Relationel Koordinering RegNord Caserapport. Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme (VRR) Operationsgangen, Glostrup Hospital

Transkript

1 Relationel Koordinering RegNord Caserapport Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme (VRR) Operationsgangen, Glostrup Hospital Forord Dette er en caserapport i projekt Fra begreb til bundlinje - hvordan øger vi den relationelle koordinering? vedrørende delprojekt Fælles patientforløb som er gennemført på Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme (VRR) Operationsgangen, Glostrup Hospital. Caserapporten beskriver casen, evalueringsaktiviteter, resultater og konklusion. Caserapporten er IKKE den endelige evalueringsrapport for projekt Fra begreb til bundlinje - hvordan øger vi den relationelle koordinering?. Det er alene en kort afrapportering over den enkelte case. Caserapporten er ikke del af projektets formelle leverancer og skal ses som en struktureret notesamling for en specifik case. Projektet er støtte af Videncenter for Velfærdsledelse. Region Nordjylland har været projektejer og hovedansøger, DTU Management Engineering har leveret evaluering af projektet. Rapporten er skrevet af Seniorforsker Kasper Edwards og databehandling samt beregning af relationel koordinering er foretaget af PhD Studerende Sanne Lykke Lundstrøm, DTU Management Engineering. Projektbeskrivelse Videncenter for Reumatologi og Rygsygdomme (VRR) er Danmarks største reumatologiske funktion og et af Nordeuropas største tværfaglige afdeling for rygsygdomme med ca. 220 medarbejdere. VRR blev skabt i oktober 2012 da det daværende Videncenter for Rygsygdomme (VR) blev fusioneret med Reumatologi. Det tidligere VR var selv gennem en fusionsproces i 2010 og således har VRR har været gennem flere omstruktureringer. VRR samlede aktiviteter fra tidligere Neurokirurgiske Afdeling på Glostrup Hospital og Rigshospitalet, samt ryg-aktiviteten fra Hvidovre og Hørsholm Hospitals ortopædkirurgiske afdelinger. Projektet har været fokuseret på operationsgangen (OP), som består af ortopædkirurgisk og neurokirurgisk speciale med 22 medarbejdere i plejen og ca læger tilknyttede. Derudover er OP meget afhængige af deres samarbejdspartnere, som består af 3-4 portører, 3-4 fra rengøringspersonalet og ca anæstesiologer fra afd. Y. Projektet startede primo 2013 og blev afsluttet november Projektet og workshops blev faciliteret af Afdelingen for HR og Kvalitet, Glostrup Hospital. Projektet har primært anvendt 1

2 lean-teknikker dvs. kortlægning af processer med efterfølgende identifikation af forbedringer. Et ugentligt kaizen-møde blev implementeret som del af projektet. Projektets formål har været at optimere afviklingen på operationsgangen. I 2012 var målet 2600 operationer som skulle øges til 3000 i Der har inden projektets start været uklarhed i ledelsen om hvem der reelt styrerede operationsgangen. Traditionelt ligger ledelsen af OP hos anæstesiologerne, men på VRR ligger ledelsen af OP under neurokirurgerne. Dette har bidraget til den ledelsesmæssige uklarhed, hvor både HR og hospitalsledelsen har været i spil for at afklare den ledelsesmæssige situation. Med dette afklaret blev projektet igangsat. Projektet skulle undersøge udnyttelsen af operationsstuer, fremmøde samt koordinering og bemanding på operationsgangen. Yderligere var det ønsket at projektet ville skabe en ensartet kultur og praksis for afvikling på operationsgangen. Da VRR er samlet fra forskellige afdelinger var der i personalegruppen forskellig kultur og forskellige opfattelser af hvordan samme procedure og samme operation skulle udføres, helt ned til hvordan patienter skulle lejres ved et givent indgreb. Personalegruppen har været præget af dårlig koordinering og dårlig kommunikation og dårlig trivsel, som viste sig i en undersøgelse i 2012, hvor 30 % følte sig mobbet. Projektets mål Projektet skal skabe bedre overblik i OP både i forhold til planlægning og patientforløbene herunder: Fremmødeplaner Bookning i Orbit Arbejdsgange Kort- og langsigtet planlægning Formålet er desuden at forbedre følgende parametre: Kvalitet: Kompetenceafklaring af personale (fx mål; alle medarbejderes kompetencer er afdækket!) Procedurer er beskrevet/klare, kendte og følges Samarbejde: Bedre koordinering og samarbejde i skiftetiden mellem operationerne Bedre kendskab til faggruppernes og samarbejdspartneres arbejdsopgaver Gennemførte evalueringsaktiviteter Lederinterview: 27. november 2012 med Tine Lundbak Historieværksted: 8. oktober 2013 med 2 deltagere fra plejegruppen. 2

3 Data I det følgende gennemgås og kommenteres data for performance, relationel koordinering og social kapital. Alle data er indsamlet både før og efter projektet således at der kan sammenlignes. Performancemål Der er ingen performancemål. Projektet ville oprindeligt måle og nedbringe skiftetider på OP, men da projektet skiftede fokus og det gav ikke mening at måle på dette. Måling af relationel koordinering I det følgende præsenteres resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen der har målt relationel koordinering og social kapital. Spørgeskemaer er sendt elektronisk til de ansatte i afdelingen og efterfølgende databehandlet på DTU. Der præsenteres fire snit af data: 1) Relationel koordineringsmatrix, 2) Relationel koordinering for alle faggrupper, 3) Relationel koordinering vurderet af de øvrige faggrupper og 4) Relationel koordinering vurderet af faggruppen selv. Relationel Koordinering måles på en 5-points skala, hvor 5 er maksimum og værdierne af relationel koordinering, skal vurderes på følgende måde: Indenfor en gruppe 4-4,5 point (Under 4 er svagt, mere end 4.5 er stærkt) Mellem arbejdsgrupper 3,5-4 point (Under 3.5 er svagt, mere end 4 er stærkt) Mellem organisationer 3-3,5 point (Under 3 er svagt, mere end 3.5 er stærkt) Betydning af ændringen mellem før- og eftermåling, afgøres af hvorvidt ændringen er statistisk og klinisk signifikant. Statistisk signifikans er beregnet for ændringerne mellem førog eftermåling og T-test er anvendt hertil med p<=0,05. Klinisk signifikans relaterer sig til følsomheden af den anvendte skalaer for relationel koordinering. Ændringer i relationel koordinering under 0,2 point vurderes som uændret relationel koordinering dvs. ikke klinisk signifikante. Spørgeskemabesvarelser Der er i projektet udsendt et spørgeskema med de 7 relationel koordinering spørgsmål til alle faggrupper på operationsgangen. Spørgsmålene har fokuseret på udskiftning af patienter og klargøring af operationsstuen. Før Efter Portører 3 2 Kirurger OP-Plejepersonale 7 14 Anæstesiologer 6 5 Rengøringsassistenter 3 0 Sterilassistenter 6 3 Anæstesiplejepersonale Ubesvaret 7 2 3

4 I alt Figur 1: Antal besvarelser af spørgeskemaundersøgelsen For mange af faggrupperne er der meget få besvarelser dvs. den enkelte respondent har forholdsmæssig stor indflydelse på beregningen af resultatet. Svarprocenter Førmåling: 58 % Eftermåling: 72 % Relationel koordineringsmatrix Relationel koordinerings matrixen viser den samlede relationelle koordinering for en faggruppe vurderet af de øvrige faggrupper. Matrixen kan dermed bruges til at vurdere om der er symmetri i relationel koordinering mellem to faggrupper. Relationel koordinering mellem faggrupper med forskellig status f.eks. læge og SOSU vil normalt have en begrænset asymmetri. God relationel koordinering mellem faggrupper i samme afdeling er 3,5 4 point. Portører Kirurger OP-Plejepers Anæstesiologer Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Portører 4 4,5 0,5 2,43 2,42-0,01 4,19 4,5 0,31 3 3,08 0,08 Kirurger 2,78 2,58-0,2 3,73 3,75 0,02 3,96 3,99 0,03 3,62 3,44-0,18 OP-Plejepersonale 2,88 3,68 0,8 3 3,39 0,39 4,29 4,58 0,29 2,8 3,17 0,37 Anæstesiologer 2,95 2,94-0,01 2,76 2,74-0,02 3,62 3,69 0,07 3,95 3,6-0,35 Rengøringsass. 3,26-1,56-3,98-2,49 - Sterilassistenter 1,74 1,71-0,03 1,71 1,76 0,05 2,36 1,71-0,65 1,76 1,71-0,05 Anæstesiplejepers 3,12 3,14 0,02 2,81 2,62-0,19 3,77 3,9 0,13 3,78 3,39-0,39 Rengøringsass. Sterialass. Anæstesipleje Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Portører 2,38 1-1,38 2,29 1-1,29 4,38 4,33-0,05 Kirurger 2,51 2,28-0,23 2,36 2,18-0,18 3,57 3,47-0,1 OP-Plejepersonale 2,84 3,49 0,65 2,33 2,38 0,05 3,55 4,01 0,46 Anæstesiologer 1,98 2,37 0,39 1,81 1,86 0,05 3,98 3,89-0,09 Rengøringsass. 4,95-2,13-3,32 - Sterilassistenter 1,62 1,71 0,09 2 1,81-0,19 1,81 1,71-0,1 Anæstesiplejepers 2,66 2,79 0,13 1,77 1,98 0,21 4,44 4,4-0,04 Figur 2: Relationel koordinerings matrix, Tallene viser hvordan faggruppen i den højre kolonne vurderer relationel koordinering for faggrupperne i de øvrige kolonner. Signifikante ændringer >=0,2 point er farvet. Ingen af ændringerne (delta) er signifikante dvs. der er enten for stor spredning og/eller for få besvarelser fra en faggruppe. I det efterfølgende ses på den enkelte svarkategori, da gennemsnittet af alle 7 spørgsmål godt kan gemme/udligne signifikante resultater. 4

5 Relationel koordinering for alle faggrupper Relationel koordinering vurderet af alle faggrupper viser de 7 dimensioner af relationel koordinering for hver faggruppe, vurderet af alle faggrupper. God relationel koordinering mellem faggrupper i samme afdeling er 3,5 4 point. Portører Kirurger OP-Plejepers Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation 2,58 2,78 0,2 2,38 2,37-0,01 3,86 3,92 0,06 2,89 2,59-0,3 Rettidig kommunikation 2,31 2,6 0,29 2,42 2,74 0,32 3,63 3,9 0,27 2,78 2,62-0,16 Præcis kommunikation 2,42 2,8 0,38 2,54 2,98 0,44 3,46 3,8 0,34 2,86 2,98 0,12 kommunikation 3,22 3,3 0,08 3,05 3,17 0,12 3,7 3,89 0,19 3,45 3,45 0 Fælles viden 3,31 3,39 0,08 3,23 3,16-0,07 3,68 3,88 0,2 3,58 3,51-0,07 Fælles mål 2,69 3,14 0,45 2,95 3,31 0,36 3,77 4,2 0,43 3,59 3,57-0,02 Gensidig respekt 3,76 3,73-0,03 3,3 3,61 0,31 3,8 4,18 0,38 3,88 3,94 0,06 Relationel koordinering 2,9 3,11 0,21 2,84 3,05 0,21 3,7 3,97 0,267 3,29 3,24-0,05 Rengøringsass. Sterialassistenter Anæstesiplejepers Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation 2,11 2,29 0,18 1,34 1,55 0,21 3,52 3,67 0,15 Rettidig kommunikation 1,95 2,14 0,19 1,45 1,5 0,05 3,45 3,6 0,15 Præcis kommunikation 2,03 2,29 0,26 1,49 1,67 0,18 3,46 3,65 0,19 kommunikation 3 3,23 0,23 2,89 2,91 0,02 3,74 3,81 0,07 Fælles viden 3,05 2,96-0,09 2,59 2,27-0,32 3,88 4,04 0,16 Fælles mål 2,19 2,57 0,38 1,86 1,94 0,08 3,77 4,12 0,35 Gensidig respekt 3,39 3,45 0,06 2,79 2,78-0,01 4,07 4,08 0,01 Relationel koordinering 2,53 2,7 0,17 2,06 2,09 0,03 3,7 3,85 0,154 Figur 3: Værdier for de 7 dimensioner af relationel koordinering for alle faggrupper, signifikante ændringer over 0,2 er farvet. OP-plejepersonalet har øget deres relationelle koordinering signifikant statistisk og klinisk for både fælles viden og gensidig respekt. For fælles viden er både før og eftermålingen inden for normalen dvs. mellem 3,5 4 point. Gensidig respekt stiger fra middel til stærk relationel koordinering mellem før og eftermålingen. Anæstesiologer Historieværkstedet giver indtryk af at den nye teamstruktur og særligt teammødet har en positiv effekt på den fælles forståelse i teamet. Netop teammødet afklarer opgaver og roller for dagens patienter og dermed deles viden. Det kan undre at det ikke ses flere signifikante positive ændringer for de faggrupper, som er med til teammødet. Kirurgerne har en svag relationel koordinering både før og efter, hvilket indikere et muligt fremtidigt indsatsområde. 5

6 Relationel koordinering vurderet af faggruppens egne medlemmer Her er det alene faggruppens egen vurdering af sig selv som præsenteres f.eks. sygeplejerskers vurdering af de andre sygeplejersker. God relationel koordinering inden for en faggruppe i en afdeling er 4-4,5 point. Portører Kirurger OP-Plejepers Anæstesiologer Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation ,15 2,36-0,79 4,14 4,79 0,65 4 2,8-1,2 Rettidig kommunikation ,31 3,45 0,14 4,29 4,5 0,21 3,83 3-0,83 Præcis kommunikation ,69 3,45-0,24 4,29 4,21-0,08 3,67 3,6-0,07 kommunikation 4-4 3,31 3,64 0,33 4,14 4,21 0,07 3,83 3,6-0,23 Fælles viden ,31 4,73 0,42 4,57 4,86 0,29 4,17 4-0,17 Fælles mål ,08 4,18 0,1 4,29 4,79 0,5 3,83 4,2 0,37 Gensidig respekt ,08 4,45 0,37 4,29 4,71 0,42 4,33 4-0,33 Relationel koordinering 4 4,5 0,5 3,73 3,75 0,021 4,29 4,58 0,29 3,95 3,6-0,35 Rengøringsass. Sterialassistenter Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation 5-1,5 0-1,5 4,47 4,36-0,11 Rettidig kommunikation 5-1,5 0-1,5 4,16 4,29 0,13 Præcis kommunikation 5-1,5 0-1,5 4,16 4,07-0,09 kommunikation 5-2,67 0-2,67 4,16 4,36 0,2 Fælles viden 5-2,17 2-0,17 4,74 4,71-0,03 Fælles mål 4,5-2,17 0-2,17 4,58 4,5-0,08 Gensidig respekt 5-2,5 2,08-0,42 4,79 4,5-0,29 Relationel koordinering 4,95-2 0,58-1,417 4,44 4,4-0,04 Figur 4: Relationel koordinering vurderet af faggruppens egne medlemmer, signifikante ændringer over 0,2 er farvet. Det skal bemærkes at antallet af besvarelser for portører og rengøringsassistenter er for få til, at der meningsfulgt kan analyseres på resultaterne. Ingen af ændringerne er statistisk signifikante om end der er en del kliniske signifikante (>0,2) ændringer. Portørerne vurderer deres relationelle koordinering som normal til stærk. Kirurgerne vurderer de fire kommunikative dimensioner svagt, og der er en nedgang i eftermålingen. Fælles viden, mål og respekt er middel med en stigning i eftermålingen. Dette kan muligvis tilskrives at kommunikation i kirurg-gruppen er faldet relativt i forhold til kirurgernes kommunikation med de øvrige faggrupper dvs. ved team- og kaizenmøder. Den lave relationelle koordinering for de kommunikative dimensioner indikerer at kirurggruppen ikke er en stærk social enhed. Til gengæld viser de høje tal for fælles viden, mål og respekt, at kirurggruppen har en stærk faglig fælles forståelse. OP/AN-plejepersonalet vurderer relationel koordinering normalt. Anæstesiplejepers Anæstesiologerne vurderer deres RC lavt med undtagelse af fælles viden. Der er tilbagegang på alle dimensioner undtagen fælles mål. Der er en voldsom tilbagegang på hyppig og præcis kommunikation. 6

7 Relationel koordinering vurderet af de øvrige faggrupper Her vurderes en faggruppe af de øvrige faggrupper dvs. faggruppens egen vurdering af sig selv indgår ikke i beregningen. God relationel koordinering mellem arbejdsgrupper i samme afdeling er 3,5-4 point. Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation 2,56 2,73 0,17 2,18 2,38 0,2 3,83 3,59-0,24 2,78 2,57-0,21 Rettidig kommunikation 2,28 2,58 0,3 2,17 2,54 0,37 3,55 3,67 0,12 2,66 2,58-0,08 Præcis kommunikation 2,39 2,7 0,31 2,22 2,84 0,62 3,35 3,63 0,28 2,77 2,91 0,14 kommunikation Portører 3,21 3,3 0,09 2,98 3,03 0,05 3,64 3,76 0,12 3,4 3,43 0,03 Fælles viden 2,67 3,06 0,39 2,53 2,89 0,36 3,66 3,94 0,28 3,52 3,52 0 Fælles mål 3,3 3,32 0,02 2,98 2,87-0,11 3,6 3,51-0,09 3,55 3,43-0,12 Gensidig respekt 3,76 3,68-0,08 3,02 3,37 0,35 3,72 3,97 0,25 3,82 3,93 0,11 Relationel koordinering 2,881 3,053 0,171 2,583 2,846 0,263 3,621 3,724 0,103 3,214 3,196-0,02 Rengøringsass. Kirurger Sterialassistenter OP-Plejepers Anæstesiplejepers Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Hyppig kommunikation 1,97 2,29 0,32 1,33 1,58 0,25 3,11 3,41 0,3 Rettidig kommunikation 1,79 2,14 0,35 1,44 1,53 0,09 3,12 3,33 0,21 Præcis kommunikation 1,88 2,29 0,41 1,49 1,72 0,23 3,13 3,49 0,36 2,93 3,23 0,3 2,92 2,91-0,01 3,53 3,58 0,05 kommunikation Fælles viden 2,09 2,57 0,48 1,82 1,87 0,05 3,29 3,89 0,6 Fælles mål 3 2,96-0,04 2,64 2,35-0,29 3,51 3,86 0,35 Gensidig respekt 3,33 3,45 0,12 2,82 2,78-0,04 3,7 3,91 0,21 Relationel koordinering 2,43 2,70 0,28 2,07 2,88 0,82 2,88 2,88 0 Anæstesiologer Figur 5: Relationel koordinering vurderet af de øvrige faggrupper, signifikante ændringer over 0,2 er farvet.. Relationel koordinering vurderet af de øvrige faggrupper har klinisk og statisk signifikante ændringer i præcis kommunikation for kirurger og fælles viden for hhv. rengøringsassistenter og anæstesiplejepersonalet. For kirurger gælder at kommunikationen både før og efter blev vurderet som meget svag. Der er dog en betydelig stigning i anden måling på 0,62 point. Fælles viden for rengøringsassistenter vurderes som meget svag både før og efter, dog med en betydelig stigning i anden måling. Fælles viden for anæstesiplejepersonale vurderes lavt i førmålingen og stiger til normal i eftermålingen. Det er antageligt teammødet og kaizenmøderne, som har medført denne ændring. Der er generelt for alle grupper et misforhold mellem gruppens vurdering af sig selv og de øvrige gruppers vurdering, hvor grupperne vurderer sig selv væsentligt højere. 7

8 Social kapital Før Efter delta National chorde Tillid 78,07 72,7-5,37 67,01 Retfærdighed 66,74 63,02-3,72 59,23 Social Kapital 72,54 67,97-4,57 63,12 Figur 6: Ændring i social kapital vurderet af alle respondenter. Tillid og retfærdighed ligger over den nationale chorde i både før- og eftermålingen. Dog er der en tilbage på begge dimensioner. Kvalitative data De kvalitative data er beskrivelser af ændringer i afdelingen som er fremkommet under historieværkstedet. Historieværkstedet var planlagt med deltagelse af 5 medarbejdere (kirurg, op-sygeplejerske, anæstesisygeplejerske, anæstesiolog og portør) kun OP- og ANsygeplejerske deltog i historieværkstedet og de øvrige faggruppers opfattelse er således ikke repræsenteret. Ved historieværkstedet skal deltagerne indledningsvist skrive begivenheder på et papkort som efterfølgende danner grundlag for selve interviewet. Begivenhederne er noteret med kursiv, efterfulgt af præciseringer fra interviewet. Betydningsfulde begivenheder og ændringer i afdelingen Vi ændrer/udvikler hele tiden (sidst team- samarbejde) Nye tiltag diskuteres hele tiden og fastholdes. Det opfattes som positivt og inspirerende at der hele tiden rettes til. En del af den nye teamstruktur har været brugt andre steder før og derfor er der forskel på hvordan det rammer den enkelte medarbejder. Der er stadig lidt gnider i afdelingen fordi alle de mange ændringer ikke helt er kørt på plads. Flere nye kollegaer der er kommet en del nye kollegaer over det sidste år. Flere telefoner Det har været dejligt at der er kommet flere telefoner så man kan kontakte de rette personer med det samme. Der er en række ting som kræver at man umiddelbart kan kontakte kollegaer f.eks. om aflysning. Nyt kontor Specialeansvarlig har fået mulighed for eget kontor til møder. Oplæringsprogram til nye medarbejdere Der er lavet et program baseret på kompetencekort som lette oplæring af nye medarbejdere. Søsættelse af teams på VR Dette er kernen af projektet. Det blev meldt ud af ledelsen hvordan man ønskede at lave teams. Efterfølgende er der blevet korrigeret og tilpasset efter behov. Teamet mødes på stuen kl 8 inkl. kirurg, mødet har en fast struktur og det er meget velfungerende. Det giver overblik over dagens patienter, procedure og udstyr mv. Det er opfattelsen, at dette giver en bedre afvikling og at næsten alle patienter afsluttes til tiden. Der er mindre forvirring end tidligere særligt pga. at alle spørgsmål afklares med kirurgen inden patienten kommer ind på stuen. Kaizen tavle møder kl 8 til 810 hver tirsdag. Her diskuteres alle tiltag i afdelingen og hvordan det kan forbedres. Det sker på operationsgangen og er for hele afdelingen. 8

9 Tavlemøderne er meget demokratiske og alt bliver taget alvorligt og bearbejdet. Alle tiltag tages der stilling til og det besluttes om der skal gøres noget ved det eller om det skal vente eller undersøges. Tavlemøderne er ved at udvikle sig fra et udviklingsredskab til et driftsredskab hvor relevante faglige problemer og statistikker præsenteres og diskuteres. 2 nye kollegaer Inspirerende at oplærer omkring afdelingens faglighed og procedure. Fælles morgenmøde anæstesi/op-ca. en gang hvert halve år mødes man en torsdag morgen i en lille time. Møderne har både en social og faglig karakter. Flytning af øjen.op.afd fra 6.sal til 3. sal hvor alle andre specialer er det giver en bedre logistik for anæstesien som tidligere kunne dække begge steder. Ændringer i arbejdsprocesser og udstyr Bedre koordinering fra start Vi ved lige hvad vi skal når vi går i gang. Hævede mikroskoper på øjen-op På den gamle operationsgang var der problemer med at skoperne sad for lavt og man kunne slå sig. I den nye operationsgang er der ikke dette problem. Bedre forflytningsudstyr Der er kommet bedre udstyr i samarbejde med portørerne f.eks. glidelagner. Sikker kirurgi Dette er en væsentligt ændring af arbejdsprocesser. Nu er der både checkin, timeout og checkud. Dette er relevante punkter og det håndhæves. Det er en kort velfungerende proces, hvor en råber op og de relevante rolle svarer. Dette er implementeret via. Kaizen tavlen, som det første. Der har ikke altid været kultur for at fastholde ændringer men det udtrykkes klart at aftaler fastholdes. Tavlemøderne er et centralt instrument i dette. Hjælpefunktion Nu er der lavet en ny hjælpefunktion. Nuer der en hjælper for hhv. 2 og 3 stuer og 2 vagter. Hjælperne har alle telefoner og man kontakter hjælperen direkte og man undgår derfor at forlade stuerne. Det opfattes som meget velfungerende. Hjælperne stiller også frem. Det betyder at man får kaffe, frokost og kan blive afløst når der er behov. Når man går ud kommer hjælperen ind og stuen står derfor aldrig stille. Kaizentavle er beskrevet Teamstruktur Er beskrevet Nye instr. Systemer - Der har været licitation og nye systemer er kommet ind. Ny opr.stue med mikroskoper i loftet Er beskrevet. Nye rtg.app De bruges meget og er velfungerende Ændringer i samarbejde og relationer til kolleger Samarbejdet alle imellem er blevet bedre Teamsne er blevet mere tilfredse med afviklingen af dagsprogrammet. Det er dejligt at stuerne har fået mere selvbestemmelse. Relationer til nærværende faggrupper de samme Relationerne er de samme dvs. man kender de samme personer. Men, samarbejdet er blevet bedre fordi man ved specifikt hvad man skal gøre. Ansvar for afvikling dagsprogrammet er bedret Der er kommet fokus på afvikling af dagsprogrammet. Der er kommet et fælles ansvar for at afvikle programmet. Sammenholdet på stuerne er blevet bedre Dette er en konsekvens af teamstrukturen. 9

10 Relationel koordinering Begrebet relationel koordinering nævnes som et projekt der har kørt i afdelingen, hvilket stemmer med en appetizer (A4 ark) med netop den overskrift som har været cirkuleret i personalet. Der med relateres alle ændringer i f.eks. teamstruktur til relationel koordinering. Andre begreber som f.eks. problemløsende kommunikation, nævnes ikke eksplicit og genkendes ikke. Det forekommer at relationel koordinering er et overordnet begreb relateret til projektet og ikke har haft et direkte liv i afdelingen. Diskussion og konklusion VRR er opstået gennem en sammenlægning af 4 afdelinger og der har inden været forskellige opfattelser af praksis samt forskellige kulturer. Projektet har medført betydelige ændringer i arbejdets organisering og udførelse. Der er blevet indført en teamstruktur som indebærer at det samme team bemander en operationsstue en hel dag. Teamet mødes fast kl (også kirurg) og gennemgår dagens program, hvad skal laves, hvordan og eventuelle forventede problemer. Teamstrukturen er i og efter projektet blevet fastholdt og respekteres dvs. alle faggrupper er til stede som aftalt. Teammødet beskrives som et yderst velfungerende tiltag hvor alle spørgsmål til dagens patienter afklares. Dette har medført at faggrupperne har en fælles forståelse for dagens opgaver og dette er en væsentlig faktor i afvikling af programmet. Sikker kirurgi er blevet implementeret og der er nu både checkin, timeout og checkud. Sådanne procedure kan være meget vanskelige at fastholde fordi enkelte faggrupper ikke opfatter det som relevant og nødvendigt. Men, på VRR fastholdes rutinen og den er blevet meget effektiv. En del af succesen med fastholdelse kan tilskrives at rutinen er effektiv og tager et eller få minutter og resten muligvis hovedparten - må tilskrives et ledelsesmæssigt fokus på at fastholde besluttede tiltag. Der er indført ugentlige Kaizenmøder, som har været omdrejningspunktet for alle ændringer i afdelingen. Kaizenmøderne er korte fællesmøder hvor alle er samlet tirsdag fra kl 8.00 til Kaizen-møderne samler, diskuterer og prioriterer forbedringsforslag. Kaizenmøderne lytter til alle og der er kommet forslag fra alle faggrupper. Hjælper- og gangfunktion er blevet forbedret således at operationsstuerne har god support og teamet ikke behøver at forlade stuerne for at hente udstyr eller andet. Skal man forlade stuen til f.eks. frokost er der altid en hjælper til at overtage og dermed holdes stuerne i gang hele tiden. Dette understøttes af forbedret udnyttelse af telefoner hvor der er komme telefoner til alle således at kommunikation kan ske hurtigt og effektivt til rette vedkommende. Vigtigheden af telefoner bør ses i relation til teamstrukturen, hvor kommunikation i team, til support og leder nu kan ske direkte. Relationel koordinering er ikke ændret betydeligt mellem før og eftermålingen. Kun ganske få ændringer er statistisk signifikante. En del af forklaringen på dette er, at der er få personer i de enkelte faggrupper og ikke alle har svaret hver gang dvs. enkeltpersoner kan påvirke målingerne betydeligt. 10

11 Historieværkstedet giver indtryk af betydelige forandringer i det daglige arbejder. Det var forventet at disse forandringer ville vise sig som forbedringer i den relationelle koordinering. Der er som nævnt meget begrænsede ændringer i relationel koordinering. Beskrivelsen af ændringerne efterlader indtryk af en meget positiv udvikling i samarbede, produktivitet og faglighed. 11