Omverdensanalyse Det Jyske Musikkonservatorium

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Omverdensanalyse Det Jyske Musikkonservatorium"

Transkript

1 Oprettet: THW Senest rev. 15. februar 2011 J.nr.: Ref: Behandlet / godkendt af: Omverdensanalyse Det Jyske Musikkonservatorium Indledning Nærværende omverdensanalyse tager udgangspunkt i konservatoriets situation efter fusionen af Nordjysk Musikkonservatorium og Det Jyske Musikkonservatorium 1. januar Denne fusion er en del af de reformer, der er aftalt af et flertal af Folketingets partier for Kulturministeriets videregående uddannelsesinstitutioner. I grundlaget for fusionsaftalen er det fremhævet, at uddannelsernes nuværende niveau kan videreudvikles, hvis konservatoriet løbende foretager en systematisk kvalitetsudvikling og kritisk vurderer det faglige indhold, tilrettelæggelsen og organiseringen af konservatoriets aktiviteter. Det er ved innovation, kreativitet og villighed til forandring, at uddannelserne også i fremtiden sikres et niveau i verdensklasse. Desuden er der indgået en politisk aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet for Aftalen indeholder følgende indsatsområder: 1. Bæredygtige uddannelsesmiljøer 2. Uddannelse i verdensklasse 3. Forskning, innovation og kunstnerisk udvikling 4. Arbejdsmarked og beskæftigelse samt herunder betingelser og økonomiske udmeldinger for den kommende rammeaftaleperiode Endelig udfordres konservatoriet af en række administrative reformer gennem lovkrav om akkreditering af konservatoriets uddannelser og forskning i samt etablering af fællesstatsligt administrationscenter. De ovenstående reformer kan sammen med de fire nedenstående konkrete drivkræfter siges at udgøre en dobbelt innovationsudfordring for konservatoriet. Drivkræfterne har konservatoriet vurderet som væsentlige for den årrække som rammeaftalen vil dække, på baggrund af egne undersøgelser og gennem betragtning af almene kulturelle og samfundsmæssige trends for den årrække som rammeaftalen vil dække: Globalisering og stigende konkurrence Musikkens transformation Nye krav fra brugerne Den teknologiske udvikling, digitalisering og kommunikation De økonomiske og organisatoriske udfordringer Disse drivkræfters betydning for konservatoriet behandles nedenfor. 1

2 Resultaterne fra konservatoriets fusion samt rekrutterings-, aftager- og brugertilfredsundersøgelse, kortlægning af interessenter samt materiale fra Danmarks Statistik er indarbejdet i omverdensanalysen. Det gælder aktuelle samfundsforhold og tendenser, men også de krav, forventninger, udfordringer og muligheder, der tegner sig på mellemlangt sigt. Analysen danner grundlag for ledergruppens formulering af vision og strategiske fokusområder for konservatoriet. Som udgangspunkt for omverdensanalysen kan det konstateres, at DJM her i starten af 2011 opfylder de forventninger, ministeriet har til konservatoriet. Fusionen er gennemført. Det aktivitetsmæssige resultat i 2010 modsvarer det aftalte. Der er vedtaget nye studieordninger, som er fælles for den fusionerede institution, med virkning fra efteråret De nye studieordninger rummer en helhedsbachelor (som udvikler den studerendes grundlæggende musikerskab), som leder til tre forskellige kandidatuddannelser (som hhv. musiker, musikpædagog og komponist). Konservatoriet har et højt fagligt niveau baseret på kompetente undervisere. Der er en stigende internationalisering af konservatoriets virke, både i forhold til undervisningsaktiviteterne og til samarbejdsprojekter samt en fastholdelse af niveauet for beskæftigelse blandt konservatoriets uddannede kandidater. Konservatoriets forskning er nationalt og internationalt anerkendt ligesom konservatoriet har en omfattende kunstnerisk virksomhed. Konservatoriet vurderer at have en god mulighed for at klare sig i den stigende globale konkurrence. DJM er allerede et etableret internationalt navn med deltagelse i et omfattende internationalt netværk, og har både på uddannelses- og forskningsområdet mulighed for styrkelse af den internationale virksomhed. Desuden har konservatoriet en uddannelsesprofil, forsknings- og undervisningskompetencer, der er internationalt orienteret, som går på tværs af genrer og tiltrækker studerende. De udfordringer, konservatoriet står overfor, er imidlertid også af global karakter, og her er konkurrencen om de dygtigste studerende, undervisere og forskere fra andre konservatorier vanskelig. Musikkultur og interessenter Lov om videregående kunstneriske uddannelsesinstitutioner under Kulturministeriet fastslår konservatoriets overordnede opgave. Konservatoriet løser de givne opgaver gennem undervisningsaktiviteter, koncert- og udgivelsesaktiviteter og aktiviteter indenfor forskning, pædagogisk- og kunstnerisk udviklingsarbejde. Lovtekstens ordlyd peger ved sin nøgterne fastslåen af formålet i retning af, at samfundet anser det for en grundpræmis, at musikudøvelse og uddannelse og kulturelle aktiviteter tjener et eget selvstændigt formål, og at disse aktiviteter i sig selv har samfundsværdi. DJM deler opfattelsen af at kunst og kultur alene i sin egen ret og gennem sit eget udtryk skaber bedre vilkår for menneskene og dermed samfundsværdi. DJM s virke tager udgangspunkt i kulturarven i den vestlige musikkultur. DJM skal således stadig uddanne musikere og musikpædagoger til varetagelse af den klassiske og rytmiske musiks kulturarv og til videreudviklingen af denne i forhold til de udfordringer der punktvist er skitseret i foregående afsnit. I den dynamik der opstår gennem udfordringen af vor kulturelle selvforståelse, og som beskrives nærmere i de kommende afsnit, kan konservatoriet hente inspiration til på den ene side, at sikre den nødvendige fordybelse i en århundrede gammel musiktradition og samtidigt - stående på skuldrene af denne tradition - bidrage kreativt til udviklingen af nye musikalske udtryks- og undervisningsformer. Forudsætningen for et levende musikmiljø er tilstedeværelsen af musikere og publikum. Der ligger en opgave i forhold til udviklingen af fødekæde for begge grupper. DJM ser en stor samfundsmæssig 2

3 udfordring i at fastholde opbygningen af en musikkultur. Danmarks Pædagogiske Universitets undersøgelse af musikundervisningen i folkeskolen peger entydigt på at musikundervisningen på folkeskoleniveau er i krise. Musikundervisningen i folkeskolen er en afgørende del af grundlaget for vores musikkultur og sammen med undervisningen i musikskolerne grundlaget for al videregående musikundervisning på alle niveauer. DJM vil søge aktivt at medvirke til styrkelsen af musikundervisningen i både folkeskolen og musikskolerne gennem indgåelse af partnerskaber med de relevante interessenter. DJM ønsker at være i dialog med sine interessenter i forhold til udvikling af konservatoriets virke, både hvad angår uddannelser, kunstnerisk virke og forskning. De væsentligste interessenter er kort oplistet her se nærmere i interessentkortlægningen. Nedenstående grupper, deres forventning til og berøring med DJM har betydning for konservatoriets virksomhed: - studerende, underviserne, øvrige medarbejdere - det udøvende musikliv: spillesteder, symfoniorkestre, basisensembler, bands, kapelmestre etc. - aftagerpanel - det undervisende musikliv: musikskoler og MGK, folkeskoler, højskoler, efterskoler, professionshøjskoler, universiteter etc. - det formidlende musikliv: medier af enhver art - offentligheden, publikum, amatørmusiklivet - samarbejdspartnere: andre uddannelsesinstitutioner, kommuner, regioner - internationale netværk (f. eks. AEC) og bilaterale samarbejdspartnere, f. eks. udenlandske konservatorier - Kulturministeriet, Statens Kunstråd og Statens Kunstfond - erhvervsliv og fonde. Globalisering og stigende konkurrence Den stigende globalisering forstået som øgede internationale økonomiske, politiske, sociale, kulturelle og kommunikative forbindelser, men også konkurrence på tværs af kloden - er et grundvilkår, som også DJM må forhold sig til. Regeringens globaliseringsstrategi tager udgangspunkt i omfattende reformer inden for uddannelse og forskning. Ifølge globaliseringsstrategien er det viden, idérigdom og arbejdsindsats, der er nøglen til de muligheder, som findes i globaliseringen. Målsætningen er, at Danmark skal være et førende vidensamfund med uddannelser i verdensklasse og forskning på højeste internationale niveau. Derfor skal danske universiteters deltagelse i internationale universitetspartnerskaber og netværk med udenlandske universiteter, der er internationalt førende, prioriteres. De samme mål kan opstilles for konservatorieuddannelser. Uddannelse i verdensklasse og forskning er også en del af de fire strategiske indsatsområder, der er i den politiske aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet. Globaliseringen medfører blandt andet en øget mobilitet for studerende mellem uddannelser og uddannelsesinstitutioner, men også øget konkurrence konservatorierne imellem. Der er international rift om de bedste studerende, højt profilerede undervisere, forskere og kunstnere, som kan danne udgangspunkt for et højt niveau på uddannelserne, i forskningen, i profileringen og videreudviklingen 3

4 af konservatorierne. For det andet stiller den øgede konkurrence mellem konservatorierne høje krav til udbud af uddannelser, kunstnerisk og forskningsmæssig kvalitet samt innovation. For det tredje konkurreres der om uddannelsesmæssige samarbejder på tværs af landegrænser, institutioner, stilarter etc. For at mestre denne konkurrencesituation kræves det, at DJM udvikler en global mentalitet, en smidighed i forhold til at omstille sig og være på forkant med nye internationale initiativer, partnerskaber, kompetencer, kommunikationsformer, sprog mm. Globaliseringen præger ikke kun det internationale uddannelsesbillede, men også det nationale og regionale. Globaliseringen er ikke kun noget der sker der ude, men i høj grad også herhjemme. Befolkningssammensætningen ændres, en stigende mængde studerende kommer til landet, danske lærere og studerende kommer hjem efter udlandsophold og vi er i tættere og tættere kontakt med fremmede kulturer. Også Danmark bliver i højere grad en kulturel smeltedigel hvor kulturmiljøerne typisk har en international horisont. I takt hermed øges interessen og behovet for, at konservatoriet inkluderer ikke vestlige musikalske udtryk i sit uddannelsesudbud, både i forhold til etablerede musikalske traditioner og ikke mindst i forhold til at afsøge nye kunstneriske veje. DJM har gennem en årrække opbygget en forskning af høj international kvalitet, der allerede i dag nyder bred national og international anerkendelse i forskningsmæssige, pædagogiske og kulturelle kredse. Konservatoriets internationale arbejde på forskningsområdet har et stort potentiale for videre udbygning. DJMs forskning er primært rettet mod områderne musikalsk perception, kognition og læring, hvor konservatoriet som kunstnerisk og pædagogisk uddannelsesinstitution har sine særlige kompetencer, og hvor forskningen har et stort potentiale i forhold til konservatoriets øvrige virksomhed. Indsatsen sigter på, at uddannelserne på DJM i så høj grad som muligt, hvor det er relevant, bliver forskningsbaseret. For at sikre forskningens relevans for konservatoriets undervisning og kunstneriske aktiviteter skal forskningen være institutionelt forankret og fokusere på intern videndeling. For at sikre kvaliteten i forskningen vil konservatoriet udbygge samarbejdet med andre forskningsinstitutioner og forskningsnetværk ikke mindst internationalt. Det samme gør sig gældende på undervisningssiden, hvor konservatoriets internationale arbejde er velrenommeret og i øjeblikket styrkes yderligere af nationale og internationale netværk samt formelle samarbejder. DJM møder globaliseringens udfordringer på uddannelsesområdet på tre fronter. For det første gennem deltagelse i internationalt formaliserede samarbejdsorganisationer (AEC, AN- MA, IASJ etc.) og udvekslingsprogrammer (Erasmus, Nordplus etc.). Disse aktiviteter understøtter særligt mobilitet blandt studerende og personale, men sikrer også et internationalt netværk på institutionsniveau særligt inden for den vestlige kulturkreds. For det andet er det hensigten gennem bilaterale samarbejder at skabe nye internationale uddannelser joint study programmes i et tæt fagligt samarbejde på tværs af landegrænser og institutioner, fx med Sibelius Akademiet, Helsinki, med hvem DJM har indgået fælles aftale om økonomisk og strategisk udvikling. Også med øvrige nordiske, europæiske og internationale konservatorier er der ind- 4

5 gået tætte samarbejder om mere langsigtet udvikling, for eksempel i forbindelse med de to joint study programmes NOMAZZ og GLOMAS, i hvilke konservatorierne i Malmø og Stockholm også indgår. For det tredje er DJM en af initiativtagerne til og drivkræfterne bag det såkaldte GLOMUS-netværk, der er et samarbejde mellem en række nordiske konservatorier, konservatorier i USA, konservatorier/universiteter i Afrika, Mellemøsten og Asien. Netværket danner baggrund for interkulturelle samarbejdsprojekter og udviklingen af fx distance learning projekter. Netværket understøtter blandt andet GLOMASuddannelsen (Global Music Master) og har været rammen omkring en række initiativer og projekter finansieret af Center for Kultur og Udvikling (CKU). Som led i internationalisering af uddannelserne og forskningen står DJM overfor en akkrediteringsproces i Med en positiv international gældende akkreditering vil konservatoriet kunne formalisere og udbygge samarbejdet med Aarhus Universitet og Aalborg Universitet omkring uddannelse af phd-studerende og ansættelse af forskningspersonale, mulighed for erhvervs phd er og eventuel andre phd uddannelser. En positiv uddannelses- og forskningsmæssig akkreditering vil således styrke DJMs mulighed for internationalt at tiltrække og udsende forskere og studerende. DJM ønsker fremover at øge kvaliteten af uddannelserne for at forberede vore kandidater til et arbejdsliv i en globaliseret verden, der vil derfor blive formuleret strategiske indsatser inden for følgende områder: Styrkelse af DJMs internationale uddannelsesudbud Styrkelse af konservatoriets internationale samarbejde Styrkelse af konservatoriets internationale forskningsinitiativer inden for den samlede forskningsstrategi Gearing af administrationen til håndtering af internationale opgaver. Nye krav fra brugerne Globaliseringen og individualiseringen indebærer nye differentierede værdier, ændrede og skærpede brugerkrav, som transformerer den måde, konservatoriet hidtil har tænkt og udvirket uddannelse, forskning og kulturel aktivitet på. Der er i vores senmoderne samfund sket en kulturel frisættelse, der giver uendelig mange identitetsog valgmuligheder ikke blot for den enkelte studerende eller ansatte, men også for sociale og kulturelle fællesskaber samt institutioner som DJM. De konstante og hastige forandringer opbryder de hidtidige institutionaliserede praksisser og relationer. Men på den anden side giver frisættelsen mulighed for nytænkning og innovation, hvor også brugerne i stigende grad inddrages som en ressource, som konservatoriet kan trække på i udviklingsmæssig sammenhæng. DJM ser en tendens til, at den enkelte studerende i stigende grad forventer en undervisning, som forholder sig direkte til hendes eller hans individuelle talent og udvikling af eget potentiale. Samtidigt giver nye medier og netadgang den studerende mulighed for sparring og tilgang til alt undervisningsmateriale uafhængigt af tid og sted. Underviserens rolle ændres derfor i disse år fra primært at formidle en mere eller mindre enslydende fond af kunstnerisk viden og traditioner til forskellige studerende i forventning om, at den studerende selv skaber sin egen syntese på basis af denne undervisning til, at underviseren er medproduce- 5

6 rende på den studerendes personlige udtryk. Underviseren bliver således snarere en vejleder eller mentor, som ved sin undervisning medvirker til at forløse den studerendes unikke potentiale. Der etableres altså nye relationer mellem de studerende og DJM, så relationerne i højere grad end tidligere er baseret på de studerendes individuelle behov. Musikuddannelserne baserer sig på forskellige musikkulturelle koder, i den klassiske musikkultur er det fx stilforståelse, opførelsespraksis, musikteori, hørelære etc. I de rytmiske uddannelser har man i nogen grad adapteret disse koder, blandt andet fordi et væsentligt formål med de rytmiske uddannelser har været at uddanne musiklærere. Konservatoriet tog i forbindelse med udvikling af de elektroniske uddannelser et afgørende skridt i retning af at differentiere disse koder, således at man fjernede mindre relevante barrierer for at komme ind på uddannelsen, med det formål at tiltrække de mest talentfulde. Konservatoriet har i 2011 fortsat denne linje med en ændring af de rytmiske optagelsesprøver, således at der er færre barrierer for at søge ind. Dette har bevirket en øget tilstrømning til optagelsesprøverne, og derved givet en betydelig større konkurrence om studiepladserne, med et forventeligt styrket fagligt niveau til følge. Der er således på ingen måde tale om at sænke niveauet men om at tiltrække mere talent. Udfordringen er nu at sikre, at de enkelte uddannelsesmiljøer har tilstrækkeligt volumen og at den musikkulturelle arv kan videreformidles og videreudvikles i et mere differentieret uddannelsesmiljø. Den fælles fortælling er således også her under fragmentering, men konservatoriet har en væsentlig opgave i at give et fælles grundlag videre til de studerende. DJM har i forhold til afdækning af brugernes behov og fremtidige udviklingsmuligheder for konservatoriet gennemført en undervisningsmiljøundersøgelse og en rekrutteringsundersøgelse blandt de nuværende og potentielle studerende. I DJMs undervisningsmiljøundersøgelse fra 2009 mener 67% af de studerende, at konservatoriet lever op til deres forventninger, og 76% af de studerende finder, at underviserne er gode eller meget gode, hvorimod kun 53% af de studerende vurderer, at konservatoriets tilbud passer til deres behov. Der er på den baggrund en god brugertilfredshed med konservatoriets nuværende uddannelser og undervisere, mens kun ca. halvdelen af de studerende finder, at uddannelserne passer til deres individuelle behov. For at kunne analysere dette nærmere og få belyst udviklingsmulighederne for konservatoriets uddannelser som optakt til den forestående akkreditering har DJM bedt Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) udarbejde en rekrutteringsanalyse. Denne analyse afdækker nuværende og potentielle konservatoriestuderendes indtryk af DJM. Analysen afdækker konservatoriets rekrutteringspotentiale, de studerendes studievalg og valg af konservatorium og DJM-afdeling. Grundlæggende peger resultaterne fra EVA-undersøgelsen på, at DJM ikke har behov for at ændre nævneværdigt på indholdet og tilrettelæggelsen af de eksisterende uddannelser, for at konservatoriet kan fremstå mere attraktivt for ansøgerne. Derimod giver ansøgere og nuværende konservatoriestuderende udtryk for, at Det Jyske Musikkonservatorium med fordel kunne udbyde nye studietilbud såsom en sangskriverlinje, en lydteknikerlinje, en linje inden for music management og flere linjer inden for elektronisk musik. 6

7 En afgørende begrænsning for rekrutteringen til konservatoriet er, at langt de fleste potentielle ansøgere fravælger DJM alene på grund af den geografiske placering, da de ikke ønsker at bo i Aarhus eller Aalborg, og man fravælger således ikke DJM på baggrund af uddannelsesudbud eller profil. Desuden angives det, at undervisernes generelle ry, omdømme og kompetence på konservatoriet betyder meget for, hvilket konservatorium de studerende vælger. Det gælder især for de klassiske studerende, at de vælger konservatorium efter, hvem der underviser på konservatoriet, hvorimod de rytmiske i højere grad vægter netværk og sammenspilsmuligheder i valg af konservatorium. Analysen peger først og fremmest på, at det er vigtigt at få formidlet og markedsført DJMs tilbud bedre. Det drejer sig både om at forbedre informationerne på hjemmesiden om uddannelserne, om at blive bedre til at reklamere for de koncerter og aktiviteter som de konservatoriestuderende deltager i, og om at blive bedre til at lave opsøgende arbejde, hvilket vi vender tilbage til i afsnittet om Den teknologiske udvikling, digitalisering og kommunikation. Hvad angår DJM-kandidaternes muligheder på arbejdsmarkedet, viser udviklingen i beskæftigelsen af DJMs kandidater et fald i ledighedsprocenten for de klassiske uddannelseskategorier og en lille stigning for de rytmiske fra 2008 til Ledigheden ligger højst for rytmisk 6%, dernæst klassisk 4% og lavest 3% for øvrige, herunder de elektroniske. Samlet er ledigheden på 5% mod den landsækkende ledighed på ca. 4,3 % fra slutningen af DJM er særdeles opmærksom på løbende at tilpasse sig udviklingen på arbejdsmarkedet og bringe nye uddannelser i spil. I denne sammenhæng er det væsentligt at få øget DJMs muligheder for at udbyde efter- og videreuddannelse, som både er efterspurgt og delvist brugerfinansieret. Dialogen i EVU forum peger på behovet for et øget og mere differentieret efter- og videreuddannelsestilbud fra DJM, som er det førende konservatorium på dette uddannelsesfelt i landet. Det er væsentligt, at uddannelserne er bæredygtige i den forstand, at de har aktualitet og afsætning i forhold til det samfund, de skal fungere i. Blandt andet med den hensigt at styrke kandidaternes muligheder på et omskifteligt arbejdsmarked ( employability ) har DJM indarbejdet fagområdet entreprenørskab i sine nye studieordninger, således at faget indgår obligatorisk i samtlige bachelor og kandidatuddannelser på DJM fra efteråret Med dette styrkede fokus på entreprenørskab ønsker DJM at medvirke til, at uddannelserne skaber innovation og vækst, både kunstnerisk og erhvervsmæssigt. I forlængelse af denne satsning skal underviserne tilbydes kompetenceudvikling i entreprenørskab, ligesom fagindholdet tænkes udviklet i et samarbejde med andre uddannelsesinstitutioner (fx Kaospiloterne, Århus Universitet). DJM vil møde udfordringen med de kontinuerligt ændrede brugerkrav ved til stadighed at have fokus på udvikling af nye fag og uddannelsesretninger, og ved at møde den studerende i øjenhøjde på hans/hendes betingelser uden at sætte hverken den faglige kvalitet eller det kunstneriske og forskningsmæssige miljø over styr. DJMs synlighed over for omverdenen i bredeste forstand er valgt som et strategisk indsatsområde for konservatoriet i de kommende 5-10 år. Indsatsen skal tage udgangspunkt i, hvordan konservatoriet bedst kan udvikle og udbrede den gode historie om konservatoriet. Endvidere skal det afklares, hvordan de nye sociale medier kan spille en positiv rolle for udbredelsen af kendskabet til konservatoriets virksomhed. 7

8 Udflytningen af konservatoriets afdeling i Aalborg til det nyopførte Musikkens Hus i 2012 er også et væsentligt bidrag til synliggørelsen af konservatoriet og til integrationen med det lokale musikmiljø og kulturliv. Samtidig vil de nye stærkt forbedrede fysiske og tidssvarende rammer få stor betydning for det fremtidige undervisningsmiljø i afdelingen. Musikkens Hus, der foruden DJM vil komme til at rumme Aalborg Symfoniorkester, musikuddannelsen og Center for Dansk Jazzhistorie på Aalborg Universitet samt en række scener, der giver mulighed for gæstespil inden for forskellige genrer, er tænkt som en del af et dynamisk byrum, der forbinder Aalborgs bycenter med Limfjorden, og hvor der etableres et tæt fysisk fællesskab mellem kulturelle og uddannelsesmæssige kraftcentre i området. Placeringen tæt på Nordkraft skal yderligere medvirke til at skabe sammenhæng og skabe en synergi mellem kultur- og uddannelsesinstitutionerne. Blandingen mellem hjemsted og øveområde for professionelle musikere, koncertscene og uddannelsesinstitutioner kombineret med en attraktiv scene for gæsteoptræden skal sikre, at der er en konstant aktivitet i og omkring huset. Konservatoriets studerende bliver dermed del af et større kulturelt fællesskab. Det nye hus vil understøtte konservatoriets strategiske mål om at være et innovativt, internationalt konservatorium, og lokalerne skal sikre, at undervisere og studerende får de bedst tænkelige fysiske rammer for undervisningen og for fagligt samvær, der kan medvirke til udviklingen af uddannelserne. Samtidig vil konservatoriet åbne sig udadtil mod publikum og give mulighed for at opruste på koncertområdet. I relation til nye krav fra brugerne vil der blive formuleret strategiske indsatser inden for følgende områder: Øge rekrutteringsgrundlaget Sikre aktivitetsgrundlaget i forhold til den geografiske udfordring Udvikle nye uddannelser, herunder efter- og videreuddannelser Øge kvaliteten i uddannelserne Fastholde fokus på employability i uddannelserne Indsats for øget profilering af DJM Den teknologiske udvikling og kommunikation Ifølge Danmarks Statistik er over 70% af alle unge i 2010 på mobilt internet, en lignende andel er tilknyttet en online social netværkstjeneste. De studerende og DJM er også alle på nettet. Den teknologiske udvikling og særligt udviklingen inden for web og mobile teknologier skaber en række nye muligheder, men også et pres for nytænkning. De nye medier og teknologier giver brugerne mulighed for selv at skabe indhold, bidrage til eksisterende indhold og kommunikere med konservatoriet og andre brugere. De studerende, undervisere og administrative medarbejdere forventer, at det er muligt at kommunikere og få information uafhængigt af tid og sted. Samspillet mellem den teknologiske udvikling og musikken har særlig betydning for konservatorier. Musikken er gjort mere tilgængelig og mere efterspurgt end nogen sinde tidligere; musik på compu- 8

9 tere, over nettet, i radio og tv, i osv. Samtidig bliver kendte teknologier og distributionsformer transformeret eller helt overflødige, f.eks. cd er og trykte noder. Der sker en mediekonvergens, hvor musik indgår i nye medier, nye produkter, og nye formater og giver andre promoverings- og indtægtsmuligheder. Dette udfordrer kreativiteten og åbner nye muligheder for udfoldelse af musik generelt, som det fremgår af bl.a. analysen af pengestrømme og ressourcer i dansk musikliv fra 2010 fra Statens Kunstråd. Denne teknologiske udvikling og digitaliseringen på musikområdet medfører fire væsentlige ændringer med betydning for konservatoriet i fremtiden: 1. De digitale medier udvikler nye undervisningsformer og muligheder. 2. Der udvikles undervisning i nye musikalske udtryk samtidig med grænserne mellem instrumenter, computere og lydstudier udviskes. 3. Det unikke musikalske udtryk bliver det interessante, fordi alt andet kan samples (og bliver det). 4. Der skal udvikles ekspertise, specialiseret viden, som direkte relaterer sig til de nye musikformer samt formidlingen af disse. Dette stiller nye krav til alle underviserne, øvrigt personale og til kompetenceudvikling samtidig med de eksisterende kompetencer skal opretholdes. Den teknologiske udvikling vil også fremover udvikle sig hurtigt, og skal DJM være på forkant, fordrer det kompetenceudvikling på undervisningsområdet samt tætte alliancer og samarbejder med andre institutioner, herunder vores søsterorganisationer dels nationalt, men også internationalt. DJM vil bl.a. sammen med sine internationale samarbejdspartnere bl.a. deltage i udvikling af distance learning via nettet og ved at formidle kunstneriske og forskningsmæssige arbejder digitalt. Også på det administrative område spiller den teknologiske udvikling en stor rolle. Konservatoriet skal i stigende grad indgå i de statslige servicecentre med fælles teknologiske og administrative løsninger. De nye teknologier giver muligheder for bedre løsninger i forhold til dækning af brugernes behov og til en bedre pris, men der er også en risiko for teknologisk ensretning og øgede udgifter til udvikling og implementering af omfattende fælles løsninger. Konservatoriet ser det som sin opgave til stadighed at forbedre konservatoriets teknologiske setup, herunder digitale platforme for kommunikation. Den teknologiske udvikling har stor betydning for den måde vi kommunikerer med hinanden på og dermed for udviklingen af konservatoriets virksomhedskultur. DJM har med sin faglige mangfoldighed og sine to geografisk adskilte afdelinger en helt særlig kommunikationsudfordring. Der skal derfor skabes sammenhæng mellem teknologisk platform og kommunikativt indhold. Eksternt viser rekrutteringsundersøgelsen, at brugerne primært henter informationer om DJM på hjemmesiden som således er konservatoriets primære informations- og udstillingsvindue. Hjemmesiden skal derfor optimeres i forhold til forskellige eksterne og interne brugeres behov og der skal arbejdes med konservatoriets egen præsentation af sin profil. 9

10 Konservatoriet vil som konsekvens arbejde for en kombineret teknologi og kommunikationsløsning, der fokuserer på bedre service og målrettet kommunikation til styrkelse af både den interne virksomhedskultur og den eksterne synlighed. I relation til den teknologiske udvikling og kommunikation vil der blive formuleret strategiske indsatser inden for følgende områder: Forbedring af DJMs teknologiske platform Videreudvikling af DJMs kommunikationsindsats og profilering efter fusionen Kompetenceudvikling i forhold til den teknologiske udvikling og kommunikation. De økonomiske og organisatoriske udfordringer DJM har i udgangspunktet et stabilt økonomisk grundlag for driften af det fusionerede konservatorium. Konservatoriets økonomi vil imidlertid i de kommende år være afgørende påvirket af finanspolitiske stramninger. Genopretningsaftalen og Finanslovsforslaget 2011 lægger op til, at de offentlige udgifter holdes i ro, og at der sker en skarpere prioritering i I den indgåede politiske aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet for fastholdes konservatoriets økonomiske ramme som udmeldt i Finanslovsforslaget 2011, og området vil være omfattet af generelle tværgående effektiviseringsinitiativer, besparelser og lignende. Finanslovsforslaget betyder, at konservatoriets bevillinger i den kommende rammeaftaleperiode mindskes med 1,5-2,0 mio. kr. årligt i forhold til 2010, når der tages højde for bevillingsforøgelsen til huslejestigningen på 3,6 mio. kr. som følge af Aalborg-afdelingens flytning til Musikkens Hus. Desuden udhules konservatoriets bevilling yderligere af årlige netto huslejestigninger i Aarhus i størrelsesordenen 0,3 mio. kr. En forholdsmæssig stadig stigende del af konservatoriets økonomiske ressourcer anvendes til afholdelse af faste husleje udgifter. Et væsentligt element for konservatoriet i den politiske aftale er, at Kulturministeriet i juli 2011 vil afslutte udviklingen af forslag til en transparent takstmodel, der i vid udstrækning vil være sammenlignelig med og hvile på samme indbyggede hensyn som Undervisningsministeriet og Videnskabsministeriets bevillingsmodeller. Takstmodellen vil tage hensyn til institutionernes særlige huslejeudgifter. Udover økonomien opretholder den politiske aftale konservatoriets centrale aktivitetsparameter med et antal af finansårsstuderende i årene 2011 til 2014, der svarer til niveauet i De mindskede bevillinger og kravet om opretholdelse af aktivitetsniveau samt driften af den fusionerede institution på to geografiske adskilte adresser indebærer et grundlæggende forandringskrydspres på konservatoriet, som påvirker uddannelserne, forskningen og administrationen. Dette krydspres skaber krav om øget produktivitet med fokus på en innovativ virksomhedskultur og institutionel bæredygtighed som beskrevet i det følgende. Ved innovativ virksomhedskultur forstås i denne sammenhæng etablering af en kreativ tankegang på medarbejder, gruppe- og organisationsplan hvor konservatoriet inddrager brugere og interessenter, i udviklingen af ideer, som kan virkeliggøres og skabe værdi for samfundet. Tanken om institutionel bæredygtighed tager udgangspunkt i målet om at skabe sammenhæng mellem uddannelsernes og forskningens samfundsmæssige relevans, DJMs virksomhedskultur og finan- 10

11 siel diversitet. Denne tankegang vil, udover at gennemsyre konservatoriets faglige strategier for uddannelse, internationalisering, forskning, kulturel aktivitet og administration være udgangspunktet for udarbejdelsen af nye strategier og organisationskultur. DJM ser en stigende kompleksitet og forandringer som et grundvilkår som konservatoriets ledelse og personale skal forholde sig til. Dette medfører en naturlig bekymring hos medarbejderne for tempoet i forandringerne i forhold til sikring af institutionens daglige drift. Derfor må organisationen på den ene side være nytænkende og selv medvirke til at skabe forandring og på den anden side lægge særlig vægt på dialog, og sikring af et godt og åbent arbejdsmiljø, der befordrer medarbejdernes trivsel og kreativitet. Der skal i dette lys arbejdes på en udvikling af organisationen, der skaber motivation og engagement blandt medarbejderne. I forhold til de økonomiske og organisatoriske udfordringer vil der blive formuleret strategiske indsatser inden for følgende områder: Intern og ekstern kommunikation Innovativ virksomhedskultur Institutionel bæredygtighed Kompetenceudvikling 11

Det Jyske Musikkonservatorium Strategi 2011 2014

Det Jyske Musikkonservatorium Strategi 2011 2014 Oprettet: 30. maj 2011 Senest rev. J.nr.: Ref: ThW Behandlet / godkendt af: Det Jyske Musikkonservatorium Strategi 2011 2014 Indledning Denne strategi beskriver, hvor Det Jyske Musikkonservatoriums (DJM)

Læs mere

26. maj Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium

26. maj Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium 26. maj 2011 Strategi for Det Kongelige Danske Musikkonservatorium 1. Indledning Det Kongelige Danske Musikkonservatorium indtager en helt central rolle i Danmarks musik- og kulturliv. Lærerkorpset rummer

Læs mere

Uddannelsesstrategi for. Det Informationsvidenskabelige Akademi (IVA) Københavns Universitets Humanistiske Fakultet (KU-HUM)

Uddannelsesstrategi for. Det Informationsvidenskabelige Akademi (IVA) Københavns Universitets Humanistiske Fakultet (KU-HUM) D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T Uddannelsesstrategi 2015-17 for Det Informationsvidenskabelige Akademi (IVA) Københavns Universitets Humanistiske

Læs mere

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 27. oktober 2010 Kulturministeriets videregående uddannelser har med afsæt i de to seneste politiske fireårige aftaler dækkende

Læs mere

To af de i alt fem kriterier i en institutionsakkreditering er centreret omkring kvalitetssikring i form af:

To af de i alt fem kriterier i en institutionsakkreditering er centreret omkring kvalitetssikring i form af: Oprettet: 140318 Senest rev.: 150126 J.nr.: 2010-027729 Kvalitetssikring systematisk Ref: KP/MeO Behandlet / godkendt af: rektoratet 150121 Kvalitetssikring på DJM Institutionsakkreditering og kvalitetssikring

Læs mere

Referat fra møde i Aftagerpanel mandag den 21. november 2011 kl. 12 til 15, lokale: rektors kontor, Det Jyske Musikkonservatorium

Referat fra møde i Aftagerpanel mandag den 21. november 2011 kl. 12 til 15, lokale: rektors kontor, Det Jyske Musikkonservatorium Referat Oprettet: november 2010 Senest rev.: 111201 J.nr.: 2011-000411 Aftagerpanel møder 2011 Ref: Meo Behandlet / godkendt af: Aftagerpanel Referat fra møde i Aftagerpanel mandag den 21. november 2011

Læs mere

Referat fra møde i aftagerpanelet mandag den 7. februar 2011 kl. 12 til 15, lokale: rektors kontor, Det Jyske Musikkonservatorium

Referat fra møde i aftagerpanelet mandag den 7. februar 2011 kl. 12 til 15, lokale: rektors kontor, Det Jyske Musikkonservatorium Referat Oprettet: november 2010 Senest rev.: 110218 J.nr.: 2011-000411 Aftagerpanel møder 2011 Ref: Meo Behandlet / godkendt af: Fuzzy Aftagerpanel Referat fra møde i aftagerpanelet mandag den 7. februar

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Studieordning for Kandidatuddannelsen til musiker (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Kandidatuddannelsen cand.musicae (musiker) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Kandidatuddannelsen

Læs mere

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MISSION Syddansk Musikkonservatorium har til opgave på kunstnerisk og, hvor det er relevant, videnskabeligt grundlag at give uddannelse i musik og musikpædagogik og tilgrænsende

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Østjyllands virksomhed i 2013-2014

Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Østjyllands virksomhed i 2013-2014 Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Østjyllands virksomhed i 2013-2014 Denne evalueringsrapport indeholder Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musiks vurdering af

Læs mere

Syddansk Musikkonservatorium søger vicerektor

Syddansk Musikkonservatorium søger vicerektor Syddansk Musikkonservatorium søger vicerektor Syddansk Musikkonservatorium (SDMK) søger en vicerektor med stort kendskab til videregående uddannelser samt ledelse og organisation inden for det kunstneriske

Læs mere

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musikpædagog (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium

Studieordning for Kandidatuddannelsen til musikpædagog (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Studieordning for Kandidatuddannelsen til musikpædagog (cand.musicae) Det Jyske Musikkonservatorium Kandidatuddannelsen cand.musicae (musikpædagogik) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Kandidatuddannelsen

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år DBC Strategi 2017 DBC har nye udfordringer i de kommende år Digital transition er stadig det grundvilkår, der bestemmer DBC s strategi. Også i de kommende år. Med alt hvad det indebærer med teknologi,

Læs mere

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik 2016-2020 Region Midtjylland Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik udmøntning af den regionale vækst- og udviklingsstrategi Uddannelsespolitik 2016-2020 Kolofon

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Løsninger til fremtidens landbrug

Løsninger til fremtidens landbrug STRATEGI SEGES Løsninger til fremtidens landbrug SEGES SEGES er en del af. Derfor er strategien for også det øverste niveau i SEGES strategi. For at understøtte den fælles strategi er der udarbejdet en

Læs mere

Udnyt Erhvervsakademiernes potentiale i udviklingen af de teknisk-merkantile videregående uddannelser

Udnyt Erhvervsakademiernes potentiale i udviklingen af de teknisk-merkantile videregående uddannelser Uddannelsesudvalget, Uddannelsesudvalget (2. samling) L 25 - Bilag 6,L 47 - Bilag 4 Offentligt Udnyt Erhvervsakademiernes potentiale i udviklingen af de teknisk-merkantile videregående uddannelser Et oplæg

Læs mere

Interessetilkendegivelse om eventuel mulig integration af Handelshøjskolen i Århus (ASB) med andre universiteter og sektorforskningsinstitutioner

Interessetilkendegivelse om eventuel mulig integration af Handelshøjskolen i Århus (ASB) med andre universiteter og sektorforskningsinstitutioner Videnskabsminister Helge Sander Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling Bredgade 43 1260 København K Bestyrelsen Tlf.: 89 48 66 88 Fax: 86 15 95 77 E-mail: ksn@asb.dk Århus, den 3. april 2006

Læs mere

MSK Strategi

MSK Strategi Indhold Mission... 2 Vision... 2 Styrkepositioner... 3 Indsatsområder i strategien... 4 Vision for uddannelse... 5 Vision for forskning og udvikling... 6 Vision for relations- og videnssamarbejde... 7

Læs mere

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006 DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE Gøsta Knudsen tlf. (+45) 3527 7508 28. april 2006 fax (+45) 3527 7601 gkn@dkds.dk Indledning I erhvervsredegørelser og i regeringens designpolitik fremhæves design

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget 21-09-2016 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag og de faglige miljøer...

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2013

Kommunikationsstrategi 2013 Kommunikationsstrategi 2013 4 STYRKER x 3 MÅLGRUPPER x 3 TRIN Baggrund Kommunikationsstrategien 4 x 3 x 3 er sammen med kommunikationspartnerne udviklet af den nyetablerede fælles kommunikationsafdeling

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Sjællands virksomhed i 2013-2014

Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Sjællands virksomhed i 2013-2014 Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik: Evaluering af MGK Sjællands virksomhed i 2013-2014 Denne evalueringsrapport indeholder Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musiks vurdering af MGK

Læs mere

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg

Individ og fælleskab. Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg Individ og fælleskab Strategi for Det Kongelige Danske Kunstakademi, Billedkunstskolerne og Kunsthal Charlottenborg 2015 2018 1. MISSION OG VISION MISSION Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler

Læs mere

Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions-

Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions- Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions- og udviklingsbasering samt forskningssamarbejde Dokumentdato: Dokumentansvarlig: bbc Godkendt af UCN s direktion den 27. oktober 2008 Senest revideret:

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget Godkendt: 20-09-2016 Revision: 06-07-2017 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag

Læs mere

International Business Academy. iba ERHVERVSAKADEMI KOLDING STRATEGI 2020

International Business Academy. iba ERHVERVSAKADEMI KOLDING STRATEGI 2020 International Business Academy TæNDT AF AT LÆRE iba ERHVERVSAKADEMI KOLDING STRATEGI 2020 uddannelsesstrategi 2020 Uddannelsesstrategi 2020 IBA Erhvervsakademi Koldings fokusområder angiver de strategiske

Læs mere

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING

KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING INTERNATIONALISERINGSNETVÆRKETS KONFERENCE DEN 29. APRIL 2015 KORTLÆGNING AF INTERNATIONALISERING V. REKTOR LAUST JOEN JAKOBSEN 1 INTRO Formålet med kortlægningen er at understøtte realiseringen af 2020-målene

Læs mere

Juridisk Institut Strategi

Juridisk Institut Strategi Juridisk Institut Strategi 2015-2020 Strategien i en nøddeskal Denne strategi er resultatet af en længere proces med inddragelse af instituttets medarbejdere. Strategien suppleres af en række bagvedliggende

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Strategi for Dansk Talentakademi

Strategi for Dansk Talentakademi Strategi for Dansk Talentakademi Baggrund I 2003 blev Nordvestjysk Talentcenter etableret med en ambition om, at det i Holstebro skulle være muligt at dygtiggøre sig inden for flere forskellige kunstarter,

Læs mere

Politik. Politik for uddannelseskvalitet på DJM

Politik. Politik for uddannelseskvalitet på DJM Oprettet: 140917 Senest rev.: 160614/160912 af MeO for Uddannelsesrådet J.nr.: 16/00020 Kvalitetssikring på DJM Ref: MA/MeO Behandlet / godkendt af: Rektoratet 160127 Uddannelsesrådet 160413 Politik for

Læs mere

Tak til udvalget for spørgsmålene AE og AF, som jeg tillader mig at svare på samlet.

Tak til udvalget for spørgsmålene AE og AF, som jeg tillader mig at svare på samlet. Kulturudvalget 2012-13 KUU Alm.del Bilag 221 Offentligt FULD TALE Arrangement: Åbent eller lukket: Samrådsspørgsmål AE og AF Åbent 26. juni 2013 Dato og klokkeslæt: Den 26. juni 2013 kl. 09.00-10.00 Tak

Læs mere

Strategisk partnerskabsaftale

Strategisk partnerskabsaftale Version 28. februar 2017 Strategisk partnerskabsaftale 2017-2020 mellem VIA University College og En rammeaftale for samarbejdet mellem VIA University College og Januar 2017 1. Parterne i aftalen Den strategiske

Læs mere

Bacheloruddannelsen i musik (BMus)

Bacheloruddannelsen i musik (BMus) Bacheloruddannelsen i musik (BMus) 1. Uddannelsens betegnelse på dansk og engelsk Bachelor i musik (BMus). På engelsk: Bachelor of Music (BMus). I tilknytning hertil angives uddannelseslinje, for eksempel

Læs mere

KulturKANten. Kulturaftale Mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland

KulturKANten. Kulturaftale Mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland Formateret: Skrifttype: (Standard) Arial, Kontroller ikke stavning eller grammatik KulturKANten Kulturaftale 2013-2016 Mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland Navnet KulturKANten kom til verden

Læs mere

AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer

AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer Strategiske AU s mål er ift. 2011 at opnå derfor have kvalitetssikring af uddannelser på opnå fuld

Læs mere

Baggrund en befolkningsudvikling uden musikalsk afsmitning

Baggrund en befolkningsudvikling uden musikalsk afsmitning 1. juli 2010 Projektbeskrivelse: Brobygningskursus inklusionsprojekt for indvandrede musikere Baggrund en befolkningsudvikling uden musikalsk afsmitning Befolkningsstatistikker fra de seneste årtier viser

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Cand. Musicae. Studieordning (bind 1) for. Kandidatuddannelsen i musik Studieordning/SDMK Odense og Esbjerg Bind I

Cand. Musicae. Studieordning (bind 1) for. Kandidatuddannelsen i musik Studieordning/SDMK Odense og Esbjerg Bind I Kandidatuddannelsen i musik Studieordning/SDMK Odense og Esbjerg Bind I Studieordning (bind 1) for Kandidatuddannelsen i musik Cand. Musicae. Prækvalificeret den 17/9 2013 i studienævnet Prækvalificeret

Læs mere

Science. strategi. for Esbjerg Kommune

Science. strategi. for Esbjerg Kommune Science strategi for Esbjerg Kommune ENERGI MILJØ INNOVATION NATURVIDENSKAB Forord Med sciencestrategien vil Esbjerg Kommune skabe de bedste rammer for læring gennem hele livet. Vi ønsker især at have

Læs mere

Indstilling. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling. Den 2. januar 2006. Århus Kommune

Indstilling. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling. Den 2. januar 2006. Århus Kommune Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Borgmesterens Afdeling Den 2. januar 2006 Etablering af et forskningsbaseret produktionsnetværk inden for digital kunst og it-baserede oplevelser - med tilskud

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

gladsaxe.dk/kultur Kultur fritid idræt

gladsaxe.dk/kultur Kultur fritid idræt gladsaxe.dk/kultur Kultur fritid idræt Kultur-, fritids- og idrætspolitik 2013-2016 Kultur-, Fritids- og Idrætspolitik 2013-2016 Indledning Kultur-, fritids- og idrætslivet er med til at gøre Gladsaxe

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark.

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark. Marts 2013 Rammeaftale 2013-2016 for JazzDanmark 1. Aftalens formål og grundlag Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og JazzDanmark. JazzDanmark er en selvejende institution,

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Politisk aftale om de videregående uddannelser

Politisk aftale om de videregående uddannelser 2.11.2006 Notat 12339 ersc/jopa Politisk aftale om de videregående uddannelser Den politiske aftale om de videregående uddannelser betyder at der over en 3 årig periode afsættes over 1/2 mia. kr. til centrale

Læs mere

Aalborg Handelsskole den stærke merkantile skole i regionen.

Aalborg Handelsskole den stærke merkantile skole i regionen. Aalborg Handelsskole Mål og strategier 2012-2017 Indhold 4 Vision og værdier 6 Fokusområde 1 - erhvervslivets skole 7 Fokusområde 2 - den internationalt orienterede skole 8 Fokusområde 3 - den digitale

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

at understøtte åbne og inklusive uddannelser i samarbejde med nationale og internationale

at understøtte åbne og inklusive uddannelser i samarbejde med nationale og internationale STRATEGI Vision og strategi for Educational IT på Arts, 2013-2020 Arts, dekanatet Vision Arts sætter i uddannelsesdelen af strategien for 2013 20 fokus på kvalitetsudvikling af uddannelserne, herunder

Læs mere

Politik. Politik for uddannelseskvalitet på DJM

Politik. Politik for uddannelseskvalitet på DJM Oprettet: 140917 Senest rev.: 150123 af MeO og KP J.nr.: 2010-027729 Kvalitetssikring systematisk Ref: KP Behandlet / godkendt af: 141112 Rektorat/Strategigruppe Politik for uddannelseskvalitet på DJM

Læs mere

Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen

Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen Den 4. juni 2013 AFTALETEKST Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen Regeringen (Socialdemokraterne, Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti) og Venstre, Det Konservative

Læs mere

Rammer for erhvervsog videregående uddannelser. Politik for Herning Kommune

Rammer for erhvervsog videregående uddannelser. Politik for Herning Kommune Rammer for erhvervsog videregående uddannelser Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for rammerne for erhvervs- og videregående uddannelser - vision 7 1 - Unikke

Læs mere

JAs uddannelsespolitik

JAs uddannelsespolitik JAs uddannelsespolitik JA s uddannelsespolitik 1. Formål JA s uddannelsespolitik tegner organisationens holdning til uddannelse og efteruddannelse samt former og koordinerer JA s indsats på uddannelsesområdet.

Læs mere

Mission Vision Strategier

Mission Vision Strategier Mission Vision Strategier Op på tå Det Kongelige Teaters Balletskole Odense er en friskole og kulturinstitution der tilbyder en unik grunduddannelse inden for moderne dans og klassisk ballet i et innovativt

Læs mere

Politik for Kulturhovedstad 2017

Politik for Kulturhovedstad 2017 Politik for Kulturhovedstad 2017 Vision Hvordan kan vi medvirke til, at lokale kunst- og kulturmiljøer bidrager endnu mere offensivt og værdsættes for deres kompetencer og bidrag til den samlede udvikling

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Viborg Kommune i bevægelse

Viborg Kommune i bevægelse Viborg Kommune i bevægelse politik for idræt og motion UDKAST Indhold Indledning....................................................3 Politikkens opbygning....................................... 4 Politikkens

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Strategi 2020 Syddansk Universitet

Strategi 2020 Syddansk Universitet Strategi 2020 Syddansk Universitet Forord 3 PÅ VEJ MOD 2020 I 2012 påbegyndte SDU arbejdet med at udvikle en samlet strategi, som kan favne hele universitetet. Resultatet er nærværende strategi, som skal

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Akademikernes Centralorganisation Sekretariatet Den 2. oktober 2007 BBA/DINA AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Arbejdsmarkedets kompetencebehov

Læs mere

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Byrådets vision 2018 November 2014 2 LEAD / November 2014 Indhold 1. Intro 2. Grundlaget: Fortællingen om Roskilde Kommune 3. Målene: Det vi kæmper for 4. Indsatser

Læs mere

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET Akademisk Råd, Arts Notat Aftagerpaneler Arts Der skal nedsættes nye aftagerpaneler ved Arts sommeren 2012. Arts aftagerpaneler er forankret ved Arts enkelte studienævn, og der skal således nedsættes fire

Læs mere

Vi møder borgerne med anerkendelse

Vi møder borgerne med anerkendelse Vi møder borgerne med anerkendelse Strategi for ledere og medarbejdere Center for Politik og Strategi september 2015 Forord Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling, hvor kravene til service,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi

bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi bedre kommunikation Til gavn for hele samfundet Strategi 2016-19 indhold 3 4 6 8 10 12 14 Hvorfor? Hvordan? Hvorhen? Vejen til hvorhen Sammenhæng Værdi Markant hvorfor? Bedre kommunikation er med til at

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik

Sammen om det gode liv. Kultur- og Fritidspolitik Sammen om det gode liv Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med Aabenraa Kommunes Kultur- og Fritidspolitik, der gælder fra 2017 og frem med overskriften Sammen om det gode

Læs mere

Skolereformen hvad er det, og hvad kan den. Henning Neerskov Og Brian Brønd

Skolereformen hvad er det, og hvad kan den. Henning Neerskov Og Brian Brønd Skolereformen hvad er det, og hvad kan den Henning Neerskov Og Brian Brønd Undervisningsministeriet 3 overordnede mål 3 overordnede mål 1. Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige,

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

Kommissorium for udredning om scenekunstuddannelserne i Danmark

Kommissorium for udredning om scenekunstuddannelserne i Danmark Kommissorium for udredning om scenekunstuddannelserne i Danmark 12. februar 2012 Politisk udgangspunkt Udviklingen af Kulturministeriets uddannelser skal ske i overensstemmelse med regeringens ambition

Læs mere

Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB

Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB Udviklingsprojekt CENTER FOR ART+TECH COPENHAGEN HUB Store potentialer i krydsfeltet mellem kunst og teknologi D.O.U.G. the drawing robot - Synkroniseret med menneskelig bevægelse Helsingør Kommunes Byråd

Læs mere

Hjørring Kommune. Bibliotekspolitik 2011-2014 for. Folkebiblioteket uundværligt for at sikre fortsat velfærd i Danmark

Hjørring Kommune. Bibliotekspolitik 2011-2014 for. Folkebiblioteket uundværligt for at sikre fortsat velfærd i Danmark Bibliotekspolitik 2011-2014 for Hjørring Kommune Folkebiblioteket uundværligt for at sikre fortsat velfærd i Danmark Når 1,3 mio. danskere har svage læse- og regnefærdigheder, og når ca. 2 mio. ikke har

Læs mere

Job og kravprofil - afdelingsleder Aalborg Kulturskole

Job og kravprofil - afdelingsleder Aalborg Kulturskole Job og kravprofil - afdelingsleder Aalborg Kulturskole www.aalborgkulturskole.dk 1) Indledning 2) Ansættelsesudvalg 3) Tidsplan 4) Aalborg Kommunale Skolevæsen 5) Præsentation af Aalborg Kulturskole 6)

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet. gældende fra 1. august 2013

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet. gældende fra 1. august 2013 Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet gældende fra 1. august 2013 Indhold Formål med kvalitetsarbejdet............................... 4 Vision for uddannelse og læring

Læs mere

KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE

KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE Indspil til Udvalg for Kvalitet og Relevans i de Videregående Uddannelser fra Danske Professionshøjskoler, KL, Danske Regioner, FTF og LO September

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Kulturaftale mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland

Kulturaftale mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland KulturKANten 2013-2016 Kulturaftale mellem Kulturministeren og Kulturregion Nordjylland Navnet KulturKANten kom til verden som en kombination af idéen om at videreudvikle den gamle kulturaftale (KulturAftale

Læs mere

Hornbæk Skole Randers Kommune

Hornbæk Skole Randers Kommune Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Ilisimatusarfik strategi 2015-2020

Ilisimatusarfik strategi 2015-2020 Forord Ilisimatusarfik strategi 2015-2020 Ilisimatusarfik Grønlands Universitet - er anerkendt som et arktisk universitet, der bedriver forskning og uddannelse med arktiske kultur-, sprog-, sundheds- og

Læs mere

Forskning på dagsorden. Forskningspolitikk som valgkampsak -eksempelet Danmark

Forskning på dagsorden. Forskningspolitikk som valgkampsak -eksempelet Danmark Forskning på dagsorden Forskningspolitikk som valgkampsak -eksempelet Danmark Jens Oddershede Rektor på Syddansk Universitet Formand for Rektorkollegiet Danmarks udgangspunkt 20. august 2008 Forskningspolitikk

Læs mere

Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov

Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov DANSKE ERHVERVSSKOLER KORT OG GODTOG -GYMNASIER DANSKE ERHVERVSSKOLER OG -GYMNASIER DANSKE ERHVERVSSKOLER OG -GYMNASIER KORT OG GODT Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 Juni 2015 LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 En revidering af Danske Professionshøjskolers ph.d. strategi 2012-22. Relevant og opdateret viden er en forudsætning for, at professioner

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Strategi for Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg, Vejle og Odense, University College Lillebælt

Strategi for Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg, Vejle og Odense, University College Lillebælt Strategi for Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg, Vejle og Odense, University College Lillebælt Internationalisering med indblik og udsyn 1. Indledning Internationalisering er et

Læs mere

Kultur- og Fritidspolitik

Kultur- og Fritidspolitik Kultur og Fritid Dato: 31-10-2016 Sagsnr.: 15/25492 Sagsbehandler: Lise Lotte Urfe Direkte tlf.: 7376 8234 E-mail: llu@aabenraa.dk Kultur- og Fritidspolitik 2017 - Sammen om det gode liv Du sidder nu med

Læs mere

Center for Maritim Sundhed og Samfund Strategiplan 2015-2019

Center for Maritim Sundhed og Samfund Strategiplan 2015-2019 Center for Maritim Sundhed og Samfund Strategiplan 2015-2019 Indhold Center for Maritim Sundhed og Samfund, CMSS... 2 1 Mission og vision... 2 1.1 Mission... 2 1.2 Vision... 2 1.3 Mål 2015-2019... 3 2

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere