Vær arketypearkæolog i ledelsesarbejdet
|
|
- Søren Iversen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Side 49 Vær arketypearkæolog i ledelsesarbejdet Af: Helle Hedegaard Hein
2 Side 50 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Hvordan får man det bedste frem i pædagogiske medarbejdere? Forfatteren identificerer fire forskellige arketyper, der defineres ud fra, hvad der er drivkraften bag deres arbejde. Forfatteren argumenterer, at man herigennem ikke kun får blik for, hvad der motiverer den enkelte, men også hvad de finder meningsfuldt, og at profilen ligeledes kan diktere bestemte reaktioner på forandringer. Motivationsprofilerne kan i det pædagogiske arbejde således bruges til at tilrettelægge ledelsesarbejdet af den enkelte medarbejder samt til at styrke det kollegiale samarbejde. Ligeledes kan pædagogen i sit arbejde fungere som forløser af børns arketyper. Pædagoger er som fagprofessionelle medarbejdere ofte karakteriseret ved at knytte en stærk identitet og mening til deres arbejde. Det stiller særlige krav til ledelsen af dem, ikke mindst i brydningstider hvor der rokkes ved forståelsen af kerneopgaven, af fagligheden og af professionsidentiteten. I brydningstider reagerer medarbejderne forskelligt, og én af nøglerne til at forstå, hvorfor forskellige medarbejdere reagerer forskelligt, kan fås ved at kaste et blik på deres motivationsprofiler. Motivationsprofilen dikterer ikke kun, hvad medarbejderne finder hhv. motiverende og demotiverende, men også hvad de finder hhv. meningsfuldt og meningsløst, ligesom den også dikterer forskellige typer af reaktioner på såvel mindre tiltag som større forandringer. Fire arketyper blandt pædagoger Der kan grundlæggende skelnes mellem fire væsensforskellige motivationsprofiler blandt pædagoger. Hver motivationsprofil udgør en arketype. Arketypebegrebet skal forstås som forskellige grundformer af motivation, som er distinkt forskellige, men alligevel almengyldige på en måde, så de er let genkendelige. Figur1: Fire arketyper blandt pædagoger Arketypemodellen tager udgangspunkt i motivation som tilstand. Arketypen beskriver altså, hvad det er ved det pædagogiske arbejde, man som pædagog finder allermest motiverende og meningsfuldt. For de fleste arketypers vedkommende kan det mest motiverende og meningsfulde beskrives ud fra de ganske afgrænsede øjeblikke af nærmest intens lykke og meningsfølelse, hvor man får et kick, der minder én om, hvorfor man i sin tid valgte at læse til pædagog, og hvorfor man valgte lige præcis dette arbejde som pædagog. Det er det, der beskriver ens arketypenatur. Arketypenaturen adskiller sig fra ens arketypeadfærd. Ens arketypenatur er grundfæstet
3 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Side 51 i ens personlighed og i ens livsfilosofi. Personligheden ændrer sig formentlig ikke meget, mens livsfilosofien kan ændre sig, typisk hvis der sker noget drastisk i ens liv. Ens arketypenatur kan altså ændre sig over tid, men det sker ikke så let. Arketypebestemmelse kan være vanskeligt Alligevel er det umiddelbart vanskeligt for de fleste at finde deres egen arketype. Det er der to typiske fejlkilder til. Den første fejlkilde er, at man som ung muligvis slet ikke er bevidst om sin livsfilosofi. Unge pædagoger kan være i en søgen efter det meningsfulde arbejde for dem og i en søgen efter at føle sig på rette hylde. Det kræver typisk nogle års erhvervserfaring, før man finder sig til rette i en livsfilosofi. I den søgende periode kan man opføre sig og føle sig som forskellige arketyper, men når man først føler, at man for alvor er havnet på rette hylde, kan man tale om en forløsning af arketypen, og fra det punkt skal der altså ofte større hændelser til i ens liv, før ens arketype ændrer sig. Den anden fejlkilde er, at man blander natur og adfærd sammen og fejlagtigt tager udgangspunkt i andres (eller ens egen) adfærd som indikator for, om de er motiverede eller ej. Man kan sagtens opføre sig som forskellige arketyper afhængig af livssituationen og den pågældende arbejdsopgave, men det er ikke alle arbejdsopgaver, der har lige stort kickpotentiale for de forskellige arketyper. Derfor kan man sagtens opføre sig som én arketype, når man udfører visse arbejdsopgaver, selv om man reelt tilhører en anden arketype af natur. Det afgørende for, hvilken arketype man er af natur, er kicket: Det kick, man på sigt ikke vil kunne undvære, uden at det vil gå alvorligt ud over motivationen. Så kan det meget vel være, at man kan få et mindre kick, som svarer til én af de øvrige arketyper, men spørgsmålet er altså: Hvor finder man sit største, uundværlige kick? Det er det, der beskriver ens arketypenatur. Disse to fejlkilder gælder både i bestemmelsen af ens egen arketype, men også i bestemmelsen af andres arketype. Derfor er det vigtigt, at man som leder går varsomt til værks, når man vil bestemme medarbejdernes arketype. Det er medarbejderen selv, der bedst kender svaret på, hvad vedkommende finder særligt motiverende og meningsfuldt. Man kan få nogle indikationer ved at observere medarbejderne, men en åben, fordomsfri og nysgerrig dialog er nødvendig. Derfor er det også håbet, at pædagogmedarbejdere læser med her, så de kan gå på jagt efter deres egen arketype, ligesom en nysgerrig undersøgelse af kollegaernes arketyper kan være gavnlig for at forstå, hvad der driver ens kollegaer, og hvorfor kollegaerne reagerer, som de gør, i bestemte situationer. Blot det er båret af en nysgerrig dialog og ikke en jagt efter at sætte andre i kasser. Primadonnaen Primadonnapædagogen knytter eksistentiel mening til at gøre en forskel i en højere sags tjeneste. Primadonnaen er altså drevet af noget, der er større end vedkommende selv, og føler stærk mening, ofte ind imellem decideret livsmening, af at gøre en forskel for andre. For Primadonnapædagogen kan det f.eks. være at se et barn rykke sig i sin udvikling, eller det kan være at medvirke til at løse nogle sociale problemer sammen med barnet eller barnets familie. Det kan også være at videregive en interesse for et bestemt emne eller at skabe et særligt tillidsfuldt bånd til barnet. Disse ting vil alle pædagoger uanset arketype formentlig finde motiverende, men som det antydes i figur 1, er Primadonnapædagogen villig til at ofre mere end de øvrige arketyper for at gøre denne forskel. Det betyder ikke, at Primadonnaen yder et bedre stykke arbejde end de øvrige arketyper, men det er et spørgsmål om, at Primadonnaen finder endnu mere mening i disse forhold, end de øvrige arketyper gør. Samtidig føler Primadonnapædagogen sig stærkt forpligtet ift. den højere sag, og derfor er Primadonnaen en stærkt værdibaseret medarbejder, der hele tiden forsøger at stræbe efter den højeste standard og kæmpe imod for lave standarder i et forsvar for den højere sag.
4 Side 52 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Det er netop i den stærke forpligtelse over for den højere sag, at årsagen til arketypens navn skal findes. Primadonnaen er nemlig ofte selektiv i sin tilgang til arbejdsopgaverne. Når det gælder de arbejdsopgaver, som i Primadonnaens optik bidrager til den højere sag, føler Primadonnaen en personlig pligt til at stræbe efter den højeste standard, og derfor investerer Primadonnaen store mængder energi i arbejdet. Det modsatte er tilfældet for de arbejdsopgaver, som i Primadonnaens optik ikke bidrager til den højere sag. Her vil Primadonnaen ofte direkte eller indirekte vægre sig mod arbejdsopgaverne, og der er absolut ingen pligtfølelse til at stræbe efter den højeste standard at spore her. Det gælder især administrative arbejdsopgaver som dokumentation, forberedelse til MUS-samtaler etc. Føler Primadonnaen, at standarden bliver sat så lavt, at det føles uforsvarligt at løse opgaven på et tilstrækkeligt højt niveau (som Primadonnaen selv fastsætter), vil Primadonnaen enten sylte arbejdsopgaven eller gå åbenlyst til kamp imod dem, der definerer arbejdsopgaven og/eller standarden. Når disse kampe kæmpes, bliver Primadonnaen ofte opfattet som barnlig, hysterisk, egocentreret og ledelsesresistent. Altså en Primadonna i negativ forstand. Primadonnaen kan også havne i konflikter med kollegaer, hvis kollegaerne i teamet f.eks. ikke finder det nødvendigt at sætte standarden lige så højt, som Primadonnaen gør. Også her kan Primadonnaen blive stemplet som usamarbejdsvillig og konfliktsøgende. Reelt er der dog tale om, at Primadonnaen føler sig forpligtet til at forsvare den højere sag. I en tid, hvor anerkendende ledelse er blevet et mantra, er det værd at påpege, at Primadonnaer sjældent bryder sig om ros, især ikke hvis de ikke selv synes, at de har nået den højeste standard. For Primadonnaen er det ikke et spørgsmål om arrogance, men et simpelt spørgsmål om tillid. Når man som Primadonna arbejder i en højere sags tjeneste, kræver enhver arbejdsrelation, hvad enten det er med lederen eller med kollegaer, at Primadonnaen deponerer en lille del af den højere sag og dermed kilden til livsmening i hænderne på andre. Hvis andre så tydeligvis ikke sætter standarden samme sted som Primadonnaen, bliver det en provokation og i sidste ende et tillidsbrud, når andre roser Primadonnaen for noget, som ikke er den højeste standard i Primadonnaens optik. To typer af Præstations-trippere Præstations-tripperen er delt op i to underarketyper. Begge typer af Præstations-trippere får et kick af at præstere på et højt niveau. Kicket kommer her ikke af, at præstationen gavner den højere sag, men af at det gavner dem selv. Deres kick er altså rettet mod dem selv og ikke mod sagen. Det påvirker dog ikke kvaliteten af deres arbejdsindsats, som kan være på samme niveau som Primadonnaens. Det er blot et spørgsmål om, hvorfra man finder energien til at præstere. Graden af ekstroversion og introversion er et generelt personlighedstræk, som primært siger noget om, hvor man henter sin energi fra. Er man ekstrovert, henter man primært sin energi fra omgivelserne. Er man introvert, henter man primært sin energi fra sit eget indre liv. Dette personlighedstræk spiller en særlig rolle for Præstations-tripperne, og det har derfor været nødvendigt at skelne mellem en ekstrovert og en introvert Præstations-tripper. Den ekstroverte Præstations-tripper Den ekstroverte Præstations-tripper-pædagog får primært sit kick af at præstere på et højt niveau i andres øjne. Den ekstroverte Præstations-tripper henter sin energi i omgivelserne, og kicket kommer derfor af omgivelsernes reaktion på den gode præstation. Udebliver omgivelsernes reaktion, vil den ekstroverte Præstations-tripper ofte forsøge at gøre overdrevent tydeligt opmærksom på sine egne præstationer, hvilket kan få vedkommende til at virke selvpromoverende. I realiteten handler det dog blot om at gøre omgivelserne tydeligt opmærksom på egne præstationer, således at omgivelserne kan reagere og ad den vej medvirke til at give den ekstroverte Præstations-tripper et kick. Derfor tager den ekstroverte Præstations-tripper
5 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Side 53 gerne imod ros fra andre, da rosen især hvis den gives i andres påhør er katalysator for kicket. Den ekstroverte Præstations-tripper er et typisk karrieremenneske: konkurrencedrevet, målfokuseret og ambitiøs. Den ekstroverte tendens betyder, at den ekstroverte Præstations-tripper får energi af at være i konkurrence med andre og sammenligne sig selv med andre. Den ekstroverte Præstations-tripper knytter typisk også stor betydning til prestigesymboler, der symboliserer succes og omgivelsernes anerkendelse af resultaterne. Derfor er traditionel målstyring og løbende feedback om, hvordan det går med at nå målet samt belønninger i form af f.eks. forfremmelse, bonus og offentlig anerkendelse de væsentligste ledelsesredskaber over for den ekstroverte Præstations-tripper. Når man er drevet af disse ting, vælger man typisk også karrierevej derefter. Derfor findes der givetvis ikke ret mange ekstroverte Præstationstrippere blandt pædagoger ift. for eksempel blandt erhvervsledere, konsulenter og advokater. Den introverte Præstations-tripper Den introverte Præstations-tripper-pædagog er den typiske nørd, som får et kick af at knække en vanskelig faglig nød og nå en ekstremt høj standard i arbejdet. Ligesom Primadonna-pædagogen kan den introverte Præstations-tripper-pædagog få et kick af f.eks. at finde nøglen til et barns udvikling, men kicket er ikke rettet mod følelsen af at gøre en forskel i en højere sags tjeneste, men af at have været fordybet i processen og have fundet løsningen på den komplekse problemstilling. Det er altså et kick, der handler om ens egen præstation: Man lykkedes med at klare den udfordring, man havde stillet sig selv. Den introverte Præstations-tripper har selvsagt intet imod, at indsatsen gør en forskel for andre, men kicket kommer indefra udløst af tilfredsheden i at have klaret opgaven. Mange mennesker har svært ved at skelne imellem, om de tilhører Primadonnaen eller den introverte Præstations-tripper. Én af forklaringerne på vanskeligheden ligger i, at Primadonnaen ofte opfører sig som introvert Præstations-tripper for at nå den højeste standard. Man kan derfor groft sagt betragte Primadonnaen som en introvert Præstations-tripper med en kaldsoverbygning. Den introverte Præstations-tripper kæmper ikke på samme måde kampe, når niveauet i deres optik bliver for lavt de koncentrerer sig bare om selv at nå den højeste standard. Begge har altså til fælles, at de gerne vil nå den højeste standard forskellen ligger blot i, om der står noget på spil udelukkende for én selv, eller om der også står noget på spil for den højere sag. Drivkraften for den introverte Præstationstripper er nysgerrighed og glæden ved at knække en kompleks nød. Modsat den ekstroverte Præstations-trippers udadrettede konkurrence om, hvem der kan præstere bedst, er der her tale om en indadrettet konkurrence med én selv om, hvor svære nødder man er i stand til at knække. Hvor den ekstroverte Præstations-tripper er drevet af resultatet, så er den introverte Præstationstripper drevet af processen og kan engagere sig i en arbejdsopgave i en sådan grad, at alt andet inklusive tid, sted og andre arbejdsopgaver glemmes. Glæden findes især i de endog meget vanskelige nødder, som kræver, at man tænker langt uden for boksen. Derfor går den introverte Præstations-tripper højt op i faglighed, men ofte på en kombinerende måde, hvor der trækkes på forskellige faglige teorier og metoder i forsøget på at knække den vanskelige nød. Pragmatikeren Pragmatiker-pædagogen får et kick af at udføre et gedigent og godt stykke arbejde. Hvor Primadonnaen og den introverte Præstations-tripper i vidt omfang selv opstiller kriterier for, hvad god faglighed og et godt stykke arbejde er, så vender Pragmatikeren sig mod prædefinerede kriterier for arbejdet. Det vil for fagprofessionelle som pædagoger ofte være det, der er vedtaget som værende best
6 Side 54 // UNGE PÆDAGOGER // Nr practice. Det kan være en best practice, der er fastsat af ledelsen i form af f.eks. et bestemt værdisæt, der skal efterleves, eller en bestemt arbejdsfordeling mellem faggrupper. Det kan også være faglige best practice-beskrivelser i form af teorier som f.eks. læringsteorier og metoder som f.eks. inkluderende pædagogik, som fungerer som faglig rettesnor i arbejdet. Pragmatikerens tankegang er, at eksperter har udviklet og efterprøvet disse teorier og metoder, og den gode Pragmatiker-pædagogs opgave er derfor at agere efter disse teorier og metoder til hverdag. For Pragmatikeren er det selve definitionen på at være professionel. Primadonna-pædagogen og den introverte Præstations-tripper-pædagog vil også typisk anerkende disse best practice-beskrivelser, men de sætter samtidig den faglige autonomi til at bryde ud af disse best practice-beskrivelser, når situationen kræver det, højt. Her opstår der altså lidt forskellige syn på faglighed, som ind imellem kan give gnidninger i samarbejdet: Pragmatiker-pædagogen tænker, at vejen til den højeste standard går igennem overholdelse af best practice-beskrivelser, mens især Primadonna-pædagogen og til en vis grad også den introverte Præstations-tripper-pædagog tænker, at vejen til den højeste standard går igennem autonomien til at afvige fra best practice, hvis situationen i deres optik kræver det. Pragmatikeren er et balancemenneske, som har behov for et skarpt skel mellem arbejde og privatliv. Bliver grænsen mellem arbejde og privatliv udflydende, vil Pragmatikeren opleve stressreaktioner. Der lægges derfor stor vægt på work-life-balance og på en fornuftig balance mellem arbejdsopgaver og ressourcerne til at løse arbejdsopgaverne. Pragmatikeren kan gode lide varierede arbejdsopgaver, men har samtidig brug for en klar ramme, en klar struktur, klare standarder etc. Pragmatikeren bliver derfor også let stresset i forandringssituationer, fordi forandringen bryder med den struktur, som Pragmatikeren både har behov for og bidrager aktivt til. Når først den nye struktur er klar i en forandringsproces, er Pragmatikeren typisk den arketype, der først accepterer forandringerne. Pragmatikeren er den driftsikre medarbejder, der udgør arbejdspladsens kerne og stillads, og Pragmatikeren er god til at sætte system i tingene og optimere arbejdsprocesser. Endelig er Pragmatikeren langt mere følsom over for stemninger på arbejdspladsen end de øvrige arketyper er, og derfor er Pragmatikeren også arbejdspladsens sociale garant, som får et mini-kick af at bidrage aktivt til det sociale arbejdsmiljø. Lønmodtageren Lønmodtager-pædagogen betragter groft sagt arbejdet som den straf, der skal udstås, så man kan have det sjovt i fritiden. Lønmodtageren er fokuseret på sin personlige bidrags-belønnings-balance, som primært gøres op i tid og penge. Fokus ligger på fritiden, og derfor handler det om at skabe den bedst mulige bidrags-belønnings-balance på arbejdet, som derefter kan konverteres til et liv uden for arbejdet. Det betyder ikke, at Lønmodtageren ikke bidrager med noget på arbejdspladsen, men han vil ofte søge mod arbejdsopgaver, som kræver en forholdsvis lille energimæssig investering og undgå arbejdsopgaver, som giver en negativ bidragsbelønnings-balance. Dermed kan Lønmodtageren have en tendens til at spænde ben for kollegaernes bestræbelser på at stræbe efter den højeste standard eller præstere på et højt niveau. Når én af de øvrige arketyper f.eks. foreslår forbedringer, nye projekter eller nye måder at gøre tingene på, vil Lønmodtageren ofte argumentere imod forslagene i et forsøg på at regulere sin personlige bidrags-belønnings-balance. I forståelsen af Lønmodtageren som arketype hører dog, at der ikke er nogen, der er Lønmodtagere af natur, men at Lønmodtagerarketypen beskriver en adfærd, der typisk er en konsekvens af såkaldt frustrationsregression. Frustrationsregression Hvad sker der, hvis en pædagogmedarbejder aldrig får sit arketypenaturkick? Hvis man al-
7 // UNGE PÆDAGOGER // Nr Side 55 drig får lov til at beskæftige sig med den type af arbejdsopgaver, som man forbinder med størst motivation og mening? Eller hvis standarden konsekvent bliver sat for lavt, f.eks. hvis man ikke føler, der er tid nok til at udføre arbejdet ordentligt? Svaret er frustrationsregression. Frustrationsregression er en kompensationsstrategi, som medarbejdere ubevidst anvender, når de regredierer til lavereliggende behovsniveauer og begynder at brokke sig eller efterspørge ting på så lave behovsniveauer, at det virker umodent og trodsigt. Frustrationsregression er en konsekvens af dyb demotivation og frustration og kan komme til udtryk ved, at medarbejderen går fra at have været stærkt drevet af indre motivationsfaktorer til pludselig at være drevet af ydre motivationsfaktorer som f.eks. mindre løntillæg, frugtordning og større skrivebord. Det er derfor vigtigt at skelne imellem medarbejderens arketypenatur og arketypeadfærd. Ens arketypenatur beskriver den væsentligste drivkraft, man har i arbejdet. Det er her, man finder kilden til, hvad den enkelte medarbejder finder allermest meningsfuldt ved arbejdet. Alle medarbejdere vil opføre sig som forskellige arketyper, afhængig af den arbejdsopgave der skal udføres. Man kan godt være Primadonna af natur og opføre sig som f.eks. Pragmatiker i forbindelse med bestemte arbejdsopgaver. Det betyder ikke, at de arbejdsopgaver, som man som Primadonna går til med Pragmatikeradfærd, er demotiverende, men samtidig er det ikke i løsningen af de arbejdsopgaver, at Primadonnaen finder sin største motivation og mening. Så i forståelsen af arketyperne er det vigtigt ikke kun at betragte medarbejdernes adfærd, men også at forstå, hvad deres grundlæggende drivkræfter er. De tre arketyper, Primadonnaen, Præstations-tripperen og Pragmatikeren skal dermed forstås som arketypenaturkategorier, mens Lønmodtageren er en adfærdskategori, der beskriver den adfærd, man regredierer til, når man er ramt af dyb frustration og demotivation. Vær arketypeantropolog Det er nærliggende at anvende arketypemodellen til straks at kaste sig over en diagnosticering af medarbejdere eller kollegaers arketyper. Så længe det som tidligere nævnt foregår i en nysgerrig, åben og fordomsfri dialog, kan det også være nyttigt. Lederen kan bruge MUS-samtalerne til at spørge ind til, hvad der giver medarbejderne et kick etc. og på den måde gøre sig klogere på, hvad der driver medarbejderne, og hvorfor de reagerer, som de gør i bestemte situationer. På samme måde kan man bruge det kollegialt i teamsamarbejdet ved at spørge nysgerrigt ind til kollegaernes motivation og drivkræfter. Den bedste anvendelse af arketypemodellen er dog nok at være arketypeantropolog. At alle på arbejdspladsen kaster et antropologisk blik på arbejdspladsen og i en fælles analyse og refleksion overvejer, hvilken arketype man skaber særlig god plads til, og hvilken arketype man skaber knap så god plads til. Hvilke arketyper er i fare for at regrediere, og hvad kan man gøre anderledes for at forebygge det? Ofte ligger svaret i de små ændringer, f.eks. kan man ændre den måde, man holder møde på med evt. nye dagsordenspunkter a la ugens kick eller et motivationsbarometer, man med løbende mellemrum kan diskutere; man kan overveje en ændret feedback-kultur, eller man kan kaste et blik på arbejdspladsens visioner og værdier. På samme måde kan lederen indtage et arketypeantropologisk standpunkt, når nye projekter skal implementeres, eller når store forandringer skal iværksættes. Her kan arketypemodellen bruges til at overveje, hvilke konsekvenser projekterne eller forandringerne vil have for de forskellige arketyper, og hvad man kan gøre for at forebygge rationelle som irrationelle årsager til modstand mod forandring hos de forskellige arketyper, ligesom man kan forstå medarbejdernes reaktioner, efterhånden som de dukker op i en forandringsproces. Frygten for at miste mening i arbejdet og udsigten til ikke længere
8 Side 56 // UNGE PÆDAGOGER // Nr at kunne få sit kick i tilstrækkeligt omfang er en hyppig årsag til modstandsreaktioner hos medarbejderne, men reaktionerne og årsagerne hertil vil være forskellige afhængig af arketypen. Pædagogen som arketypeforløser Som et sidste kuriosum er det værd at nævne, at pædagoger ligesom skolelærere er nogle af de væsentligste arketypeforløsere for børn og unge mennesker. Arketypen er som nævnt blandt andet forankret i ens personlighed og i ens livsfilosofi, men den formes også gennem uddannelse og dannelse, gennem værdier og gennem forbilleder. Arketypen forløses som nævnt relativt sent, når man har opbygget tilstrækkeligt med erfaring for, hvad der er meningsfuldt ved arbejdet og livet som helhed, men kimen til den senere forløsning bliver ofte lagt tidligt. Spørger man færdiguddannede mennesker med 5-10 års erhvervserfaring om, hvem der har været med til at forme dem til den arketype, de er, er svaret ofte en pædagog, en skolelærer, en fodboldtræner, en spejderleder etc., som på et afgørende tidspunkt sagde eller gjorde noget, som man har båret med sig, og som har været med til at forme ens værdisæt, ens livsfilosofi og ens motivationsprofil. Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. Selvstændig forsker, forfatter og foredragsholder. Blandt andet forfatter til bøgerne Motivation motivationsteori og praktisk anvendelse (Hans Reitzels Forlag, 2009) og Primadonnaledelse når arbejdet er et kald (Gyldendal Business, 2013). Omvendt er det i interview med udskolingselever og gymnasieelever, der er involveret i særlige talentprogrammer, også tydeligt, at visse af arketyperne især Primadonnaen og den introverte Præstationstripper ofte finder, at visse af de fremherskende metoder og pædagogikker, de har mødt i deres førskoletid og skoletid, kan virke demotiverende og kontraproduktive for, at de har kunnet løfte sig til deres højeste niveau. Derfor kan arketypemodellen også bruges til at overveje, hvordan man går til de børn, man som pædagog har ansvaret for. Pædagogens opgave er i den sammenhæng ikke at arketypebestemme det enkelte barn, for det er der etiske problemstillinger forbundet med, men snarere at overveje, hvordan forskellige pædagogiske praksisser virker hhv. motiverende og demotiverende på børnene.
KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE
KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE side 1 Critical Incident-metoden Den bedste metode til arketypebestemmelse er den såkaldte Critical Incident-metode, der i motivations-sammenhæng blev udviklet
Læs mereFORDOMME OM PRIMADONNAEN
LEDELSE AF PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed
Læs mereFORDOMME OM PRIMADONNAEN
FAGPROFESSIONELLE PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed
Læs mereFORDOMME OM PRIMADONNAEN
ARKETYPER I HELSETJENESTEN helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed
Læs mereKunsten at lede fagprofessionelle. Helle Hedegaard Hein
Kunsten at lede fagprofessionelle Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk Fordomme om primadonnaen Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk
Læs mereKORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE
KORT INTRODUKTION TIL ARKETYPEBESTEMMELSE Critical Incident-metoden Den bedste metode til arketypebestemmelse er den såkaldte Critical Incident-metode, der i motivationssammenhæng blev udviklet af den
Læs mereLedelse af primadonnaer
Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen Urimeligt krævende Egocentreret
Læs mereLedelse af primadonnaer
Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende, egocentreret,
Læs merePrimadonna ledelse. n å r a r b e j d e t e r e t k a l d. Helle Hedegaard Hein. gy l d e n da l busi n e s s
Primadonna ledelse n å r a r b e j d e t e r e t k a l d Helle Hedegaard Hein gy l d e n da l busi n e s s INDHOLD INDHOLD FORORD 9 INDLEDNING 15 DEN LEDELSESRESISTENTE PRIMADONNA 17 HVEM HANDLER BOGEN
Læs mereHva er så spesielt med å lede. kunnskapsarbeidere?
Hva er så spesielt med å lede v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende,
Læs merePrimadonnaer i sygehusvæsenet
Primadonnaer i sygehusvæsenet v/ cand.merc., ph.d. Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om den fagprofessionelle
Læs mereHvad kendetegner gode ledere?
Hvad kendetegner gode ledere? v/ cand.merc., ph.d. Helle Hedegaard Hein helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Hvad er godt lederskab?
Læs mereLedelse af primadonnaer
Ledelse af primadonnaer v/ cand.merc., ph.d. helle.hein@mail.dk / hhh.lpf@cbs.dk Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Fordomme om primadonnaen En urimeligt krævende, egocentreret,
Læs mereHvordan hjælper vi med et godt fællesskab i ledergruppen? Det gode fællesskab Motivation Rekruttering Uenigheder i ledergruppen. Det gode fællesskab
Hvordan hjælper vi med et godt fællesskab i ledergruppen? Det gode fællesskab Motivation Rekruttering Uenigheder i ledergruppen Det gode fællesskab Definition på fællesskab: En gruppe mennesker, som mødes
Læs merePRIMADONNALEDELSE. Hjørnestenen i min forskning er primadonnaledelse.
PRIMADONNALEDELSE Hjørnestenen i min forskning er primadonnaledelse. Jeg har i hele min forskningskarriere beskæftiget mig med fagprofessionelle og andre former for højtspecialiserede medarbejdere. For
Læs mereen kort introduktion til arketypemodellen 1. udgave, maj 2017
PRIMADONNA LEDELSE en kort introduktion til arketypemodellen 1. udgave, maj 2017 I denne e-bog finder du en kort introduktion til primadonnaledelse og den arketypemodel, jeg har udviklet. Min forskning
Læs mereDet 2. besøg og Motivationsprofiler
Det 2. besøg og Motivationsprofiler Indledning Observationer og interviews giver et ude-fra-ind billede af bedriften, der kan sætte dagligdagen i et nyt perspektiv for både ejer og driftslederen og de
Læs mereMOTIVATIONSSPIL TIL BEDRIFTEN
Spil MOTIVATIONSSPIL TIL BEDRIFTEN Bliv klogere på dine medarbejdere og kolleger Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne Motivationsspillet
Læs mereEr der forbindelse? Torben Bundgaard Chefkonsulent DIF
Er der forbindelse? Torben Bundgaard Chefkonsulent DIF Er der forbindelse? TEMA Hvordan kan motivation og kommunikation bruges for at skabe begejstring og involvering? Hvad tænder mennesker på? Og hvad
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs merePrimadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren
Primadonnaen, Præstations-tripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren Artiklen er publiceret på i Ledelseidag.dk nr. 4, april 2009 Fremtidens arbejdsmarked bliver i høj grad præget af højtspecialiserede
Læs merePrimadonna. ledelse. Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School
Primadonna ledelse Af seniorforsker Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d., Copenhagen Business School Indholdsfortegnelse Primadonna ledelse! 4 Primadonnaen, præstations-tripperen, pragmatikeren og
Læs mereSAMPLE. Før du begynder at undersøge MBTIpræferencerne, Dit mål med at anvende MBTI-værktøjet
Dit mål med at anvende MBTI-værktøjet Før du begynder at undersøge MBTIpræferencerne, vil det nok være en god idé at overveje de områder af dit liv, hvor du vil anvende dit kendskab til MBTI-rammen. Hvis
Læs mereTeambuilding som ledelsesværkstøj
Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for
Læs mereNORDAHL COACHING HAR FOKUS PÅ MØNSTERBRUD MED OPSTILLINGSMETODEN
NORDAHL COACHING HAR FOKUS PÅ MØNSTERBRUD MED OPSTILLINGSMETODEN Opstillingsmetoden er et unikt redskab, der er blevet integreret i Nordahl Coaching ApS til mønsterbrud for unge og voksne dels ved individuelle
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereVision - Formål. Politikken har til formål: Definition
Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at
Læs mereModul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed
Modul 2: Systemisk tilgang til ledelse af den indre balance og mentale sundhed Gør det komplicerede enkelt og operationelt I Modul 2 får du en grundig og praktisk indføring i systemisk ledelse. Du lærer
Læs mereGlamsbjergskolen sammen om at lære. Det betyder, at vi vil være:
Glamsbjergskolen sammen om at lære Med udgangspunkt i folkeskoleloven og de overordnede visioner der gælder for Assens Kommune ønsker vi at give vores elever de bedst mulige forudsætninger for at klare
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereVærdi/leveregel: faglighed
Værdi/leveregel: faglighed Være professionel Have fagkundskaber Anvende pædagogiske teorier i praksis Kunne begrunde sine valg Være opdateret på ny viden Være ansvarlig for eget arbejde Kunne adskille
Læs mereVINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP
8 VINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP HVAD SKAL DER TIL FOR AT TOPPRÆSTERE? Som sportsudøver er du sikkert så passioneret, at du bruger rigtig mange timer om ugen på at forbedre dig. Du
Læs mereEffektundersøgelse organisation #2
Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke
Læs mereInformationsteknologiløsninger
Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe
Læs mereBrokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?
Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne
Læs mereFacilitering af grupper
Facilitering af grupper Schoug Psykologi & Pædagogik D. 11. marts 2015 UDVIKLING OG FORANDRING Gå efter guldet (30 min) 1. Beskriv en dag eller en situation, hvor du virkelig følte du gjorde en god indsats;
Læs mereLedelse af primadonnaer myter og fakta
Ledelse af primadonnaer myter og fakta Artikel fra Ledelsesidag.dk nr. 2, 2008 De er virksomhedens største aktiv, fordi de er kloge, kreative og initiativrige. Men de er også på forhånd stemplet som ledelsesfremmede,
Læs mereIndledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...
Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...3 Hanne Lind s køreplan...3 I Praksis...5 Konklusion...7 Indledning Konflikter
Læs mereResumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk
Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og
Læs mereRÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale
RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale
Læs mere4D-profilen - teamudviklingsværktøj
SIDE 1 4D-profilen - teamudviklingsværktøj 4D-profilen er et teamudviklingsværktøj til optimering af samarbejdet i et team eller en projektgruppe. I udviklingsværktøjet bliver teamets tilstand vurderet
Læs mereFlere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde
Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereDagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.
Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper
Læs mereAkademiet for talentfulde unge. Seminar L Samarbejde
Akademiet for talentfulde unge Seminar L Samarbejde Dagen i overskrifter 16.00: Ankomst, velkomst og introduktion 16.20: Oplæg om psykologi og gruppedynamik v/ Michael Bager 17.20: Projektgruppearbejde
Læs mere20. NOVEMBER 2017 FINANSSEKTORENS LEDERDAG SKAB SUCCESFULDE TALENTMILJØER MED LEDELSESFOKUS
20. NOVEMBER 2017 FINANSSEKTORENS LEDERDAG SKAB SUCCESFULDE TALENTMILJØER MED LEDELSESFOKUS VELKOMMEN TIL FINANSSEKTORENS LEDERDAG 2017 Talentudvikling skab succesfulde talentmiljøer med ledelsesfokus!
Læs mereEN BY MED PLADS TIL ALLE
BY MED PLADS TIL ALLE SOCIALSTRATEGI 2018 BY MED PLADS TILINDHOLD ALLE 4 8 VÆRDIGT HELSTØBT OG LANGSIGT LØSNING SELVSTÆNDIGT SUND OG FAGLIGT STÆRK ORGANISATION 6 10 INTRODUKTION København skal være en
Læs merehttps://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...
Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereSAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer 1 Pædagogisk ledelse Program for d. 12. og 13. marts 2015 D. 12. marts 10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereen by med plads til alle
by med plads til alle SocialStrategi 2018 by med plads til alle indhold 4 Et værdigt liv en helstøbt og langsigtet løsning Et selvstændigt liv 6 en sund og fagligt stærk organisation 10 introduktion København
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereForslag til uddybende spørgsmål i dialogen om det psykiske arbejdsmiljø
Trivsel 1. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? Hvad gør os særligt tilfredse? Hvad gør os mindre tilfredse? Giv gerne nogle konkrete eksempler. 2. Føler du dig motiveret og
Læs mereFEEDBACK. NYT LIV TIL ET TRÆT BEGREB
FEEDBACK. NYT LIV TIL ET TRÆT BEGREB INTRO Med denne bog ønsker vi at give dig muligheden for at tænde en gammel gnist og skabe fornyet energi i arbejdet med professionel feedback. Vi præsenterer tre
Læs mereHaderslev Kommune Børne- og Familieservice Medarbejder. Antal besvarelser: Svarprocent: 73. Colourbox.com
Antal besvarelser: 1.261 Svarprocent: 73 Colourbox.com RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultatet af trivselsundersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål,
Læs mereHaderslev Kommune Voksen og Sundhedsservice Medarbejder. Antal besvarelser: Svarprocent: 73. Colourbox.com
Haderslev Kommune Antal besvarelser: 1.013 Svarprocent: 73 Colourbox.com RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultatet af trivselsundersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat
Læs mereSPØRGERAMME FOR TRIVSELSUNDERSØGELSEN
SPØRGERAMME FOR TRIVSELSUNDERSØGELSEN ARBEJDETS ORGANISERING OG INDHOLD* Ved du klart, hvad der er dine ansvarsområder? Ved du hvad der forventes af dig i dit arbejde? Er dine arbejdsopgaver meningsfulde?
Læs mereIndhold. Dansk forord... 7
Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til
Læs mere26. marts. 2014 Hanne V. Moltke
OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I
Læs mereInklusion af udfordrende elever i skolen del 2 kl. 9.00-15.00
Inklusion af udfordrende elever i skolen del 2 kl. 9.00-15.00 9.00-10.15 Vitaliserende læringsmiljøer 10.15-10.30 Pause 10.30-11.45 Spejling som pædagogisk redskab i skolen 11.45-12.15 Frokost 12.15-13.30
Læs mereLidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for
Lidt om mig Rummelighed - Inklusion Anerkendelse At se, høre, tale med og forsøge at forstå den enkelte elev At se muligheder i stedet for begrænsninger Skolen Sputnik Blev igangsat i 1998 af Indre Nørrebro
Læs mereMotivationsAnalyse for
www.motivationanalyzer.com MotivationsAnalyse for XXXX Gennemført Jun 7, 2016 1 Tillykke! Du sidder nu med resultatet af din netop gennemførte Motivationsanalyse. Det er din egen private test, og der er
Læs mereSkal vi betale for ildsjælen?
Skal vi betale for ildsjælen? V/ Rie Frilund Skårhøj Sociolog, foredragsholder og konsulent i Ledfrivllige.dk Grundlægger og bestyrelsesmedlem i Foreningen RETRO Bog: Ledelse af frivillige. Særpris: 240
Læs mereIndholdsfortegnelse.
Indholdsfortegnelse. Indledning Problemformulering Metode Leavitts model Coping Copingstrategier Pædagogens rolle Empiri Analyse/diskussion Konklusion Perspektivering Side 1 af 8 Indledning Der er mange
Læs mereMTU HF & VUC Nordsjælland. Antal besvarelser: 125 Svarprocent: 79% HF & VUC Nordsjælland. Totalrapport
beelser: 125 Svarprocent: 79% MTU 217 RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 1 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er et gennemsnitligt resultat af flere enkeltspørgsmål,
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereSlip stress ud af skammekrogen
Slip stress ud af skammekrogen - Et forsvar for arbejdsfællesskabet Phd, post.doc. Pernille Steen Pedersen, Institut for ledelse, Politik og filosofi, CBS www.sundledelse.dk/ ppe.mpp@cbs.dk En alvorlig
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereTrivselsmåling eget resultat og benchmark
Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark
Læs mereAntal besvarelser: Svarprocent: 74 Haderslev Kommune Medarbejder. Colourbox.com
Antal besvarelser: 2.840 Svarprocent: 74 Haderslev Kommune Medarbejder Colourbox.com RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultatet af trivselsundersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde
Læs mereDen oversete dimension -hvem hjælper hjælperen? Landsmøde 2012, Early Warning Susanne Broeng
Den oversete dimension -hvem hjælper hjælperen? Landsmøde 2012, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed
Læs mereINDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8
INDHOLD INDHOLD 1 INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING 2 FÆLLESSKAB 3 JØRN NIELSEN 3 FAMILIEKLASSE 5 ANALYSE 6 KONKLUSION 7 LITTERATUR 8 AKT-vanskeligheder set i et samfundsmæssigt perspektiv 1 Indledning
Læs mereALLE HUSKER ORDET SKAM
ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,
Læs mereDen vanskelige samtale
Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereAntal besvarelser: I-1 MÅLING Dragør Kommune Svarprocent: 75,5% Totalrapport
beelser: 83 3-I-1 MÅLING 217 Svarprocent: 75,5% LÆSEVEJLEDNING 1 INDHOLDSFORTEGNELSE RESULTATER FOR HOVEDOMRÅDER RESULTATER FOR HOVEDOMRÅDER TOP OG BUND RESULTATER STØRSTE AFVIGELSER DIN ARBEJDSSITUATION
Læs mereIDENTITETSDANNELSE. - en pædagogisk udfordring
IDENTITETSDANNELSE - en pædagogisk udfordring DAGENS PROGRAM I. Identitet i et systemisk og narrativt perspektiv II. III. Vigtigheden af at forholde sig til identitet i en pædagogisk kontekst Identitetsopbyggende
Læs mereTrivselsrapport for 2 BKF - By- og Kulturforvaltningen
TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for 2 BKF - By- og Kulturforvaltningen Antal inviterede: 1306 Antal besvarelser: 1022 Besvarelses procent: 78.25 % 23-09-2016
Læs mereHR-organisationen på NAG
2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser
Læs mereHoldninger, værdier og frivillige
Holdninger, værdier og frivillige Rie Skårhøj Sociolog, selvstændig, forfatter, mor, kristen, frivillig Frivillighed i dag Der er mange foreninger (ca 100.000) Man er med i en periode Der skal være kort
Læs mereLedelse af frivillige
Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde
Læs mereBack to School SEMINAR
Back to School SEMINAR Ny kur mod stressrelateret sygefravær hjælp til den menneskelige og virksomhedens bundlinje Charlotte Biil, Jurist, advokat og MPA Pernille Steen Pedersen, Post-doc, CBS Traditionelle
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSEN
TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereHøj pædagogisk faglighed. Hvorfor handler vi som vi gør? Hvorfor vælger vi f.eks. de aktiviteter vi gør?
Børnegårdens værdigrundlag. Børnegårdens SPOR: Høj pædagogisk faglighed. Hvorfor handler vi som vi gør? Hvorfor vælger vi f.eks. de aktiviteter vi gør? Ansvarlighed for egen handling. Den professionelle
Læs mereI spørgeskemaet bliver du bedt om at tage stilling til en række udsagn om din leders ledelsesstil. Med din leder mener vi
Spørgeskema til medarbejdere 2016 Velkommen til spørgeskemaet! I spørgeskemaet bliver du bedt om at tage stilling til en række udsagn om din leders ledelsesstil. Med din leder mener vi [Lederens navn]
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST. Børne- og ungepolitik
2018-2022 Børne- og ungepolitik 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereAt give og modtage konstruktiv feedback
At give og modtage konstruktiv feedback 07.05.06 Hvor svært kan det være? Ret svært åbenbart. Det lyder nemt, men en sikker topscorer i arbejdsklimaundersøgelser er en udbredt oplevelse af, at man ikke
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereMotivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet,
Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet, tbredahl@health.sdu.dk Hvem er jeg? Thomas Gjelstrup Bredahl - Lektor i Fysisk aktivitet
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs merePrincipper for God kommunikation og samarbejde på Ordrup Skole
Principper for God kommunikation og samarbejde på Ordrup Skole Principper Vi mødes i de forskellige fora, når det er relevant og efter behov. Som udgangspunkt afholder vi forældremøde og skole-hjemsamtale
Læs mereEN NY SOCIALSTRATEGI
EN NY SOCIALSTRATEGI Socialstrategien er de politiske visioner for det sociale arbejde i København for børn, unge og voksne med sociale og psykiske udfordringer eller et handicap. Socialstrategien skitserer
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereTRIVSEL I BEDER DAGTILBUD
TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende
Læs mere