tredje afsnit er rapportens empiriske afsnit. Afsnittet vil tage udgangspunkt i det teoretiske afsnit, og vil efterprøve de teoretiske antagelser som tidligere beskrevet. I rapportens fjerde afsnit, er rapportens analyse afsnit. I dette afsnit vil jeg holde rapportens teoretiske og empiriske afsnit op mod hinanden. Gennem analysen vil jeg finde ud af, hvordan teorien kan bruges i praksis, og på den baggrund lægge op til min konklusion. Rapportens femte og afsluttende afsnit, min konklusion, vil give svar på spørgsmålene i problemformuleringen. Afsnittet er med til at give læseren en opsummering af rapportens problemstillinger og svar. 7

9 5 Teoriafsnit Dette teoretiske afsnit, vil give et indblik i byggelederes ledelsesmæssige, og kommunikative opgave. Samtidig vil jeg introducere læseren for en række ledelses og kommunikations teorier. Teorierne skal anses som en række værktøjer, der kan hjælpe projekt- og byggeleder til en mere bevidst ledelseskommunikation. Ledelse og byggeledelse Ledelse At lede har på oldnordisk to betydninger: At stå i spidsen for og at lede efter noget. (Andersen, 2004, s. 10) Ledelse er at opnå resultater gennem andre og sammen med andre. Det er lederens opgave at få skabt rammerne, for at disse resultater kan indfries, gennem de medarbejdere lederen har til rådighed, så opgaven gennemføres tilfredsstillende. Man kan betragte ledelse som en social aktivitet. Lederens opgave er at få mennesker til at arbejde samme mod et fælles mål. Der findes mange former for ledelse og ledelse kan anskues fra mange forskellige perspektiver. Om der er nogen ledelsesform der er mere rigtige end andre, kan være svært at svare entydigt på. Man kan måske nærmere sige, at der i forskellige situationer er ledelsesformer der er mere hensigtsmæssige end andre. Der findes ledere i alle organisationer og på alle niveauer. Som leder har man et stort ansvar. Både for opgaven og den kvalitet og de rammer den er underlagt, men også for de medarbejdere man står i spidsen for. Derfor kan det være vigtig at huske, at man som leder kun kan lykkedes gennem de medarbejdere man har til rådighed. Der er ikke noget lederskab uden følgeskab, og følgeskab er ikke noget, man kan gøre krav på. Det er noget man gør sig fortjent til. (Hein, 2013, s. 15) Det er lederens rolle at varetage organisationens interesser, og lede medarbejderne mod et fælles overordnet mål. Dette kan til tider sætte lederen i et dilemma, hvor man må balancere mellem organisationens interesser oppefra, og med arbejdernes forventninger nede fra. Da det ofte er lederens opgave at træffe beslutninger ud fra økonomiske perspektiver, stiller det krav om at kunne kommunikere disse beslutninger på en måde, medarbejderne kan forstå og vil koble sig på. (Andersen, 2004) Ledelse er at vælge at acceptere bestemte rammer, og så få det bedste ud af det. (Andersen, 2004, s. 60) Man skal altid være bevidst om at man er ansat til at udføre en opgave, inden for nogle givende rammer, og at man som leder er til for organisationens skyld, og ikke omvendt. En markering af dette kan skildres med 51/49 modellen. 8

10 51% At løse organisationens opgave Minimum At skabe merværdi for organisationens primære interessenter At bidrage til organisationens udvikling 49% At skabe merværdi for en selv Maksimum - i forhold til jobindhold og karriereønsker - i forhold til et balanceret arbejds- og privatliv Illustration fra konsulent virksomheden MacMann Berg. Begrebet beskriver, hvordan man som leder skal vægte fordelingen mellem organisationens primære interesser, og egne- eller medarbejders interesser. Modellen skal ses som et værktøj eller en rettesnor, man kan bruge til at skabe bevidsthed i beslutningsprocesser, så den primære opgave tilgodeses i en balance med de mere menneskelige interesser der altid også er i spil. Både lederens egne og medarbejdernes. Modellen sikrer altså at fokus kan holdes, og at man som leder ikke falder for fristelsen til at lade hensynsbetændelse og individuelle synsninger dominere til fordel for det, der er den primære opgave modellen kan variere, alt efter hvilken kontekst, eller perspektiv modellen anlægges. Derfor skelnes den mest ideelle balance er 51/49. Fordelingen kan også være 70/30, når der er rigtig travlt. Men tipper den til f.eks. 40/60, så fokus mere er på, hvad der gavner den enkelte eller medarbejderne som gruppe, mere end på kvaliteten og rammerne for den opgave der skal løses, opstår der problemer. Fokus på kvalitet og hensynet til hele byggeopgaven bliver nedprioriteret til fordel for den enkelte eller gruppen, hvilket sjældent godt for det endelige resultat. (Egne noter fra kursus hos konsulent virksomheden Macmann Berg) Som leder bliver man konstant vurderet og målt på sine indsatser. Derfor kræver det, at man står på mål for sine egne beslutninger og er troværdig i sin position som leder. (Andersen, 2004) Byggeledelse Byggelederen har nogle faste rammer, som han er tvunget til at holde sig inden for og træffe beslutninger ud fra. Det kan være den lovgivning og de mange juridiske forhold, der ligger til grund for udførelsen af særlige arbejdsprocesser og de agrred documents, kontrakter og andre aftaler, der er indgået for projektet. Der kan også være særlige interne virksomhedsbeslutninger, som skal holdes. Alt dette er byggelederen nødt til at forholde sig til, og argere ud fra. Ligeledes gælder det de mange usagte spilleregler, der er i byggebranchen, som samlet set er med til at forme kulturen på en byggeplads. Dette er medbestemmende for, hvordan ledelsestilgangen skal formes, hvilket høj grad sætter særlige krav til byggelederes alsidige faglighed. Byggelederens ledelsesmæssige ansvar kan være varierende fra projekt til projekt, men grundlæggende handler arbejdet om at koordinere det arbejde og de medarbejdere, der skal gøre, at byggeprojektet bliver færdig inden for de fastsatte økonomise og tidsmæssige rammer. Byggelederen har ligeledes ansvaret for at byggeriets kvalitet, koordineringen med bygherre og de andre underentreprenører. Det er derfor afgørende at byggelederen får de forskellige interessantere til at spille sammen, for at få projektet til at gå op i en højere enhed. 9

11 Man kan billedligt betragte byggeriets processer og medarbejdere som brikker i et puslespil. For at projektet skal lykkes skal brikkerne passe sammen, og det er vigtig at brikkerne sættes sammen i den rigtige rækkefølge. Man kan derfor sige, at byggelederes fornemmeste opgave er at holde overblikket over brikkerne, og hele tiden være på forkant med næste træk, for det hele bliver færdigt til tiden. (Steenstrup, 2009) Som byggeleder er man meget afhængig af de håndværker man har til rådighed. Hvis medarbejderne ikke udfører det aftalte arbejde til tiden, kan byggelederens brikker ikke lægges i den rækkefølge, det var planlagt. Det kan få store konsekvenser for den tidsplan, og de økonomiske rammer, der er gældende for projektet. Det er derfor vigtigt at man som byggeleder kan bruge kommunikationen som et værktøj, til at få processerne til at køre problemfrit. Ledelseskommunikationen bliver derfor en vigtig del af den gode byggeleders hverdag. Ledelseskommunikation i et systemisk perspektiv I dette afsnit, vil jeg som tidligere nævnt behandle kommunikation ud fra et systemisk perspektiv. Med mit afsæt i kommunikationsparadigmerne konstruktion og transmission. Jeg har valgt disse to teorier, da det er min opfattelse, at de kan bidrage til at skabe forståelse for, hvordan man som byggeleder kan blive klogere på egen ledelseskommunikation. Den grundlæggende tanke i begge paradigmer er, at sprog er noget vi konstruerer, og at vi konstruerer og forstår det forskelligt, ud fra vores egen biologiske og erfaringsmæssige konstruktion. Konstruktionsmodellen Den chilenske biolog Humberto Maturana har gennem mange år arbejdet med at forstå, hvordan vi som mennesker kommunikerer og skaber mening. Han peger på, at den menneskelige erkendelsesproces altid sker i et lukket erkendelsessystem. Det vil sige, at vi som menneske skaber vores egen mening i forhold til det, der sker omkring os, og det er vores konstruktion der er bestemmende for, hvordan vi ser og oplever verden omkring os. Maturana tager udgangspunkt i, at vi alle er konstrueret forskelligt, og at vi som mennesker agerer og kobler os på det, der sker omkring os, ud fra vores egen konstruktion. Et system eller mindset, som er opbygget ud fra vores genetiske og biologiske konstruktion, har betydning for hvem vi er som person. Men også den viden, de erfaringer og værdier vi bærer med os, er med til at forme os som forskellige individer. Alt dette er med til at give os en individuel forståelse af den verden vi befinder os i, som kommer til at påvirke vores måde at kommunikere på og forstå den kommunikation vi udsættes for. Humberto Maturana kommer i sin forskning tillige ind på, at vi som mennesker påvirker hinanden via vores kommunikation og at den påvirkning er med til at forme os som mennesker. Den identitet, vi viser andre, skifter over tid og fra kontekst til kontekst. Eller vi kan sige, at vi skabes eller formes i samspil med det system, vi er en del af. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011, s. 16) Samtidig med at Maturana påpeger, at vi som mennesker opfatter verden ud fra vores egen lukkede meningsdannede system, fungere vi også som åbne kommunikationsmæssige systemer. Vi er som mennesker i konstant kommunikation med den omverden vi befinder os i, og de mennesker vi omgiver os 10

12 med, når vi er hjemme, på arbejde osv. Vi kan som mennesker ikke, ikke kommunikere. Alt hvad vi foretager os er kommunikation, i det øjeblik, det vi gør, bliver observeret af en anden eller andre. Hvis vi ser kommunikationen fra et metaperspektiv, hvilket betyder ude fra eller på afstand, har også måden vi kommunikerer på, betydningen for modtagerens forståelse af budskabet. Betoning, kropssprog og generel attitude kan kaldes metakommunikation. Dette er med til at sætte rammen om selve kommunikationens budskab. For at forstå kommunikationens dilemma ud fra konstruktionstanken, kan vi sige, at der er forskel på det man siger og det der bliver hørt. Både afsender og modtager har hver deres unikke konstruktion, som har betydning for, hvordan de oplever det der bliver kommunikeret om. Den danske videnskabsjournalist Tor Nørretranders introducerer i sin bog Mærk Verden (2000) begrebet eksformation. Eksformation er det vi siger, koblet på måden vi siger det på. Overfor eksformationen står det mere almindelige begreb information, som vi traditionelt anvender om det at give budskaber videre. I et systemisk perspektiv er der forskel på information og eksformation. Hvis man ser ud fra modtagerens synspunkt, kan man sige at denne eksformation egentlig er potentiel information for modtageren. Og ud fra Maturanas tanker om konstruktionsforståelsen, er det kun det information som modtagerens vælger at forholde sig til, som bliver reel information. Med dette skal forstås, at man som afsender i et kommunikations perspektiv, har en række tanker og ideer, som man ønsker at videregive til en modtager. Modtageren kobler sig op afsenderens budskab, ud fra modtagerens egen konstruktion, og opfatter afsenderens budskab, ud fra de elementer der tages ind i personens eget system. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) Det levende systems konstruktion Et levende system Genetik/biologi Viden Erfaringer Oplevelser Historier Værdier/etik Religion Drømme-ønsker Kommunikative Udvekslinger Illustrationer fra konsulent virksomheden Macmannberg. Maturana præsenterer i sit arbejde Domæneteorien, hvor han peger på, at al kommunikation, verbalt som non-verbal, sker ud fra tre kommunikationsdomæner. Fra disse domæner arbejdes der med at skabe en koordineret forståelse af de handlinger, der skal foretages. Maturanas udgangspunkt er, at domænerne er i spil på samme tid, og at sammenspillet mellem 11

13 disse danner grundlaget for en koordineret fælles forståelse. De 3 forskellige domæner præsenteres som: Produktions domæne, Æstetikkens domæne og Forklaringens domæne. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) Produktionens domæne: I produktionens domæne er det, de forhandlede og fastsatte retningslinjer og regler, der gøres gældende. Det kan f.eks. være det lovgrundlag Danmark bliver ledet ud fra, og på en byggeplads vil det være de lov- og ledelsesmæssige rammer der er gældende for en byggeproces. Men kan sige, at når man snakker om produktionens domæne, vil man i mange tilfælde kunne bruge ordet SKAL i forbindelse med det, det handler om. Æstetikkens domæne: I Æstetikkens domæne er det de personlige holdninger, værdier, drømme og ønsker der kommer i spil. På en byggeplads vil det være den enkelte håndværkers (og leders) personlige ønsker og faglige værdier der er i spil. Æstetikkens domæne har afgørende betydning for, hvordan man indgår i relationer med andre og hvordan man går til opgaven. Man kan sige, at når man snakker ud fra æstetikkens domæne, vil der i mange tilfælde være tale om personlige synsninger eller udtryk for, hvordan det bør være. Det bliver talt ud fra peronlige holdninger og værdier. Forklaringens domæne: I forklaringens domæne er det muligheder, ideer og overvejelser der kommer i spil, med det formål at skabe et nuanceret billede af situationen, samtidig med at der gives mulighed for at se det hele fra et metaperspektiv. Det er i forklarings domæne, vi søger at skabe hensigtsmæssige forbindelser mellem de to andre domæner. Kodeordet i dette domæne er nysgerrighed. Her gælder det om åbenhed over for de mest hensigtsmæssige muligheder. På en byggeplads er forklaringens domæne i spil i enhver forhandling og i alle forhold, hvor man som byggeleder skal finde sammenhænge mellem det der skal gøres og måden det skal gøres på, og så de enkelte håndværkers ideer, faglige værdier og personlige interesser. Man kan også kalde forklaringens domæne for refleksionens domæne. Det domæne hvor man reflekterer om næste kloge ledelseshandling. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) At man som leder kan arbejde bevidst med de forskellige domæner og samtidig indtage forskellige roller og positioner, giver nogle helt nye ledelsesmuligheder. At man kan stikke de klare retningslinjer ud, træffe beslutninger og holde fast i statiske principper i produktions domæne. Samtidig med at man som leder i forklarings domæne kan skabe de rammer der er nødvendige for dialog, og forståelse af andres syspunkter, giver lederen nogle vigtige opmærksomheder. Det er så lederens opgave at sikre, at medarbejderne har en fælles klarhed og forståelse, for deres fælles virkelighed ud fra de fastsatte rammer i produktions domæne (Andersen, 2004) Konstruktionsmodellen i praksis I dette snit vil jeg tage udgangspunkt i Maturanas domæne teori. Jeg vil gennem et tænkt eksempel se på, hvordan eksemplet kan forstås ud fra tre domæners forskellige perspektiver. Jeg tager udgangspunkt i de oplevelser, jeg har gjort mig gennem min tid som håndværker. Dette afsnit er udelukkende baseret på min egen tolkning af en tænkt situation, ud fra Maturanas domæne teori. Afsnittet er medtaget for at give læseren en bedre forståelse af teorien i praksis. Case: Et muresjak, har fået at vide, at deres betalte pauser ville blive inddraget grundet de økonomiske tider i firmaet, og de skal derfor arbejde en time ekstra pr. dag. 12

14 Ud fra produktionens domæne er retningslinjerne klare. Pauserne er blevet inddraget, hvilket ikke står til diskussion. Ud fra æstetikkens domæne, vil den umiddelbare reaktion være værdi- og følelsesbetonet, og måske komme til udtryk i vrede og følelsen af urimelighed, da de i andre murerfirmaer, man sammenligner sig med, stadig har betalte pause. Man vil vurdere denne melding ud fra sit eget værdisæt, og i de fleste tilfælde ud fra hensynet til sig selv. Man kan sige, at vreden og følelsen af urimelighed viser sig, når noget kolliderer med ens egne ønsker, ideer og forventninger til, hvordan man selv har forstillet sig det skulle være. Ved bevist at inddrage forklarings domæne, kunne situationen have set anderledes ud. Muresjakket fik mulighed for at stille nogle spørgsmål til ledelsen. bl.a. om på hvilket grundlag beslutningen var truffet ud fra, og hvordan de skal forstå og forholde sig til en sådan beslutning. Måske ledelsen her fortæller om nogen af de mellemregninger, der har ført frem til den ledelsesmæssige beslutning, så muresjakket bedre kunne forstå beslutningen. Samtidig ville forklaringens domæne kunne åbne op for en dialog med ledelsen omkring, hvilke alternativer, der kunne findes for at nå de økonomiske mål og derigennem skabe grundlaget for en fælles afklaring alle kunne stilles tilfreds med. Set fra mit synspunkt, kan domæneteorien være understøttende for en mere hensigtsmæssig kommunikation mellem byggeleder og håndværkere. Transmissionsmodellen I det foregående afsnit har jeg beskrevet Humberto Maturanas kommunikationsteori, der som udgangspunkt peger på, at modtager og afsender ikke er ens tænkende systemer, men i stedet selvstændige individer, som alle opfatter det der sker forskelligt. Også selvom det umiddelbart er en almen og kendt situation. Med transmissionsteori har jeg valgt at tage afsæt i den amerikanske organisationsteoretiker Barnett Pearces arbejde med forståelsen af kommunikation. Pearce har gennem sit arbejde med forståelsen af menneskets måde at kommunikere på, kommet frem til to modeller, der viser, hvordan vi som mennesker formidler vores budskaber. Barnett Pearces tager i sin forskning afsæt i socialkonstruktionismen. En erkendelsesmæssig tilgang der peger på, at meningsskabelsen er en social proces mellem mennesker og at meningsskabelsen etableres via kommunikationen. Det er sproget, formen og kvaliteten i kommunikationen, der former meningen med det der bliver kommunikeret om. Barnett Pearces peger på, at der er afgørende forskel på en konstruktionstilgang i en kommunikation og det han kalder en transmissionstilgang. Ud fra et transmissionsperspektiv, erkender vi den verden vi befinder os i som værende objektiv. Hvilket betyder, at noget kan beskrives uafhængig af vores konstruktion og standpunkt. Pearce beskriver, at man ud fra et transmissionsperspektiv kan overføre information fra et system til et andet system, uden at der under overførelsen af budskabet ikke sker en forvrængning eller selvstændig fortolkning af det budskab, 13

15 modtageren ønsker at sende. Dette betyder at vi som afsender af et budskab, forventer at den information (eksformation) vi kommunikerer til modtageren, rent faktisk bliver den samme som afsender selv ligger inde med. Informationen bliver altså den samme, uafhængig af eksformationen. (Pearce, 2007) Konstruktionstilgangen og transmissionstilgangen til kommunikation bygger på to forskellige antagelser, som dog i praksis nødvendigvis må fungere sammen i virkeligheden. Lige et kig på, hvad der er for forskellige antagelser bygger på Transformationsmodel (individ-fokus) Konstruktionsmodel (system-fokus) Vi erkender verden som den er - objektivt Læring kan transformeres Individer kan forstås isoleret Problemer tilhører individer Reduktionisme Univers fokus på forskelle Vi konstruerer verden den forstås subjektivt Læring er en konstruktionsproces Alt skal forstås i relation Problemer må forstås relationelt Kompleksitet Multivers - mønstre der forbinder Illustration fra konsulent virksomheden Macmannberg. Transmissionsmodel er mest hensigtsmæssig, hvis afsenderen og modtageren har en fælles koordineret forståelse af emnet, hvilket betyder, at indholdet i afsenderens bevidsthed er så tæt som muligt på modtagerens bevidsthed. Hvis dette ikke lykkes, åbnes muligheden for at kommunikationen fejler. Selv om intentionen har været at skabe en fælles forståelse omkring budskabet. Et andet sted transmissionskommunikationen nødvendigvis anvendes, er i forbindelse med kommunikation til mange mennesker, og når kommunikationen er skriftlig. (Pearce, 2007) Transmissionsmodellen i praksis I dette snit vil jeg tage udgangspunkt i Pearce transmissionsteori. Jeg vil gennem eksempler, beskrive kommunikation ud fra et transmissionsperspektiv. Jeg tager udgangspunkt i de oplevelser, jeg har gjort mig gennem min tid som håndværker. Dette afsnit er udelukkende baseret på min egen tolkning af tænkte situation ud fra Pearces transmissionsteori. Hvis vi igen tager udgangspunkt i en situation med et muresjak. Case: En svend beder lærlingen om at hente en murehammer i den værktøjskasse, der står i højre side af firmabilen. 14

16 Set ud fra et transmissions perspektiv forventer afsenderen (svenden) at modtageren (lærlingen) ved præcis, hvad han skal gøre, da han smutter af sted efter murehammeren. Denne kommunikation lykkes, da de begge har en baggrund, der gør dem i stand til at skabe en fælles forståelse af, hvad det ville sige at hente en murehammer, og hvor værktøjskassen er placeret i bilen. Hvis lærlingen i stedet havde været ny og ikke kendte strukturen, svenden og placeringen af værktøjet i bilen, ville han med stor sandsynlighed have klokket i det og muresvenden tænkt besværlig lærling han må sgu da kunne tænke selv Et andet eksempel: Case: Byggelederen kommer fredag morgen, og beder muresjakket om at rengøre skurvognen inden fyraften, da bygherre kommer til byggemøde på pladsen mandag morgen. Inden fyraften går to mand fra muresjakket i gang med at tørre bordet af og fejer gulvet for det værste jord, inden de tager hjem. Mandag morgen mødes byggelederen og sjakbajsen lidt før byggemødet starter. Byggelederen bliver irriteret, da han have bedt om at skurvognen skulle være rengjort fredag inden fyraften. Sjakbajsen kan ikke forstå ikke forstå byggelederens frustration over den manglende rengøring, da de ud fra hans perspektiv har opfyldt den stillede opgave - nemlig at rengøre skurvognen. Byggelederen nævner seks punkter, han umiddelbart kan få øje på, ikke er gjort, som efter hans opfattelse hører med til rengøring af en skurvogn. Med dette eksempel er det tydelidt at byggelederen og muresvenden, ikke har haft en fælles koordineret forståelse af opgaven og dens udførsel. På baggrund af, at der ikke er overensstemmelse med hvad rengøring er, er det sket et misforståelse. Byggelederen har ud fra transmissionsperspektivet givet sjakbajsen en opgave, som han har godkendt, og derfor regnet for forstået. Ud fra den transmissionstænkende byggeleder, bliver muresjakket gjort til syndebuk for den manglende rengøring, da de have givet deres accept af opgaven, og den dermed regnes som forstået. Havde byggelederen i stedet formet sin kommunikation ud fra en konstruktionstænkning, ville han have formuleret, hvad han mente med rengøring og hvilken en standard han ville forvente at finde mandag morgen. Med andre ord, så kunne en opmærksomhed på konstruktionstænkningen hjælpe byggelederen med at være mere præcis i sin kommunikation. Denne illustration giver et godt billede af hvordan byggelederen og sjakbajsen opfatter situationen. Set ud fra hver sit perspektiv har de begge ret. Illustration fra konsulent virksomheden Macmannberg. 15

17 Man kunne også sige, at der have været uklarhed i produktionens domæne for, hvad der ligger i byggelederens besked om at rengøre skurvognen. Havde byggelederen i stedet set på situationen ud fra konstruktionstanken, altså at vi som mennesker er konstrueret forskelligt, og han havde kendt til domæne teorien, havde situationen måske udspillet sig anderledes. Der havde i givet fald været flere faktorer i spil, end blot byggelederens transmissions perspektiv. Arketyperne Helle Hedegaard Hein, beskriver i bogen Primadonna ledelse Når arbejdet er et kald 4 forskellige arketyper. Arketyperne repræsenterer 4 forskellige højtspecialiserede medarbejdergrupper, hvis tilgang til at gå på arbejde er meget forskellig. Arketyperne har hver deres primære drivkraft, og hver deres motivationsprofil, og som konsekvens af dette, også hver deres ledelsesbehov, for at udnytte deres fulde potentiale. Primadonnaen Primadonnaen har et særligt forhold til arbejdet, og betragter arbejdet som et kald, og det at gå på arbejde som en del af noget større, der for primadonnaen skal give mening, i en højere sags tjeneste. Primadonnaen går efter at være den bedste, og føler det som sin pligt at stræbe efter det absolut bedste inden for sit felt. Primadonnaen motiveres af det kick, der udløses når arbejdet gør en forskel i en højere sags tjeneste. (Hein, 2013) Primadonnaens kick er forbundet med en følelse af livsmening, og arbejdet betragtes som én blandt flere kanaler, igennem hvilken man som primadonna skaber livsmening. (Hein, 2013, s. 38) Præstations-tripperen Præstations-tripperen har som primadonnaen et særligt forhold til arbejdet. Men præstations-tripperens kick ligger ikke i formålet, men i selve præstationen. Præstations-tripperen er ligesom primadonnaen indstillet på, at det at opnå et kick i arbejdet kan bringe ofre. Motivationen ligger i at opnå en personlig tilfredsstillelse gennem at præstere på et højt niveau. Præstations-tripperen kan opdeles i 2 forskellige typer, den ekstroverte- og introverte præstations-tripper. (Hein, 2013) De to typer har det tilfældes, at de begge går på arbejde for at præstere på et højt niveau, men de adskiller sig ved, at de henter deres energi forskellige steder fra. (Hein, 2013, s. 39) Netop hvorfra energien hentes, har afgørende betydning for hvordan deres motivationsprofil ser ud. Den ekstroverte Præstations-tripper er styret af udefrakommende forhold. Det betyder noget for den ekstroverte præstations-tripper, at andre anerkender og respekter præstationen. Den ekstroverte henter energi, anerkendelsen og respekten fra andre og kicket udløses derfor først, når præstationen er blevet set at andre. Man kan derfor sige at den ekstroverte præstrations-tripper betragter arbejdet som en konkurrence, hvor han gerne vil lever perfekte resultater, der afføder den ros og anerkendelse fra omverdenen. Den introverte præstrations-tripper henter derimod sin energi indefra. Den introverte præstrations-trippers motivation bunder mere i den mere personlige tilfredsstillelse der er forbundet med at løse selve opgaven. 16

18 Den introverte præstrations-tripper udfordrer sig selv, og er fokuseret på selve processen og glæden ved at løse opgaven super godt. (Hein, 2013) Pragmatikeren For den pragmatiske arketype er arbejdet et arbejde, og det er vigtig der er en balance mellem arbejde- og privatliv. Pragmatikeren er pligtopfyldende og en stabil arbejdskraft. Han sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde. Det er vigtigt for ham, at den gode indsats er målt ud fra nogle klart defineret normer og standarder, som sætter rammen for hvad god faglig praksis er. For pragmatikeren er det vigtigt, at der er en overensstemmelse mellem arbejdsliv og privatliv, og ofte finder pragmatikeren energien i tilværelsen når disse to elementer når op i en højere enhed. Bliver grænsen for arbejdsliv og privatliv for uklar, bliver han stresset. For pragmatikeren spiller de sociale relationer mellem venner, familie og kollegaer ofte en væsentlig rolle, hvilket også gør at pragmatikeren ofte har et job hvor de sociale relationer fungerer. For pragmatikeren er kicket altså mere flydende ende hos primadonnaen og præstrations-tripperen, da kicket ikke er relateret til en bestemt faglighed, men en følelse af generel tilfredsstillelse. (Hein, 2013) Primadonnaen, Præstations-tripperen og Pragmatikeren har det til fælles, at de har et formål med at gå på arbejde, som knytter sig til selve arbejdet. De finder arbejdet motiverende af forskellige årsager, og de faktorer, der skaber motivation som tilstand, er dermed knyttet til arbejdet selv (Hein, 2013, s. 40) Lønmodtageren For Lønmodtageren er arbejdet ikke det essentielle, men derimod nøglen til at opnå nogle mål, som ligger uden for arbejdet. For Lønmodtageren er det fritiden, der er afgørende. Arbejdet kommer til at fremstå som en noget negativt, der blot skal noget der skal overstås, og kun udføres for at muliggøre tilværelsen uden for arbejdstiden. Lønmodtageren motiveres gennem kicket, der udløses i fritiden. Lønmodtagerens fokus ligger på den personlige bidrags-belønnings-balance, for at se hvor meget belønning han kan få ud af arbejdet. For Lønmodtageren er belønningen for at gå på arbejde ofte opgjort i kroner og øre, og der holdes øje med hvor meget belønning, der kan gives for mindst mulig arbejde. Det er her vigtig at påpege at lønmodtageren ikke bare skal fremstå som doven, og en arketype der ikke er motiveret for at lave noget. eftersom Lønmodtageren ikke finder motivationen i selve arbejdets udførelse, men mere ser arbejdet som det, der muliggør et givende liv uden for arbejdet, så er Lønmodtagerens fokus på at gøre at gøre det, der skal gøres, og ikke mere end det. (Hein, 2013, s. 41) Der ifølge Helle Hein, er ingen medarbejdere rene i sin arketype. De forskningsstudier hun har fortaget har vist, at vi alle indeholder elementer af de fire arketyper men i væsentlige forskellige grader. De medarbejdere, der kan kategoriseres som lønmodtager, har vist sig at falde ind under nogen af de andre arketyper, når de gennem interviewes er blevet spurgt til deres primære drivkraft, motivationsfaktorer og 17

19 bedste arbejdsdag. Denne arketype er derfor ikke noget man er som person, men mere en konsekvens af en måde man opfører sig på, måske på grund af demotivation. (Hein, 2013) Arketypeadfærd I sin skildring af arketyperne beskriver Helle Hein de forskellige arketypers vilje til at levere ofre i forbindelse med arbejdet. Medarbejderens livsforhold har ofte væsentlig betydning. Økonomiske- og familiemæssige forhold, alder, helbred og andre sociale forhold kan også have indflydelse på villigheden til at offerer. Nedenfor ses en model, der beskriver de forskellige arketyper, og deres offervillighed. Det er vigtigt at holde fast i, at der ikke er sammenhæng mellem de arketyper, der er placeret længst til venstre i modellen, og det ikke eksisterende liv uden for arbejdet. Primadonnaen og Præstrations-tripperen kan altså ikke nødvendigvis betegnes som arbejdes narkomaner, der bruger alt deres energi på jobbet. Disse arketyper kan have et helt normalt liv med mange glæder - også uden for arbejdet. Illustration fra bogen primadonna ledelse Når arbejdet er et kald, af Helle Hein Hvis man som leder har kendskab til arketyperne, vil man kunne forme sin ledelse, så den matcher de forskellige typer. Helle Hein gør dog noget ud af, at vi ikke må blive stereotype i vores opfattelser af typerne. Derfor skelner hun mellem arketypens natur og adfærd. En persons arketype bestemmes ud fra arketypenaturen, altså den arketype der bedst beskriver ens motivationsprofil, og primære drivkræfter for udløsning af kicket. Men det er ikke kun motivationsprofiler der er bestemmende for, hvilken arketype man er som person. Også de personlige værdier, og holdninger til livet, har en betydning. Arketypen skal ses som noget dynamisk, der gennem tid udvikles i takt med at man som menneske bliver formet og ændrer karakter. Sjældent ændres vores type sig radikalt, da den er forbundet med den enkeltes personlige psykologiske træk, og overordnet holdninger til livet. 18

20 Arketypenaturen er lettest af identificerer gennem kicket. Alle arketyper oplever et kick, men det er forskelligt, hvad der udløser kicket, hvor stærk det føles, og hvor længe det vare. (Hein, 2013, s. 45) Arketypenaturen er mere stringent end arketypens adfærd. Man kan som medarbejder i en organisation godt skifte adfærd, alt efter hvilken arbejdsmæssig situation man befinder sig i. Man skal derfor som leder passe på ikke at dømme medarbejdernes arketyper ud fra den adfærd, de viser i forskellige situationer. Nogle af de væsentlige årsager til at man ikke altid agerer i overensstemmelse med sin arketypenatur er oplistet nedenfor. (Hein, 2013) 1. Man kan skifte arketypeadfærd afhængigt af arbejdsopgaven 2. Man kan selvvalgt skifte arketypeadfærd i perioder 3. Men kan skifte arketypeadfærd for at tilpasse sig temaet. 4. Man kan skifte arketypeadfærd som følge af demotivation og frustrationsregression (Hein, 2013, s. 46) Arketyperne i et byggepladsperspektiv I dette afsnit vil jeg tage afsæt i Helle Hein beskrivelse af de 4 arketyper, og se på de forskellige arketyper ud fra et håndværksmæssigt perspektiv. Jeg vil tage udgangspunkt i de erfaringer jeg har fået i min tid som håndværker, samt i mit arbejde som byggeleder praktikant i en større entreprenørvirksomhed. Primadonnaen Som håndværker har jeg mødt Primadonnaen i flere af de kollegaer jeg har arbejdet sammen med. Karakteristisk for dem har været, ar arbejdet har betydet utroligt meget for dem, og det for dem har været en del af deres identitet. Jeg har oplevet dem som fagnørder, der gjort arbejdet til deres identitet. Deres glæde ved at udføre teknisk svære opgaver har fyldt meget, men samtidig fylder frustrationen frem til målet også meget. Det kan som kollega derfor være svært at omgås disse håndværkstyper. De kan have en tendens til at være normsættere for andre håndværkere. Hvis man ikke er lige så passioneret i forhold til den faglige opgave som de er, er man i deres optik ikke meget værd. Jeg har som kollega til Primadonnaer ofte bemærket, at de arbejder bedst alene, og det er i mindre grad deres sociale relationer, der fylder arbejdsmæssigt. Præstrations-tripperen Når man som håndværker møder Præstrations-tripperen er man ikke i tvivl. Særligt ikke når der er tale om den ekstroverte type, der motiveres gennem anerkendelse. Jeg har oplevet som kollega til sådanne typer, at de ofte skal tackles med ros, for deres arbejde, og de derigennem bliver lettere at omgås. Deres passion for arbejdet skinner igennem og viljen til at ville præstere på et højt niveau, resulterer oftest i et godt resultat. 19

21 Det kan som kollega til den ekstroverte Præstrations-tripper nogle gang være en udfordring at arbejde sammen med dem, idet de ofte oplever jagten på anerkendelse som en konkurrence, og derfor gerne vil fremstå som den bedste. Jeg har i flere tilfælde observeret, at denne konkurrence tilgang kan være med til at skabe dårlige relationer til de andre kollegaer. Den introverte Præstrations-tripper, har mange af de samme ligheder, som en ekstroverte. Men alligevel har jeg oplevet denne type som værende mere reserveret, og til tider kunne opfattes som en enspænder. Samtidig opfatter jeg den introverte som en mere behagelig person, i og med at den introverte types motivation ikke ligger i anerkendelsen fra og konkurrencen med andre, men i den personlige glæde og tilfredsstillelse ved at udføre arbejdet godt. Pragmatikeren Jeg har som håndværker mødt Pragmatikeren i mange af de kollegaer, jeg har arbejdet sammen med. Karakteristisk for dem har været, at de har været en god kollega og en stabil arbejdskraft. Deres loyalitetog deres sociale kompetencer kommer til udtryk i deres måde at omgås kollegaer på. De har ikke brug for at positionere sig selv, overfor andre, og opleves derfor som en god og hjælpsom kollega. Dette skaber en naturlig respekt omkring deres person, man som kollega let kan forholde sig til. Deres ordenlighed kommer til udtryk i deres arbejde, og der udføres ikke noget, de ikke kan stå inde for. Samtidig har jeg oplevet dem som værende pligtopfyldende, og villige til at yde en ekstra indsats, hvor det er nødvendigt. Jeg har lagt mærke til at de håndværkstyper, hvis arketypenatur er Pragmatikere ofte er gode til at sige fra, hvis arbejdspresset bliver for voldsomt, og der ikke er balance mellem fritid og arbejdsliv. Det er ofte dem der tager initiativ til sociale arrangementer, hvor virksomheden samles og mødes under andre omstændigheder, end hverdagen giver mulighed for. Lønmodtageren Lønmodtageren som håndværker, kan være svær at være kollega til. Jeg har gennem min håndværkertid, oplevet flere, som ikke har oplevet arbejdet som noget givende, men mere som noget der bare skulle overstås. Som kollega til Lønmodtageren finder man hurtig ud af, at det ikke er den faglige stolthed, der fylder mest i deres hverdag. De udfører deres arbejdsopgaver, men heller ikke mere end det, og fokuserer mere på hvor mange penge de får og hvor nemt de kan komme omkring det. Når glæden ved arbejdet ikke skinner igennem, kan Lønmodtageren være en svær person at arbejde sammen med. Det er min oplevelse, at det ofte er det negative og problemerne der kommer til at fylde i hverdagen, hvilken jeg i nogle situationer har oplevet som demotiverende, og ødelæggende for arbejdskulturen på pladsen. Jeg har ofte lagt mærke til at mange Lønmodtagere grupperer sig med ligestillede på arbejdspladsen, og de kan ofte have en tendens til at bekræfte hinanden i de negative aspekter i arbejdet. Jeg har også oplevet dem som gode kollegaer med en god personlighed, der skinner igennem, når man mødes til sociale arrangementer uden for arbejdstiden. 20

22 Tre lederskikkelser inspireret af Kierkegaard Kirstine Andersen har i bogen Kierkegaard og ledelse beskrevet 3 forskellige ledelsesskikkelser. Ledelsesskikkelserne tager udgangspunkt i Søren Kierkegaards skildring af 3 persontyper som har relevans for den moderne leder. De tre ledelsesskikkelser benævnes som følger: Lederen som spidsborger, Lederen som æstetiker og Lederne som etiker. I det følgende afsnit vil der blive beskrevet, hvad disse lederskikkelser står for. Lederen som Spidsborger Lederen som spidsborger, er en ledertype som ud af til signaler her går det godt. Han fremstå som en person der udadtil har styr på den opgave han er sat til at løse, og opfylder de forventninger som organisationen har til ham. Han løser ledelsesopgaven så længe, der ikke er for store organisatoriske udfordringer og kravene til hans person ikke er for høje. Som person er han ureflekteret og hans umiddelbare tilgang til livets og ledergerningen er det siger sig selv og enhver kan jo se. Hans ureflekteret tilgang til livet og ledergerningen gør, at han ikke stiller spørgsmål til de processer han er en del af. Spidsborgeren ser oftest ikke det udviklingsbehov, og de problemstillinger som organisationen stå overfor. De problemstillinger han præsenteres for, bliver løst gennem objektiv analyse og uden at de personlige holdninger spilder ind. Når konflikter opstå, er holdningen ofte at det er de andres problem og ansvaret bliver hurtigt skubbet videre. Sådan kan han nemmest gøre rent bord. Hans ureflekteret tilgang til ledelsesopgaven gør, at når der i organisationen skal gennemgøres forandringer, sker dette ikke på eget initiativ, men fordi det bliver forventet af ham. Han lytter til sine medarbejder, men holder ikke deres inputs op mod organisationens overordnede visioner. Lederen som spidsborger kan være loyal mod de forventninger som organisationens øvrige ledelse har til ham, men samtidig også loyal mod de forventninger som hans medarbejdere har til ham. Han er som leder god til at gøre omverdenen omkring ham tilpas, og opfylde de krav og forventninger der bliver stillet til ham. Det karakteristiske ved hans ureflekteret person er, at han som en vindpil hurtigt kan ændre retning, hvis den omverden han befinder sig i, pludselige stiller nye krav, eller andre forventninger til ham. Hans ledelsesmæssige færdigheder begrænses af, at han ikke har organisationens visioner inden på livet, og han har derfor svært ved at lede ud fra de overordnede mål som virksomheden stiller. I stedet tager han afsæt i lærte ledelses strategier, og udfører så ledelse på baggrund af det. Han tager ikke afsæt i organisationens behov, og tilpasser særlige ledelsesstrategier, som kan være med til at udvikle medarbejderne, målet eller organisationens visioner. Han er optaget af etiske spørgsmål, men hans ureflekteret og ikke personlige arrangement gør at han ofte følger tidens strømninger. Svaret på disse strømninger ville som ofte være det er jo det, medarbejderne efterspørger, eller det er jo det kunden efterspørger. Han følger altså derfor kun de etiske retningslinjer, som er sande for et øjebliksbillede af samfundsudviklingen, og som i situationen er populære, hvilket han hurtigt kan udnytte og drage til egen fordel. Det ligger ikke for spidsborgeren at spøge sig selv om, hvad der er vigtigt i hans arbejdsliv, og gå efter det. Ligesom det ikke ligger til hans højreben at have en personlig stillingtagen, 21