Sygefraværsværktøj. Del 1. Et fokus på sygefravær på arbejdspladsen. Vejledning og dialogskema

Transkript

1 Sygefraværsværktøj Et fokus på sygefravær på arbejdspladsen Del 1 Vejledning og dialogskema

2 2 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Indholdsfortegnelse Indledning til sygefraværsværktøjet Vejledning til sygefraværsværktøjet Formålet med værktøjet Hvordan foregår processen? Hvem deltager i processen? Tovholderens funktion Dialogskemaet (del 1) Idékataloget (del 2) Oversigt, opgaver og gode råd Dialogskema Trivsel Stress Mobning Manglende udfordringer og variation i arbejdet, kedsomhed og ensformigt arbejde Familie- & fritidsliv kontra arbejdsliv balancen mellem de to Fysisk arbejdsmiljø Procesoversigt KOLOFON Sygefraværsværktøj Et fokus på sygefravær på arbejdspladsen Konsulentfirmaet Navigent har for Københavns Kommunes Koordinationsudvalg udviklet Sygefraværsværktøjet. Værktøjet består af to dele: Del 1: Vejledning og dialogskema og Del 2: Idékatalog. Det trykte Sygefraværsværktøj, Del 1: ISBN: Det elektroniske Sygefraværsværktøj, Del 1: ISBN: Det trykte Sygefraværsværktøj, Del 2: ISBN: Det elektroniske Sygefraværsværktøj, Del 2: ISBN: Oplag Del 1: 500 eksemplarer Oplag Del 2: 100 eksemplarer Grafisk design og produktion: painted.dk Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri AS Sygefraværsværktøjet kan hentes elektronisk på eller bestilles hos: Konsulentfirmaet Navigent A/S, Skindergade 29, 1., 1159 København K Tlf.: Fax:

3 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 3 INDLEDNING TIL SYGEFRAVÆRS- VÆRKTØJ Sygefravær er en kompleks størrelse, der kan have mange forskellige årsager. Der er selvfølgelig først og fremmest det sygefravær, der skyldes reel sygdom, barnets første sygedag, forebyggelse af sygdom mv. Men derudover kan en del af sygefraværet skyldes andre faktorer. En række undersøgelser viser, at forskellige arbejdsmiljøfaktorer kan forklare godt 1/3 af fraværsdagene (med arbejdsmiljøfaktorer menes både det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø). Det betyder, at det burde være muligt at reducere sygefraværet på de enkelte arbejdspladser ved at forbedre arbejdsmiljøet. Erfaringer fra en lang række arbejdspladser viser da også, at målrettede indsatser for at forbedre arbejdsmiljøet kan være med til at nedbringe sygefraværet. Faktorer, som eksempelvis ensidigt gentaget arbejde og manglende anerkendelse, kan ganske simpelt betyde, at nogle medarbejdere engang imellem vælger at blive hjemme fra arbejdet uden egentlig at være syge. Formålet med dette værktøj er, gennem dialog, dels at sætte fokus på de områder og forhold på arbejdspladsen, der kan have indflydelse på sygefraværet og dels at være guide til at komme med løsningsforslag til forbedringer. Med udgangspunkt i dialogen og forslag til forbedringer udarbejdes en handlingsplan, som drøftes og iværksættes af ledelsen. Værktøjet er testet på fire arbejdspladser i henholdsvis hotelbranchen, rengøringsbranchen, i et åbent fængsel og på et plejehjem. På de næste sider er der en kort vejledning i, hvordan sygefraværsværktøjet anvendes, og hvordan processen i arbejdet med værktøjet konkret forløber. Vejledningen er primært tænkt som en guide til den person, der udpeges til tovholder for processen, men kan læses af alle, der ønsker en mere indgående indsigt i værktøjet og processen. Dialogskemaet, som arbejdsgruppen skal udfylde, er at finde på side 12. Værktøjet er udarbejdet med støtte fra Københavns Kommunes Koordinationsudvalg.

4 4 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Vejledning TIL sygefraværsværktøjet - til tovholder Vejledningen til sygefraværsværktøjet henvender sig hovedsageligt til den person, der skal være arbejdspladsens tovholder for processen. I vejledningen uddybes de enkelte dele af processen, tovholderens rolle, og der opstilles gode råd. Konkret består sygefraværsværktøjet af to dele: et dialogskema (del 1) og et idékatalog (del 2). Formålet med værktøjet Formålet med værktøjet er at nedbringe det kortvarige sygefravær, der udgør et stort problem på mange arbejdspladser. Værktøjet tager udgangspunkt i dialog og inddragelse af medarbejdere og dermed i medarbejdernes egne oplevelser af, hvorfor der er et højt sygefravær på arbejdspladsen. Værktøjet skal, med udgangspunkt i en statistik over arbejdspladsens sygefravær, skabe et overblik over årsagerne til sygefraværet og guide arbejdsgruppen til at definere forbedringsforslag, der kan være med til at nedsætte sygefraværet på arbejdspladsen. Værktøjet giver endvidere et overblik over den eksisterende indsats på området og de mulige forbedringer, der kan være med til at udvikle arbejdspladsen i en positiv retning. Med sygefraværsværktøjet fokuseres der hovedsageligt på det kortvarige sygefravær, som også er det, der er lettest at gøre noget ved. Man vil dog også komme rundt om det langvarige sygefravær, idet værktøjet indeholder emner, der har betydning for det langvarige sygefravær. Erfaringer fra fire arbejdspladser Sygefraværsværktøjet er udviklet, så det kan anvendes af alle typer arbejdspladser. Et åbent fængsel: Der er i alt 330 medarbejdere i fængslet, hvoraf 56 er ansat i beskæftigelsesafdelingen, som er den afdeling, der deltog i projektet. Der deltog 7 medarbejdere i processen. Et plejehjem: Plejehjemmet har 130 medarbejdere, fordelt på 18 afdelinger. I processen deltog 9 medarbejdere, som repræsenterede 8 forskellige afdelinger i huset.

5 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 5 Et rengøringsfirma: Rengøringsfirmaet er et større privat rengøringsfirma med ca medarbejdere. Der blev udvalgt én afdeling med 210 medarbejdere til at deltage i projektet. Den udvalgte afdeling forestår rengøringen på et hospital. 9 medarbejdere deltog i processen. Hotelbranchen: Tre hoteller fra samme hotelkæde med i alt 225 medarbejdere deltog i projektet. Der deltog 10 medarbejderne i processen, der tilsammen repræsenterede de tre hoteller. På alle arbejdspladser udgjorde deltagerne et repræsentativt udsnit af de personalegrupper og arbejdsfunktioner, som er på de fire arbejdspladser. Grupperne indeholdt fra 7 til 10 personer. Størrelsen af gruppen har betydning, idet den bedste dialog fås, når alle deltagerne føler, at de nemt kan få ordet og at det er muligt løbende at bidrage med synspunkter. Erfaringerne fra de fire processer giver anledning til at anbefale en gruppestørrelse på 5-8 deltagere. De fire arbejdspladser havde alle nogle gode drøftelser, og der fremkom mange forbedringsforslag. Der var imidlertid betydelig forskel på, om deltagerne kom fra samme afdeling, eller om de var udpeget fra forskellige enheder af organisationen. Gennemføres processen således på afdelingsniveau vil den enkeltes synspunkter have en højere grad af genkendelighed blandt de øvrige, hvorimod deltagere fra forskellige enheder eller afdelinger af en organisation kan opleve forskelle i praksisser, kultur mv. f.eks. fordi de er underlagt forskellig daglig ledelse. Ved at gennemføre processen på afdelingsniveau bliver effekten på sygefraværet større, dels fordi der involveres flere medarbejdere direkte i processen, dels fordi de forbedringsforslag, der fremkommer, bliver mere konkrete og vil føles meget vedkommende for medarbejderne i afdelingen. Afhængig af arbejdspladsen kan der naturligvis også være relevante forbedringsforslag, når processen gennemføres på tværs af en organisation. Her skal tovholderen blot være særlig opmærksom på, at der kan være forskellige behov i forskellige dele af en organisation og at deltagernes synspunkter muligvis afspejler forskellige oplevelser i dagligdagen. Det kan bl.a. betyde, at forbedringsforslagene er på et mere generelt niveau f.eks. forslag til politikker. En fordel ved denne form er, at medarbejdere mødes på tværs af organisationen og dermed lærer af hinandens erfaringer. Processerne på testarbejdspladserne viste, at effekten på sygefraværet var størst, når processen gennemførtes i én afdeling. For de arbejdspladser, hvor deltagerne kom fra forskellige afdelinger, kunne der registreres bedre statistikker for sygefraværet i de afdelinger, der havde deltaget i processen i forhold til de afdelinger, der ikke havde været med. Endelig viste testene, at det er afgørende, at ledelsen bakker op og vil noget. Det er således essentielt, at processen aldrig stopper, men at der løbende f.eks. på SU/MEDudvalgsmøder holdes øje med, om resultatet af processen er kommunikeret ud til de øvrige medarbejdere, om handlingsplanen iværksættes som planlagt mv.

6 6 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Hvordan foregår processen? Processen igangsættes ved, at ledelsen på et startmøde opstiller tal og resultatkrav for arbejdet med sygefraværet f.eks. at man ønsker et fald på 3 pct. i sygefraværet. Ledelsen udpeger endvidere en gruppe på 5-8 personer samt en tovholder for processen. Efterfølgende afholdes et intromøde, hvor dialogskemaet udleveres, og hvor tovholderen orienterer gruppen om værktøjet og forløbet. Dialogskemaet udfyldes individuelt som optakt til et dialogmøde. På dialogmødet drøftes de enkelte medarbejderes vurderinger af sygefraværet, årsagerne hertil samt deres forslag til forbedringer. Tovholderen udarbejder på baggrund af dialogmødet, og evt. med inspiration fra idékataloget, forslag til en handlingsplan. Udkast til handlingsplanen drøftes på et møde om forbedringsforslag, som efterfølgende afleveres til ledelsen. Tovholderen er herefter arbejdsgruppens repræsentant i forhold til ledelsen, hvor han/hun bistår ledelsen i at udarbejde den endelige handlingsplan og sørger for tilbagemelding til gruppen. Se evt. bagsiden for en oversigtsmodel over processen. Hvem deltager i processen? I praksis anvendes værktøjet af en gruppe medarbejdere bestående af 5-8 personer og en tovholder. Tovholderen skal ikke selv udfylde skemaet, men har derimod ansvar for at guide medarbejderne og lede processen. Det er vigtigt, at ledelsen ikke deltager i dialogmødet samt mødet, hvor forbedringsforslagene drøftes, da dette kan betyde, at medarbejderne ikke er åbne og ærlige, og at man derfor ikke kommer bag om de reelle årsager til sygefraværet. Ledelsen inddrages i den sidste del af processen, da det typisk er ledelsen, der beslutter, hvilke forbedringsforslag der kan og skal igangsættes. Medarbejdergruppen og tovholderen udpeges typisk af ledelsen, SU eller MEDudvalg og bør udgøre et så bredt udsnit af medarbejderne som muligt. Det vil sige, at gruppen samlet set bør repræsentere forskellige arbejdsområder, funktioner og faggrupper. Ligeledes er det hensigtsmæssigt, at gruppen sammensættes af forskellige personer f.eks. en nyansat, et brokkehoved, én der har været på arbejdspladsen i flere år osv. Desuden kan det være relevant at udvælge deltagerne på baggrund af køn, alder, etnicitet mv. alt efter hvilke kriterier arbejdspladsen finder vigtige for, at deltagerne udgør et repræsentativt udsnit af arbejdspladsen. Tovholderens funktion Møderne ledes af en tovholder. Tovholderen er den person, der er ansvarlig for processen på arbejdspladsen. Tovholderen er også den person, der styrer møderne, og som sørger for, at alle kommer til orde og spørger ind til de ting, der kommer frem på møderne. Tovholderen samler op på resultaterne af møderne og nedskriver de problemstillinger og forbedringsforslag, der fremkommer. Endelig udarbejder tovholderen forslag til en handlingsplan for arbejdspladsen, som efter drøftelse med gruppen afleveres til ledelsen. Tovholderen er endvidere repræsentant for arbejdsgruppen i forhold til ledelsen, når den endelige handlingsplan skal udarbejdes og implementeres.

7 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 7 Tovholderens egenskaber Tovholderen er en person, med flair for mennesker, der skaber tryghed, de andre respekterer, der kan være neutral på møderne, der kan styre dialogen, der kan holde samtalen på rette spor, der kan sørge for, at der ikke opstår for meget brok. Dialogskemaet (del 1) Dialogskemaet og dialogen er udgangspunktet for at finde frem til de reelle årsager til sygefraværet og derigennem finde de metoder og midler, der kan nedbringe sygefraværet. Dialogskemaet er opdelt i seks emner, der har relation til sygefravær. Disse emner skal afdække de vigtigste aspekter af sygefraværet. Hvordan anvendes dialogskemaet? Til dialogskemaets seks emner er der en række spørgsmål tilknyttet, som uddyber hvert emne. Medarbejderne udfylder individuelt dialogskemaet forud for dialogmødet. Medarbejdernes svar skal danne grundlag for dialogen og forbedringsforslagene. Det tager ca. en time at besvare dialogskemaet. DISKUSSION AF De seks dialogemner De seks dialogemner kan berøres i vilkårlig rækkefølge. Det er en god idé, at tovholderen forud for dialogmødet gør sig overvejelser om hvilke emner, der kan forventes at være lette og mindre lette at berøre. Tovholderen er ansvarlig for at planlægge dialogmødet og bør vælge et af de lettere emner til at begynde med, således at dialogen kommer godt fra start. Det er også vigtigt, at det sidste emne, der berøres, er et forholdsvist uproblematisk emne, således at dialogmødet kan afsluttes i en positiv stemning. Hvordan udfyldes dialogskemaet? Den enkelte medarbejder tager stilling til hvert spørgsmål under de seks emner i forhold til en fem-trinsskala. Medarbejderen placerer sit kryds i den tomme rubrik, hvor svaret passer bedst til den enkeltes opfattelse af spørgsmålet. Når medarbejderen foretager sin vurdering, kan begrundelsen, eller andre bemærkninger i forbindelse med vurderingen, skrives i feltet neden for spørgsmålet (feltet til bemærkninger). Der kan f.eks. skrives henvisninger til konkrete eksempler, sager eller situationer hvor mobning, trivsel eller andet har været et problem. Det er også vigtigt, at den enkelte medarbejder tænker over forslag til forbedringer forud for dialogmødet. Forslagene kan også anføres i feltet til bemærkninger.

8 8 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Nedenfor er et eksempel på, hvordan et spørgsmål kan udfyldes: Vurder og drøft trivslen på jeres arbejdsplads med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål K Er der på jeres arbejdsplads tiltag, der fremmer trivslen og sundheden blandt medarbejdere f.eks. i form af motionsordninger, frugtordning, sund mad mv.? Mere varieret kost i kantinen Der laves en massageordning man kan evt. prøve at lave et samarbejde med en massageskole. Hvis det er studerende, der giver massagen kan det måske blive billigere Idékataloget (del 2) Idékataloget er en hjælp til at gøre arbejdet med at nedbringe sygefraværet mere overskueligt for arbejdspladsen. Heri er en lang række metoder og tiltag listet, som arbejdspladsen umiddelbart kan finde inspiration i. Det gør det mere overskueligt at gå i gang. Idékataloget indledes med en matrix, der viser, hvor man kan læse om de overordnede temaer som f.eks. mobning og stress, og hvor man kan læse om de helt konkrete tiltag og metoder, der kan iværksættes inden for et givent område. Metoder kan f.eks. være forskellige typer samtaler, kollegial supervision og personalegoder. Idékataloget er tænkt som en hjælp til tovholderen dels til at give en overordnet introduktion til de forskellige emner inden processen igangsættes, og dels til at give inspiration til forbedringsforslag (metoder) til brug under udarbejdelsen af en handlingsplan. Hvordan anvendes idékataloget? Idékataloget anvendes til inspiration og evt. til at finde frem til de metoder, der kan afhjælpe sygefraværet. Ved hjælp af matrixen gøres værktøjet fleksibelt og overskueligt, og giver læseren mulighed for at gå direkte til den viden, der efterspørges. Resulterer dialogmødet f.eks. i, at medarbejderne oplever meget stress i hverdagen, kan man ved at slå op under stress læse, hvad stress er, hvad det betyder for den enkelte medarbejder, for et team osv. Er man interesseret i at få inspiration til metoder, der f. eks kan afhjælpe stress, kan man slå op og læse om de konkrete tiltag, der kan iværksættes. Såfremt dialogmødet resulterer i mere konkrete forslag, som f.eks. at der bør indføres omsorgssamtaler, kan man gå direkte til beskrivelsen af disse.

9 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 9 Oversigt, opgaver og gode råd Dette er en kortfattet oversigt over de opgaver, gode råd mv., der er relevante i forbindelse med de enkelte dele i processen. Du kan evt. krydse af løbende, når opgaverne er løst. Startmøde - ledelsen er ansvarlig Opgaver til ledelsen forud for mødet: Udpeg en tovholder, der evt. inviteres til mødet Opstil tal/måltal for arbejdspladsens sygefravær På selve mødet: Mødet afholdes i ledelsesregi evt. med deltagelse af tovholder Udpegning af 5-8 deltagere, der skal deltage i processen Mål: At opstille resultatkrav for sygefraværet på baggrund af tal for arbejdspladsens sygefravær Intromøde - tovholder er ansvarlig Opgaver til tovholder forud for intromødet: Et eksemplar af del 1 (vejledning og dialogskema) haves klar til alle deltagerne Sørg for forplejning og lokale til mødet På selve mødet: Arbejdsgruppe og tovholder deltager Der afsættes max. 1 time Dialogskemaet udleveres til deltagerne. Fortæl evt. at vejledningen forrest ikke skal læses Mål: Generel orientering om værktøjet, mål, proces mv. Tiden imellem dette og næste møde: Der afsættes ca. 1 time til medarbejderne til at besvare dialogskemaet

10 10 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Dialogmøde - tovholder er ansvarlig Opgaver til tovholder forud for dialogmødet: Sørg for et velegnet lokale (ikke for stort/småt) medarbejderne skal kunne se hinanden og føle sig tilpas Sørg for forplejning Gør dig overvejelser om hvilke emner, der kan forventes at være lette og mindre lette at berøre. Planlæg hvilket emne, der skal komme først og sidst (vælg f.eks. et af de lettere emner til at begynde med og et forholdsvist uproblematisk at slutte med) Sørg evt. for en sekretær, der kan skrive argumenter, resultater og forbedringer ned under selve mødet Det er en god idé at lave overheads for hvert spørgsmål, det giver alle et godt overblik. Hver deltager afgiver sit svar, som markeres på overheaden med et kryds eller personens forbogstaver På selve dialogmødet: Arbejdsgruppe og tovholder deltager Der afsættes ca. 3-4 timer til mødet Mål: Årsager, behov og forbedringsforslag Tovholderens rolle under dialogmødet: At definere tovholderens rolle og rammen for dialogen At være neutral At fornemme gruppen herunder at have øjne i nakken At sørge for alle deltagere kommer til orde At spørge ind til det, der bliver sagt At styre møderne hold dialogen på sporet At styre dialogen men ikke argumenterne At undgå for meget brok HUSK: Alles meninger er lige rigtige! Gode råd: Det er en god idé at være forberedt på at kunne bidrage med konkrete løsningsforslag på de områder, hvor der forventes at være brug for forbedringer (benyt evt. idékataloget som inspiration). I bilag 2 til idékataloget er der et eksempel på en prioriteret handlingsplan Telefoner holdes slukkede Hold øje med tiden og styr mødet, så der er tid til at gennemgå alle emner Hold mindre pauser For at opnå en struktureret dialog er det en god idé først at tage en runde med hver deltagers afkrydsningssvar og intet andet. Herefter giver personerne med svar i yderfelterne (f.eks. meget enig og meget uenig ) deres begrundelse for svaret. Andre, der ønsker at indvende eller tilføje noget, giver herefter deres kommentarer. Afslutningsvist, inden der tages hul på næste spørgsmål, kan

11 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 11 man tage en runde med alle deltagernes forslag til løsninger Såfremt et spørgsmål resulterer i et udelukkende positivt udfald, kan man springe til det næste spørgsmål Tiden imellem dette og næste møde: Tovholder udarbejder en liste over samtlige forbedringsforslag og forklaringer for, hvorfor man ønsker en ændring Tovholder giver forbedringsforslagene til deltagerne forud for næste møde Medarbejderne laver, med udgangspunkt i listen over forbedringsforslagene, en individuel liste, hvor de fem højst prioriterede forslag udvælges Møde om forbedringsforslag - tovholder er ansvarlig På selve mødet: Der afsættes 1-1½ time til mødet Mål: Forbedringsforslag opdeles i fem højst prioriterede forslag, andre prioriterede forslag og øvrige forslag (handlingsplan) Der opnås enighed i medarbejdergruppen om prioriteringen af forbedringsforslagene. Det sikres, at der også er enighed om formuleringerne af forslagene mv. Gode råd: For at give alle et godt overblik er det en god idé at anvende et skema lav det evt. på et white board til at påføre deltagernes top fem prioriteter af forbedringsforslagene (se bilag 1 i idékataloget, hvor der er et eksempel på et skema) Efter mødet om forbedringsforslag: Tovholder udarbejder et endeligt udkast til handlingsplan på baggrund af mødet om forbedringsforslag (opstil forbedringsforslag i prioriteret rækkefølge: Fem højst prioriterede forslag, andre prioriterede forslag og øvrige forslag ) Tovholder afleverer handlingsplanen til ledelsen, som udarbejder og implementerer den endelige handlingsplan Tovholder er dels repræsentant for arbejdsgruppen i forhold til ledelsen og dels ansvarlig for tilbagemeldinger til gruppen Efter processen Opfølgning på sygefraværet gøres til et fast punkt på dagsordenen for SU/ MED-udvalgsmøderne

12 12 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ DialogSKEMA Til hvert spørgsmål er der 5 svarmuligheder. Dit kryds placeres i den rubrik, der passer bedst til din opfattelse af spørgsmålet. Feltet til bemærkninger skal du bruge til dine begrundelser eller andre bemærkninger i forbindelse med din vurdering. Du kan f.eks. skrive konkrete eksempler, sager eller situationer, hvor mobning, trivsel eller andet har været et problem. Det er vigtigt, at du også benytter feltet til at skrive dine forslag til forbedringer. Trivsel Trivsel, som tema, dækker over samtlige øvrige temaer i værktøjet, idet den daglige trivsel på arbejdspladsen afhænger af mange forskellige fysiske og psykiske arbejdsmiljøfaktorer. Overordnet kan man sige, at oplevelsen af trivslen på arbejdspladsen afhænger af rammerne for arbejdet (hvordan ledelsen organiserer arbejdet, indholdet i arbejdet, graden af udfordringer og ansvar mv.) og de indbyrdes relationer på arbejdspladsen. Derudover er det individuelt, hvordan trivslen opleves og hvilke forhold der virker hhv. fremmende og hæmmende for den enkeltes trivsel. Trivslen vil dog generelt og oftest afhænge af, om samspillet mellem ledelse, medarbejder og kollegaer er godt. Hvis medarbejdere eller ledere kontinuerligt oplever dårlig trivsel, kan det have store konsekvenser. På den ene side vil medarbejderen eller lederen typisk miste lysten til at udføre arbejdet, hvormed produktiviteten, effektiviteten og kvaliteten af arbejdet vil falde. På den anden side vil medarbejderen eller lederen typisk miste engagementet og lysten til at gå på arbejde, hvormed et stigende fravær er en nærliggende konsekvens. Vurder og drøft trivslen på jeres arbejdsplads med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Bidrager de sociale relationer på arbejdspladsen til en god trivsel?

13 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 13 B Er der plads til både faglige og sociale kontakter i løbet af en arbejdsdag? C Hersker der en grundlæggende respekt for hinandens kvalifikationer og kompetencer på arbejdspladsen? D Er der generel støtte fra kollegaerne og opbakning fra ledelsen i udførelsen af arbejdsopgaverne? E Er der på arbejdspladsen rum til og tradition for en god dialog f.eks. ved at snakke åbent om problemer?

14 14 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ F Er der generelt en god kommunikation på arbejdspladsen, dels blandt kollegaerne, dels mellem ledere og ansatte? Informeres medarbejderne f.eks. løbende om udviklingen på arbejdspladsen, nye tiltag, målsætninger mv.? G Bidrager ledelsen til en god trivsel generelt? H Tager ledelsen hånd om eventuelle misbrugsproblemer på arbejdspladsen? I Er der på jeres arbejdsplads en kultur eller tradition for, at man tager en sygedag, når man føler behov for det, selvom man ikke nødvendigvis er syg?

15 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 15 J Understøtter ledelsen trivslen ved brug af f.eks. ros, bonusordninger, julegaver eller andre belønninger? K Er der på jeres arbejdsplads tiltag, der fremmer trivslen og sundheden blandt medarbejderne f.eks. i form af motionsordninger, frugtordning, sund mad mv.? Stress Stress er blevet et stadigt mere udbredt fænomen, og flere og flere har en oplevelse af at være stressede. Grundlæggende er stress en betegnelse for en tilstand hos det enkelte individ. Det vil sige, at stress er en personlig oplevelse, som varierer fra person til person samtidig med, at der er stor forskel på, hvad der skal til for at stresse den enkelte. Normalt opfatter vi stress som noget negativt, men vi kan faktisk ikke leve uden stress. Uden stress kan vi ikke klare situationer, hvor det er nødvendigt at præstere noget ekstra både i og uden for arbejdet. Stress er dog kun sundt og positivt, når der er tale om midlertidige, kortvarige situationer og perioder, og når der bagefter er mulighed for at slappe af og holde pauser. Ved sund stress føler vi os tændte, energiske, og vi oplever, at hjernen og kroppen arbejder godt, og at vi, trods alt, har styr på situationen. Grænsen mellem sund og usund stress er flydende, og den negative stress kommer tit snigende efter en længere periode med positiv stress. Deadlines og nye opgaver bliver irriterende, dagligdagen kan virke uoverkommelig osv. Stress kan vise sig på mange måder, og det er individuelt, hvor længe den enkelte kan holde til at være stresset. Hvis stressen er omfattende og varer ved i lang tid, kan den føre til psykisk og fysisk dårligt helbred, dårlig trivsel, nedsat effektivitet, forøget sygefravær og i værste instans udbrændthed og ophør på arbejdsmarkedet.

16 16 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Vurder og drøft stressniveauet på jeres arbejdsplads, med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Er der noget i organiseringen på jeres arbejdsplads, der virker stressende? Det kan f.eks. være måden arbejdsopgaverne fordeles på, arbejdsgangene, deadlines mv. B Er der noget i de fysiske forhold på arbejdspladsen, der kan føre til stress? Det kan f. eks. være, at der ikke er tilstrækkeligt med maskiner, computere mv., eller at arbejdet udføres over store fysiske afstande og lignende. C Er der nogen samarbejdsrelationer, personlige konflikter eller noget i det sociale miljø på arbejdspladsen, der kan føre til stress hos den enkelte?

17 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 17 D Hvis der er nogen på jeres arbejdsplads, der oplever stress, tager ledelsen da hånd om det ved f.eks. at skabe opmærksomhed om problemet, omorganisere, give den stressede støtte og opbakning mv.? Mobning Mobning er et udbredt fænomen på danske arbejdspladser - i 2005 var hver 12. lønmodtager blevet mobbet på arbejdspladsen indenfor de seneste år. Mobning kan udøves af både kollegaer og ledere og der er ingen facitliste for, hvilke typer der oftest ender med at mobbe andre og hvilke typer, der oftest er dem, der bliver mobbet. Det vil sige, at ofrene og dem der mobber nærmest kan være hvem som helst. Mobning kan have store konsekvenser, både for den der bliver mobbet men også for tilskuerne til mobningen, pårørende, virksomheden, samfundet mv. Mobning kan, for den mobbede, føre til langvarig stress, påvirke vedkommendes selvværd, give psykiske problemer, give kropslige reaktioner og adfærdsmæssige problemer. Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter andre for krænkende handlinger eller ubehagelig behandling. Disse handlinger karakteriseres som mobning, når den/dem det går ud over ikke kan forsvare sig. Seksuel chikane er en speciel form for mobning, hvor de krænkende handlinger overvejende har seksuel karakter.

18 18 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ Vurder og drøft eventuel mobning på jeres arbejdsplads, med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Er det jeres vurdering, at der på jeres arbejdsplads er gentagne krænkende handlinger, hvor en eller flere personer har svært ved at forsvare sig? B Er der på jeres arbejdsplads erfaringer med vedvarende udstødelse fra fællesskabet, bagtalelse, udfrysning, tilbageholdelse af informationer, ubehagelige drillerier mv.? C Hvis der er erfaringer med mobning på jeres arbejdsplads, har ledelsen da taget hånd om dette?

19 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 19 Manglende udfordringer og variation i arbejdet, kedsomhed og ensformigt arbejde Langt de fleste mennesker har brug for udfordringer på jobbet samt variation i opgaverne og indflydelse på det, de laver. Hvis arbejdet er for ensformigt, hvis der ikke er afveksling i arbejdsopgaverne, hvis medarbejderne ikke har indflydelse på arbejdet og organiseringen heraf, kan det føre til dårlig trivsel, utilfredshed, apati og sygefravær. I den modsatte situation, hvor medarbejderne har oplevelsen af et psykisk udviklende arbejdsmiljø, vil der være en øget trivsel, og medarbejderne vil opleve selvstændighed, motivation, kompetence, selvtillid og arbejdsglæde. Der er dog stor forskel på, hvor lidt og hvor meget eller hvilke typer af krav der opleves som stimulerende og udviklende for den enkelte. Nogle personer har mange ressourcer og kan håndtere høje krav, hvor andre har færre ressourcer og trives bedst med færre krav. Derudover er der stor forskel fra jobtype til jobtype på, hvilke typer af krav der kan stilles til medarbejderne, hvilke variationer der kan laves i arbejdet, hvilke former for indflydelse medarbejderne kan have på arbejdet mv. Det afgørende er derfor, at den enkelte medarbejder oplever, at der er de udfordringer, den variation, de muligheder mv. i jobbet, som vedkommende har behov for og som er mulige. Vurder og drøft graden af og muligheden for variation, udfordringer, indflydelse mv. på jeres arbejdsplads, med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Har I, i jeres forskellige jobfunktioner, mulighed for at få indflydelse på f.eks. de opgaver, der skal løses, beslutninger der skal tages, organiseringen af arbejdet mv.?

20 20 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ B Er der typisk forbundet en vis grad af ansvar med de arbejdsopgaver I udfører? C Er der mulighed for variation i arbejdet i form af f.eks. rotation, nye udfordringer, skiftende typer af arbejdsopgaver mv.? D Er der mulighed for personlig og faglig udvikling på arbejdspladsen gennem f.eks. kurser og kompetenceudvikling? E Er der mulighed for læring i det daglige arbejde?

21 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 21 Familie- & fritidsliv kontra arbejdsliv balancen mellem de to Flere og flere oplever det som svært og problematisk at få puslespillet mellem arbejdet og familie/fritidslivet til at gå op, og mange føler dagligt, at de forlader deres arbejde for tidligt og alligevel kommer for sent hjem. Konflikten mellem arbejds- og familie/fritidslivet kan være en væsentlig kilde til stress og kan i værste fald føre til udbrændthed og øget sygefravær. Den enkelte medarbejder har selv et ansvar for at skabe en fornuftig balance mellem arbejds- og familie/fritidslivet. Men arbejdspladsen har også et ansvar for, at det praktisk er muligt at have et udviklende og spændende arbejde, samtidig med at man har et godt familie- og fritidsliv. Der er stor forskel på, inden for hvilke brancher og hvilke typer jobs denne problematik opleves nogle steder er det et stort problem, andre steder er det ikke et problem. Vurder og drøft balancen mellem familie- & arbejdsliv på jeres arbejdsplads med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Tager arbejdspladsen hensyn til, at arbejds- og familie/ fritidslivet skal gå op i en højere enhed? B Er der på jeres arbejdsplads en arbejdspladskultur, hvor der helt naturligt tages hensyn til, at medarbejderne har et familieog fritidsliv, der også skal være tid til?

22 22 SYGEFRAVÆRSVÆRKTØJ C Er det velset at gå ved normal arbejdstids ophør? D Er der på arbejdspladsen mulighed for fleksibel arbejdstid f.eks. i form af flekstid eller mulighed for fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstid, vagter mv.? E Er der generelt et fornuftigt forhold mellem arbejdsopgaverne og arbejdstiden samt en vis forudsigelighed i arbejdet, så man f.eks. ikke er nødt til at arbejde over? F Er der på jeres arbejdsplads generelt plads til medarbejdere, der befinder sig i forskellige livsfaser med forskellige behov, som f.eks. seniorer, småbørnsfamilier mv.?

23 ET FOKUS PÅ SYGEFRAVÆR PÅ ARBEJDSPLADSEN 23 Fysisk arbejdsmiljø Betegnelsen fysisk arbejdsmiljø dækker over stort set alle de forhold på arbejdspladsen, som ikke handler om mennesker og organisering af arbejdet. Det kan f.eks. være indretningen af arbejdspladsen, passiv rygning, dårligt indeklima, støj på arbejdspladsen, arbejde med farlige stoffer, kvaliteten af arbejdsredskaberne, dårlig akustik mv. Vurder og drøft det fysiske arbejdsmiljø på jeres arbejdsplads med udgangspunkt i nedenstående spørgsmål A Er jeres arbejdsplads fysisk indrettet, så den passer til de arbejdsopgaver, der skal udføres? B Er der et tilfredsstillende indeklima på jeres arbejdsplads, eller er der f.eks. tør luft, gener pga. passiv rygning, støjgener, kulde mv.? C Er jeres arbejdsplads indrettet, så den sikkerhedsmæssigt er fuldt forsvarlig og optimal i forhold til de opgaver, der skal udføres?

24 Procesoversigt startmøde (ledelsen) Ledelsen opstiller tal og resultatkrav for sygefraværet. Gruppen udpeges (5 8 personer). Tovholder udpeges (medarbejder). Intromøde for gruppen (max 1 time) Gruppen forbereder sig individuelt forud for dialogmødet. Ca. 1 time afsættes til at besvare skemaet. Dialogmøde (3-4 timer) Diskussion af løsninger (1 1,5 time) Der er ca. to uger mellem dialogmødet og mødet hvor gruppen diskuterer løsninger. Tovholder udarbejder forslag til handlingsplan forud for mødet. Tovholder kan anvende idékataloget til inspiration. Handlingsplan udarbejdes På baggrund af diskussionen af løsninger udarbejder tovholderen et endeligt udkast handlingsplan, der sendes til ledelsen/su/udvalg mv. Implementering af handlingsplan. Opfølgning (ledelsen)