FUR BRYGHUS - ERHVERVSCASE

Transkript

1 HHX FUR BRYGHUS - ERHVERVSCASE Erhvervscase

2 Erhvervscase Afsætning & Virksomhedsøkonomi 1

3 Indholdsfortegnelse Virksomhedsbeskrivelse.s.3 Swotanalyse s.4 Problemstillinger.s.5 Beskrivelse af 1. problem/mulighed navn1....s.5 Beskrivelse af 2. problem/mulighed Beskrivelse af 3. problem/mulighed Beskrivelse af 4. problem/mulighed navn2.s.6 navn3.s.7 navn4.s.8 Bilag for 1. problemstilling (bilag 1,2,3,4,5,6 & 7)..... s.9 Bilag for 2. problemstilling (bilag 8 & 9)....s.14 Bilag for 3. problemstilling (bilag 10,11 & 12)....s.21 Bilag for 4. problemstilling (bilag 13 & 14).s.26 Virksomhedsbeskrivelse 2

4 blev indviet torsdag den 30. september 2004, så det har eksisteret i 6 år. Det er Mildred og Mogens Fog der er direktører. har overgået en succesrate der har overgået deres største forventninger. De er kendt over hele landet, og der er årligt besøgende/turister. De har en unik beliggenhed i Limfjorden på øen Fur. Deres målgruppe er 30+. De har et dybt, smalt sortiment af speciel øl og de ønsker at give deres kunder en oplevelse når de køber Fur øl. Deres værdier er åbenhed, ærlighed og troværdighed. Kvalitet er et af de vigtigste konkurrenceparameter. får personlige henvendelser fra kunder om deres ønsker og behov og holder derefter salgsmøde og finder ud af hvilket ting der rører sig i markedet. Herefter tager de stilling om de kan dække kundernes behov og ønsker og herefter vurdere om de kan leve op til kravene. Fur bryghus er i tæt konkurrence med alle andre specialøl s-bryggerier og med vinmarked. De laver kampagner og aktiviteter for at markedsføre sig. De tager f.eks. ud til de butikker hvor deres produkt bliver solgt. Her sætter de stande op hvor der er prøvesmagning, så kunderne kan have chancen for at smage øllerne. På den måde får de skabt en større kendskabsgrad hos deres kunder. De er med i de større kæders tilbudsaviser, det er også en af de måder de markedsfører sig på. De sender også pressemeddelelser ud, når de kommer med en ny sæson varer så som påskebryg og julebryg. SWOT-analyse 3

5 Interne forhold Stærke sider (S) Har en strategi om at være en aktiv partner i markedet for specieløl i DK Brand Turister stort antal besøgende om året på bryghuset Har unikt vand takket være undergrunden under Fører deres markedsføring efter markedsføringskonceptet Distribuere selv deres øl til alle deres kunder indenfor heureka (hoteller, restauranter og caféer) Distribuere til store dagligvarekæder Har restaurant Præsenterede en af deres øl på Kronborg Holder instore aktiviteter (butiksdemostrationer fx smagsprøver og aktiviteter) Føre kampagner sammen med større virksomheder Brygger økologiske øl Har samarbejde med landbrugsmuseet Står stærkt med deres sommerøl En elite-smiley virksomhed Har erfaren brygmester Dybt og smalt sortiment af specieløl Svage sider (W) Hård konkurrence da de startede op var der 26 bryghuse og i dag omkring 100 bryghuse. Specieløl s markedsandelen udgør kun 6,5 % af markedet for øl Restauranten er sæsonbetonet og giver ingen decideret indtjening Er sæsonpræget Har kun specieløl Dårlig indgående logistik (får kun leveret korn af små kornproducenter) Muligheder (O) Eksterne forhold Trusler (T) 4

6 Komme på det internationale marked Specielølmarkedet overtager så småt kunderne fra vinmarkedet Specieløl s markedsandel kan forøges Restaurant på fastlandet der ikke er sæsonbetonet Amerikanere er vilde med danske Det stigende antal af specieløl s bryggerier Norge kopier Fur øl Problemstillinger 1. Er det muligt for og forbedre deres indkøb- og lagerstyring? 2. Hvordan kan Fur øl differentiere sig yderligere fra de andre mikrobryggerier? 3. Ville det være muligt for, at komme ind på det amerikanske marked, nu hvor USA er vilde med danske øl 4. Hvordan skal de 4 p er tilrettelægges efter det yngre segment under 30? 5. Ville en fastlandsrestaurant være en lønsom mulighed for? 6. Hvordan kan deres indgående logistik forbedres? 7. Ville en prisændring kunne øge salget? 8. På hvilken måde skal Fur reklamere for at den både bliver lønsom og er omkostningsvenlig? 9. Hvordan kan henvende sig til det kvindelige segment? 10. Ville det være gunstigt for Fur at udvide sortimentet? 1. Er det muligt for og forbedre deres indkøb- og lagerstyring Da vi ud fra interview og artikler om har fået kendskab til virksomhedens lagerstyring, ser vi en mulighed i, at virksomheden kan formindske nogle af deres omkostninger forbundet med deres varelager og indkøb. Vi ved, at virksomheden opererer med varer der har store sæson-udsving samt har leverandører med lange leveringstider, som gør at virksomheden oftest køber større partier hjem end normalt af visse råvarer der indgår direkte og indirekte i produktionen. Vi ved at virksomheden indkøber flasker efter periodisk indkøb en gang årligt og ud fra dette har vi lavet en beregning af den optimale 5

7 indkøbsstørrelse 1 samt lager- og ordreomkostningerne 2 ved at købe som de plejer samt købe efter vores beregning. Vi har hermed udregnet at det ville være gunstigt at indkøbe efter vores beregning. Vi har også gået ind og vurderet hvorvidt et fælles varelager ville være lønsomt. Ud fra årsrapporten 2007 har vi kigget på hoved- og nøgletal herunder åretsresultat 3, anlægsaktiver 4, de likvide beholdninger ultimo 5, antal medarbejdere 6 og afkastningsgraden. 7 Ud fra overstående kunne vil konkludere at det ville være for omkostningsfuldt for Fur Bryghus at etablere et fælles varelager. 2. Hvordan kan Fur øl differentiere sig yderligere fra de andre mikrobryggerier? Vi vil starte med at finde ud af hvem Fur har som konkurrenter. Det gør jeg ved hjælp af at analyserer konkurrenceforholdene i skydeskivemodellen 8. Ved at bruge skydeskivemodellen kan jeg finde frem til hvordan Fur kan påvirke og tilpasse sig de muligheder og trusler som der kan opstå ved konkurrencesituationerne. Ud fra skydeskivemodellen kan vi konkludere at Fur ligger i samme produkt til samme målgruppe. Det gør de, da Furs produkt henvender sig til den samme målgruppe som nogle af deres konkurrenter (30+). En af konkurrenterne Fur ligger i tæt konkurrence med er mikrobryggeriet Thisted bryghus. Da vi fandt ud af hvem Fur ligger i snævner konkurrence med har vi gået ind og lavet en konkurrentanalysen. 9 Fur og Thisted bryggeri er to store konkurrenter, det kan vi se i konkurrentanalysen. Den måde Fur øl kan differencerne sig yderligere fra deres konkurrenter (Thisted bryggeri) er hvis de begynder, at eksportere øl til Amerika, England eller Belgien. De tre lande elsker danske øl så det ville være 1 Optimale indkøbsstørrelse bilag 1 side 9 2 Lager- og ordreomkostninger bilag 2 side 10 3 Årets resultat bilag 3 side 11 4 Anlægsaktiver bilag 4 side 11 5 Likvide beholdninger bilag 5 side 12 6 Antal medarbejdere bilag 6 side 12 7 Afkastningsgrad bilag 7 side 13 8 Skydeskivemodellen bilag 8 side 14 9 Konkurrentanalyse bilag 9 side 15 6

8 en stor mulighed for Fur, at gøre det da Thisted bryggeri ikke har taget det som en mulighed endnu. 3. Ville det være muligt for, at komme ind på det amerikanske marked, nu hvor USA er vilde med danske øl Vi har gået ind og se på hvilken muligheder har for, at komme ind på det amerikanske marked. Her har vi vurderet, at de skal bruge en af formerne fra Ansloffs vækstmatrix for at komme ind på marked, og det er markedsudviklings formen vi har valgt de skal bruge. De skal vælge den geografiske ekspansion når de vil ind på det amerikanske marked. 10 Efter at have fundet ud af hvilken form fra Ansloffs vækstmatrix de skal bruge, skal vi finde ud af hvad deres eksportmotiv er. Her har vi set på modellen med eksportmotiver. Vi har sagt at eksportmotiv er Eksternt og proaktivt, da de vil til udlandet og da de tager initiativ til at reagere på muligheden for at komme ind på det amerikanske marked med deres produkt. Vi har fundet ud af, at eksportmotiv er; stærk vækst. Det foregår på et bestemt marked, som i deres tilfælde er det amerikanske marked. Her kan vi komme ind og se på hvor deres produkts forløb ligger henne i PLC kurven. Vi har vurderet at, i DK ligger i modningsfasen og i USA ligger de i vækstfasen da amerikanerne allerede kender til det danske øl. Dette kalder man et forskudt PLC forløb, da forløbene ikke følger hinanden i begge lande. har nogle få eksportbarriere som der ikke har den store betydning for dem, da de let kan løses. 11 Nu kan vi finde ud af hvilken eksportadfærd har. Der er tre mulige eksportadfærd som de kan bruge når de skal ind på det nye marked. Her har vi sagt de bruger Uppsala. Denne model er en fase model hvori der er tre dimensioner. Vi har vurderet at de bruger markedsoperationsformen til at komme ind på marked i USA. I denne dimension er der fire faser som virksomheden kan komme igennem. Her er i den anden fase som hedder Eksport formidler. 12 Vi er nu kommet frem til at det vil være muligt for at komme ind på det amerikanske marked med deres produkt. 4. Hvordan skal de 4 p er tilrettelægges efter det yngre segment under 30? 10 Markedsudvikling bilag 10 side Eksportbarrierer bilag 11 side Uppsala modellen bilag 12 side 24 7

9 For at fange det yngre segment, men stadig holde på traditionerne, ville det være en mulighed for at etablere et nyt Bryghus, hvor de beholder det gamle koncept med at der er mad oplevelser samtidig med nydelsen af de specialbryggede øl. Derudover kunne det være en mulighed at bryghuset havde åbent efter kl. 22 og derefter giver mulighed for at nyde gode øl i selskab med kammerater. Funktionen er som med det nuværende bryghus, men at det har åbent til kl. 22 og i weekender, og derfor tiltrækker det yngre segment under 30. Analyse af virksomheden ved hjælp af de 4 P er 13 har vist hvorledes fungerer nu, giver en oversigt over muligheder der kan udnyttes. Vi kan derfor vurdere at det kan være en mulighed for at få fat i det yngre segment 14. Men som den økonomiske situation ser ud nu, er det ikke første prioritet. Da er en forholdsvis ny virksomhed, ville denne mulighed ligge på det strategiske niveau, på grund af den økonomiske situation. 13 De 4p er bilag 13 side Kunsten at fange det yngre segment bilag 14 side 28 8

10 Bilag 1 Vi ønsker, ud fra kendskab til virksomheden lagerstyring og varelagre, at finde ud af, om virksomheden vil kunne formindske omkostningerne ved varelagerne, uden, at påvirke virksomhedens mål om at være en leveringsdygtig virksomhed eller produktionen. Vi vil derfor først beregne den gunstige indkøbsmængde pr. gang, hvor summen af ordreomkostninger og lageromkostninger pr. år er lavest. Lad os tage et eksempel med flaskerne som de indkøber en gang årligt samt er en varer der fylder ekstremt på varelageret og øger omkostningerne. Ud fra interviewet får vi at vide, at Fur bestiller 26 paller flasker hjem ad gangen. Ud fra deres hjemmeside ved vi, at der er 12 flasker i hver kasse øl og at der på en palle kan være 70 kasser øl og hermed flasker. ( ) Til at beregne den optimale indkøbsstørrelse bruges Wilsons formel: Da vi ikke ved ordreomkostningerne, kostprisen og lagerente bliver vi nødt til at tage nogle fiktive tal der er så realistiske som muligt: Årligt forbrug Ordreomkostninger stk kr. 9

11 Kostpris pr. stk. Lagerrente 20 % 10 kr. pr. tom flaske Vi kan hermed ud fra beregningen konkludere at det formentlig ville være mest optimalt og gunstigt for at indkøbe flasker 2 gange årligt i stedet for 1 gang årligt. Bilag 2 Lageromkostningerne og ordreomkostningerne ved køb af parti 1 gang årligt: Lageromkostninger og ordreomkostningerne ved at købe 2 gange årligt som beregnet vil være: 10

12 Vi kan derfor ud for beregningen konkludere, at det ville være lønsomt at indkøbe flasker 2 gange årligt i stedet for 1. Dog skal man lige tage højde for, at dette er fiktive tal og dermed kan man ikke helt regne med resultatet. Resultatet giver dermed kun et billede af hvordan det kunne se ud, men der er ingen tvivl om at ved at købe mindre partier hjem, ville kunne spare en del. Fordi at virksomheden har et mål om, at være leveringsdygtige vil det være smart for dem at have et sikkerhedslager, så de ikke skuffer kunderne ved ikke at have varerne ved bestilling. Lad os antage at virksomheden har et sikkerhedslager på stk. Gennemsnitslageret vil derfor se således ud: Den optimale indkøbsstørrelse er stadig stk. pr. gang Bilag 3-4 Til at gå ind og se på hvordan de ellers kunne forbedre deres lagerstyring og spare omkostninger, har vi valgt at vurdere hvorvidt et samlet lager ville være gunstigt eller ej. Vi har derfor gået ind og kigget på deres hoved og nøgletal som vist nedenfor: 11

13 Direktionen havde ikke valgt at opgive deres nettoomsætning og derfor kan vi ikke lave en regnskabsanalyse som vi ellers ville have taget udgangspunkt i. Derfor nøjes vi blot med at gå ud fra nogle af deres resultater fra årsrapporten. Som vist ovenfor i hoved- og nøgletallene er årets resultat ikke ligefrem tilfredsstillende. Virksomheden har i regnskabsårets slutning et underskud på en lille million ( kr.). Allerede ud fra dette kan der konkluderes at et nyt fælles lager ikke ville være gunstigt. 12

14 Igennem de sidste 4 regnskabsår, har virksomheden haft investeringer. I slutåret 2007 havde investerede virksomheden for kr. i anlægsaktiver. I og med at virksomheden igennem de seneste år har investeret i nye anlægsaktiver, er der kommet en del omkostninger, som er med til at påvirke likviditetsbudgettet som vist nedenfor. Bilag 5 Som det ses ovenfor, er virksomhedens likvide beholdninger ultimo hvilket ikke er tilfredsstillende, da denne likvide beholdning helst skulle være positiv og være stigende fra regnskabsår til regnskabsår. Dog skal man huske at tage højde for, at afskrivninger på inventar ikke indgår i likviditetsbudgettet. Kostprisen på inventar vil blot forværre likviditetsbudgettet i købsåret. Derfor er likviditetsbudgettet også faldende, da virksomheden har været ude og investerer i anlægsaktiver fra Bilag 6 Ud fra hoved- og nøgletallene fra årsrapporten ses det også at antallet af medarbejdere også er stigende som vist nedenfor: Et stigende antal medarbejder medfører også stigende omkostninger, men dog virker det tilsyneladende til at bruttoresultatet også er stigende i takt med antal medarbejdere hvilket i den forstand er gunstigt. Bilag 7 Som det ses ovenfor er virksomheden ringe til at forrente deres investerede kapital som endda ligger godt 12.5 % under markedsrenten på 5 % som den helst skal ligge over. At de som 13

15 virksomhed er dårlige til at forrente den investerede kapital er ikke positivt. Dog skal man huske at tage højde for at virksomheden er en forholdsvis nyetableret virksomhed som lige skal i gang. Vi kan hermed ud fra årsrapporten konkludere, at det ikke ville være gunstigt for virksomheden at etablere et fælles varelager på 320 m 2 som situationen ser ud nu. har simpelthen ikke kapital til at finansiere et nyt varelager. Bilag 8 Jeg vil starte med at finde ud af hvem Fur har som konkurrenter. Det gør jeg ved hjælp af at analyserer konkurrenceforholdene i skydeskivemodellen. 14

16 Ved at bruge skydeskivemodellen kan jeg finde frem til hvordan Fur kan påvirke og tilpasse sig de muligheder og trusler som der kan opstå ved konkurrencesituationerne. De fire ringe i skydeskivemodellen hedder: samme produkt til samme målgruppe, samme produktkategori, samme basale behov og alle produkter. Samme produkt til samme målgruppe det er hvis forhandlerne tilbyder det samme produkt til den samme målgruppe og til den samme pris som deres konkurrenter. Når der er konkurrence mellem produkter der dækker de samme behov hos forbrugeren så er der tale om snæver konkurrence. Fur ligger i samme produkt til samme målgruppe. Det gør de da Furs produkt henvender sig til den samme målgruppe som nogle af deres konkurrenter (30+). Et andet ølmærke som også har den samme målgruppe og er et mikrobryggeri er Thisted bryghus. Det er en af Furs konkurrenter. Nu har vi fundet ud af hvem der er en af Furs konkurrenter så vil vi gå ind i konkurrentanalysen. Konkurrentanalysen handler om at man går ind og laver en analyse på de nærmeste konkurrenter og derefter kan man se forskellen mellem de to konkurrenter. Bilag 9 Konkurrentanalysen ser således ud: 15

17 Elementer Konkurrentidentifikation Konkurrenternes ide og mål Konkurrenternes strategi og markedsfæring Konkurrenternes stærke og svage sider Konkurrentreaktion Forklaring Hvem er konkurrenterne. Konkurrenceform: hvor mange konkurrenter er der på markedet, hvor stor er de og hvilken præferencegrad er der tale om? F.eks. virksomhedernes markedsandel og deres profil. Hvilken parametre bruges og hvordan bruger konkurrenterne de 4 P er? En analyse af konkurrenternes stærke og svage sider. Hvordan reagerer konkurrenterne på virksomhedens tiltag? Konkurrentidentifikation: Første del af konkurrentanalysen gennemføres overfor konkurrenter, som er i snæver konkurrence med hinanden som i dette tilfælde er Fur og Thisted bryghus. Når de er i snæver konkurrence vil det sige at konkurrentidentifikationen tager udgangspunkt i de to inderste cirkler i skydeskivemodellen og det gør Fur og Thisted bryghus. Hvis vi ønsker at måle konkurrences styrke, kan vi måle det gennem en beregning af priskrydselasticitet. En virksomhed vælger at lave en priskrydselasticitet når de ønsker at sætte prisen op på deres vare. Her kan de også se om der er en stærk eller svag konkurrence mellem virksomheden og deres konkurrenter på nogle af deres produkter. For at kunne beregne priskrydselasticitet skal vi bruge formlen for det. Priskrydselasticitet Formlen ser således ud. For at man kan beregne den skal man bruge nogle tal om virksomheden. Det er ændring i afsætning, afsætning, ændring i pris. Man starter med at dividere ændringen i afsætningen med den tidligere afsætning. Her får man et resultat som vi skal bruge senere, bagefter dividere vi ændringen o pris med den tidligere pris. Her får vi så et nyt resultat. Det 16

18 resultat vi fik først efter at have beregnet ændringen i afsætning og afsætning skal vi bruge nu. Det skal vi dividere med det resultat vi fik efter at have beregnet ændringen i pris og pris. Når vi har divideret de to tal er vi kommet frem til hvad priskrydselasticitet er mellem de to øl mærker. Hvis man får er resultat der er under 2, så er der tale om et substituerende produkt. Det vil sige at det er et produkt som kan erstattes at et lignende produkt. Hvis man får et resultat der er over 2, så er der tale om et komplementært produkt. Det vil sige at det er et produkt som man skal anvende sammen med et andet produkt. Da vi ikke har de relevante oplysninger om ændringen i afsætning, afsætning, ændring i pris og pris har vi valgt at sige at det højst sandsynligt vil blive et resultat der er under 2. Det vil sige at Fur bryghus er et substituerende produkt når vi laver en priskrydselasticitet mellem Fur og Thisted bryghus. Konkurrenternes ide og mål Trin 2 i konkurrentanalysen omhandler hvilken ide og hvilken mål konkurrenterne har. For at konkurrenterne kan nå deres mål, er det vigtigt at idegrundlaget er klart defineret. Det er vigtigt at kende konkurrenternes mål, da de ofte ligger til grund for den adfærd konkurrenterne udviser på et marked. De mest relevante målsætninger som bør identificeres er konkurrenternes ønske om: Markeds andel Profit (overskud) Profil (virksomhedens kendetegn) Konkurrenternes strategi og markedsføring: Trin 3 i konkurrenceanalysen er konkurrenternes strategi og markedsføring. Denne analyse handler om en analyse af konkurrenternes målgruppe og deres vigtigste handlingsparameter. 17

19 Strategiske grupper: da konkurrenterne ofte udviser forskellig adfærd kan det være hensigtsmæssigt at inddele konkurrenterne i strategiske grupper. En strategiske gruppe er kendetegnet ved at gruppes virksomheder fører nogenlunde den samme strategi overfor målgruppen. En analyse af de strategiske grupper kan f.eks. sige noget om hvilke strategiske grupper der vil være nemmere at konkurrere med end andre. Høj pris og kvalitet Gruppe 3: Gruppe 2: Thy og Fur bryggeri Gruppe 1: Harbo og dansk pilsner Carlsberg, Tuborg og Thisted bryggeri Lav pris og kvalitet Konkurrenternes stærke og svage sider Konkurrentanalysens 4 trin er en analyse af konkurrenternes stærke og svage sider. Jo mere virksomheden er bekendt med konkurrenternes svage og stærke sider, jo bedre står virksomheden i konkurrencen. Virksomheden kan benytte sig over for de stærke sider og har mulighed for at angribe de svage sider. Konkurrentreaktion 18

20 Sidste trin i konkurrentanalysen er en analyse af konkurrenternes reaktionsmønster. Afhæng af den konkrete situation kan konkurrentanalysen også indeholde vurderinger omkring konkurrenternes forventede reaktionsmønstre på ændringer i virksomhedens markedsføring. I forbindelse med en påtænkt parameterændring vil det således være vigtigt at virksomheden gør sig nogle konkrete overvejelser om konkurrenternes sandsynlige reaktion. Sammenfattende kan en konkurrents reaktion på virksomhedens parameterændring antage et af følgende reaktionsmønstre: Den tilbagelænende konkurrent Tiger konkurrenten Den uforudsigelige konkurrent Den tilbagelænede konkurrent reagerer hverken hurtigt eller stærkt på en parameterændring, de tager det stille og roligt. Måske fordi de mener at det pågældende parameterændring ikke gør indtryk på forbrugerne, eller måske fordi de lige vil vurdere situationen. Denne konkurrenttype reagerer således kun hvis man virkelig mener at det er nødvendigt, men først grundige vurderinger før de tager beslutningen. Både Fur og Thisted er den lidt tilbagelænende konkurrent. Tiger konkurrenten reagerer hurtigt og kraftigt på et hvilket som helst angreb, der har et formål at erobre deres kunder. Tiger konkurrenten ønsker også ar markedets øvrige udbydere skal vide, at hvis de angribere vil der hurtigt og hårdt blive slået contra. Den uforudsigelige konkurrent udviser ikke en fast reaktionsmønster. Reaktionen er mest præget af tilfældighed og er derfor vanskelig at forudsige. Fur og Thisted bryggeri er to store konkurrenter, det kan vi se i konkurrentanalysen. Den måde Fur øl kan differencerne sig yderligere fra deres konkurrenter (Thisted bryggeri) er hvis de begynder at eksportere øl til Amerika, England eller Belgien. De tre lande elsker danske øl så det ville være en stor mulighed for Fur at gøre det da Thisted bryggeri ikke har taget det som en mulighed endnu. Konkurrentanalysen ser således ud: 19

21 Elementer Konkurrentidentifikation Konkurrenternes ide og mål Konkurrenternes strategi og markedsfæring Konkurrenternes stærke og svage sider Konkurrentreaktion Forklaring Hvem er konkurrenterne. Konkurrenceform: hvor mange konkurrenter er der på markedet, hvor stor er de og hvilken præferencegrad er der tale om? F.eks. virksomhedernes markedsandel og deres profil. Hvilken parametre bruges og hvordan bruger konkurrenterne de 4 P er? En analyse af konkurrenternes stærke og svage sider. Hvordan reagerer konkurrenterne på virksomhedens tiltag? Konkurrentanalysen ser således ud når jeg har sat Fur bryghus op sammen med Thisted bryghus: Fur bryghus Thisted bryghus Markedsandel Ca. 6,5 % Ca. 2 % Profit Underskud (2007) Underskud (2007) Profil Har den smukkeste beliggenhed. Er kendt for deres resturan. Markedsføring: Produkt Har et lille sortiment af øl, de har dog en resturan hvor de sælger mad og øl. Alt deres Bryg er næsten kun økologisk. De er kendt for at udvikle nye og spændende øl. Har et lille sortiment af øl, de sælger dog også økologiske sodavand og saft. Pris Distribution Fast pris, rimelig høj (en øl koster ca. 38 kr.) Distribution sker fra en ø der hedder Fur. De sælger dog også deres produkter fra supermarked. Lavpris (en øl koster ca. 10 kr.) Deres speciel øl er dog lidt dyrer. Distribution sker fra deres kun fra butikker dog kan man komme ud og se bryggeriet hvor der er prøve smagning og mulighed for at købe øl. Promotion Internettet, tager ud og laver prøvesmagning og er i de store virksomheders katalog. Internettet og i reklamer for supermarkeder. Stærke og svage sider: Svage sider: Smalt sortiment Ikke et kendt firma 20

22 Stærke sider konkurrentreaktion Ikke synligt i gadebilledet Ikke et kendt firma Er meget sæsonpræget Restauranten er sæsonbetonet og giver ingen decideret indtjening Har en dårlig logistik da de kun kan bruge små kornproducenter Nyetableret virksomhed Distribuere til store dagligvarekæder Har resturan Fører kampagne med større virksomheder Brygger økologisk øl En elite-smiley virksomhed Du har loyale kunder Fur bryghus er den tilbagelænede konkurrent, som tænker over tingene inden reaktion sætter i gang. Ikke synligt i gadebilledet Har haft det meget svært i finanskrisen Har ikke sin egen resturan Smalt sortiment Distribuere til store dagligvarekæder De er ikke sæsonpræget De har en lidt bedre logistik da deres virksomhed er større end Furs. Deres kunder er loyale kunder. Deres virksomhed ligger meget centralt. Har været i branchen i mange år. Thisted bryghus er også den tilbagelænede konkurrent, som tænker over tingene inden de reagerer. Fur og Thisted bryggeri er to store konkurrenter, det kan vi se i konkurrentanalysen. Den måde Fur øl kan differencerne sig yderligere fra deres konkurrenter (Thisted bryggeri) er hvis de begynder at eksportere øl til Amerika, England eller Belgien. De tre lande elsker danske øl så det ville være en stor mulighed for Fur at gøre det da Thisted bryggeri ikke har taget det som en mulighed endnu. Bilag 10 21

23 For at finde ud af om det vil være en mulighed for at komme ind på det amerikanske marked skal vi se på Ansloffs vækstmatrix. I Ansloffs vækstmatrix kan vi se på hvilken af de fire muligheder Fur Bryghus kan bruge for at komme ind på det amerikanske marked. Vi har valgt at skal markedsudvikle, og det er en geografisk ekspansion de skal lave for at komme ind på det nye marked i USA. Markedsudvikling Udvide marked til nyt segment Geografisk ekspansion Efter vi har fundet ud af at skal markedsudvikle på en geografisk ekspansion, skal vi se på eksport. Først ser vi på hvilken eksport motiv har. Det kan både være internt eller eksternt, det og proaktivt eller reaktivt. Efter at have lavet en research på har vi sagt at deres eksportmotiv er eksternt og proaktiv. Det er det fordi vil have en stærk vækst på et bestemt marked, nemlig det amerikanske marked da amerikanerne er vilde med deres produkt. Når ønsker en større vækst skal vi ind og se på hvordan deres produkts forløb er i PLC kurven, på hjemmemarked og på det marked de vil eksportere til. Forløbene kan sagtens være forskellige for hvert marked. Det hedder et forskudt PLC forløb. I Danmark vil Fur Bryghus placering i PLC kurven være i modningsfasen, men på det amerikanske marked ville deres placering være i vækstfasen. Herefter skal vi se på om virksomheden bør begynde at eksportere på det amerikanske marked, det vil sige om der er nogle eksportbarrierer for dem, og om de har nogen eksportberedskab. Først ser vi på om der er nogle eksportbarrierer for når de vil eksportere. Bilag 11 22

24 Eksportbarrierer Virksomhedens mangler F.eks. Viden om potentiel målgruppe på det nye marked Kendskab til kulturen Kapital ved ikke om målgruppen er den samme på det danske marked og det amerikanske marked Hvordan er kulturen inden for handel og forretning i USA Nødvendig kapital til at investere i distribution og salgsarbejde Nu har vi opstillet de eksportbarrierer som har. Efter at have set på de eksportbarrierer, skal vi se på eksportberedskab. Eksportberedskab er virksomhedens muligheder for at kunne håndterer de eksportbarrierer, som der kommer i forbindelse med eksport. Vi har vurderet, at mangler ikke har den store betydning for dem, da det er nogle mangler som man sagtens kan rette op på ved at researche. De kan undersøge det amerikanske marked, for at finde ud af om deres målgruppe er den sammen som på det danske og det kan udvikle deres viden med hensyn til deres kendskab til den amerikanske kultur inden for business/handel. Vi kan i deres årsrapport fra 2007 se, at deres årsresultat er i minus, så med hensyn til om deres kapital er god nok til at investere i distribution og salgsarbejde, kan vi sige at deres kapital ikke er god nok. Der kan dog være en mulighed for dem i at sælge deres produkt igennem andre forhandler af speciel øl, ligesom. Da vi har vurderet, at eksportbarrierer ikke har den store betydning, skal de ikke afholde sig fra af eksporterer deres produkter til det amerikanske marked. Herefter skal vi se på hvordan kan gribe den nye eksportsituation an, nu har vi fundet ud hvad deres eksportmotiv er og at de eksportbarrierer som de har, ikke har en betydning for dem når de vil eksporterer. Der er tre mulige eksportadfærd som de kan bruge når de skal finde ud af hvordan de skal gribe situationen an, det er Uppsala modellen, Born Global modellen, Reborn 23

25 Global modellen. Processen hedder internationaliseringprocessen. Vi har valgt at sige, at de bruger Uppsala modellen til at globalisere sig på det amerikanske marked. Det er en fasemodel, virksomheden bruger den når de bevæger sig ind på eksportmarkedet i et gradvis og langsomt tempo. I denne model kan virksomheden bevæge sig ud på eksportmarked i tre dimensioner. Ved markedsspredning, markedsoperationsform og internationaliseringsgrad. bruger markedsoperationsform til at bevæge sig ud på det ønskede marked med. Under denne dimension er der fire former for markedsoperation som kan komme igennem. Den første er Sporadisk eksport, det er her de starter med at komme ind på eksportmarked, og det er meget præget af tilfældigheder. I denne fase er virksomheden ofte ikke i stand til at takle de eksportbarrierer som der muligvis kunne være. Da vi ved at allerede kan tackle de eksportbarrierer som der var for dem, ved vi at de er kommet igennem denne fase. Derefter kommer de til den anden fase, som hedder eksterne formidlere. Her er virksomheden kommer tilrette på det nye marked. Deres eksport er mere planlagt og mere systematisk. En ekstern formidler kan være en i Danmark, f.eks. en der sidder i selve som står for det krævende arbejde hvor han har direkte kontakt til importøren og forhandleren af produkter på det nye marked, det amerikanske marked. Da vi ved at Fur bryghus ikke har sit eget salgsselskab, ved vi også at de ikke er kommet til den tredje fase i markedsoperationsformen. 24

26 Bilag 12 Uppsala modellen Markedsoperationsform Land Sporadisk eksport Eksterne Eget salgsselskab Produktion i formidlere udlandet Marked A Marked B Marked C Marked D Marked E Den røde pil er; Markedsspredning. Den Orange pil er; Internationaliseringsgrad. Den grønne pil er; Markedsoperationsform. Den er den form som bruger. Som man kan se i modellen som er sat ind, stopper den i den anden fase som er, eksterne formidlere, det er den fase som Fur Bryghus er nået til. Da modellen ikke siger hvordan man skal gribe situationen an punktvis, kan det være svært for os at sige hvordan de skal gøre. Modellen er en vejledning til hvordan man gør, og derfor kunne vi finde ud af hvilken af formerne de kunne bruge som vejledning til når de skal ind på det nye marked. Herfra må de selv sætte sig ind i det, og se muligheder for på det amerikanske marked. 25

27 Bilag 13 Parameterstrategi Vi vurderer at Fur bryghus bruger den standardiserede parameterstrategi, dette vil sige at deres parametermix er ens på alle markeder. Derudover er der ved at føre denne strategi ved produktionen fordele ved at kunne producere større mængder af gangen. Det er ikke nødvendigt at ændre produktet pga. kulturforskelle, det vil sige at produktet er det samme hvis det udbydes i andre lande. Derfor kan der på omkostninger ved emballage, distribution og promotion spares, da det er det samme uanset hvad. Produktet føres med standardiseret strategi hvor navn, emballage og produkt er afgørende faktor for om det kan klare sig på et nyt marked. Der skal her gøres opmærksom på at produktet skal have ensartede forhold med hensyn til de 4 p er. De vigtigste er nævnt i nedenstående figur. Denne beslutning af parameterstrategi baseres på at giver en oplevelse ud over at købe en øl hvor forbrugeren kan få en madoplevelse specielt tilpasset til den valgte øl. Produkt kundebehov og motiver brugeradfærd Pris omkostningsforhold lovgivning markedsniveau Place (distribution) distributionsstruktur forhold til kanalen Promotion medieforhold billeder og sprog købemotiver De 4 P er kan klargøre hvad virksomheden skal gøre brug af for at påvirke målgruppen. Dette gøres ved at gennemgå Produkt, pris, place (distribution) og promotion. Product Selve produktet Funktion Kvalitet Fysisk/psykisk funktion - Socialt købemotiv - Veblen effekten Lever op til forventninger, leverer varen, sikrer gode oplevelser, kortvarigt produkt på konsumentmarkedet 26

28 Design Emballage Sortiment Service Omgivelser, ubrugte mørkebrune flasker, servering med tilpasset mad Indbydende og tiltrækkende etiketter og flasker Produktlinie smalt & bredt Restaurant tillægsydelse Funktion Fysisk funktion at slukke køberens tørst (går under Maslows behovspyramide i fysisk funktion) Socialt købemotiv Veblen effekten (Høj Y) (Maslows behovspyramide i psykisk funktion, under sociale behov) Kvalitet Kvalitetsdimensioner for Funktionelle egenskaber Smagsmæssige egenskaber Tillægsydelser Slukke tørst Socialt samvær Omgivelser Nydelse Smag Design - Ubrugte mørkebrune flasker - Servering med tilpasset mad Mærke Bryghusets omgivelser Produktion hjemmebryg Hjemmeside Rundvisning Arrangementer Sortiment Smalt øl med mad, oplevelser. Bredt flere varianter af øl (11) Service Kunder får som ekstra service en mad oplevelse ved siden af øllet, dette koster virksomheden ekstra, og indgår derfor i prisen, ved køb af denne service ydelse. Derudover er der ansatte der tilser kunder i restauranten. 27

29 Pris har en fastlagt pris på 38 kr. for en øl. Selve konceptet med er at deres priser og ydelser er tilpasset til markedet, både med restaurationer og salg af øl i udvalgte butikker. Derfor har de brugt den prisfastsættelses metode der kaldes markedsføringsorienteret, hvilket er at prisen tilpasses til kundens behov, og omverdenen for virksomheden. Place (distribution) Da, brygger deres øl og sælger dem direkte fra huset bruger det det der kaldes direkte distribution, hvilket vil sige at produktet kommer direkte fra virksomheden og ud til forbrugeren. Den distribution Fur bryghus benytter sig af, er fabrikssalg. Promotion Der findes mange forskellige promotions former, en virksomhed vælger typisk få former og fokuserer på at få disse til at fungere. For Fur bryghus gælder det formerne; Tilbudsaviser Deres øl bliver solgt i større supermarkeder, og reklameres derfor i supermarkedernes blade. Derudover benytter de sig af sales promotion, hvor de tager ud og giver demonstrationer og vareprøver fra deres lager. De bruger til slut også on-line markedsføring med deres hjemmeside hvor det er muligt at bestille bord hos, lære om øllet, og meget mere. Bilag 14 Kunsten at fange det unge segment For er der mange ubenyttede muligheder for at fange det unge segment. De 4 P er kan rettes til med meget få ting, som ville gøre mere tiltalende for unge. Produkt Mere Tiltalende for det unge segment, altså ændring af emballage og design, så det for et mere ungt udseende Udvide sortimentet, af de forskellige smagsoplevelser. Promotion Annoncering i ungdomsblade f.eks. Chilli Plakater (A-standere på torvet?) Pris Uændret (med nærmere begrundelse i distribution) Place (distribution) Overflytte til sjælland i en central provinsby 28

30 Videreføre konceptet fra med ændring i tider, forstået sådan at den nyåbnede virksomhed efter kl. 22 går væk fra at servere mad, og bliver til en café med natteliv Åbent i weekenden 29