LEAN LEDELSESSYSTEMET

Transkript

1 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lidt Historie

2 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lidt Historie

3 Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..

4 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

5 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Kilde: Joe Murli

6 Management Systemer MBA, Harward 1908 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf

7 Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Top Down Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i org Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh eyes, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved Visual Management Mangler

8 Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer

9 Hvem Løser Problemer? Fra at få dygtige løser problemer Medarbejderens evne til at løse problemer Til at alle i virksomheden løser problemer med enkle værktøjer

10 Management Systemer Management By Means, Toyota Proces er lige så vigtigt som resultat Challenging hårdt at arbejde for Toyota Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Proces Resultat Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supportere Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach.

11 Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter (Kaikaku) Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen, som så fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.

12 Nødvendig Adfærd Celebration of Problems Go See ; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120TL 130 mand Vi skal uddanne disse TL til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag

13 Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL s der skal udføre Leder Standard Arbejde 2. Visualitet ; MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow ; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner

14 Nødvendigt Mindset Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder

15 Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes ) 2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.

16 Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord

17 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord

18 Sande Nord Sande Nord

19 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

20 Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til SN alle taler om SN Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt

21 Øvelse - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt

22 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde

23 Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: 1.Hvad er standard arbejde? 2.Hvorfor bruger vi det? 3.Hvor er det brugbart? 4.Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde

24 Standard Arbejde At få mennesker til at udføre standard arbejde (alle på eksakt samme måde) er formentlig det vanskeligste ved Lean Det er fordi vi traditionelt fokuserer på resultatet ikke på hvorledes vi udførte arbejdet. Vi tænker, at så længe vi når målet er alle glade. I Lean tænker vi modsat, at alle skal udføre opgaven på eksakt samme måde. Så bliver det lettere at Kaizen opgaven og så kommer resultaterne lettere

25 Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

26 Hvorfor standardisering For Virksomheden: 1. Mindre variation, mindre spild og omkostninger 2. Forbedret kvalitet og hurtigere gennemløbstid 3. ISO Certificering For Medarbejderen: 1. Lettere at lære nye opgaver/processer 2. Lettere at skifte mellem nye opgaver 3. Lettere at se problemer og dermed komme med ideer til forbedring Kilde: Standard Work, Produktivity Press Dev. Team

27 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier 1.Cykliske Repeteres hver gang 2.Periodiske - Med jævne mellemrum 3.Anormaliteter Det unormale Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde

28 Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

29 To typer problemer..og hvordan de opstår Case 1 Case 2 Fortid Nu Nu Problem Problem Nuværende Tilstand Fortid Nuværende Tilstand Kilde: Standard Work, Produktivity Press Dev. Team

30 Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget Tid

31 Med Standardisering: Gør resultatet forudsigeligt Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

32 Standardisering er når vi 1. Fastsætter 2. Kommunikere 3. Følger og 4. Forbedrer standarder Kilde: Standard Work, Produktivity Press Dev. Team

33 Hvad er Standardisering Alle må praktisere og konsistent følge standarden før vi reelt har standardiseret Kilde: Standard Work, Produktivity Press Dev. Team

34 På hvilket niveau skal / kan vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen repiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere

35 Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... Mange vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt

36 Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

37 Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?

38 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde

39 1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

40 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)

41 3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der kun er 4 røde kasser tilbage, skal der fyldes op med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 2 Røde

42 Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair

43 Fokus på forbedring af standarden (mine opgaver) Visuelle Standarder Målsætning og problemløsning Test og validering Løbende tilpasning og opdatering af standarder Uddannelse i ny teknologi Standardisering Forbedring af materiel og proces Kilde: Standard Work, Produktivity Press Dev. Team

44 Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno

45 Øvelse Standard Arbejde 1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger standarder/ standard arbejde 2. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har medført brister i; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering

46 Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Kilde: Joe Murli

47 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management

48 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management

49 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

50 Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?

51 Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk

52 Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

53 Floor Management Development System

54 Kvalitets Sektionen

55 Øvelse Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer

56 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Kilde: Joe Murli

57 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde

58 Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde.. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde

59 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

60 Leder Standard Arbejde Opgaver Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Refleksion s Møder Andon

61 Gemba Walk Gemba Walk Hvorfor; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende

62 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende

63 Gemba Walk Langs Værdistrømmen 6. Indløb 5. Prod.Plan 4. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 7. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

64 Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk service Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

65 På Gemba Walk Ser Jeg Tavlerne

66 Øvelse Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysisk hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk

67 Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde

68 Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt

69 Besvarelse af Andon (Alarmer) Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer

70 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?

71 Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler

72 Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse

73 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling

74 Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling

75 Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry

76 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

77 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning

78 Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning

79 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda 1A Forslag Just Do It Afventer

80 Team Medarbejder Kaizen koordinater Supervisere Fabriks komité A Supervisere, GM, Kaizen Koordinater Insend Kaizen Evaluering B Evaluerings tavle Efter implementering Registreret på tavlen Tæl, gem og del 1. Sorter på niveau 2. Undersøg implementering C Rapportering fra afdeling Tavle evaluering på niveau A Modtage anerkendelse Gem og vis Top 5 deles Kaizen målinger Giv belønning og anerkendelse Rettidig promte anerkendelse Promte feedback og hurtig anerkendelse er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen Kilde: Sammy Obara

81 Mere og bedre Kaizens Bedre Anerkendelse X Mere belønning

82 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

83 Øvelse Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?

84 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lean Transformation

85 Hoshin Kanri Hoshin Planlægning Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri

86 Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik

87 Hoshin Planning Virksomhed Hoshin Function Hoshin Vertical Alignment Division Hoshin Horisontal Alignment Afdelings Hoshin Individuelt Hoshin - Aktiviteter

88 Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus (5/3/1 år) Selv på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Ensretter nogle få overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter Catch Ball er driveren for afklaring, medarbejder involvering og consensus Engagerer og motiverer mennesker ved tydeligt at definere det ansvar der skal til for at nå målene på hvert organisatoriske niveau

89 Værktøjer til Hoshin A3 Catch Ball Visuel Ledelse Tavler PDCA KPI Leader Stanfard Work Gemba Walk X-Matrix

90 Om Hoshin Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer (produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er, at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.

91 Vigtigheden af Check Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på KPI tavler som Toyota gør det. Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin del for at udføre den strategiske plan.

92 Vigtigheden af Check Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag.

93 Catchball Planlægning foregår på hvert niveau i organisationen Hvert niveau nedbryder Hoshin til eget niveau og gennemløber egen PDCA Top-down og Bottum-up Catchball forekommer både vertikalt og horisontalt Målsætningen er at udvikle bottum-up kapabilitet Tilpasser Teammedlemmers forbedringsaktiviteter til Hoshin målsætninger (A3 tænkning) Hele processen 3-4 måneder

94 Hoshin Planlægning Pilene Køre både op og ned Horisontalt og Vertikalt - Catchball Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin

95 Hvorledes Hoshin nedbrydes (og bygges op) ved brug af Catch Ball og A3 tankegang og metodologi A3 Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin A3 A3 3 Individuel Hoshin

96 A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger Særdeles effektiv afstemning og koordinering Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

97 HOSHIN CATCH BALL Afdeling Afdeling Afdeling Afdeling Hvilke resultater skal vi opnå? (Baseret på Vertikal Koordinering) Med hvilken metode eller Process? Hvordan kommer vi derhen? (Baseret på Horisontal Koordination mellem afdelinger) Kilde: Michael Hoseus

98 Årlig Hoshin Proces December - Januar Månedlig (Feb Maj) Juni - Juli Månedlig (Aug. Okt.) November - December Virksomheds niveau Generering af Hoshin Aktivitetsplan Hoshin Catch-Ball med Ledere/Medarb. Hoshin handlingsplan udførelse D Hoshin Halvårlig tjek C-A Hoshin Halv-årlig Genemgang Hoshin handlingsplan udførelse D Års-afslutnings-tjek og næste års plan C-A Hoshin refleksioner (Baseret på Handlingsplan) P Næste år Hoshin Planlægning Start Afdelings niveau Funktions Ansvarlige Bekræft Hoshin retning Individuelle strategier og handlingsplan A3 Raffiner problem, tydeliggør strategien (A3 tænkning) Deling og samarbejde A P C D Tilpas til strategien Deling og samarbejde A P C D A3 planlægning Starter på ny Kilde: Mark Reich, LEI

99 Case Elcykel (25 minutter) Udfyld (Gæt) skabelon med: Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger Drøft i gruppen: Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre Catch Ball?

100 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin

101 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3. Administration: Implementer fælles struktur for kaizen i alle administrative afd % Adm. forhold 2. Kaizen rapport til CEO fra hver afd. D. 3/11 Selskab Støtte funktioner II # I II Human Ressource Hoshin Eksempel Co. Hoshin Ref. 1.3 Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle administrative afdelinger vil forbedre afdelingernes produktivitet. Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen træningsprogram for adm. 2. Udvikling af produktivitetsmål for adm. 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? Alle administrative afdelinger Kilde: Mark Reich, LEI

102 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin

103 Hvordan en Afdelings Hoshin nedbrydes til Individuelt Niveau Corporate Hoshin Afdelings Hoshin - Human Resource Hoshin Eksempel # I Co. Hoshin Ref. Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Støtte funktioner Individuel Hoshin II 1.3 Styrke HR systemer og træningsstrukturer for at opnå en integreret selvstændig funktion 1. Oprettelse af HR planlægnings afd. 2. Træningsprogram til at støtte Kaizen på kontoret Estimeret 3 årigt mål for hver funktion HR administrations gruppen Alle afdelinger Hoshin Målsætning Styrke HR systemer og trænings strukturer for at opnå en integreret selvstændig funktion Aktiviteter Trænings modul til Kaizen 2012 Handlingsplan Jan Feb Marts April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Oplæg Træningsprogram Case udkast baseret på pilot Pilot uddannelses klasserum Revision Fuld implementering Pilot Udannelses i hver division Pilot i en division Lærings deling Iværksæt i hver afdeling Review af strukturerne Definer strukturerne Godkend Månedlig Review

104 Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau # I Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet Mål Ansvarlig funktion Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3. Administration: Implementer fælles struktur for kaizen i alle administrative afd % Adm. forhold 2. Kaizen rapport til CEO fra hver afd. D. 3/11 Selskab Støtte funktioner II # I II Human Ressource Hoshin Eksempel Co. Hoshin Ref. 1.3 Hoshin 1 Aktivitet 2 Mål 3 Ansvarlig 4 Støtte funktioner 5 målsætning funktion Hvorfor?/Hvad? Styrket Kaizen kapabilitet i alle administrative afdelinger vil forbedre afdelingernes produktivitet. Hvordan? 1. Udvikling af Hands On kaizen træningsprogram for adm. 2. Udvikling af produktivitetsmål for adm. 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion Hvem? Alle administrative afdelinger Kilde: Mark Reich, LEI

105 HOSHIN SKABELON Hoshin mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling Kilde: Mark Reich, LEI

106 Case Elcykel HOSHIN SKABELON 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2014)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling 1. Salg og Marketing: Bliv markedsleder i det voksende elcykel segment så nye producenter kan holdes ude 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

107 Case Elcykel SALG OG MARKETING 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2014)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling 1. Salg og Marketing: Lancer E-Bike i Fjern Østen Marked for at etablere et globalt ledende brand på E-bike markedet.

108 Case Elcykel PRODUKTUDVIKLING 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2014)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel

109 Case Elcykel PRODUKTION 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2014)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris

110 Case Elcykel HR 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2014)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål Aktiviteter Mål Ansvarlig Support Afdeling 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsningskapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet

111 Case Elcykel (25 minutter) Udfyld (Gæt) skabelon med: Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger Drøft i gruppen: Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre Catch Ball?

112 Hoshin Plan med tilhørende KPI er sidder på tavlen så alle kender afdelingens Hoshin mål Hoshin Mål med tilhørende KPI er er synlige for alle. Rødt Trafiklys indtil målet er nået Øvelsen (arket) I lige har lavet sidder lige her Medarbejdere behøver derfor ikke gætte på hvad der er vigtigt det er synligt Kilde: Michael Hoseus

113 X - Matrix X-Matrixen hjælper os med at holde rede på de tværorganisatoriske sammenhænge Jo tættere på midten jo vigtigere

114 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Distributor Network in Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Launch E-Bike Dev EB Promition Plan Identify and Evaluate new FE Dist Ch Training Program Distributors Source materials to EB Clarify FE EB Needs to Prod Dev. Conduct training Introduce Lean to New EB Distributors Clearing Existing Inventory Manufacturing Engineering Sales and Marketing Operations Planners/Schedulers Shipping/Receiving Sourcing Finance Product Engineering Targets To Improve Policy Deployment X-Matrix Owner: Salg & Marketing X X 0 Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum X X 0 X New EB Product Lounch x x x x X X Productivity Initiative Savings of $11.5M 0 X 0 X X X MCTO of $0.8M X X X Achieve 36.5 Days of Inventory X X 0 X X X Excess to Policy reduction of 15% X X X Responsible Teams/persons Projects Annual Hoshin Objective 2014 Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 0 X Global Market Leader i E-Bike Segment Links to Attachment 0 X Improve OP X 0 X 0 Reduce Inventory X X X X X X X X X No Lost Time - Safety Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect X X Improve Customer Satisfaction.

115 Market Analysis Sales and Marketing Sales Advertising Shipping/Receiving Training Support Finance Product Engineering Targets To Improve Policy Deployment X- Matrix Owner: Salg & Marketing Projects Responsible Teams/persons Annual Hoshin Objective 2014 Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Global Market Leader i E-Bike Segment 3-5 årig målsætning fra topledelsen Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect

116 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Market Analysis Launch E-Bike Sales and Marketing Sales Advertising Shipping/Receiving Training Support Finance Product Engineering Targets To Improve Policy Deployment X-Matrix Owner: Salg & Marketing Projects Den 3-5 årige målsætning brydes ned i mere håndterbare årlige målsætninger - Annual Hoshin Objectives Responsible Teams/persons Annual Hoshin Objective 2014 Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Forbindelsen mellem 3-5 årig plan og den årlige målsætning 2014 kan være: X=Direkte og stærk 0=Indirekte og svagere Links to Attachment

117 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Market Analysis Launch E-Bike Sales and Marketing Sales Advertising Shipping/Receiving Training Support Finance Product Engineering Targets To Improve Policy Deployment X-Matrix x X X 0 X Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum New EB Product Lounch De årlige Hoshin Owner: mål Marketing nedbrydes i projekter/programmer X Promotian Program X X New EB Training Program X New Asia Pacific distributor partners X x E-bike Development Program Projects Responsible Teams/persons Annual Hoshin Objective 2014 Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect

118 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Launch E-Bike Market Analysis Asia by Jan 15. E-Bike design features fixed Feb 5th EB sales at 4 mio USD by SEP 15. Market Analysis Targit A Targit B Targit C Targit D Targit E Sales and Marketing Sales Advertising Shipping/Receiving Training Support Finance Product Engineering Targets To Improve Policy Deployment X-Matrix x X X 0 Der igen nedbrydes TTI (Targits To Improve) Sammenhænge stærke og svage Owner: Marketing Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum X X 0 X New EB Product Lounch x x x x X X Promotian Program 0 X 0 X X X New EB Training Program X X X New Asia Pacific distributor partners X X 0 X X X x E-bike Development Program x x x X X X Responsible Teams/persons Projects Annual Hoshin Objective 2014 Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Med ansvarlige afdelinger

119 Targets To Improve Policy Deployment X-Matrix Owner: Projects Responsible Teams/persons Annual Hoshin Objective 2014 Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Global Market Leader i E-Bike Segment Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect

120 Øvelse X - Matrix For jeres tidligere nedbrydning på afdelingsniveau, udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid Start med strategi 3-5 år (Global Leader i E-Bike), og fortsæt uret rundt.

121 Lidt Ekstra Hoshin Planning Slides til Selvstudie

122 Strategiproces Hvad Jeg Normalt Ser Overvejende Top-down uden tilbageløb Strategiproces er reduceret til en budget proces Der er ingen entydige strukturer der forbinder innovation med daglige forbedringsaktiviteter Innovation på teamniveau er ikke dybt forankret De store Muskler i den basale problemløsningsmetode støtter ikke Rygraden i Hoshin Planlægning Topledere generere modstridende målsætninger/ prioriteter (manglende tværgående ensretning)

123 Hvad er Hoshin Planlægning? En strategisk ramme der sigter mod: At skabe en organisation, der konstant kan yde maksimalt At skabe resultater Definerer strukturer og standarder for: 1) Etablering og implementering af strategiske initiativer gennem hele organisationen Fokuserer på innovation med støtte fra konstante daglige forbedringer 2) Strategisk uddelegering af ansvar og efterfølgende selvudvikling Driver kreativitet Kilde: Mark Reich, LEI

124 Hoshin og Kaizen Supplerer hinanden Forbedring Ændring i effekt Kilde: Mark Reich, LEI Tid

125 Forholdet mellem daglig ledelse og Hoshin Planlægning Vision Langsigtede plan Hoshin Planlægning Daglig ledelse Dette års kerne-aktiviteter til organisatorisk fokusering og forbedring af forretningen. Interaktions zone Daglige forbedringsaktiviteter Nye aktiviteter så virksomheden kan: Føres i en ny ønsket retning Forårsage signifikante ændringer i forhold til daglig ledelse Break Through Objectives Virksomhedens kerneaktiviteter til forbedring - drevet af KPI 100% 80% 60% 40% 02/ Kilde: Mark Reich, LEI

126 Hoshin Planlægning At nedbryde virksomheds problemer og løse dem på hvert niveau Vedvarende høj ydelse og resultater Team Medlem Motivation Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin Kilde: Mark Reich, LEI

127 Hoshin Planlægning er Problemløsning på Virksomhedsniveau Standardiser til den daglige drift Reflekter til næste Hoshin Planlæg Udvikling af Hoshin Handling Gør det Evaluering af Hoshin Start her Tjek Implementering af Hoshin Kilde: Mark Reich, LEI

128 Baseret på et mellem-/langsigtet perspektiv Hvad skal gøres i 2014 F.eks. Ny Produktlinje Marketing Div. F & U Div. Finance Div. Produktion Div. Nuværende Ny Ny Fremtidig Kilde: Mark Reich, LEI

129 Input til Hoshin Input og Output Årlig Hoshin Proces Output fra Hoshin Sidste års refleksion Vision / Langsigtede planer (3-5 år) Topledelsens input Hoshin Årlige Målsætninger Aktivitetsplaner Nye processer Nye produkter & services Proces forbedring FORBEDREDE RESULTATER Input fra kunder eller andre org. Udvikling af mennesker Input fra Team medarbejdere Ekstern/Intern Benchmarking Egen tanker Kilde: Mark Reich, LEI

130 MBO vs. Hoshin Kanri Management By Objectives Results Oriented Evaluation of Effort Top down Communication Directive Hoshin Kanri Concerned with both Results and Process of getting those Results Top down Direction Setting and Bottom-up flow of Information and means Participative Primarily Authority Oriented Primarily Responsibility Oriented Kilde: Michael Hoseus

131 Traditionel Strategi vs. HOSHIN Egenskab Traditionel Hoshin Formål Proces Mennesker Ledelsesteamet definerer mål baseret på finansielle målinger. Prioriteringer og forståelse overlades til de individuelle afdelinger Planlægningsafdeling formulerer sammen med ledelsen en strategi. Fortrinsvis top-down PDCA strukturerne er ikke defineret Medarbejderudvikling er tilfældigt, ofte ustruktureret Processen til at løse problemer overlades til individuelle initiativer og tilfældige metoder. Strategisk ekspertise koncentreres i planlægningsafdelingen. Udviklet både top-down og bottum-up Strategien drives af PDCA Fælles forståelse af prioriteringerne, hvilket forbinder hver person til et formål Afdelingsledere samarbejder om at bestemme en retning Top-down, Bottum-up og Horisontalt (Catchball proces) Klart defineret PDCA strukturer Hoshin opgaver er designet som udviklingsmæssige muligheder for virksomheden Videnskabelig problemløsning vha. PDCA Strategien er drevet af et samarbejde mellem afdelingsledere og ledelsen, med support fra planlægnings afdelingen.

132 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Leder Standard Arbejde Dag 2: Medarbejder Udvikling Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lean Transformation

133 Lean Transformation Lean transformation

134 Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det og vi gør det alle sammen! Kilde: Sammy Obara

135 Transformation Infrastruktur HR System Leder Standard Arbejde (LSA) Implementering Full Scale Implementering af Pilot Pilot 6 mdr Ledelses Commitment 2. 2 VSM træning 3. 3 Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; Teknisk Muligt Early adapter ledertyper Det skal være Core Business 44. Implementering af pilot 55. Full Scale Implementering Her starter problemerne. Det er normale Mennesker Mål Før og efter LSA

136 Lean transformation 1. Ledelses Commitment 2. VSM træning 3. Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering

137 Øvelse Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation? Planlæg Hovedelementer i din Lean transformation. Brug evt. X-Matrix

138 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

139 Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage

140 Litteraturliste Litteraturliste

141 Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): Womack(USA): samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler Litteraturliste

142 Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitets- John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma værktøjskassen (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook ( A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. (Pensum Lean Konsulent) Pensum Lean Konsulent Lean Turnaround Art Burne Toplederens guide til en Lean Transformation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse Leantemplet Implement Hjemmeside Sjov og rammende DVD om hvad Lean går ud på The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler