IT-governance i et strategisk forandrings- og ledelsesperspektiv Claus Borum Poulsen & Maria Baun Lauridsen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "IT-governance i et strategisk forandrings- og ledelsesperspektiv Claus Borum Poulsen & Maria Baun Lauridsen"

Transkript

1 1

2 Abstract This report is a thesis that concludes our Master of Science in Information Technology in E- business. Within the area of strategic use of IT many managers fail to realize the importance of IT-governance and how to implement this type of governance in an organization. It is also common that IT-governance is mistakenly viewed upon as a discipline for the IT-organization to handle, diminishing the strategic importance of viewing IT-governance in a much broader perspective and in coherence with the entire enterprise. This report describes how to embellish an IT-governance setup and also clarify, which issues management needs to take into consideration upon implementation. If successfully managed, an organization will discover ITgovernance to be part of a greater good in controlling and governing the enterprise in the right direction, especially within the area of IT. The report will set the scale as to the necessary core areas of IT-governance, such as methods, tools, dimensions, etc. We will also look into the lack of understanding that all organizations are unique with regards to culture, organizational structure, language, change, human behavior, etc., which is necessary for obtaining a successfully implemented IT-governance and in the end reach a higher ground where the organization reveals good practice of IT-governance. Our approach is a thorough theoretical approach and also a qualitative data analysis of a single study case, i.e. the Region of Zealand, which is a complex organization within the Public Sector in Denmark. Supplementary, our qualitative research includes interviews with four experts that combined provide a wide perspective on the practical understanding of and view on ITgovernance. The result of our analysis shows that the Region of Zealand needs to focus on more than just the ingredients of the technical IT-governance, e.g. the structural and process oriented dimensions. The Region needs to fully understand the organization in regards to culture, change management, reward systems, communication, etc. to be able to implement ITgovernance successfully. It is equally important that the Region defines a measurement system in order to be able to evaluate and give feedback to management on the portfolio of projects and, equally important, on IT-governance how can you explain that IT-governance makes sense, if you cannot supply the management with evidence of value? One of the implications of not having IT-governance in an organization is less ability to control and plan the investments in IT-development. However, when management does not understand IT-governance to be part of a broader perspective then the good intentions of having ITgovernance in the first place are somewhat shattered. It is upon implementation and in management IT-governance shall stand its ground. 2

3 Forord I forbindelse med tilblivelsen af dette speciale, er der en række personer, som vi gerne vil takke: Vores uundværlige vejledere John Gøtze og Peter Engelund Christiansen for altid kyndig og personlig sparring og hjælp. Kombinationen af begges engagement og faglige kompetencer samt interesse for, at vi opnår det ypperste, har været en fryd som studerende at opleve. Yderligere vil vi gerne takke John for den store inspirationskilde, han har været i vores studier på IT-Universitetet samt de døre, han med stor entusiasme har åbnet for os både før og under denne specialeproces. Det er tydeligt at mange af de valg, vi har foretaget på baggrund af Johns inspiration og viden, får en afgørende betydning for vores videre færd ud i den store verden. Vores case, Region Sjælland, for ufortrødent at stille op til nærgående spørgsmål og analyser i en tid, hvor der sker rigtig meget i regionen. En stor tak skal rettes til Michael S. Hansen og Birgit Nielsen for både tid, overskud og engagement i forbindelse med interviews og efterfølgende sparring. Ligeledes tak til Søren Herget fra regionen for et anderledes syn på ITgovernance i Region Sjælland. Eksperterne for deres tid, råd og vejledning både i forbindelse med interviews, men i særdeleshed også i forbindelse med gennemlæsning af vores opus. Vores ekspertinterviews har haft en afgørende effekt på fokus i specialet og den læringsproces, som vi personligt har været igennem. Sidst men ikke mindst en stor tak til vores familie og venner for forståelse og tålmodighed i løbet af de seneste 6 måneder. En speciel tak til Kathrine Lauridsen samt Dan og Hanne Poulsen for effektiv og grundig korrektur- og gennemlæsning. Vi afslutter hermed vores kandidatuddannelse på IT-Universitetet ved aflevering af dette speciale. Det er vores håb, at vores begejstring, motivation og engagement for både specialet og hele disciplinen skinner igennem for læseren. Rigtig god læselyst! Claus Borum Poulsen Maria Baun Lauridsen 3

4 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 1 FIGUROVERSIGT... 7 KAPITEL 1 INDLEDNING INDLEDNING Fokus på den offentlige sektor PROBLEMFELT Problemformulering Arbejdsspørgsmål AFGRÆNSNING Begrebsafgrænsning og definitioner METODE Undersøgelsens formål Videnskabsteoretisk udgangspunkt Valg af casestudiet Valg af teori Valg af empiri Ekspertinterviews Case-interviews Efter interviews PROCES OG GENNEMFØRELSE OPGAVENS OPBYGNING Analyse Diskussion KAPITEL 2 GOVERNANCE LANDSKABET INDLEDNING Kært barn har mange navne IT-governance optiker? HVAD ER GOVERNANCE? CORPORATE GOVERNANCE IT-GOVERNANCE STRATEGISKE OVERVEJELSER I FORHOLD TIL IT-GOVERNANCE IT Governance Arrangement Matrix Baggrund, resultater og anbefalinger Kritik af Weill & Ross PRAKTISKE OVERVEJELSER I FORHOLD TIL IT-GOVERNANCE Operating Model IT Engagement Model Et dansk syn Kritik af IT i praksis Delkonklusion BEST PRACTICE OG STANDARDER CoBIT

5 2.7.2 PRINCE ITIL ISO/IEC IT-GOVERNANCE DIMENSIONER IT-GOVERNANCE PERFORMANCE IT-GOVERNANCE MODENHED DELKONKLUSION KAPITEL 3 ORGANISATION, LEDELSE OG FORANDRINGER INDLEDNING ORGANISATIONEN Hvad er en organisation? Mintzbergs struktur for organisationer Kritik af Mintzberg Netværksmodeller ORGANISATIONEN OG FORANDRINGER Leavitts simple model for forandringer Opgaveusikkerhed og den udvidede Leavitt-model Leavitt-Ry-modellen Belønningssystemer Vision, værdier og mål De fysiske rammer Historie Organisationskultur Delkonklusion KOTTERS 8 TRIN FOR FORANDRING Det danske aspekt LEDELSE OG FORANDRING Porteføljeoverblik Beslutninger Roller og ansvar Sprog FREMTIDENS LEDELSE DELKONKLUSION KAPITEL 4 REGION SJÆLLANDS BAGGRUND OG FORRETNING INDLEDNING Den offentlige sektor som en organisation STRUKTURREFORMEN OG DANNELSEN AF REGIONERNE Den organisatoriske opbygning af Region Sjælland Politisk Organisering Administrativ organisering Styrings- og beslutningsprocesser IT-STRATEGISKE OVERVEJELSER I REGION SJÆLLAND Baggrund for IT-strategien Reorganisering af regionens IT-organisation KAPITEL 5 STYRING AF REGION SJÆLLAND INDLEDNING

6 5.2 E-GOVERNMENT E-GOVERNMENT I PRAKSIS Strategi for Digitalisering af den Offentlige Sektor Næste projekt til at understøtte digital forvaltning Delkonklusion IT-GOVERNANCE I REGION SJÆLLAND Udvikling af en fælles IT-styringsmodel Visionen for styringsmodellen STYRING- OG LEDELSESMODEL FØRSTE DEL PROCESSER ANDEN DEL REGIONENS PROJEKTMODEL DELKONKLUSION KAPITEL 6 IT-GOVERNANCE OG FORANKRING INDLEDNING ANALYSE AF IT-GOVERNANCE Ross & Weill s anbefalinger Niveauer og dimensioner af Region Sjællands IT-governance FORANKRING Organisation Netværk Vision/Værdier/Mål Kultur Belønningssystemer Omverdenen Kommunikation Ledelse MODENHED VS. MODNING DELKONKLUSION KAPITEL 7 DISKUSSION INDLEDNING GOD IT-GOVERNANCE ISO s opskrift på god IT-governance Måling af god IT-governance Forankring FREMTIDENS LEDELSE ANBEFALINGER TIL REGION SJÆLLAND FOR AT OPNÅ GOD IT-GOVERNANCE KAPITEL 8 REFLEKSIONER I FORBINDELSE MED EGEN METODE OG TEORI KAPITEL 9 KONKLUSION KAPITEL 10 PERSPEKTIVERING LITTERATURFORTEGNELSE BILAGSMATERIALE ER AT FINDE I SEPARAT BILAGSMAPPE 6

7 Figuroversigt FIGUR 1 - IT-GOVERNANCES BETYDNING VED DIGITALISERING (RAMBØLL MANAGEMENT, 2007, S. 112) FIGUR 2 - PROJEKTDESIGN (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 3 - BEGREBSMODEL (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 4 - ARKETYPER FOR IT-GOVERNANCE (ROSS & WEILL, 2004, S. 58) FIGUR 5 - IT-GOVERNANCE ARRANGEMENTS MATRIX FIGUR 6 - THE IT ENGAGEMENT MODEL (ROSS, WEILL, & ROBERTSON, 2006, S. 120) FIGUR 7 - IT-GOVERNANCE DESIGN (RAMBØLL MANAGEMENT, 2007, S. 55) FIGUR 8 - COBIT'S ANVENDELSE OG UDBREDELSE (RAMBØLL MANAGEMENT, 2007, S. 55) FIGUR 9 - PRINCE2, PROJEKTER OG FORRETNING (OFFICE OF GOVERNMENT AND COMMERCE, 2005, S. 9) FIGUR 10 - MODEL FOR CORPORATE GOVERNANCE FOR IT (ISO/IEC, 2008, S. 8) FIGUR 11 - LIGNING FOR IT-GOVERNANCE PERFORMANCE (ROSS & WEILL, 2004, S. 239) FIGUR 12 - MATURITY DEFINITION (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005, S. 181) FIGUR 13 DEN UDVIDEDE BEGREBSMODEL (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 14 MINTZBERGS FEM ELEMENTER (MINTZBERG, 1983, S. 18) FIGUR 15 MINTZBERGS FEM HOVEDTYPER AF ORGANISATIONER (BAKKA & FIVELSDAL, 2004, S. 91) FIGUR 16 - MINTZBERGS ORGANISATIONSFORMER OG OMVERDENSFAKTORER (BAKKA & FIVELSDAL, 2004, S. 95) FIGUR 17 - DEN SIMPLE LEAVITT-MODEL (NIELSEN & RY, 2002, S. 6) FIGUR 18 - LEAVITT'S UDVIDEDE MODEL (NIELSEN & RY, 2002, S. 17) SAMT EGEN TILVIRKNING OG GALBRAITHS FIGUR 19 - LEAVITT-RY-MODELLEN (NIELSEN & RY, 2002, S. 21) FIGUR 20 - SCHEINS TRE KULTURNIVEAUER (HATCH, 1997, S. 211) FIGUR 21 DEN SELVFORSTÆRKENDE FORANDRINGSCIRKEL (RAMBØLL MANAGEMENT, 2007, S. 106) FIGUR 22 - FIRE LEDELSES- OG KONTROLMEKANISMER (AHRENGOT & SØNDERGAARD, 2000, S. 2) FIGUR 23 - ORGANISATIONSDIAGRAM FOR REGION SJÆLLAND (REGION SJÆLLAND, 2008B, S. 10) FIGUR 24 - REGION SJÆLLANDS IT-ORGANISATION FIGUR 25 - NIVEAUDELING AF IT-GOVERNANCE (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 26 - UDGANGSPUNKT FOR ANALYSEN MED EKSEMPLER PÅ EMNER (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 27 - GARTNERS PRINCIPPER FOR REGION SJÆLLAND (REGION SJÆLLAND, 2007, S. 6) FIGUR 28 - REVIDEREDE PRINCIPPER FOR REGION SJÆLLAND (REGION SJÆLLAND, 2007, S. 7) FIGUR 29 - STYRING- OG LEDELSESMODEL (REGION SJÆLLAND, BILAG 5F, S. 12) FIGUR 30 - HVEM BESLUTTER HVAD I REGION SJÆLLAND (REGION SJÆLLAND, BILAG 5F, S. 13) FIGUR 31 - OVERSIGT OVER PROCESSER OG DERES FORMÅL FIGUR 32 - PROJEKTORGANISERING FIGUR 33 - NIVEAUDELING OG DIMENSIONER AF IT-GOVERNANCE (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 34 - MODENHED I IT-PROCESSERNE: BUSINESS CASES (RAMBØLL MANAGEMENT, 2007, S. 79) FIGUR 35 - BALANCED SCORECARD PROCESSEN (OLVE & SJÖSTRAND, 2006, S. 57) FIGUR 36 - BALANCED SCORECARD FOR DEN OFFENTLIGE OG NONPROFIT SEKTOR (NIVEN, 2003, S. 32) FIGUR 37 - IT-GOVERNANCE OG INTERNE KRÆFTER (EGEN TILVIRKNING) FIGUR 38 MODEL FOR GOD IT-GOVERNANCE (EGEN TILVIRKNING)

8 Kapitel 1 Indledning 1.1 Indledning Hvorfor har biler bremser? Det har de for at kunne bremse når føreren ønsker at standse. Det kan vi vist alle blive enige om. Det er bremsens funktion og den umiddelbare effekt af bremserne. Men hvad er formålet med bremserne? Hvad ønsker du at opnå ved at kunne bremse, når du ønsker det. Det grundlæggende formål med bremser er, at bilen kan køre stærkt! Tænk lige en gang over det Hvis du ikke havde bremser, ville du ikke turde at køre stærkt? Med bremser monteret i bilen tør du køre en del stærkere (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 3). Ovenstående gælder ikke blot for biler men også for ledelsesprocesser i organisationer. Styring og kontrol er i høj grad en ledelsesmæssig udfordring, der kræver ledelsesmæssige tiltag. Disse tiltag bunder i, at en ledelse har indset vigtigheden af det pågældende område og derefter begynder at installere grundlæggende ledelses- og kontrolmekanismer såsom porteføjleoverblik, roller, beslutninger og sprog (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 2) enten bevidst og formaliseret eller ubevidst og uformaliseret. Der er i mange virksomheder tradition for, at beslutninger omkring IT ikke opfattes som værende af strategisk karakter, og at beslutningerne derfor ikke integreres i en strategisk kontekst. I mange tilfælde findes der strategier og styringsstrukturer for organisationen som en helhed, men ikke en separat styringsmodel for IT-anvendelsen. For at kunne styre ITanvendelsen kræver det et koordineret samarbejde mellem de IT-faglige ledere og forretningsledere, der samlet kan skabe en portefølje af IT-projekter, der giver forretningsmæssig værdi. For at opnå value for money i en organisations IT-investeringer og samtidig bruge teknologi som en konkurrenceparameter kræver det således, at man har et overblik over IT-projektporteføljen og i sidste ende formår at tage de rigtige beslutninger i forhold til hvilke projekter, der skal prioriteres. Før i tiden var det almen praksis at have en afgrænset IT-afdeling, der oftest havde rollen som teknisk support for resten af organisationen. Man har dog de seneste år, både indenfor den offentlige og den private sektor, oplevet et øget fokus på IT og den strategiske anvendelse af IT. IT spiller en stor rolle for en organisation og det er nødvendigt, at man indtænker forholdet mellem IT og forretningen; og lukker det hul der end måtte være imellem de to verdener. Det er i sidste ende en altafgørende faktor for konkurrenceevnen, at organisationer forstår og anser IT for at være en strategisk ressource der bør understøttes og forankres centralt. 8

9 En ledelse kan, ved hjælp af god IT-governance, sætte fokus på IT og samtidig give et redskab der kan sikre et fornuftigt beslutningsgrundlag for strategisk IT-ledelse og en styring af ITanvendelsen. Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at det er styring af anvendelsen af IT, og ikke blot styring af IT eller IT services i den tekniske forstand (dvs. hvordan bygges, leveres og betjenes IT services), der er i fokus i denne strategiske kontekst. Der kan i den forbindelse identificeres en række områder, som bør tillægges særlig opmærksomhed af såvel forretningsledelsen som IT-ledelsen for at afstedkomme effektiv IT-governance og opnå synergieffekter mellem IT og forretning Fokus på den offentlige sektor Den offentlige sektor er modnet indenfor digitalisering indenfor de seneste år. Man har i langt højere grad oplevet et øget fokus på digitalisering og IT, som værende en integreret del af den offentlige opgavevaretagelse frem for blot et teknisk orienteret syn (Rambøll Management, 2007, s. 114). Forudsætningen for realisering af digitaliseringsstrategiens målsætninger kræver dog et markant holdningsskifte og et ændret syn på bl.a. værdien af brugerinddragelse internt i den offentlige sektor. Det er essentielt, at potentialet udnyttes, hvilket strategien for digitalisering af den offentlige sektor skal tilvejebringe (Rambøll Management, 2007, s ). Der sås ikke tvivl om, at den offentlige sektor har taget målsætningen om øget effektivisering til sig, men adspurgt om konkrete effekter, der kan opnås gennem digitaliseringen, er det under 25% af virksomhederne, der oplever effekter på områder som borgerinddragelse, mindskelse i antal af fejl og klager samt omkostningsreduceringer. En del af forklaringen herpå skønnes at findes i det faktum, at digitaliseringsprojekter, der går på tværs af den offentlige sektor, ofte er mere indviklede og komplekse end projekter indenfor private virksomheder (Rambøll Management, 2007, s. 104). Det er i høj grad her, at vigtigheden af god styring kommer ind i billedet og det er en væsentlig forudsætning for, at den offentlige sektor bliver bedre til at realisere effekter og at anvende en mere struktureret tilgang til tværgående styring. Bl.a. viser nedenstående figur, hvorledes IT-governance har betydning for digitaliseringen i den offentlige sektor og er ligeledes toneangivende for, hvorfor bedre styring er en nødvendighed i denne kontekst. 9

10 Figur 1 - IT-governances betydning ved digitalisering (Rambøll Management, 2007, s. 112) I den offentlige sektor er der ligeledes et interessant ledelsesmæssigt spændingsfelt, da der netop er tale om en kontekst, som er forskellig fra den private sektor, og som derfor ikke er drevet af de samme markedsmæssige og kundeorienterede tilgange til ledelse og styring (Klausen, 2001, s. 103). Dette gælder i høj grad også, når det handler om IT-governance, da man i den offentlige kontekst er nødsaget til at tage højde for politik, lovmæssige krav, bureaukratiske beslutningsgange og kulturer, et væld af gamle legacy systemerer samt en siloorienteret kultur og tilgang både i de tværoffentlige projekter, men i særdeleshed også indenfor de enkelte myndigheder. Ligeledes er der et vigtigt element i forhold til åbenhed i forvaltninger, som kan synliggøre alle beslutninger og tiltag. For at kunne realisere de overordnede målsætninger i digitaliseringsstrategien er det nødvendigt at myndighederne formår at tænke helhedsorienteret og ligeledes formår at tage begrundede og velfunderede beslutninger omkring IT-anvendelsen og IT-investeringer. For at undersøge de udfordringer der er i forbindelse med IT-governance i en myndighed har vi i specialet taget udgangspunkt i en region, nemlig Region Sjælland, som case og eksempel på den komplekse verden offentlige myndigheder lever indenfor i dagens Danmark. Vi vil komme nærmere ind på, hvordan vi rent metodisk har valgt at anvende Region Sjælland i metodeafsnit

11 1.2 Problemfelt Problemfeltet i vores speciale bygger på udfordringen i at arbejde med IT-governance, med andre ord, hvorledes man skaber hensigtsmæssig styring, organisering og ledelse af IT i overensstemmelse med gældende mål og strategier. Vi vil fokusere på de interne forhold såsom kultur, forandring, kommunikation og organisation, der gør sig gældende, når en organisation står overfor at implementere og forankre en ny styringsmodel, og ligeledes hvordan disse interne forhold har en indvirkning på denne forankringsproces. Yderligere er der en række eksterne forhold, som ligeledes er nødvendige at have fokus på for at opnå god ITgovernance, som f.eks. omverdenen og den politiske verden som offentlige organisationer er født ind i. Vores teoretiske udgangspunkt er ikke afgrænset til den offentlige kontekst, men i kraft af, at vi har interesse for det spændingsfelt og den kompleksitet, der eksisterer i denne sektor, har vi valgt bl.a. at tage udgangspunkt i at undersøge, hvordan IT-governance opfattes og anvendes, således at man i det lange løb sikrer bedre styring og ledelse indenfor den offentlige kontekst. Dette udgangspunkt leder os til en overordnet problemformulering samt en række arbejdsspørgsmål, som ønskes besvaret Problemformulering Hvilke strategiske overvejelser bør der ligge til grund for en organisations opstilling af ITgovernance retningslinjer og forankring af disse har discipliner som kultur, organisation, kommunikation, forandringsprocesser og ledelsesteknikker en indvirkning herpå? Arbejdsspørgsmål Denne problemformulering leder os til en række arbejdsspørgsmål, som vil være udgangspunkt for besvarelse for nærværende speciale: Hvad er IT-governance og hvor hører disciplinen hjemme i governance landskabet? Hvilke rammer, mekanismer, dimensioner, processer og best practice værktøjer findes der til at understøtte IT-governance? Har organisationens opbygning og kultur betydning for forankring af IT-governance? Hvilke eksterne krav og nationale styringstiltag skal man tage hensyn til i den offentlige kontekst og specifikt i Region Sjælland når man ser på IT-governance tiltag og de forandringer det medfører? Hvordan understøttes forankring af IT-governance og forandringsprocesser i en organisation? Hvordan arbejder Region Sjælland med IT-governance og forankring heraf? Hvordan måler og evaluerer man på IT-governance? 11

12 Hvad er god IT-governance? Og hvordan opnår Region Sjælland god IT-governance? På baggrund af disse arbejdsspørgsmål vil vi foretage en analyse og diskussion af det teoretiske og empiriske grundlag for specialets problemfelt. Vi har dog foretaget en række af- og begrænsninger i forhold til vores problemformulering, som vi vil uddybe nærmere. 1.3 Afgrænsning Vores speciale handler altså om de særlige forhold, der gør sig gældende ved brugen af ITgovernance i den offentlige sektor og hvilke kræfter, der gør sig gældende, når man ønsker at implementere og forankre tiltag indenfor dette område. Derfor har vi afgrænset os fra at behandle den private sektor yderligere, idet vi ved vores valg af case, har fokuseret på den offentlige sektor i Danmark. For at kunne sætte IT-governance ind i en styringsmæssig kontekst i denne sektor ser vi bl.a. nærmere på de styrings- og ledelsesmekanismer, der kendetegner den offentlige sektor. Et andet vigtigt aspekt i forhold til afgrænsningen er, at vi i denne opgave primært behandler og fokuserer på IT-governance i forhold til udvikling frem for drift. Årsagen hertil er, at vi finder det langt mere interessant at beskæftige os med den del af IT-governance, som omhandler udvikling og derved prioritering af IT-investeringer i Region Sjælland, hvor drift i sig selv således ikke er en del af regionens primære IT-governance. Derved afskærer vi os fra nærmere at analysere Region Sjællands anvendelse af ITIL, som værktøj for driftssiden af IT-governance. Vi har dog, for sammenligningens skyld, valgt at medtage en kort beskrivelse af, hvad ITIL er i forbindelse med teori-gennemgang. Ligeledes har vi valgt at medtage organisationsteori og her skal det nævnes, at vi kun beskæftiger os med en lille del af organisationsteorien, da dette er et meget stort forskningsfelt i sig selv. Vi har altså foretaget et specifikt valg i forbindelse med teorien på dette område, og ligeledes et specifikt fravalg. Mens vi på et overordnet plan kort behandler sammenhængen mellem IT-governance og Enterprise Arkitektur, afholder vi os fra en mere detaljeret beskrivelse af EA, da dette er et yderst omfattende område Begrebsafgrænsning og definitioner Region Sjælland anvender begrebet IT-styring konsekvent, hvor vi igennem opgaven referer til denne form for styring både som IT-governance og IT-styring. Med andre ord sidestiller vi disse begreber. I forhold til teorien af Weill og Ross sidestilles profitorienterede organisationer med private virksomheder og ikke-profitorienterede organisationer med offentlige organisationer. 12

13 På dansk viser det sig tit at vores sprog er noget mangelfuldt i forhold til de mange termer, som man har på engelsk, der i langt højere grad er dækkende for mange af de begreber, som vi har anvendt i specialet og som bliver anvendt indenfor vores forskningsfelt. Derfor har vi nogle steder valgt at oversætte termer, begreber og citater, som vi mener, der på dansk har samme indhold som på engelsk. Dog har vi, i de tilfælde, hvor de engelske termer og beskrivelser har været langt mere dækkende, valgt ikke at foretage en oversættelse af disse. 1.4 Metode I dette afsnit vil vi nærmere beskrive vores metodiske fremgangsmåde og overvejelser, der i sidste ende skal lede os frem til en besvarelse af problemformuleringen. Vi vil gennemgå retningslinjerne for specialets undersøgelse og herunder begrundes valg af videnskabsteoretisk fremgangsmåde samt baggrund for valg af metode, teori og empiri Undersøgelsens formål Formålet med undersøgelsen har blandt andet været at skabe gennemsigtighed i forhold til teorien og de måder, hvorpå man anskuer IT-governance både som begreb og disciplin. Ligeledes er formålet at undersøge, hvilke hensyn der skal tages i forhold til de mennesker, der er med i en forandrings- og forankringsproces. Vores problemformulering har dannet det naturlige udgangspunkt for de undersøgelser, vi har foretaget, men den har ikke været en fast størrelse fra specialets start. Derfor har den også bevidst været meget åben, og den har dermed fungeret, som et retningsangivende instrument i processen med at skrive specialet. Grunden til, at vi har valgt denne tilgang skyldes, at det har været vigtigt for os at inddrage den indsigt, vi har opnået i løbet af processen og dermed have mulighed for, at foretage en videreudvikling af problemformuleringen. Som analogi kan henvises til Platons hulelignelse, hvor vi hele tiden holder os for øje, at der både findes en verden indenfor og udenfor hulen, for ikke at begrænse vores erkendelsesfelt (Wikipedia.org, 2008) Videnskabsteoretisk udgangspunkt I dette afsnit vil vi introducere læseren til det videnskabsteoretiske udgangspunkt, vi forholder os til. Det skal her understreges, at vi ikke anser videnskabsteori som noget højtflyvende, men som en introduktion til, og beskrivelse af, hvordan vi vil besvare specialets problemformulering. Det vil sige, hvordan vi gennem vores teoretiske overvejelser og metodiske analyse har studeret vores genstandsfelt. Vores speciale befinder sig i et spændingsfelt mellem flere videnskabelige retninger og er afslutningen på en samfundsvidenskabelig og naturvidenskabelig overbygning. Tidligere var IT kun et genstandsfelt for naturvidenskaben, hvor man anvendte datamater til komplekse 13

14 beregninger. Men i dag, hvor både computere og software er blevet mere avanceret og Internettet har fået sit gennembrud, har IT fået status af et medie på linje med radio og tv. Dog med den store forskel, at IT er et interaktivt medie. Hermed er IT også blevet et genstandsfelt for de humanistiske og samfundsvidenskabelige videnskaber, der forsøger at finde en forklaring på menneskelig aktivitet og produkterne heraf (Colin & Køppe, 2003, s. 140). Det, at vi befinder os i dette spændingsfelt mellem de forskellige videnskabsteoretiske retninger gør, at vi kan tage anvendelige teorier og synspunkter og bringe dem sammen i et analyseapparat. Hermed får vi mulighed for at inddrage traditionelle samfundsvidenskabelige teorier om organisationsteori og forandringsledelse og problematisere disse i forhold til både ITgovernance og i forhold til vores case Region Sjælland. Der er den risiko, at de inddragede teorier og synspunkter er modstridende. Vi forholder os dog pragmatisk til denne risiko. Hvis teorierne kan bidrage til en analyse, der giver mening for både os og andre, anser vi disse teorier som anvendelige i sammenhængen. I forhold til den videnskabsteoretiske fremgangsmåde benytter vi os af en hermeneutisk tilgang til det materiale, vi indsamler og bearbejder. Her gælder det at: Hermeneutics is an approach to the analysis of texts that stresses how prior understandings and prejudices shape the interpretive process (Denzin & Lincoln, 2005, s. 27). Hermeneutik er således studiet af tekstfortolkning. Der er dog sket en udvidelse af begrebet tekst, således at det også omfatter samtale og endog handling (Kvale, 1997, s. 56). Hermeneutik er altså både en videnskab og en analytisk metode, som bruges til at fortolke og forstå menneskers handlinger indenfor den kontekst, de befinder sig i (Dahlager & Fredslund, 2007, s. 155). I henhold til den hermeneutiske videnskab er der to grundlæggende spørgsmål, det ontologiske og epistemologiske. Disse kan formuleres således: 1. Hvad er forståelse? 2. Hvilken metode bør der anvendes, for at opnå denne forståelse? I den hermeneutiske videnskab produceres viden bl.a. gennem dialog med mennesker i form af eksempelvis kvalitative interview, hvor interviewpersonens holdninger undersøges (Boolsen, 2006, s ). Hermeneutikken er derfor dobbelt relevant for brugen af interviews, da den belyser den dialog, der skal fortolkes og efterfølgende afklarer de producerede interviewtekster. (Kvale, 1997, s. 56) I det følgende vil vi forklare hermeneutikken mere dybdegående via en række begreber for at redegøre for, hvordan vi har brugt den hermeneutiske tilgang til at opnå viden i vores speciale. Hermeneutikken indeholder en række principper, der med fordel kan anvendes i kvalitative metoder (Kvale, 1997, s ). Og her gælder, at specielt to af dem er særligt relevante i forhold til interviews. Det drejer sig om forholdet mellem forforståelse og forståelse, og den kontinuerlige proces frem og tilbage mellem del og helhed. Interviewerne er medskabere af de tekster, de fortolker, og de kan forhandle deres fortolkning med deres interviewpersoner. Interviewteksten er derfor ikke nogen forudgiven litterær tekst, men opstår samtidig med, at den 14

15 fortolkes; den omfatter både skabelsen og den forhandlede fortolkning af teksten (Kvale, 1997, s. 57). Det betyder altså, at forståelsen skal ses ud fra forskerens perspektiv, som er påvirket af vedkommendes historiske baggrund, samt af forskerens personlige historie og kontekst. En forskers forståelseshorisont er det ståsted, hvorfra verden anskues, og hvilken erfaring forskeren har med dette genstandsfelt inden forskningens begyndelse. Horisonten bestemmes ud fra samspillet mellem forskerens ståsted og dennes forforståelse (Dahlager & Fredslund, 2007, s. 159). Forforståelse er dét, som går forud for selve forståelsen af et fænomen, og den er nødvendig i forhold til at have et indblik i fænomener, samt for at forstå fænomener. Forforståelse og forståelse er således hinandens gensidige forudsætninger (Dahlager & Fredslund, 2007, s. 158). Fra begyndelsen af dette speciale har vi både som studerende og forskere haft en forforståelse omkring IT-governance, men denne forforståelse er konstant blevet revideret i takt med vores udforskning af feltet, herunder den allerede producerede og tilgængelige viden. Dermed er nye horisonter for forståelse blevet åbnet for os. Alle mennesker har en forståelseshorisont, der er bestemt af tidligere erfaringer, værdier, mv. og når man tilegner sig ny viden og erfaring sker det således ved en sammensmeltning af ens egen forståelseshorisont og forståelseshorisonten for den person, man interagerer med. Horisont skal dog ikke kun forstås i et menneskeligt perspektiv, men kan også være forskellige typer af teksters horisonter, det vil sige, at en tekst kan have sin egen agenda. Vores forståelse af teksternes horisonter det være sig teorierne og de transskriberede interviews opstår i mødet med dem, hvilket defineres som horisontsammensmeltning mellem henholdsvis den menneskelige og den litterære horisont (Dahlager & Fredslund, 2007, s ). På denne måde er der aldrig en endelig sandhed og endegyldig forståelse af en tekst, hvilket er kendetegnende for hermeneutikken. Forskningsmæssig viden inden for hermeneutikken kan således opnås ved inddragelse af forskellige typer af tekster, eksempelvis interviewtekster samt teoritekster, som hver især repræsenterer en given forståelseshorisont afhængig af tekstens forfatter og hensigt. I vores forskningsproces har der eksempelvis været tale om, at flere forskellige horisonter er mødtes; forsker-interviewdeltager, forsker-interviewtekst, forsker-teori, teori-interviewtekst, med flere. Dette kan beskrives i det, som kaldes den hermeneutiske cirkel, der siger at forståelsen af del kræver forståelse af helhed, og forståelse af helhed kræver forståelse af del. Fortolkning er derfor en aldrig sikkert afsluttet proces. Dog standser den i praksis, når man når frem til en fornuftig mening, en gyldig, enhedspræget mening uden indre modsigelser (Kvale, 1997, s. 57). Dog kan det pointeres, at vi via vores kvalitative undersøgelse har skabt en viden, som er unik i den forstand, at hverken vi som forskere eller vores interviewdeltagere kan erstattes, idet samme viden aldrig vil kunne genskabes i andre situationer (Boolsen, 2006, s. 38). I analysen har vi i vores tolkning forsøgt at veksle mellem henholdsvis teori og empiri (delene), som tilsammen har skabt fundament for, at vi kan belyse problemstillingen (helheden). Vi vil 15

16 som forskere derfor altid være med til at konstruere det sociale fænomen, vi observerer og vi vil derfor altid influere på de situationer indenfor hvilke, vi agerer. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke skal blive subjektive og dermed uvidenskabelige, har vi tilstræbt intersubjektivitet, det vil sige noget, der er forståeligt og erkendt af flere personer (Berger & Luckmann, 2003, s. 145). Dette tilstræber vi ved at foretage argumentation og dokumentation af de fortolkninger, vi kommer med i analysen, samt ved en verifikation af resultaterne hos de interviewede personer Valg af casestudiet For at kunne validere vores problemformulering og genstandsfeltets beskaffenhed har vi valgt at anvende en eksplorativ tilgang til dataindsamlingen. Det vil sige, at vi forsøger at skabe et generelt overblik over området og udvikle antagelser til yderligere undersøgelser (Yin, 2003, s. 5). Denne type undersøgelse kan udføres på flere forskellige måder, f.eks. gennem casestudier, historiske studier, eksperimenter eller spørgeskemaundersøgelser. Vi har valgt at benytte casestudiet som forskningsmetode, og Yin anbefaler netop denne metode, når undersøgelsesområdet er et aktuelt emne, der ikke kan afdækkes af historiske kilder, og når kontrollen over empirien ikke er stærk nok til at udføre kontrollerende eksperimenter (Yin, 2003, s. 9). Vi vil derfor også kigge lidt på de mulige faldgruber, der kan være ved brug af denne metode. Det casestudie, vi benytter os af, er det, som betegnes som et single case study, der er kendetegnet ved kun at have en enkelt analyseenhed (Yin, 2003, s. 39). Grunden til, at vi har valgt kun at arbejde med én enkelt case, er for at kunne komme i dybden med analysen og at vi herved får et stort indblik i en specifik situation. I forhold til valget af det kvalitative casestudie har vi været nødt til at foretage nogle overvejelser omkring, hvilke parametre vi skulle vælge casen ud fra. Vi benytter os i dette speciale af casestudiet til at validere vores problemformulering, og casestudiet er derfor af den instrumentale type (Denzin & Lincoln, 2005, s. 445). Valget af Region Sjælland som case er således foretaget på baggrund af, at regionen på nuværende tidspunkt står på tærsklen til at skulle implementere og forankre IT-governance i hele organisationen. Der er således en række ledelsesmæssige, kommunikative og organisatoriske udfordringer, som det har vist sig spændende at se nærmere på, og vi håber at en undersøgelse af dette kan være med til at underbygge vores teoretiske grundlag og vores problemformulering. En anden vigtig faktor i valget af casen er en forventning om informationsindhold. Region Sjælland har allerede arbejdet med at få formaliseret og formuleret både deres IT-strategi og deres model for IT-governance, og er derfor allerede inde i brugen af IT-governance. Vi har derfor også valgt Region Sjælland som case ud fra en informationsorienteret betragtning og ikke fordi vi ønsker en repræsentativ case. 16

17 I forhold til valget af casestudiet som metode skal det påpeges, at der inden for den akademiske verden har været en årelang diskussion af validiteten af de teorier, der kan udledes af casestudiets resultater. Yin argumenterer dog for, at man godt kan udlede analytiske generaliseringer ud fra de mønstre, forløb og forklaringsdannelser, der blotlægges i casestudiet. Han fremhæver derudover casestudiets fortrin, der lader forskeren komme i dybden med problemstillingen ved at give mulighed for analyse og forklaring af samtidige fænomener inden for undersøgelsens problemfelt (Yin, 2003, s. 3-17). Dog skal man også tage casestudiets resultater under nøgtern behandling. Det er derfor vigtigt, at man som forsker benytter en fortolkende tilgang i anvendelsen af casestudiet, for at kunne afdække strukturen af den virkelighed eller det system, der foreligger i casen (Thisted, 2005, s. 3-4). Vi vil derfor også i vores anvendelse af casestudiet som forskningsmetode have fokus på dette og, som nævnt ovenfor, tilstræbes intersubjektivitet Valg af teori Vi vil i det følgende afsnit begrunde vores valg af teori og samtidig placere det i forhold til den problemstilling, vi arbejder med. Specialets hovedfokus, IT-governance, er præget af, at der er tale om et forholdsvist nyt område, hvor meget af litteraturen er baseret på best practice. Spørgsmålet er derfor, om man overhovedet kan tale om teori i denne sammenhæng? En teori defineres som værende et system af læresætninger og idéer, som ligger til grund for f.eks. en handlemåde, et fag eller en videnskab (Politikens Nudansk Ordbog, 2001). En teori udstyrer os således med et begrebs- og forståelsesapparat og opstiller rammerne for, hvad der er en hensigtsmæssig fremgangsmåde, når man som forsker indsamler og behandler empiri. I specialet anvender vi begrebet teori om alle de modeller, vi inddrager, og det kan diskuteres om de alle som sådan udgør en egentlig teori i forhold til ovenstående forstand. Flere af dem baserer sig i høj grad på forfatternes praktiske erfaringsgrundlag mere end på egentlig forskning eller opbygning af teori. Men da vi i analysen anvender dem som vores begrebs- og forståelsesapparat, præsenterer vi dem i det følgende som specialets teori. Det skal derudover nævnes, at udvælgelsen af teori er eklektisk, da vi anvender teorier fra forskellige videnskabsteoretiske kontekster. Vores valg af teori er således dels begrundet i et ønske om at afdække IT-governance begrebet og dels de relaterede emner, som vi har fundet interessante for nærværende speciale. Derfor er teori omkring organisationer, forandring og modenhed ligeledes anvendt. Der er dog inden for området meget stor forskel på, hvorvidt denne teori har været af amerikansk eller dansk karakter, i hvert fald i forhold til IT-governance begrebet, hvilket har medvirket til en yderligere behandling og inddeling af teorien. 17

18 1.4.5 Valg af empiri I indsamlingen af data har vi koncentreret os om to slags materiale, dokumentation og interviews. Empirisk materiale som f.eks. historiske optegnelser har været uaktuelt i kraft af områdets foranderlige natur, mens observationer af arbejdet ikke giver nogen mening i analysen af organisatoriske strukturer og samarbejder, der strækker sig over måneder og år (Yin, 2003, s. 85). Den indsamlede dokumentation er IT-strategier, organisationsdiagrammer og interne dokumenter fra vores case. Styrken i denne form for dokumentationen ligger i stabiliteten og den nemme tilgængelighed. Dokumentationen kan således studeres meget detaljeret over lang tid. Ulempen er den indbyggede bias. En IT-strategi fortæller oftest om løsninger og områder, hvor det går godt, og sjældent om problemer og uoverensstemmelser (Yin, 2003, s. 86). Inden for hermeneutikken er det relevant at benytte det kvalitative interview, da hermeneutikken både belyser dialogen under interviewet og fortolkningen af den deraf udsprungne interviewtekst, der kan opfattes som en dialog med teksten (Kvale, 1997, s. 56). Derudover kræver det en grundlæggende viden om emnet at gennemføre et kvalitativt interview, fordi det forudsættes, at intervieweren kan være lydhør overfor de nuancer, der eksisterer indenfor emnet, og som interviewpersonens meninger kan være influeret af. Vi har benyttet os af interviews, som den anden datakilde for blandt andet at reducere dokumentationens bias. Interviews er nyttige i dette speciale, fordi de gør det muligt at fokusere direkte på besvarelsen af vores problemformulering. Ulempen ved interviews er den menneskelige faktor; interviewpersonen kan have svært ved at huske detaljer eller svært ved at give andre svar end dem, intervieweren gerne vil have. Intervieweren kan på den anden side stille de forkerte eller for få spørgsmål i forhold til at dække området tilstrækkeligt (Yin, 2003, s. 89). Alle interviews er gennemført ud fra det, der betegnes som fokuserede, men open-ended interviews (Yin, 2003, s. 90) dog ud fra den kontekst, som interviewet er blevet foretaget i. Med andre ord, har vi valgt at lave semistrukturerede enkeltinterviews, da denne type af interview gør det muligt at opnå indsigt i interviewpersonernes holdninger ud fra personens eget perspektiv. Ved at stille åbne spørgsmål til vores interviewpersoner har de haft mulighed for at svare i en slags narrativ eller fortællende form og derved måske berøre nogle emner, som vi ikke på forhånd har haft overvejet. Vi har samtidig haft mulighed for at ændre spørgsmålene undervejs, hvis nye eller andre relevante emner skulle opstå. Dog har vi igennem interviewenes forløb stillet spørgsmå, ud fra den måde, det pågældende interview har formet sig. Det er i tråd med det semistrukturerede interview, således at interviewet har udviklet sig ud fra den interaktion, der har været mellem interviewere og interviewperson (Kvale, 1997, s. 129). Hermeneutikken påvirker forskeren i forhold til, hvilke spørgsmål der stilles, men hvilken form 18

19 for viden, der produceres i forskningsprojektet, sker i samspillet mellem forsker og interviewperson (Dahlager & Fredslund, 2007, s. 169) Ekspertinterviews I første omgang har vi, for at få afdækket området, valgt at arbejde med kvalitativ empiri i form af ekspertinterviews med eksterne interessenter. Disse interviews er anvendt til at legitimere vores problemformulering og arbejdsspørgsmål, idet eksperternes udtalelser bl.a. har været med til at validere den retning, vi indledningsvist havde for specialet. Ligesom, vi har arbejdet med undersøgelsen hermeneutisk, er vi klar over, at eksperterne ligeledes arbejder med materialet og begreberne ud fra deres egne kontekster. Dette har været en vigtig overvejelse, da det netop er denne kontekst, vi har fundet interessant. Derfor er valget af eksperter ikke tilfældigt, da vi netop har ønsket at udnytte denne kontekst i forhold til, hvordan disse eksperter både forstår og arbejder med IT-governance. Vores eksperter er således valgt ud fra relevans, for som Thisted understreger, så gælder det, at interviewpersoner skal være relevante i forhold til, at man kan få de oplysninger, der er brug for i forhold til problemstillingen (Thisted, 2005, s. 2). Vi har i forbindelse med disse interviews haft en række temaer eller hovedspørgsmål, som har guidet samtalerne, men interviewpersonerne har talt frit, og de fleste interviews har haft karakter af en almindelig samtale, dvs. semistrukturerede interviews. Til disse interviews har vi udformet en åben og generel interviewguide gældende for alle interviewpersonerne, da vi ikke har ønsket at differentiere ud fra stilling, baggrund mm., men mere har været interesseret i at tolke på forskelligheden ud fra deres besvarelser. Tematiseringen af ekspertinterviewene tjener flere formål; vi har udvalgt nogle kerneområder med hvilke vi er gået i dybden, da emnet indeholder mange problematikker og spændende tilgange. På denne måde har vi så vidt muligt forsøgt at sikre os, at emnerne indenfor vores problemstilling er blevet belyst gennem interviewene. Emneinddelingen har ydermere kunnet bruges til at kunne holde interviewpersonernes udsagn op imod vores og Region Sjællands, således at vi har kunnet sammenligne perspektiver samt underbygge pointer i analyse- og diskussionskapitlerne. Vi har hele tiden sørget for at bruge temaerne til at holde den interviewede på sporet, således at vi ikke kom ud af en fjern tangent. Interviewguides med disse temaer er vedlagt i bilag 1a. Vi har valgt at transskribere ved at opsummere og meningskondensere ud fra temaerne, og disse resuméer er vedlagt i bilag 2. De interviewede eksperter er følgende: Allan Bo Rasmussen, konsulent og ejer af Zebranet Kim Viborg Andersen, professor fra Copenhagen Business School Michael Hald, konsulent i KL 19

20 Ejvind Jørgensen, Underdirektør i Rambøll Management og tidligere næstformand DANSK IT Det skal ligeledes pointeres, at disse eksterne interessenter ikke anvendes systematisk i analysen og diskussionen, men i stedet inddrages, hvor vi har fundet det relevant, for således at få en bred vifte af input fra forskellige typer af eksperter Case-interviews I forhold til vores case Region Sjælland har vi valgt at foretage interviews med IT-direktøren, den implementeringsansvarlige for regionens IT-governance samt en projektejer udenfor ITafdelingen, der i dagligdagen bliver påvirket at den nye IT-governancemodel. Da disse interviews skal bruges til at vurdere både vores teori og det materiale, vi har indsamlet, har vi anvendt mere detaljerede interviewguides, dog i forskellige grader, afhængigt af den interviewedes position i organisationen. Med det mener vi, at vi f.eks. med IT-direktøren har haft et mere temapræget oplæg med underspørgsmål, hvorimod vi har ønsket konkrete svar på konkrete spørgsmål fra projektejeren. Dette afspejles i interviewguides, som er vedlagt i bilag 1b, 1c og 1d. Samtidig har vi, for at få den fuldstændige forståelse og kontekst med, valgt at foretage en fuld transskription af disse interviews. Disse findes i bilag 2. De interviewede personer i Region Sjælland er følgende: IT-direktør, Michael S. Hansen Implementeringsansvarlig, Birgit Nielsen Projektejer, Søren Herget Det skal her understreges, at disse interviews inddrages, hvor vi har fundet det relevant, både i forhold til de mere deskriptive dele af Region Sjællands IT-governance setup, og ligeledes i forbindelse med analyse og diskussion Efter interviews Når de kvalitative interviews til forskningsprojektet er indsamlet, er der flere aspekter vi, som forskere, skal være opmærksomme på, herunder kvalitetskriterierne ved bearbejdningen samt anvendelsen af interviewene. Inden for den kvantitative forskning bliver begreberne generaliserbarhed, validitet (gyldighed) og reliabilitet (pålidelighed) ofte anvendt til at forklare kvaliteten og sandhedsværdien af den viden, der er opnået gennem forskningen. Den kvalitative forskning forsøger at afdække lignende aspekter i forskningen, om end den søger at forklare kvalitetskriterier gennem andre begreber (Kvale, 1997, s. 226). Kvale er blandt de forskere inden for kvalitativ forskning, som gør brug af begreberne generaliserbarhed, validitet og reliabilitet til at forklare forskningens håndværksmæssige kvalitet (Kvale, 1997, s. 225). Hans 20

21 argumentation for at benytte disse begreber er i henhold til postmodernismen: skønt den afviser begrebet om en objektiv, universel sandhed, accepterer den muligheden for specifikke lokale, personlige og sociale former for sandhed med fokus på dagliglivet og den lokale fortælling. Denne opfattelse afviser ikke begreberne reliabilitet, generaliserbarhed og validitet, men rekonceptualiserer dem i former, der er relevante for interviewforskning (Kvale, 1997, s. 227). For at sikre reliabilitet og validitet i forhold til vores case Region Sjælland har vi valgt at foretage interviews med forskellige personer, der repræsenterer forskellige niveauer i organisationen. Ligeledes er eksperterne udvalgt repræsentativt med det samme formål for øje. Derudover, har vi med vores eksperter søgt at sikre reliabilitet og validitet, idet vi hele tiden har brugt de nævnte temaer til at holde den interviewede på sporet. I henhold til vores problemstilling har vi udelukkende fokuseret på at skabe en unik viden i form af de enkelte interviewpersoners holdninger og perspektiver på IT-governance. Generaliserbarhedsaspektet kan således ikke siges at eksistere, da der er stor forskel blandt interviewpersonerne, primært eksperterne, omkring deres holdninger og praktiske erfaringer med disciplinen IT-governance. Der kan heller ikke, ud fra vores interviews med Region Sjælland, generaliseres i forhold til andre organisationers holdninger og adfærd i forbindelse med IT-governance generelt, da Region Sjælland kun repræsenterer én type af organisation og én måde, hvorpå man kan arbejde med IT-governance. Der kan således ikke tales om direkte generaliseringer, eftersom det ikke er muligt at definere et konkret perspektiv ud fra interviewene. Man kan dog alligevel argumentere for, at der eksisterer nogle generelle tendenser, hvilket vi vil beskæftige os nærmere med i analyse- og diskussionsafsnittet. 1.5 Proces og gennemførelse Udgangspunktet for specialet har bl.a. været introduktionen til begrebet Enterprise Arkitektur (EA), som også bliver udbudt som et kursus på ITU, bl.a. i foråret 2007, hvor vi begge fulgte det samt i foråret 2008, hvor vi begge har fungeret som instruktor på kurset. Vores faglige studieinteresser har således kredset omkring dette emne og har bl.a. udmøntet sig i 4-ugers projekter om henholdsvis IT-governance i Økonomistyrelsen og Enterprise Arkitektur ud af ITghettoen. Begge projekter har haft et strategisk fundament, hvilket ligeledes har været grobund for et videre arbejde med elementer fra både disse tidligere projekter samt kurser på ITU og CBS. Forløbet med specialet er faldet i to faser. Den første fase har således været en problemafklarende del, hvor det primære fokus har været at definere omdrejningspunktet, fokus og teori for dette speciale. Det er opnået i forbindelse med deltagelse på diverse konferencer og oplæg, samt ved at lave interviews med en række eksterne interessenter indenfor feltet ITgovernance. Disse interessenter, som vi også kalder eksperter, har vi som nævnt ovenfor rent 21

22 metodisk anvendt til at legitimere vores problemformulering og arbejdsspørgsmål. Derfor har disse interviews primært ligget i den problemafklarende fase af specialet, hvilket ligeledes tydeliggøres af nedenstående skematiske oversigt. Under vores afklarende fase blev vi opmærksomme på Region Sjælland og regionen som mulig case for specialet. Dette skete da vi deltog i en konference i Regionshuset i Sorø i februar måned. Her fremlagde IT- og Telestyrelsen og Den Digitale Taskforce bl.a. de nyeste fællesoffentlige styringsværktøjer i form af business case-modellen, effektmålingsværktøj og en model for måling af modenhed hos IT-leverandører og kunder. Her indledtes seminaret med en fremlæggelse af Region Sjællands IT-styringsmodel, som netop stod på tærsklen til implementering. Region Sjælland havde ydermere taget udgangspunkt i processer udledt fra rammeværket CoBIT, som ligeledes viste, at Regionen var nået et langt stykke vej i forhold til deres styringsmodel. I april måned deltog vi i IT-Arkitektur Konferencen i Århus, hvor vi bl.a. deltog i de oplæg, der handlede om strategi, IT-governance, porteføljestyring og deslige. Det har siden vist sig at være en utrolig inspirationskilde for os begge og implicit også for nærværende speciale. Det var ligeledes ved samme lejlighed, at vi fik interviewet Michael S. Hansen, samt afholdt en afklarende samtale med Birgit Nielsen fra Region Sjælland, der i sidste ende blev tungen på vægtskålen i forhold til at anvende regionen som casestudie. Dato Aktivitet 28. februar Deltagelse i Konference om IT-governance og fællesoffentlige it-styringsinitiativer i Sorø 26. marts Interview med Allan Bo Rasmussen 1. april Telefoninterview med Ejvind Jørgensen April Deltagelse i IT-arkitekturkonferencen 2008 i Århus 2. april Interview med IT-direktør Michael S. Hansen, Region Sjælland 3. april Indledende og afklarende samtale med Birgit Nielsen 10. april Interview Kim Viborg Andersen 11. april Interview med Michael Hald 22

23 Specialearbejdets anden fase indledtes således i maj, hvor vi endeligt besluttede at anvende Region Sjælland som casestudie. Her deltog vi således i Region Sjællands seminar, der internt skulle udbrede budskabet om denne nye styringsmodel. Seminaret var således med til at underbygge nogle af vores teorier samt give forståelse af forretningsområdernes skepsis overfor en sådan model. I forbindelse med dette seminar, som Birgit Nielsen afholdte, foretog vi et grundigt interview af Birgit. Udover det udleverede materiale, har dette interview betydet meget for det empiriske materiale, der beskriver regionen og deres arbejde med styring på et formaliseret plan. Under arbejdet med casen blev vi gjort opmærksomme på, at man fra international side var på vej til at offentliggøre en ny standard for IT-governance. I forbindelse med lanceringen af denne nye ISO standard fik vi lejlighed til at deltage i et first-mover seminar i maj måned i Amsterdam, takket være vores vejleder John Gøtze. Vi fik således et indblik i, hvad standarden ville komme til at handle om, samt i de diskussioner, der eksisterer i IT-governance kredse omkring hvad ledelse, management og kultur har af indvirkninger på IT-governance generelt. I regionen var man således gået med til, at vi kunne få input fra en medarbejder på projektniveau, som skulle være med til at danne rammen for vores empiriske undersøgelse på et andet niveau end Michael og Birgit. Slutteligt afholdt vi derfor et telefonisk interview med Søren Herget, der ligeledes har vist sig uundværlig for arbejdet med Region Sjælland. Dato Aktivitet 20. maj Deltagelse i internt seminar omkring ITstyringsmodel i Sorø 20. maj Interview med Birgit Nielsen, Region Sjælland maj Deltagelse i first-mover seminar afholdt at BITA og ISO i Amsterdam 25. juni Interview med Søren Herget, Region Sjælland 1.6 Opgavens opbygning Vores speciale tager udgangspunkt i en redegørelse for, hvad IT-governance er, i forhold til definitioner i teorien, samt den teori, vi mener, der vedrører forankringen af IT-governance i en offentlige kontekst. Derfor har vi valgt en klassisk brug af teori, der efterfølges af en empirisk undersøgelse og beskrivelse af Region Sjælland, hvilket afsluttes med en analyse og diskussion. 23

24 1.6.1 Analyse Analysens formål er at forholde den indsamlede empiri til de teoretiske perspektiver for at afdække de problemstillinger, vi opstiller i vores problemformulering. Vores analyse følger således den strategi, Yin kalder relying on theoretical propositions, hvor det er teorien, der giver strukturen i analysen (Yin, 2003, s. 111). Kapitel 6 er således analyseafsnittet, selvom vi i kapitel 5 løbende forholder os kritiske til Region Sjællands styringsmodel, processer og projektmodel samt udvalgt teori til sammenligning, hvor det har været relevant. I kapitel 6 er det teorien i kapitel 2 og 3 der er determinerende for, hvorledes analysen er struktureret, hvorimod kapitel 5 er opbygget ud fra regionens styringsniveauer Diskussion I diskussionen behandles specialets problemformulering og konsekvenserne af det, vi har fundet frem til i vores analyse. Det undersøges således om teorien er brugbar i forhold til vores case. Hermed bliver det muligt at foretage en analytisk generalisering, det vil sige en sammenligning af de teoretiske retningslinjer og vores empiriske undersøgelser, i modsætning til en statistisk generalisering, hvor det er kvantiteten af resultaterne, der måles på (Yin, 2003, s. 32). Diskussionsafsnittet lægger således op til en generel diskussion og vurdering af, hvad vi vil kalde god IT-governance på baggrund af den i kapitel 2 og 3 introducerede teori samt kapitel 4 og 5 introducerede empiri. Ligeledes tager diskussionen et naturligt afsæt i analysen, dvs. kapitel 6. Nedenfor vises en grafisk gengivelse af specialets opbygning og struktur, med henblik på at give læseren et overblik over kapitlerne og deres indhold. 24

25 1 - Indledning, problemformulering og metode 2 - Governance landskabet 3 - Organisation, ledelse og forandringer Teori 4 - Region Sjællands baggrund 5 - Styring af Region Sjælland Empiri 6 - Styringsmodel, processer og forankring Analyse 7 - Diskussion af god IT-governance samt anbefalinger til Region Sjælland Diskussion 8 Refleksioner i forbindelse med egen metode og teori 9 Konklusion 10 - Perspektivering Figur 2 - Projektdesign (egen tilvirkning) 25

26 Kapitel 2 Governance Landskabet 2.1 Indledning For at blive i stand til at besvare problemformuleringen er udgangspunktet for nærværende speciale at afklare og kortlægge, hvad begrebet IT-governance er og hvor det kommer fra, med andre ord, hvilket behov det dækker og dermed udspringer fra Kært barn har mange navne Som bekendt har kært barn mange navne og begreber indenfor governance verdenen lider desværre også under denne problematik. F.eks. er der Corporate Governance, Enterprise Governance og EA-Governance, som alle er begreber, der beskriver stort set det samme område eller delmængder heraf. Det kan være svært at gennemskue, hvad forskellene er, hvis der da overhovedet er nogle. Det er problematisk, at man ikke har faglig konsensus i forhold til, hvad begreberne dækker over. I givet fald er det svært at gøre op med denne problematik, da kultur af afstamning har stor betydning for, hvilken vinkel og værdi man tillægger begreber. Som resten af familien indenfor governance lider begrebet IT-governance også af denne begrebsforvirring. I vores teori anvendes begreber som IT-Governance, IT-styring, Corporate Governance of Information and Communication Technology (ICT), ICT Governance, m.v., i flæng. Netop på baggrund af denne begrebsforvirring er det nødvendigt at foretage en gennemgang af definitionerne. Uden dem er vi simpelthen ude af stand til at besvare problemformuleringen, derudover skabes samtidig et fælles sprog mellem læseren og os, der i høj grad skal være med til at skabe et fundament for forståelsen af specialet som helhed. Efterfølgende har vi valgt at anvende det samme begreb, når der tales om et område som f.eks. Corporate Governance og har således kun differentieret i det omfang, der forståelsesmæssigt har vist sig at være nuancer af begreberne. Vi har derfor valgt, at vi igennem hele teorigennemgangen vil anvende de samme termer, dvs. Corporate Governance og ITgovernance, selvom disse ikke nødvendigvis er det anvendte begreb i litteraturen IT-governance optiker? Ser man på litteraturen, afhænger definitionerne af IT-governance-begrebet meget af, hvilken optik den pågældende forfatter har og i hvilken kontekst forfatteren indgår. Som eksempel er de amerikanske forfattere præget af en tilgang til emnet, som er noget revisions- og Corporate Governance-minded. Derfor har det været nødvendigt at kigge på forskellige dele af governance, bl.a. Corporate Governance begrebet, eller god selskabsledelse, Public 26

27 Governance, E-government, Corporate Governance of IT, osv. Det har i den forbindelse været relevant både at definere disse begreber i forhold til hinanden, hvilket i sidste ende skal udmønte sig i en definition af IT-governance, en begrebsmodel hvor vi kortlægger vores begrebsverden for nærværende speciale samt en endelig definition af, hvordan vi vil behandle begrebet IT-governance samt dettes indhold. Den begrebsverden vi bevæger os i kan umiddelbart være vanskelig at overskue. Derfor har vi, inden vi ser på definitionerne valgt at indsætte en illustration som viser, hvorledes governance landskabet i vores optik hænger sammen: Figur 3 - Begrebsmodel (egen tilvirkning) IT-governance er således en del af Corporate Governance, der igen er en del af en organisations overordnede strategi og governance. Figuren er således udgangspunktet for vores syn og arbejde med IT-governance og det landskab, disciplinen befinder sig i. Vi vil senere udvide modellen med, hvilke hensyn man bør overveje, bl.a. når man i en organisation skal implementere og forankre de strategiske overvejelser og forandringer. Vi vil løbende igennem specialet vende tilbage til figuren og forklare, hvor vi befinder os, og hvilken relevans det har i forhold til teorien. Slutteligt vil vi anvende figuren som diskussionsemne og bearbejde den, så den kan anvendes som en generisk begrebsmodel og ramme. Vi vil i dette kapitel gennemgå de forskellige aspekter af governance, fra den strategiske og generelle governance over corporate governance til IT-governance for, som sagt, at nå frem til en overordnet definition af IT-governance. 27

28 2.2 Hvad er governance? Governance-begrebet er ikke en ny tankegang, men har i været i fokus på baggrund af en lang række virksomhedsskandaler op igennem 1990 erne, der har ført til sammenbrud af store og internationalt anerkendte virksomheder, som f.eks. Enron. Disse sammenbrud kunne højst sandsynligt være undgået ved hurtigere og bedre indgriben og styring fra topledelsens side altså bedre governance. Det har hovedsageligt været de økonomiske og samfundsmæssige konsekvenser i kølvandet på de førnævnte skandaler, der har været med til at så tvivl blandt investorer og aktionærer omkring tiltroen til virksomhedernes evne til at beskytte dem og deres interesser. Hvis tiltroen til en virksomhed ikke er til stede, vil man som investor, aktionær eller anden interessent højst sandsynligt ikke involvere sig i virksomheden. Vigtigheden af god governance kommer da også til udtryk i en undersøgelse lavet af konsulenthuset McKinsey, hvori det konkluderes, at professionelle investorer er villige til store kapitalindsprøjtninger i virksomheder med høje governance standarder (Ross & Weill, 2004, s. 4). På den måde kan man sige, at god governance bliver en konkurrenceparameter på lige fod med andre dele af virksomheden. God governance skal ses som en fælles betegnelse for en lang række ændringer i virksomheden og det kan være svært at isolere de enkelte ændringer og påpege effekten af disse. Skal man forsøge at måle effekten, kan man evt. se på de økonomiske resultater over en årrække. Den førnævnte undersøgelse har påvist at en række amerikanske virksomheder med ringe økonomiske resultater over en 5-årig periode formåede at vende skuden og skabe langt bedre økonomiske resultater. Disse klare forbedringer skal ses på baggrund af indførelsen af governance-procedurer i de involverede virksomheder (Komitéen for God Selskabsledelse). Begrebet governance betyder altså i sin enkleste form; ledelsens kontrol og styring igennem organisatoriske og proceduremæssige tiltag (measures), som koordinerer organisationens aktiviteter på en sådan måde, at det konstant er i overensstemmelse med organisationens overordnede mål og strategier (Wagter, van den Berg, Luijpers, & van Steenbergen, 2005, s. 174). 2.3 Corporate Governance Corporate Governance er således den måde, hvorpå virksomheder og organisationer sikrer en effektiv ledelse, der styrer, kontrollerer og fastlægger rettigheder og ansvar mellem alle de involverede parter lige fra topledelsen til aktionærer og til alle andre interessenter. Derudover fastsætter corporate governance nogle strukturer, regler og procedurer for, hvordan beslutninger skal træffes og på sigt gennemføres. Herudover hjælper corporate governance med etableringen af en struktur til fastsættelse af virksomhedens målsætninger samt 28

29 overvågning af, hvorvidt disse realiseres (Wagter, van den Berg, Luijpers, & van Steenbergen, 2005, s. 174). Dette understøttes bl.a. af IT Governance Institute (ITGI), der definerer corporate governance således: A set of responsibilities and practices exercised by the board and executive management with the goal of providing strategic direction, ensuring that objectives are archived, ascertaining that risks are managed appropriately and verifying that the enterprise's resources are used responsibly (IT Governance Institute, 2005, s. 5, 61). Ifølge OECD er der ikke tale om én overordnet global model for corporate governance, der skal følges stringent, da corporate governance afhænger af en række særegne faktorer såsom forskelle i virksomhedskultur, national lovgivning osv.. Dog er tendensen i de fleste lande, at man i virksomheden eller organisationen indsætter en form for styregruppe, der, i tæt dialog med ledelsen, har til hovedopgave at sørge for at beskytte aktionærer og andre interessenters rettigheder (Ross & Weill, 2004, s. 5). Et af hovedformålene med corporate governance er at sikre en mere effektiv ledelse af hele organisationen. Samtidig hersker der generelt enighed om, at god governance betaler sig, og at de frembragte strukturer og procedurer er velegnede redskaber til at øge værdiskabelsen i den givne virksomhed til gavn for virksomheden selv, aktionærer og alle andre interessenter (IT Governance Institute, 2005, s. 172). Ydermere er det svært direkte at bevise sammenhængen mellem øget værdi og god governance, da effekten hovedsageligt er af en mere eller mindre uhåndgribelig karakter og derfor svært målbar. Denne implicitte kompleksitet, der ligger i begrebet governance spiller en stor rolle i denne sammenhæng, og er ligeledes et element, vi vil vende tilbage til i forbindelse med måling af IT-governance i kapitel 7. IT Governance Institute tilbyder endnu et begreb til governance-familien, som de kalder Enterprise Governance. ITGI s definition af enterprise governance må siges at ligge meget tæt op ad definitionerne på corporate governance. ITGI definerer f.eks. enterprise governance ved at kigge på en række ansvarsområder, som bør opfyldes (IT Governance Institute, 2005, s. 172): Taking stakeholder values into account when setting strategy Giving direction to the processes that implement the strategy Ensuring that processes provide measurable results Being informed about the results and challenging them Ensuring that the results are acted upon 29

30 Hvorfor man har valgt at kalde denne overordnede type governance for Enterprise Governance hænger i høj grad sammen med, at denne bog af ITGI, Governance of the Extended Enterprise, tager udgangspunkt i, at organisationer eller enterpriser ikke længere er afgrænsede organisatoriske entiteter, men at man derimod skal betragte en organisation som en extended enterprise (IT Governance Institute, 2005, s. 1). Organisationer og virksomheders grænser er i dag langt mere fleksible og dynamiske og i mange henseender forlængede. Der er et øget fokus på hele processer, der overskrider de fysiske grænser for organisationen både i forhold til forretningspartnere, leverandører og kunder eller borgere. En sådan organisationsstruktur kaldes altså extended enterprise (IT Governance Institute, 2005, s. 1). Det er ikke nødvendigvis organisationens syn på dets handelspartnere, der har ændret sig, men derimod interaktionen med disse, der har ændret sig dramatisk og kræver åbenhed, fleksibilitet og omstillingsparathed: Modern structures in businesss, in society, in politics must be open and flexible if they are to keep up with the pace of change (IT Governance Institute, 2005, s. 1). Hvorvidt det er vigtigt, i forhold til governance, om man ser organisationen som en extended enterprise eller blot som en almindelig organisation, kan diskuteres. Ser man på, hvad governance står for, kan det være svært at forestille sig, hvorledes en organisation i højere grad skal kunne styre sine samarbejdspartnere eller interaktionen med disse. Argumentationen for dette syn på organisationen i forhold til at skabe åbenhed, fleksibilitet og omstillingsparathed er dog noget, som er vitalt for alle organisationer, hvad enten de forholder sig til extended enterprise eller blot har forståelse for deres egen organisation. Og i governance-landskabet er det blot vigtigt, at man har fokus på området, uanset om man så kalder det for Corporate Governance, Enterprise Governance eller noget helt tredje. Ifølge dele af litteraturen, primært den amerikanske del, er IT-governance altså en integreret del af corporate governance og enterprise governance. Derfor er det essentielt for organisationer, hvor IT spiller en væsentlig rolle, at denne disciplin er, eller bør være, et helt centralt begreb. Der er ikke mange organisationer, hvor IT i dag ikke indtager en central rolle i den daglige drift samt i evnen til at drive forretning og finde nye forretningsområder. Dermed har funktionen af IT også ændret sig fra at være et simpelt hjælpemiddel i hverdagen til at være en strategisk ressource, som kan være med til at forandre og udvikle organisationer. Men hvorfor bliver IT så til stadighed undervurderet både organisatorisk og ledelsesmæssigt? Disse aspekter vil vi komme mere ind på i næste kapitel. 30

31 2.4 IT-governance Hvad er IT-governance egentlig? Det er svært at definere præcis, hvornår begrebet ITgovernance er begyndt at blive en almindelig term i IT-enheder, direktioner og ledelser i hele verden (Toomey, 2005, s. 1). Det, der dog er tydeligt, er, at IT-governance som begreb har mange forskellige definitioner. Vi vil derfor i denne sektion komme nærmere ind på disse definitioner og diskutere os frem til, hvad der i vores optik, og i resten af dette speciale, skal forstås ved IT-governance som begreb. Som allerede nævnt findes der mange definitioner på, hvad IT-governance egentlig er. På dansk har man anvendt begrebet IT-styring bl.a. af Offentlig Information Online (OIO) 1, hvilket egentlig er et fattigt ord i forhold til governance, da det at styre beskrives som; at lede nogen eller noget i en bestemt retning (Wikipedia.org, 2008). Derfor har IT-governance som begreb da også vundet mere og mere indpas i Danmark og anvendes nu generelt om de strukturer og mekanismer, der styrer organisationers IT-anvendelse og ressourcer samt sikrer, at de rigtige beslutninger bliver taget og at projekter bliver prioriteret. Bl.a. er det værd at bemærke, at ITgovernance i høj grad har været på dagsordenen på IT- og Telestyrelsens ITarkitekturkonference 2008, hvor flere offentlige styrelser fremlagde deres svar på den ideelle ITgovernance. Så kan man diskutere, om der findes ideel governance og hvorvidt en tegning af en styringsmodel kan påvise god IT-governance. Det interessante ved netop årets konference har været, at fokus især var på målet med IT-governance, men knap så meget på implementering og forankring. Denne diskussion vil vi vende tilbage til i kapitel 7. IT er ofte ensbetydende med store investeringer, hvilket medfører store krav og forventninger til den værdi, som disse IT-investeringer kan tilføre organisationen. Et væsentligt element i ITgovernance må derfor være at opstille metoder og mekanismer, der kan sikre et overblik over, hvorvidt den forventede værdi af investeringerne og IT-projekterne rent faktisk bliver genereret, hvad enten der er tale om økonomisk eller forretningsmæssig værdi. IT-governance handler derfor i sin mest simple forstand om at træffe beslutninger om IT, så disse beslutninger understøtter hele organisationen eller forretningens mål. Men, som allerede påpeget, kan det være svært direkte at påvise en målelig værdi af IT-governance. Dette understøttes bl.a. også af IT- og Telestyrelsen (ITST), som definerer IT-governance således: IT-styring - også kaldet IT-governance - handler om, hvordan man styrer IT-projekter, så de skaber værdi, og hvordan man sikrer, at IT-anvendelsen understøtter opgaveløsningen (IT- og Telestyrelsen, 2007). Dette er egentlig IT-governance i den mest simple form og definition, men det er også en utrolig bred definition. Problemet med denne definition er, at den som sådan ikke definerer, hvordan man skal styre organisationens eller myndighedens IT og IT- 1 OIO er en fællesoffentlig indsats der administreres af IT- og Telestyrelsen. 31

32 projekter. Yderligere er der stor fokus på styring af IT-projekter, hvor IT-governance, efter vores mening, er langt mere og bredere end blot styring af dette område. Selvfølgelig er det vigtigt at vide, hvad man skal styre, så man efterfølgende kan danne rammerne for, hvordan man styrer det. Men det er efter vores mening også nødvendigt at se IT-governance i et større og mere organisatorisk perspektiv. Det betyder, at det også er nødvendigt at styre andre aktiviteter end blot projekter. IT-governance defineres af OIO med en langt højere detaljeringsgrad: IT-governance er måden, hvorpå en organisation styrer sin IT-anvendelse. IT-governance beskriver således: Hvilke beslutninger der skal tages for at sikre en effektiv styring og brug af IT Hvem der skal træffe disse beslutninger Hvordan disse beslutninger skal træffes Hvordan det måles og overvåges, at beslutningerne føres ud i livet (OIO Kataloget, 2007). OIO definerer ligeledes hvilke typer af overordnede aktiviteter, der kræves af en given myndighed for at indtænke og udarbejde IT-governance. De aktiviteter, der er nødvendige for en IT-governance beslutningsstruktur, er: at fastlægge beslutningsstruktur og -processer, det vil sige organisation og arbejdsgange i forbindelse med beslutningstagning at træffe beslutninger, der lægger rammer for øvrige beslutninger. Sådanne beslutninger involverer blandt andet at fastlægge IT-principper, -strategier og - infrastruktur samt at evaluere programmer, hvor IT indgår, som et væsentligt element i at understøtte opgaveløsningen at fastlægge, hvordan der følges op på beslutninger og hvordan det måles, at rammer følges og succeskriterier nås (OIO Kataloget, 2007). Dermed ligger denne definition og gennemgang af hovedaktiviteter tæt op ad Weill & Ross teori indenfor området, der hos mange, både indenfor teori og praksis, er den mest anvendte teori, definition og forståelse af IT-governance. Weill & Ross definerer overordnet IT-governance som specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behaviour in the use of IT (Ross & Weill, 2004, s. 8), hvilket betyder, at IT-governance er et spørgsmål om at strukturere beslutninger og sætte disse i system, f.eks. i form af et rammeværk. Derudover anvendes begrebet desirable behavior, hvilket forfatterne definerer som værende organisationens værdier og kultur, som udmøntes i bl.a. organisationens strategi, vision, forretningsprincipper, ritualer og strukturer. 32

33 Weill & Ross uddyber definitionen af IT-governance med tre tilhørende spørgsmål, som en effektiv IT-governance bør adressere, nemlig hvilke beslutninger, der skal træffes, hvem der skal træffe disse beslutninger, og endeligt hvordan styringen efterfølgende monitoreres (Ross & Weill, 2004, s. 10). Vi vil i afsnit 2.4 yderligere uddybe med Weill & Ross analyseredskaber til det strategiske arbejde med IT-governance samt en generel kritik af denne litteratur. Rambølls IT i praksis 2 fra 2007 fokuserer ligeledes meget på IT-governance og definerer begrebet som de strukturer og processer, der sikrer, at virksomheden fastlægger strategier for IT-anvendelsen, og som gør, at disse implementeres og løbende justeres og koordineres (Rambøll Management, 2007, s. 51). Definitionen er lidt forskellig fra f.eks. Weill og Ross men en vigtig pointe er netop spørgsmålet om implementering og monitorering, hvilket Weill og Ross også påpeger i de ovenstående tre spørgsmål. Ens for dem begge er dog, at der ikke gives nogle klare retningslinjer for, hvorledes man sikrer implementering og koordination. I Danmark defineres IT-governance i høj grad ud fra et opstået behov om bedre planlægning og styring af IT-anvendelsen samt et større fokus og awareness. Derudover har Enterprise Arkitektur (EA) 3 og dette begrebs indtog i mange organisationer, ikke mindst det offentlige, haft en stor effekt på ønsket om at styre samt på evnen til at se organisationen i et helikopterlignende vue, dvs. over både IT og forretning. Derudover har ønsket om et større overblik over IT-investeringer ligeledes været en ansporende faktor og en vigtig del af definitionen af dette begreb. Det kan ikke undgås, at man i samme åndedrag taler om projektstyring og porteføljestyring, da dette uomtvisteligt hænger tæt sammen med begrebet ITgovernance. I vores øjne er begrebet IT-governance dog et paraplybegreb, der dækker over styring af alle disse områder - dog på et højere niveau end f.eks. portefølje- og projektstyring. Det er dog et stort problem, at der ikke er generel konsensus omkring, hvad IT-governance egentlig er eller vigtigere endnu, hvad det bør indeholde. I forhold til de netop gennemgåede definitioner kan vi altså opsummere, at IT-governance for en organisation handler om at være i stand til at træffe de rette beslutninger i forhold til at styre IT-anvendelsen og ressourcerne samt i højere grad at kunne planlægge og prioritere projektporteføljen. Desuden er det nødvendigt, at der følges op og monitoreres på IT-governance. Men udover at fastslå hvad begreberne dækker over, er det nødvendigt at dykke ned under overfladen og se på, hvad en IT-governance model kan bestå af, og hvorledes man operationaliserer den strategiske tankegang og analyse. Ser man tilbage på Figur 3, befinder vi os nu i den inderste cirkel, der kun betragter IT-governance. Derfor omhandler de næste afsnit følgende typer af tilgange; strategiske og praktiske 2 Rambøll Management udgiver hvert år en udgivelse baseret på en lang række analyser af danske virksomheder kaldet IT i praksis. 3 Enterprise Arkitektur som idé defineres af Bernard som værende; how to make abstract views of an organization that help the people in the enterprise to make better plans and decisions. EA skal således være del af en overordnet strategi og styring i en organisation. (Bernard, 2005, s. 33) 33

34 overvejelser i forhold til IT-governance, IT-governance dimensioner, Governance Performance samt modenhed. Det er her vigtigt, at disse elementer ikke kun ses som afgrænsede entiteter eller områder der alle er en del af IT-governance som helhed. Derimod afspejler disse områder at der er forskellige tilgange til IT-governance alt afhængig af litteraturen, hvor flere af elementerne har sammenfaldende træk eller er dele af hinanden. 2.5 Strategiske overvejelser i forhold til IT-governance Weill og Ross opridser en række nøgleaktiver og styringsmekanismer, som tilsammen giver et svar på de tre spørgsmål, som de mener en effektiv IT-governance bør svare på eller adressere, som nævnt i afsnit IT Governance Arrangement Matrix Uanset hvordan beslutningsansvaret bliver tildelt, handler IT-governance om at træffe beslutninger omkring IT. Weill og Ross har systematiseret IT-governance ved hjælp af deres ITgovernance matrice, hvori de specificerer, hvilke beslutninger der skal træffes, og hvem der skal træffe dem. Weill og Ross argumenterer for, at de beslutninger, der skal træffes inden for ITgovernance området, kan opdeles i følgende 5 kategorier (Ross & Weill, 2004, s. 10) 4 : 1. IT principper: Generelle retningslinjer for hvordan IT skal bruges i organisationen, f.eks. hvilken rolle IT skal spille for organisationens strategi? 2. IT arkitektur: Politikker og tekniske valg omkring organiseringen af data og infrastruktur, som skal medvirke til den ønskede grad af standardisering og integration af systemer. 3. IT infrastruktur: Spørgsmål om, hvordan organisationens infrastruktur opbygges, f.eks. omkring centralt koordinerede, delte IT-services som leverer fundamentet for forretningens IT-kompetencer. 4. Forretningsapplikationsbehov: Hvilke applikationer er der brug for i forretningen? Hvordan anskaffes de? Skal de udvikles internt eller eksternt? Skal det f.eks. være skræddersyede løsninger, eller prædefinerede løsninger? 5. IT-investeringer: Hvor meget skal der bruges på IT, heriblandt beslutninger om, hvilke projekter der skal gennemføres, og hvilke der ikke skal. Hvilke krav stilles der til projektbeskrivelse, business case, etc.? Disse kategorier er alle relaterede og der kræves en form for sammenhæng mellem dem for at opnå en effektiv IT-governance. Weill og Ross benytter desuden en række politiske ITgovernance arketyper til at beskrive, hvem der træffer beslutningerne (Ross & Weill, 2004, s. 58): 4 Egen tilvirkning/oversættelse 34

35 Figur 4 - Arketyper for IT-governance (Ross & Weill, 2004, s. 58) Disse arketyper kobles til beslutningstyperne, hvilket illustreres ved hjælp af nedenstående ITgovernance matrice kaldet Governance Arrangements Matrix. Til sammenligning med Weill og Ross arketyper er der indenfor den strukturmæssige tilgang til IT-governance ligeledes en lignende kategorisering af organisationens IT-governance struktur, som enten kan være centraliseret, decentraliseret eller føderal (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007). I den centraliserede struktur har den overordnede IT ledelse beslutningskompetencer indenfor IT infrastruktur, IT-anvendelse og projektstyring. I den decentraliserede struktur er det ikke den øverste IT-ledelse, der har beslutningskompetencer indenfor disse områder, men disse er derimod spredt ud til mellemledere indenfor IT samt ledere indenfor de forskellige forretningsområder. Den føderale struktur er en hybrid konfiguration af den centraliserede og decentraliserede struktur, hvilket betyder, at den overordnede IT-ledelse har beslutningskompetencer indenfor IT infrastruktur, men de førnævnte mellemledere har beslutningskompetencer indenfor IT-anvendelsen og projektstyring (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 194). I Weill og Ross Governance Arrangement Matrix, som er illustreret nedenfor, repræsenterer spørgsmålstegnet enhver organisations eller organisations udfordring i forhold til, hvor input og decision rights bør ligge i forhold til hver kategori af governance (domain) (Ross & Weill, 2004, s ). Derfor har den endelige matrice en yderligere inddeling under hver kategori i form af input, der beskriver, hvem der bør komme med indstillinger og forberedelser, samt decision, der beskriver, hvem der har det endelige beslutningsansvar. 35

36 Figur 5 - IT-governance Arrangements Matrix IT-governance matricen fungerer som et analyseværktøj, der på en tydelig måde viser hvem, der træffer hvilke beslutninger, og hvem, der deltager i beslutningsprocessen. Dog siger matricen intet om, hvorledes disse beslutninger tages og monitoreres. Dette kræver design og implementering af en række governance mekanismer, såsom komitéer, udvalg og formelle processer Baggrund, resultater og anbefalinger Matricen og generelt hele bogen er baseret på Weill & Ross studier af IT-governance i 256 organisationer. Ud af disse 256 organisationer angives 74 som det, de kalder ikkeprofitorienterede organisationer. Disse ikke-profitorienterede organisationer tæller både traditionelle offentlige institutioner samt organisationer, der hører til i den såkaldte tredje sektor, f.eks. Unicef (Ross & Weill, 2004, s. 238). Et af de interessante resultater i bogen er, at i forhold til målinger på IT-governance, så præsterer ikke-profitorienterede organisationer 10 % dårligere end profitorienterede virksomheder, dvs. private virksomheder. Denne forskel i præstation tilskriver Weill & Ross de sværere og mere indviklede vilkår, som de ikke-profitorienterede organisationer eksisterer under (Ross & Weill, 2004, s. 201). Bogen giver fire anbefalinger til netop at forbedre IT-governance i ikke-profitorienterede organisationer, dvs. disse anbefalinger bør bl.a. også være anvendelige for den offentlige sektor i Danmark (Ross & Weill, 2004, s. 203). Anbefalingerne bør derfor ligeledes være relevante i forbindelse med analysen af Region Sjælland. 36

37 1. Use joint business and IT decision making for principles. IT ledelsen og den forretningsmæssige ledelse skal i samråd fastsætte og beslutte principperne for anvendelsen af IT i organisationen. 2. Consider IT infrastructure principles to be strategic business decisions. Principper for IT-infrastruktur bør betragtes som strategiske forretningsbeslutninger. 3. Don t use a feudal model for business application needs. Behov for nuværende og fremtidige forretningsapplikationer bør defineres og bearbejdes centralt i organisationen og ikke spredt ud på de forskellige forretningsområder. 4. Use joint decision making for IT investments. IT ledelsen og den forretningsmæssige ledelse bør samlet træffe beslutninger om investeringerne i IT. Anbefalingerne kan opsummeres i to væsentlige strategiske hovedpunkter; beslutninger om IT bør træffes centralt og de bør forankres i den forretningsmæssige ledelse. Forfatterne hævder, at det netop er disse punkter, der gør forskellen mellem de organisationer, der præsterer godt i forhold til IT-governance, og de der præsterer mindre godt. Det er dog umiddelbart svært at forstå, hvorfor disse anbefalinger især er rettet mod de ikke-profitorienterede organisationer. Derfor vil vi også argumentere for, at anbefalingerne ligeledes vil kunne anvendes og være anbefalinger til enhver anden organisation, der anvender, eller ønsker at anvende, IT i forretningsmæssige henseender og som en strategisk ressource Kritik af Weill & Ross I bogens resultater indgår 74 ikke-profitorienterede organisationer i undersøgelsen, hvilket er en interessant pointe. Ud af disse 74 organisationer er der tre, som man kender identiteten på og som ligeledes bliver analyseret dybdegående. Disse tre organisationer er Metropolitan Police Service Scotland Yard, Tennessee Valley Authority (elværk og forsyningsselskab) og Unicef. Det er derfor svært at vurdere, hvorvidt Weill og Ross resultater kan anvendes i forhold til det offentliges brug og udarbejdelse af IT-governance, men det kan argumenteres at der i høj grad er en mangel på gennemsigtighed i forhold til forfatternes resultater og deres teorier, som baseres på disse empiriske studier. En anden interessant pointe er dog, at Unicef er blandt de ikke-profitorienterede organisationer, der er blevet anvendt som grundlag for bogens resultater, da denne organisation ikke er en offentlig institution og derfor ikke er underlagt de samme retningslinjer og succeskritiske interessenter i form af borgere i et samfund. 37

38 2.6 Praktiske overvejelser i forhold til IT-governance Vi har af flere omgange omtalt problematikken omkring den manglende konsensus vedrørende begrebet IT-governance og forvirring omkring, hvad begrebet dækker over i forhold til mekanismer, processer, værktøjer, osv. Et andet aspekt, som heller ikke afspejles i begrebsdefinitionerne, er, at der i praksis er flere niveauer af IT-governance Operating Model Denne tankegang støttes til dels også af Weill, Ross og Robertson, der i deres nyeste værk har bygget videre på den allerede gennemgåede litteratur omkring IT-governance af Weill og Ross. Bogen, Enterprise Architecture as Strategy, sætter IT-governance i perspektiv og der fokuseres især på det strategiske og taktiske niveau både i forhold til Enterprise Arkitektur, men i særdeleshed også i forhold til det, at kunne styre og strategisk planlægge, hvorledes man vil og bør styre. Et interessant perspektiv, som Ross, Weill og Robertson bl.a. fremlægger, er, at det er vitalt for en organisation at have en overordnet strategi, men også, at det er nødvendigt at have et mere operationelt view, eller plan om man vil. Dertil introduceres modellen Operating Model, der er defineret som "the necessary level of business process integration and standardization for delivering goods and services to customers. An operating model describes how a company wants to thrive and grow" (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s ). Her er altså tale om at levere et stabilt, aktionspræget blik på organisationen i forhold til en strategi, herunder, hvordan de strategiske overvejelser skal gøres eksekverbare. Forfatterne argumenterer for, at en sådan operating model er nødvendig, før en organisation overhovedet kan designe og udvikle EA. Derudover er modellen også nødvendig i forhold til at aligne IT med organisationens strategiske forretningsinitiativer. Vigtigt i denne forbindelse er, at det understreges, at det er ledelsen, der skal definere en operating model, da det er grundlaget for fremtidige strategiske valg og initiativer og samtidig understøtter en hurtig tilpasning af disse (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s. 26) IT Engagement Model The IT Engagement Model introduceres ligeledes i deres litteratur og defineres som et system af styringsmekanismer, der sikrer, at forretnings og IT projekter opfylder både lokale og companywide målsætninger (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s. 118). En sådan IT Engagement Model bør og skal bestå af tre ingredienser: 1. Companywide IT-governance: decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT 2. Project management: formalized project methodology, with clear deliverables and regular checkpoints. 38

39 3. Linking mechanisms: processes and decision-making bodies that align incentives and connect the project-level activities to the overall IT-governance (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s. 118). Helt kort kan man se den første ingrediens som det, forfatterne selv kalder Companywide ITer tilføjet begrebet, da det jo i al governance,, dog er det interessant, at adjektivet companywide sin enkelthed betyder, at det er hele organisationen, som skal anvende og implementere IT- governance. Ingrediens nummer 2 er egentlig på det laveste eller mest lavpraktiske niveau af governance, dvs. projektstyring og formaliseret anvendelse af metoder f.eks. i form af PRINCE2 5, hvor det her skal sikres, at der er fokus på leveringer, gates og checkpoints f.eks. ved hjælp af business cases s og generel monitorering af, om projekterne skaber værdi for forretningen. Sidst men ikke mindst mener forfatterne, at det er nødvendigt med linking mechanisms,, dvs. det er nødvendigt, at der er fokus på, at de to niveauer skal forenes. Alt i alt kan man se IT Engagement Model som værende en sammenkobling af det, vi kalder IT- governance og projektstyring og -mekanismer, der sørger for, at dette bliver overholdt. Det vil sige, exceptionsmekanismer, hvor projekter får lov til at blive søsat, uden de lever op til de overordnede IT-governance rammer, tillades ikke (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s. 119). Nedenfor ses en grafisk gengivelse af IT engagement modellen: Figur 6 - The IT Engagement Model (Ross, Weill, & Robertson, 2006, s. 120) 5 En nærmere beskrivelse af hvad PRINCE2 er, kan findes i afsnit

40 Det interessante ved denne bog er, at til trods for, at den hedder EA as strategy, så er den fra vores synspunkt mere operational end Ross og Weill s IT-governance.. Der er et langt større fokus på, hvordan organisationen kommer i gang med at tænke strategisk og tænke i governance baner. Derudover bliver IT-governance sat i perspektiv både i forhold til Enterprise Arkitektur, men også i forhold til, hvordan man rent ledelsesmæssigt kommer i gang med at arbejde med IT-governance. Generelt er der hele vejen igennem et stort fokus på, at f.eks. operating model og engagement model skal være med til at sikre en organisations omstillingsevne i forhold til konkurrenter, markeder samt interne strategiske tiltag og ændringer. Det er dog interessant, at man i den forbindelse ikke har fundet det relevant at se på, hvorledes man forankrer og implementerer store organisatoriske forandringsprojekter, er, hvilket Enterprise Arkitektur og IT-governance jo i høj grad er. En årsag hertil kunne være at Ross, Weill og Robertson s tanker og ideer er funderet i en amerikansk kultur og tager derfor udgangspunkt i amerikanske virksomheder og deres implicitte governance og organisationsstruktur. Tendensen er, at man i amerikanske virksomheder i højere grad har en klassisk hierarkisk organisationsstruktur, hvor man således har en langt mere revisions- og kontroltankegang i forhold til medarbejdere og ansvar Et dansk syn Hvis vi derimod vender blikket mod danske publikationer er der anderledes fokus på de bløde værdier. F.eks. er der i IT i praksis bl.a. lagt vægt på, at IT-governancemodellen skal tilpasses den enkelte organisation, da strategier og ambitioner er vidt forskellige. Men endnu vigtigere er det, at modellen er tilpasset organisationens kultur og den strategiske planlægningsproces, hvilket udmøntes i, at designet af IT-governance skal styres af den pågældende organisations egne strategier, ambitioner, IT s betydning for konkurrenceevnen, best practice, rammemodeller samt formelle processer. Samtidig skal modellen respektere kultur, historie, modenhed, magtforhold, politik og uformelle processer (Rambøll Management, 2007, s. 55). Idealmodellen er derfor at tilgodese styringen med respekt for de ovennævnte faktorer, hvilket nedenstående figur viser: Figur 7 - IT-governance design (Rambøll Management, agement, 2007, s. 55) 40

41 Kritik af IT i praksis IT i praksis er bygget på empiriske undersøgelser alene foretaget af Rambøll Management. Man kan derfor sætte spørgsmålstegn ved, om motivationen for en sådan publikation er fuldstændig objektiv eller måske bærer præg af, at Rambøll Management også har egne interesser for øje i kraft af, at dette er et konsulenthus, der lever af netop at sælge konsulentydelser til en lang række digitaliseringsprojekter både indenfor den private og offentlige sektor. Man kan altså generelt kritisere Rambøll for manglende stillingtagen og mangel på operationalisering i forhold til de behandlede emner i IT i praksis, der tyder på, at de ikke tør kritisere deres kunder. Derudover er undersøgelserne foretaget på en række toneangivende organisationer, både offentlige og private. I disse organisationer er undersøgelsen foretaget på udtalelser og vurderinger fra IT-direktører, underdirektører og deslige. Her kan det således argumenteres, at undersøgelsen er følsom over for det faktum, at respondentgruppen skal have en utrolig stor indsigt og bevidsthed om de faktuelle forhold omkring IT i organisationen Delkonklusion Der findes altså forskellige tilgange til IT-governance, der tilsammen skaber et helhedsbillede af, hvad denne disciplin indeholder. Der er den mere strategiske IT-governance, der beskriver, hvorledes man skal forholde sig til og analysere på et rent strategisk plan og så er der den netop gennemgåede praktiske side af den strategiske IT-governance. I vores optik kan ingen af disse stå alene, men må udgøre et samlet tiltag i hele IT-governance setup et. Dertil kommer en række best practice og standard-værktøjer som må siges at være den ultimative operationalisering af IT-governance. I de efterfølgende afsnit vil vi kort belyse de mest anvendte best practice værktøjer samt den netop vedtagne internationale ISO standard for ITgovernance. 2.7 Best practice og standarder Indenfor IT-governance er der en række generiske rammeværker og værktøjer, som anbefales i forhold til at sætte rammer for, hvorledes virksomheder og det offentlige bør praktisere ITgovernance. Vi vil derfor i de næste afsnit kort gennemgå nogle relevante eksempler på best practice værktøjer, som er udvalgt på baggrund af, hvad man i Region Sjælland arbejder med, således vi rent metodisk kan inddrage både teori og empiri omkring denne type værktøjer CoBIT CoBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) er et IT-governance rammeværk, som i bred forstand beskriver, hvad IT organisationen skal have styr på fra IT strategi, projektmodeller, over drifts- og supportprocesser for at kunne forsikre forretningsenhederne om, at der er styr på alle områder. CoBIT er dermed et rammeværk, der 41

42 især understøtter compliance-kravorganisationer, der anvender CoBIT på nuværende tidspunkt, er organisationer med stort fokus på compliance og risikostyring og det er tydeligt, ud fra nedenstående figur, at CoBIT er meget som f.eks. Sarbanes-Oxley Act 6 har bevirket i USA. De lidt anvendt i den offentlige sektor på nuværende tidspunkt (Rambøll Management, 2007, s. 53). Figur 8 - CoBIT's anvendelse og udbredelse (Rambøll Management, 2007, s. 55) Som allerede nævnt findes der ikke én rigtig IT-governance eller ét standardværktøj, som en organisation blot kan tage ned fra hylden og anvende uden tilpasning. Ser man på CoBIT, ville dette da også være et noget omfattende arbejde at skulle give sig i kast med. Organisationer, der ønsker at implementere CoBIT, identificerer typisk et minimum antal CoBIT processer ud af de i alt 34 processer, som værktøjet består af (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 193). Man kan således udlede, at CoBIT kan være et godt sted at starte, når man vil se på IT-governance principper og processer, men det er et altomfavnende værktøj, der er for stort, når en organisation er i det indledende stadie i deres IT-governance setup. Og det er således også nødvendigt at se på andre dele af IT-governance landskabet end blot på det, CoBIT beskriver PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) blev lanceret i 1996 af CCTA nu OGC (Office of Government Commerce) for at imødekomme mme brugernes krav om forbedret vejledning i projektledelse og er en projektstyringsmodel dvs. en model for, hvordan projekter bør struktureres og hvem, der har beslutningsansvaret igennem alle projektets faser. PRINCE2 er baseret på erfaringerne fra snesevis sevis af projekter, projektledere og projektgrupper, som har bidraget med erfaringer, nogle fra fejl og undladelser, og andre fra succes. PRINCE2-modellen er en de facto-standard, som i vidt omfang bruges af myndighederne i Storbritannien, og den er 6 Sarbanes-Oxley Act blev vedtaget af den Amerikanske Kongres i 2002, som følge af Enron og andre finansskandaler. Formålet med loven er at sikre kapitalmarkedernes tillid til selskabernes finansielle rapportering og kravene til nøjagtighed og troværdighed i informationer fra de børsnoterede selskaber i USA skærpes væsentligt. Regelsættet gælder også for danske selskaber børsnoteret et i USA og for danske selskaber i en koncern, hvor moderselskabet er børsnoteret i USA (Wikipedia.org, 2008). 42

43 ligeledes kendt og anvendt i vid udstrækning i den private sektor både i Storbritannien og internationalt (Office of Government and Commerce, 2005, s. 1). Figur 9 - PRINCE2, projekter og forretning (Office of Government and Commerce, 2005, s. 9) PRINCE2 kan anvendes til alle typer projekter i alle miljøer. PRINCE2 indeholder et komplet sæt begreber og projektledelsesprocesser, som er mindstekrav ved korrekt gennemførelse og ledelse af et projekt. Der vil dog være store variationer med hensyn til, hvordan PRINCE2 anvendes i hvert projekt, og det er kritisk for vellykket anvendelse, at metoden bliver skræddersyet, så den passer til forholdene ved det enkelte projekt. PRINCE2-projekter fokuserer altid på leverance af specificerede produkter, som skal realisere kravene i en bestemt business case. Med PRINCE2 er det muligt at opsamle og fastholde en definition af det forretningsudbytte, som er drivkraften bag selve projektet, hvilket ovenstående model ligeledes understreger (Office of Government and Commerce, 2005, s. 9) ITIL Et andet værktøj til styring er ITIL, hvilket står for IT Infrastructure Library, der ligesom PRINCE2 er udviklet af OGC. ITIL er en metodisk ramme, som henvender sig primært til den driftsmæssige del af styringen indenfor området IT Service Management. Begrebet IT Service Management er dog tæt relateret til IT-governance, da det handler om at standardisere arbejdsprocesser og IT-infrastruktur, dvs. styring af IT-drift. ITIL er dog ikke en standard eller forskrift, men er tiltænkt som en understøttelse af IT-driften, support, infrastrukturudvikling, systemforvaltning og sikkerhed. ITIL er tænkt som best practice og ikke som forskrifter eller standarder (Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2006, s. 9). ITIL kan ej heller kritikløst implementeres i en organisation, men skal adopteres og tilpasses organisationens konkrete udfordringer og forretningsmæssige behov. Metoden er i stedet en måde at sætte fokus på de processer, der er i IT-enheden eller IT-afdelingen i organisationen (Rambøll Management, 2007, s. 65). 43

44 Det offentlige står overfor tendenser og udfordringer som øget afhængighed af IT, voksende behov for sammenhængende IT-løsninger og stigende krav til styringen og vurderingen af ITløsninger. Mange steder indenfor det offentlige er IT vokset op nedefra, altså en bottom-up vækst, hvilket betyder at kompetencer ofte er spredt i organisationen og ligeledes er koncentreret omkring enkelte nøglepersoner. ITIL er blandt andet relevant, når organisationen oplever for høje omkostninger ved brugen af IT, personafhængighed og uklarhed om roller og ansvarsfordeling i forbindelse med organisationssammenlægninger (Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2006, s. 9). Dette betyder at statslige organisationer skal være bedre til at skabe sammenhængende arbejdsgange, klarere rollefordeling og mere entydig ansvarsplacering, hvilket også er én af hovedkonklusionerne i en rapport fra videnskabsministeriet. (Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2006, s. 9) For at kunne anvende best practice værktøjer er der flere faktorer, der skal opfyldes, herunder organisationens konkrete behov og mål. En vellykket implementering af disse værktøjer forudsætter, at organisationsledelsen definerer, hvilke løsninger, der ønskes og samtidig inddrager medarbejderne i processen gennem workshops og fastsatte tidsplaner. Best practice skaber således forudsætninger for skræddersyede løsninger, men man skal altid holde sig for øje, at det skal være med udgangspunkt i den pågældende organisation og dermed ikke blot kan adopteres kritikløst og uden modifikationer ISO/IEC ISO og IEC er begge internationale standardiserings organisationer, der netop har offentliggjort en ny ISO standard for IT-governance, nemlig ISO/IEC Corporate governance of information technology den 1. juni Denne nye standard er bygget på det forudgående arbejde, som man i det australske standardiseringsorgan, ASO, har gjort indenfor dette område (ISO/IEC, 2008, s. iv). Formålet med en ISO standard indenfor IT-governance er, at skabe et rammeværk for ledelsen i en organisation, når denne skal evaluere, lede og monitorere IT-anvendelsen i organisationen. Derudover skal standarden være med til at skabe et fundament for en objektiv evaluering af organisationers IT-governance (ISO/IEC, 2008, s. 1). Standarden er primært tiltænkt det styrende organ i en organisation, der således kan være med til at forandre og ændre tingenes tilstand i andre dele af organisationen. Derudover er standarden også tiltænkt som et informationsmateriale til dem, der er involveret i at designe og implementere ledelsessystemer i form af politikker, processer og strukturer, der understøtter governance og styring (ISO/IEC, 2008, s. 1). Rammeværket for good corporate governance of IT, som man beskriver IT-governance i standarden, består således af seks principper, som er udtryk for ønsket behaviour i forhold til 44

45 beslutninger. Disse principper siger altså noget om, hvad der skal ske og ikke hvordan, hvornår eller af hvem, de bør implementeres, da dette er op til hver enkelt organisation at afgøre. De seks principper er: 1. Responsibility individer og grupper i organisationen forstår og accepterer deres ansvar af IT-anvendelsen i organisationen, de der har ansvaret for actions har også autoritet til at udføre disse. 2. Strategy organisationens strategi tager hensyn til de nuværende og fremtidige muligheder indenfor IT. De strategiske overvejelser indenfor IT understøtter ligeledes organisationens forretningsstrategi. 3. Acquisition IT anskaffes på baggrund af valide årsager, analyser og klare beslutningsstrukturer. Der er den rette balance imellem fordele, muligheder, udgifter og risici både korte og langsigtede. 4. Performance IT understøtter organisationen ved at tilbyde den rette service og service kvalitet, som er nødvendig for at møde nuværende og fremtidige forretningskrav. 5. Conformance IT tager hensyn til al obligatorisk lovgivning og regulativer. Regler er klart definerede, implementerede og udøvede. 6. Human Behaviour IT politikker, IT praksis og IT-beslutninger viser respekt for menneskelig adfærd i de nuværende og fremtidige behov, som fremkommer, når man har mennesker i processen (ISO/IEC, 2008, s. 6) Udover disse seks principper dikterer standarden tre hovedopgaver for ledelsen, der skal styre IT, nemlig: 1) evaluere den nuværende og fremtidige brug af IT, 2) lede (direct) forarbejde og implementering af planer og politikker således, at brugen af IT stemmer overens med forretningens mål og 3) monitorere hvorvidt organisationen overholder gældende strategier og politikker samt præstationer i forhold til planerne (ISO/IEC, 2008, s. 7-8). Modellen for denne tankegang ser således ud: Figur 10 - Model for corporate governance for IT (ISO/IEC, 2008, s. 8) 45

46 Modellen bruges således i sammenhæng med de seks principper. Med andre ord, skal man indenfor hvert princip henholdsvis fokusere på, hvordan man som ledelse eller leder skal direct, evaluate og monitor. Hvordan dette skal gøres, gennemgår standarden i flere detaljer, dog ikke i så mange detaljer, at man får en decideret handlingsplan for, hvordan man skal håndtere principperne og de tre ledelsesdiscipliner. Interessant er det også, at der i indledningen til denne gennemgang står, at man tilbyder en guide for, hvordan de generelle principper for god IT-governance skal udøves, og hvordan man i praksis skal implementere disse principper (ISO/IEC, 2008, s. 9). Principperne, modellen og kombinationen af dette, er dog langt fra operationel i forhold til praksis. Det virker i høj grad som om, denne ISO-standard er tiltænkt som en måde at skabe awareness og ændre mindsettet omkring IT-governance. Så standarden handler i høj grad om, hvad man skal tænke, og hvordan man bør tænke, men i forsvindende grad om, hvordan man så som leder udlever dette i praksis. Der er dog kommet lovning på, at man fra ISO s side på et senere tidspunkt, vil udgive en langt mere operationel og handlingsbaseret tillæg til ISO 38500, som netop har vores kritik for øje. 2.8 IT-governance dimensioner Udover den strategiske og operationelle tilgang findes et lidt anderledes perspektiv på ITgovernance; dimensioner af IT-governance. I relation til Ross, Weill og Robertson s tanker om forskellige aspekter og niveauer af IT-governance, er ideen omkring IT-governance dimensioner, at de beskriver de strukturelle, procesorienterede og resultatorienterede dimensioner af denne disciplin (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 192). Den strukturelle dimension ser på IT-governance i et organisatorisk lys, dvs. dimensionen består af de organisatoriske organer og roller, som er ansvarlige i forhold til at tage IT-relaterede beslutninger. Procesdimensionen fokuserer på implementeringen og den ledelsesmæssige styring af teknikker og procedurer, således at disse er i overensstemmelse med organisationens overordnede strategier, policies og målsætninger. Den resultatorienterede dimension består af de mekanismer, som sikrer og vurderer effektiviteten af IT-governance og dermed også identificerer forbedringsmuligheder (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s ). Meget af litteraturen og den akademiske forskning på området tager som oftest udgangspunkt i den strukturelle dimension, dvs. der fokuseres i høj grad på at oprette og konfigurere organisatoriske enheder samt fordele beslutningskompetencer og roller internt i organisationen. Case studier viser, at der er et stort spring imellem akademisk forskning og praksis i organisationer. I stedet fokuserer IT chefer på andre mekanismer såsom sourcing, strategiske alliancer, roller, teams, kontrol og koordinering (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 194). Den strukturelle dimension indenfor IT-governance er dog også vigtig, men fokuseres der udelukkende på denne dimension, ignoreres IT aktiviteter og processer, der foregår indenfor disse strukturer. Der opnås således ikke en succesrig IT-governance. En succesrig IT- 46

47 governance kræver effektiv kommunikation baseret på konstruktive relationer, et ensartet sprog og et samlet commitment til bl.a. IT politikker, strategier og procedurer (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 194). Den procesorienterede dimension involverer implementeringen af ledelsesteknikker og - procedurer i overensstemmelse med de allerede etablerede IT-strategier og policies. Der findes definitioner af IT-governance, der tager udgangspunkt i denne procestilgang f.eks. Kaplan, hvis definition af IT-governance tager udgangspunkt i samlingen af processer, som anvendes af organisationen til at lede og styre IT, dvs. IT alignes med forretningens mål (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 195). Når en organisation skal foretage IT-investeringer, er processen bl.a. at identificere, indhente, implementere og efterfølgende vedligeholde og drifte et IT system eller applikation. Som en kontinuerlig proces, vil effektiv IT-governance være med til at skabe gennemsigtighed i forhold til IT-beslutninger og -ansvarsområder. Effektiv IT-governance indenfor procesområdet gør forretning og IT ledelsen i stand til til at integrere forretnings- og ITbeslutninger, implementere de rette løsninger og monitorere effektiviteten af IT (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 195). Den resultatorienterede dimension kaldes også outcome metrics af Bowen, Cheung og Rohde. Den handler i bund og grund om, at IT-governance skal monitoreres og måles på, nøjagtig som Ross og Weill s definition ligeledes angiver. Således skal man altså monitorere om ITanvendelsen og styringsmodellen er korrekt ved at anvende de rette målesystemer og metrikker. Til dette har organisationer brug for en lang række forskellige metoder og metrikker til at måle på, hvorvidt IT-governance opfylder og giver forretningsmæssig værdi (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 195). Forskellige organisationer definerer succes forskelligt og bruger således forskellige metrikker til at måle på, hvorvidt organisationens IT-aktiviteter kan siges at være succesfulde. Tidligere forskning omkring dette succes-begreb i forbindelse med IT har primært fokuseret på, om IT bærer frugt rent økonomisk der måles altså på økonomiske metrikker. Mange organisationer har dog udviklet sig fra at anvende basale cost-benefit analyser, over til at se på risici, usikkerheder og de mere umålelige og ikke håndfaste elementer indenfor IT-investeringer. Det drejer sig ikke mindst om de organisatoriske forandringer som disse investeringer er med til at facilitere og understøtte (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 195). Det interessante ved disse dimensioner af IT-governance er, at de giver en anden vinkel på ITgovernance landskabet som en helhed, og det er nødvendigt at behandle hver af dimensionerne og ikke blot en enkelt. Der må dog givetvis også være forskellige grader og steder, man må starte for at kunne udrulle en IT-governance i en organisation. Man må jo, som bekendt, kravle før man kan gå, og man kan således diskutere, hvorvidt det er nødvendigt at 47

48 fokusere på at kunne måle på IT-governance og nytteværdien af denne type styring, når man, som organisation, tager de første spæde skridt ind i IT-governance landskabet, eller om det ikke er mere anvendeligt at skabe en tidlig awareness og viden generelt i organisationen omkring et sådant tiltag. 2.9 IT-governance Performance En måde, hvorpå man kan foretage en vurdering af, hvorledes de styringsinitiativer, man har i en organisation præsterer, er ved at anvende Weill og Ross IT Governance Performance. Ifølge Weill og Ross er forskellen på IT-governance præstationer i de ikke-profitorienterede organisationer 10 % dårligere end i de profitorienterede virksomheder. Det er i den forbindelse derfor vigtigt at se på, hvad forudsætningerne for forfatternes resultater og udregninger er, altså hvordan de måler på, hvor godt eller hvor skidt IT-governance præsterer, og hvilke organisationer de har foretaget disse målinger på. Weill og Ross anbefaler, at man måler en organisations IT-governance præstation ved at stille den pågældende ledelse eller ledende gruppe fire spørgsmål, hvoraf de to første anvendes i en matematisk ligning til at udregne IT-governance performance (Ross & Weill, 2004, s ): 1) How important are the following outcomes of your IT governance, on a scale of 1 (not important) to 5 (very important)? 1. Cost-effective use of IT 2. Effective use of IT for growth 3. Effective use of IT for asset utilization 4. Effective use of IT for business flexibility 2) What is the influence of the IT governance in your business on the following measures of success, on a scale of 1 (not successful) to 5 (very successful)? 1. Cost-effective use of IT 2. Effective use of IT for growth 3. Effective use of IT for asset utilization 4. Effective use of IT for business flexibility 3) What are the areas where IT governance works best? Why? 4) What are the areas where IT governance is not effective? Why? På baggrund af svarene til spørgsmål 1 og 2 udregnes et indeks, der anvendes til at sammenligne IT-governance Performance. Dette gøres ved hjælp af følgende ligning: 48

49 n=1-4 ((gennemsnit af besvarelser i spørgsmål 1)* gennemsnit af besvarelser i spørgsmål 2))*100 n=1-4 (5 * (maksimum gennemsnitsscore fra spørgsmål 1)) Figur 11 - Ligning for IT-governance Performance (Ross & Weill, 2004, s. 239) Det umiddelbare problem med en sådan udregning lavet på baggrund af menneskelige udtalelser er, at den er utrolig følsom, da den afhænger 100 % af, hvorvidt de adspurgte ledere er bevidste om de faktuelle forhold omkring IT i organisationen. Et andet problem med en sådan udregning og beregning er dets anvendelsesområde, hvorfor og til hvad skal man bruge en sådan præstationsudregning? Man kan argumentere for, at det i forfatternes øjemed er ganske smart, da de anvender den som en teoretisk beregning, der således kan sammenligne organisationers IT-governance og hvordan de præsterer relativt til hinanden. Men rent subjektivt, fra en organisations synsvinkel, kan det være svært at se fornuften i at lave sådanne komplekse beregninger. Denne måde at simplificere verden på og måle på en as-is situation kan ligeledes henføres til modenhedsvurderinger. Man kan således se på grader af ITgovernance eller en organisations IT-governance modenhed IT-Governance Modenhed Hvad vil det sige at være moden? Begrebet modenhed er omgivet af næsten ligeså meget mystik som IT-governance er, og eftersom det er svært at opnå enighed om, hvad ITgovernance bør omfatte, er det ligeledes svært at sætte ord på, hvordan man måler modenhed af IT-governance og allervigtigst, på hvilke parametre. Det bedste eksempel, som noget nær alle mennesker, der har været teenagere, har erfaret, er at se på unge mennesker, der, når de opfører sig barnagtigt, får at vide af deres respektive forældre, at de skal opføre sig modent. Med andre ord skal teenageren altså opføre sig som man kunne forvente en teenager, der snart er voksen, opfører sig 7. Men betyder det så, at ITgovernance modenhed handler om, hvordan styringen bør opføre sig? Det er ikke helt forkert, men, for at blive i analogien, kan man altså diskutere, om modenhed er noget, vi alle bør udvise, da det i princippet er at reflektere situationen p.t. Analogien kan sagtens overføres til Enterprise Arkitektur eller IT-governance selvfølgelig alt afhængig af, hvilken modenhedsmodel man vælger at kigge på. Der findes utallige modenhedsmodeller for Enterprise Arkitektur, E- government, procesoptimering på projekt eller organisatoriske niveau (CMMI) etc. og som regel er disse typer af modenhedsmodeller en 4- eller 5-trins model. Ens for dem alle er, at der i ingen af dem fuldt ud måles på IT-governance modenhed, men derimod dele af helheden. 7 En diskussion af hvor modne samfundet forventer at teenagere bør være, vil vi ikke komme nærmere ind på her. 49

50 IT Governance Institute (ITGI) har udarbejdet en modenhedsmodel, der består af 6 niveauer fra 0-5, som oprindeligt er udviklet til CoBITs 3. udgave og baseret på Capability Maturity Model Concept (IT Governance Institute, 2005, s. 179). Vi har nedenfor indsat den grafiske gengivelse af modenhedsmodellen, hvorefter vi kort vil gennemgå, hvad de forskellige trin indeholder: Figur 12 - Maturity Definition (IT Governance Institute, 2005, s. 181) 0 - Ikke-eksisterende På dette niveau findes IT-governance processer i formaliseret form overhovedet ikke. Organisationen har end ikke indset, at der er et behov, der bør adresseres og der er derfor ej heller nogen form for kommunikation omkring styring. Rent organisatorisk er den IT-governance, der eksisterer r (implicit i organisationen) centraliseret omkring og indenfor IT organisationen. Derudover er IT budgettet og beslutninger herom ligeledes centraliseret. Input fra forretningsenhederne sker uformelt og på projektbasis (IT Governance Institute, 2005, s. 179). 1 Opstart/Ad Hoc Organisationen har indset, at der er et behov for IT-governance og at emnet bør adresseres. Der er dog ingen standardiserede processer, men derimod, som titlen for niveauet antyder, en form for ad hoc tilgang til IT-governance. Dette gælder også i ledelsen, hvor der kun er sporadisk og inkonsistent kommunikation omkring emnet, samt hvordan det bør adresseres. Monitorering af IT er på et reaktivt plan og der er ingen standardprocedurer for dette på plads. Organisatorisk kan der være nogle problemer ved, at IT organisationen og forretningsenhederne har et adversarial relationship, og der bør overvejes at oprette strukturel IT-governance som f.eks. en IT-styregruppe (office of enterprise IT), inden n der ses nærmere på yderligere IT-governance processer (IT Governance Institute, 2005, s ) 181). 2 Gentagende men intuitiv Der er et generelt awareness i hele organisationen omkring ITteter indenfor de strukturelle dimensioner er under udvikling. governance og aktiviteter Aktiviteterne 50

51 er yderligere formaliserede og funderet i organisationens forandringsledelsesproces og der er ledelsesopbakning i organisationen. IT-governance måle- og vurderingsmetoder er identificeret, processen er dog ej adopteret på tværs af organisationen. Kommunikationen omkring governance, standarder og ansvar er overladt til den enkelte, derfor er det i høj grad også individer, der driver IT-governance processer indenfor forskellige IT-projekter. IT styregruppen er her forholdsvist formaliseret og er på dette niveau i gang med at fordele gruppens roller og ansvar. Kernen i organisationens IT-governance er hoveddokumentet, hvor en oversigt over deltagere, roller, ansvar, beslutningskompetencer osv. er formaliseret og på plads, også kaldet IT-governance charter. Mindre IT-governance projekter er initieret for at se, hvad der fungerer eller hvad, der ikke gør (IT Governance Institute, 2005, s ). 3 Defineret proces Behovet for at følge IT-governance er på dette niveau forstået og accepteret i organisationen. En række indikatorer for IT-governance er udviklet og der er sammenhæng mellem outcome measures og performance drivers, der er defineret, dokumenteret og integreret i den strategiske og operationelle planlægning og monitoreringsproces. Ledelsen kommunikerer de standardiserede procedurer i organisationen. Værktøjer er standard i organisationen, baseret på tilgængelige teknikker. Det er dog stadig op til den enkelte at få viden, at følge standarderne og til at anvende / implementere den. IT styregruppen er fuldt formaliseret og operationel med veldefineret deltagelse og ansvar godkendt af samtlige stakeholders. Det tidligere nævnte hoveddokument, eller IT-governance charter, er ligeledes formaliseret og dokumenteret. Derudover er resten af beslutningsorganisationen etableret og bemandet (IT Governance Institute, 2005, s. 182). 4 Styrbar og målbar På dette niveau er IT-governance fuldt ud forstået på samtlige niveauer i organisationen, bl.a. understøttet af formel oplæring. Der er en klar forståelse for hvem kunden er og ansvarsområder er defineret og monitoreret igennem Service Level Agreements (SLA). IT processer er aligned med resten af organisationen/enterprisen og med IT-strategien. Alle stakeholders er klar over risici, IT s betydning og de muligheder, der ligger heri. Retningslinjer for processer er fastsat af ledelsen og i situationer, hvor processer viser sig ineffektive, tages der som regel affære. Samtlige interne domæneeksperter er involverede og IT-governance har udviklet sig til at være en proces, der går på tværs af enterprisen/organisationen. På dette niveau er der en fuld funktionel og operationel styringsstruktur og IT er ikke blot et ansvar for IT organisationen, men delt med forretningsområderne (IT Governance Institute, 2005, s ). 5 Optimeret Her har man en avanceret forståelse for IT-governanceområder og løsninger, både i forhold til nuværende og fremtidige scenarier. Oplæring og kommunikation understøttes 51

52 af de nyeste koncepter og teknikker. Organisationen, menneskene og processerne er yderst omstillingsvillige også i forhold til at adaptere nye IT-governance krav og tiltag. Monitorering, selv-evaluering og kommunikation omkring IT-governance er udbredt internt i organisationen og teknologiske løsninger anvendes til at understøtte målinger, analyse, kommunikation og oplæring. Enterprise governance og IT-governance er sammenkoblet på et strategisk niveau, hvilket betyder at teknologiske, menneskelige og økonomiske ressourcer er med til at øge forretningens konkurrenceevne (IT Governance Institute, 2005, s. 183). Som tidligere nævnt har modenhed altså noget at gøre med at reflektere en as-is situation, eller tage temperaturen på, hvordan tingenes tilstand er p.t. I forhold til ovenstående modenhedsmodel kan man sige, at den i høj grad handler om at tage temperaturen på ITgovernance, men det er kritisabelt, at modenhedsmodellen relaterer sig til et rammeværk, hvorfor fuld implementering af CoBITs rammeværk og processer nødvendigvis må være det ultimative i denne model, men ikke nødvendigvis det rette for en given organisation. Hvorvidt modenhedsmodeller er anvendelige i det lange løb, er diskutabelt. F.eks. siger ITGI at modenhedsmodellen er tiltænkt som et benchmark værktøj. I princippet kan dette sagtens være tilfældet. Der kan dog være andre motiver bag eller årsager til at foretage en modenhedsvurdering af en organisations IT-governance (eller Enterprise Arkitektur, projektstyring etc.). I første omgang vil det skabe en hel del awareness internt og netop fremme en forandringsproces, hvis det viser sig, at man i organisationen er utrolig umoden i forhold til IT-governance. På den måde kan man altså få komplekse emner på dagsordenen ved at benchmarke eller sammenligne sig selv med andre og ad bagveje få stakeholder buy-in. Om det så er selve benchmarkingen, der er interessant, eller processen i at besvare og udforme en modenhedsvurdering kan diskuteres, men i vores optik er den sidstnævnte faktor af stor betydning. Der er dog farer ved modenhedsmodeller. Alt afhængig af, på hvilke kriterier og faktorer, der vurderes, kan der ske en skævvridning af, hvad der fokuseres på i forhold til at opnå et højt modenhedsniveau i den respektive model. Med det mener vi, at der til tider kan være for stor fokus på at opnå f.eks. international anerkendelse på baggrund af en modenhedsmodel eller pris 8. Netop denne higen efter at opfylde modellernes kriterier kan i sidste ende være en hæmsko, hvis det blot er for at opnå hæder og ikke for at lære af den interne proces, det er at foretage en modenhedsvurdering. 8 Et eksempel på en modenhedsmodel, hvor man uddeler priser er bedst på nettet-prisen, som hvert år kårer den offentlige hjemmeside, som er bedst på nettet i forhold til en række på forhånd fastsatte kriterier. (IT- og Telestyrelsen, 2008) 52

53 2.11 Delkonklusion Dette kapitel har i høj grad handlet om at begrebsafklare og beskrive landskabet indenfor ITgovernance. Vi har bl.a. set nærmere på governance generelt og herunder corporate governance, da IT-governance er en del heraf i manges øjne. Helt generelt har vi defineret, at IT-governance handler om hensigtsmæssig styring af IT-anvendelsen på tværs af en organisation, både vertikalt og horisontalt, som tager udgangspunkt i forretningens behov og ønsker, der ligeledes skal sikre en bedre sammenhæng imellem forretning og IT. Ydermere understøtter IT-governance en bedre prioritering af projekter og IT-investeringer på baggrund af et fornuftigt og begrundet beslutningsgrundlag. IT-governance består således af en række mekanismer, metoder og tilgange, som vi i nærværende kapitel har præsenteret. Disse forskellige tilgange tegner et billede af ITgovernance, der ikke er fuldendt. Det er således nødvendigt, at man både tænker ITgovernance i forhold til Weill og Ross Governance Arrangements Matrix, der må siges at være en del af den strukturelle dimension præsenteret af Bowen, Cheung og Rohde. Ligeledes taler Ross, Weill og Robertson om tre ingredienser, der er nødvendige for et optimalt IT-governance setup, der, på samme måde, behandler flere af de samme tiltag som Bowen, Cheung og Rohde. F.eks. er den strukturelle og procesorienterede dimension sammensmeltet i den ingrediens som Ross, Weill og Robertson kalder linking mechanisms, der relaterer sig til, at man skal have både den institutionelle (companywide) og projektstyringsdelen (project management) af IT-governance på plads, men samtidig skal disse niveauer linkes og kobles sammen med en række støtteprocesser og fora, der sikrer en hensigtsmæssig styring og implementering. Ligeledes taler IT i praksis om, at der i en ideel IT-governance model er taget hensyn til en række faktorer såsom kultur, historie, modenhed, magtforhold, politik, uformelle processer, som skal styres af strategi, ambitioner, IT s betydning, best practice, rammemodeller og formelle processer. Denne pointe er ret vigtig, da der indenfor teorien på området fokuseres udelukkende på, hvad det er, der skal bestemme retningen for en organisations IT-governance setup. I vores optik er det dog ligeså interessant og nødvendigt at se på de omkringliggende faktorer, der således både skal tages hensyn til og respekteres. Ser man på modenhedsmodellen fra CoBIT, når man således et højt modenhedsniveau, hvis man formår at styre ud fra nogle af de samme faktorer, som IT i praksis præsenterer. Der er dog også inkorporeret menneskelige faktorer, men i en modenhedsvurdering kan det, som nævnt, være svært at måle på ukvantificerbare parametre, og man kan derfor diskutere anvendeligheden af en sådan modenhedsvurdering. I begyndelsen af kapitlet blev forelagt en begrebsmodel, hvor vi indtil videre har bevæget os i cirklerne, men endnu ikke beskæftiget os med de forhold, som vi mener, har en stor betydning for at se IT-governance i et bredere styringsperspektiv, som kræver en langt mere holistisk 53

54 tilgang til IT-governance end dette kapitel har beskrevet hidtil. Derfor tager næste kapitel udgangspunkt i disse kræfter ved at præsentere og sammenligne dele af ledelses- og organisationsteorien. 54

55 Kapitel 3 Organisation, ledelse og forandringer 3.1 Indledning Når vi snakker om generel governance, corporate governance og IT-governance, så handler det, som nævnt tidligere, i høj grad om måden, hvorpå en organisation igennem ledelsens kontrol og styring koordinerer aktiviteter på en sådan måde, at det konstant er i overensstemmelse med forretningens mål og strategier. Samtidig er IT blevet en strategisk ressource, som kan være med til at forandre og udvikle virksomheder og organisationer. Det er altså hele organisationen, der skal styre sin IT-anvendelse, og derfor er det i denne sammenhæng også vigtigt at have fokus på, hvordan organisationen er opbygget. Samtidig skal IT-governance være med til at sikre organisationens omstillingsevne både eksternt, i forhold til den omverden, man befinder sig i, og internt, i forhold til strategiske tiltag, der kræver ledelse og forandring af kommunikation, organisationsstruktur og kultur. Vi har derfor udvidet vores første begrebsmodel, Figur 13, med en række interne og eksterne kræfter, som vi i dette kapitel vil behandle yderligere. 55

56 Forandring Kommunikation Organisationsstruktur Kultur Figur 13 Den udvidede begrebsmodel (egen tilvirkning) I forhold til figuren skal det påpeges, at hele dette kapitel samlet set handler om disse interne og eksterne faktorer og hvordan de hænger sammen. Helt konkret vil vi dog starte med at se på organisationsstruktur og her indleder vi med begrebet en organisation, dennes opbygning og struktur. Herefter kigger vi på, hvordan man sikrer forandringer både i forhold til en organisation, men også hvordan man i det hele taget skal gribe forandringer og forandringsledelse an. Her vil vi komme ind på forandring, kultur og kommunikation samt omverdenen. Til sidst vil vi kigge på de ledelsesaspekter, som både forandringsprocesser og ændringer afstedkommer og kræver, samt slutteligt afrunde med en ny vinkel på ledelse, nemlig innovation management. 3.2 Organisationen Når vi ser på IT Governance bliver vi således nødt til at se det i perspektivet af, hvad en organisation dækker over. Dette fører til at stille spørgsmålet: Er en organisation defineret ud fra de ydre grænser, som en virksomhed består af, er den defineret ud fra grupperinger i organisationen, dvs. personer, der har fundet sammen pga. fælles kundskab eller andre faktorer (f.eks. fælles interesse for sport), eller dækker en organisation i dag over begrebet extendend enterprise, som nævnt i forrige kapitel, hvor man bliver nødt til at tage højde for leverandører, kunder og alle andre interessenter, der kan påvirke organisationen? For at vurdere disse spørgsmål, når vi taler om en organisation, vil vi starte med klassisk organisationsteori. Her skal 56

57 det nævnes, at vi kun beskæftiger os med en lille del af organisationsteorien, da dette er et meget stort forskningsfelt i sig selv. Der er således tale om en disciplin, der har udviklet sig over mange år, og vi fokuserer derfor kun på den moderne og postmoderne del (Hatch, 1997, s. 5). Her er udgangspunktet Henry Mintzberg og hans definition af hovedtyper af organisationer. Det er således organisationsstrukturen, vi kigger på her i forhold til Figur 13, der beskriver vores begrebsmodel Hvad er en organisation? Organisationer har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der, på basis af regler og uformelle normer, søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse. Samtidig er en organisation et socialt system, der er delt op i delsystemer. Ser man f.eks. på en virksomhed, så er den en organisation. Det er mere grundlæggende at sige, at en virksomhed er en organisation end at sige, at den har en organisation. Når man definerer den som værende en organisation, siger man altså også, at der er visse gennemgående strukturer, roller og træk (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 20). Her er det vigtigt at have in mente, at der ikke findes den perfekte pasform, der er ingen one best way og forskellige måder at organisere sig på er ikke lige effektive, da organisationsformen har en betydning 9. Enhver struktur er derfor også et kompromis mellem forskellige hensyn og forskellige interesser i organisationen (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 71) og (Galbraith J., 1973, s. 2). Samtidig så er designet af en organisation 9 Denne teori kaldes for contingency theory (Galbraith J., 1973, s. 2). 57

58 en politisk proces, og den præges derfor bl.a. af magtgrupperinger. Derfor er det heller ikke helt enkelt at give et komplet og fyldestgivende billede af en organisation. Vi tager udgangspunkt i den pluralistiske opfattelse af en organisation. Dvs. at vi fokuserer på det, som kaldes for interessentmodellen, hvor forskellige interessenter vil kunne deltage og påvirke en organisation (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 19). Det er derfor også i denne kontekst, at vi ser på, hvad en organisation er i forhold til vores fokus på IT-governance. Dette gør sig gældende både i forhold til beslutningsstrukturer og hvordan det sikres at tiltag bliver implementeret og efterfølgende monitoreret. Vil vi starte med at se på Henry Mintzberg, der tilbage i 1983, gennem sine omfattende studier af organisationer, opstillede en teori for, at der grundlæggende findes fem strukturer for hvordan en organisation er opbygget Mintzbergs struktur for organisationer Årsagen til, at Mintzberg er interessant i vores kontekst er, at han lægger vægt på, at forskellige omverdensfaktorer præger både organisationsform og organisationsproblemer. Mintzberg lægger dog også vægt på, at der findes et samspil mellem de indre og ydre variable i en organisation, hvor organisationens handlemuligheder yderligere afhænger af alder, størrelse, samt teknologisk og strategisk kompetence (Bakka & Fivelsdal, 2004, s ). Ifølge Mintzberg gælder det, at; Enhver organiseret menneskelig aktivitet fra at lave keramik til at sende en mand til månen udløser to fundamentale og modstridende krav: arbejdsdeling i form af forskellige opgaver, som skal udføres, og koordinering af disse opgaver for at gennemføre aktiviteten. En organisations struktur kan defineres ganske enkelt som summen af de måder, på hvilken den opdeler arbejdet i klare opgaver og så opnår koordinering mellem dem (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 55). Det vil sige, at en organisation skal designes og konstrueres således, at man bevæger sig fra strategi, til den formelle struktur, til aktiviteter og implementering, til resultatet. Mintzberg definerer den klassiske måde at opbygge en organisation på, ved at opdele den i fem elementer, som det fremgår af følgende figur: 58

59 Figur 14 Mintzbergs fem elementer (Mintzberg, 1983, s. 18) Dette er hans grundmodel for, hvorledes organisationer er sammensat af arbejds- og styringsenheder. Der er tre interne lag, Strategic Apex, Middle Line og Operating Core, og to eksterne støttefunktioner, Technostructure og Support Staff. De tre interne lag på centeraksen hører sammen på den måde, at de har direkte at gøre med produktionen det kan være arbejdere eller ledere med ansvar og magt over dele af produktionsprocessen. Analytikere eller planlæggere (Technostructure) og støttestaben (Support Staff) påvirker kun produktionen indirekte gennem deres opgaver i organisationen (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 93). For en fyldigere gennemgang af de forskellige enheder se bilag 3b. Mintzberg hælder således til en funktionalistisk forklaring på, hvorfor der er organisationer, og hvorfor der opstår bestemte typer af regler og arbejdsdeling i organisationer. Organisation er i hans optik funktionelt set en måde at reducere kaos på. Ved at have en organisation får man etableret et sæt af regler og procedurer, som giver forudsigelighed, og som giver effektivitet i forhold til at håndtere omverdenens krav og dermed blive effektiv i forhold til de opgaver, der skal løses. Ud fra denne organisationssammensætning kigger han så på, hvordan organisationen interagerer med omverdenen. Her er det vigtigt, at man ikke med omverdenen forsøger at skabe et katalog over alle de forhold, der på den ene eller den anden måde berører en organisation. For at kunne analysere omverdenen opstiller Mintzberg derfor fire hovedvariable: Stabilitet, kompleksitet, markedsheterogenitet og fjendtlighed (Bakka & Fivelsdal, 2004, s ). De to af variablene er gengivet i Figur 16. Ud fra en omfattende gennemgang af organisationslitteraturen definerer han herefter fem forskellige hovedtyper af organisationer, som er gengivet grafisk nedenfor. 59

60 Den enkle struktur Maskinbureaukratiet Fagbureaukratiet Adhockratiet Den divisionaliserede form Figur 15 Mintzbergs fem hovedtyper af organisationer (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 91) For at opnå en struktur for, hvordan man bør opbygge sin organisation under forskellige forhold kombineres de tidligere nævnte omverdensvariable med disse hovedtyper af organisationer i Figur 15. På baggrund af denne kombination, beskriver Mintzberg således de forskellige typer af organisationer og den verden de befinder sig i ved hjælp af Figur 16. Kompleks Enkel Stabil Decentraliseret bureaukratisk FAG-BUREAUKRATI - Koordinering ved standardisering af fagkyndighed Centraliseret bureaukratisk MASKIN-BUREAUKRATI - Koordinering ved standardisering af arbejdsprocesser - Overgår ofte til divisionaliseret form Dynamisk Decentraliseret organisk ADHOCKRATI - Koordinering ved gensidig tilpasning Centraliseret Organisk ENKEL STRUKTUR - Koordinering ved direkte tilsyn (direkte styring) Figur 16 - Mintzbergs organisationsformer og omverdensfaktorer (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 95) Den stabil/dynamiske variabel handler om, i hvor høj grad organisationens omverden er præget af usikkerhed. Variablen kompleks/enkel drejer sig om de krav, der stilles til organisationens ekspertise og teknologi (Bakka & Fivelsdal, 2004, s ). Vi vil kort gennemgå de fem hovedtyper og omverdensfaktorer præsenteret ovenfor: 60

61 Den enkle struktur findes oftest i mindre virksomheder, f.eks. små håndværks- og salgsvirksomheder. Koordinering er baseret på direkte overvågning. Strukturen er organisk 10 og omverdenen er enkel og dynamisk. Maskinbureaukratiet findes ofte i større, ældre produktionsvirksomheder, hvor fokus er på effektivitet og masseproduktion. Det er teknostrukturen, der er den centrale enhed. Man styrer mekanistisk 11 efter regler og systemer og omverdenen er enkel og stabil. I fagbureaukratiet sker koordinering gennem standardisering af færdigheder. Det er produktionen, der er den centrale enhed og stabilitet er en forudsætning for, at den nødvendige viden vedligeholdes og udvikles. Man kan derfor opleve både mekanistiske og organiske elementer, hvor omverdenen er kompleks og stabil. Adhockratiet findes ofte i nye virksomheder og virksomheder, hvor der stilles store krav til udvikling og innovation. Koordinering sker igennem gensidig tilpasning, og samarbejde sker på tværs af funktioner. Organisationen kan derfor være præget af konflikter, usikkerhed og stærkt svingende arbejdsbelastning. Organisationen er ekstremt organisk og omverden er kompleks og dynamisk. Den divisionaliserede form er en sammenslutning af flere maskinbureaukratier. Den findes i organisationer, der opererer på heterogene markeder. En koncernstab leder divisionerne og koordinering sker gennem standardisering af mål for f.eks. overskud eller omsætning. Det er mellemledelsen, der er den centrale enhed og omverdenen er enkel og stabil (Bakka & Fivelsdal, 2004, s ) Kritik af Mintzberg I komplekse samfund vil der findes mange forskellige omverdener og deraf mange organisationsformer. Mintzbergs modeller skal derfor også ses som en slags idealtyper for organisationen, hvilket også betyder, at de fleste af virkelighedens organisationer kan indeholde elementer fra flere af disse "rene former". Organisationer tilpasser sig løbende sine omgivelser, og de forsøger at påvirke de selvsamme omgivelser. Derfor er det nødvendigt at have et dynamisk syn på organisationsudvikling. Spørgsmålet er, om man overhovedet kan tale om en enkelt organisation, eller om ikke alle de nævnte typer af organisationer findes i alle virksomheder, og at man derfor bliver nødt til at tage højde for dem alle sammen i større eller mindre grad. Og hvordan tilrettelægger man så sin IT- 10 Organisk er en type af organisationsform, der relaterer sig til en form, hvor der lægges vægt på ekspertise og erfaring til løsning af organisationens fælles opgaver, og individuelle arbejdsopgaver behandles realistisk og i forhold til organisationens totale situation. Denne form er langt mere netværksbaseret både i forhold til arbejdsopgaver men også i forhold til styring og kommunikation og ledelsen opfattes ikke som alvidende (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 87). For nærmere gennemgang se bilag 3a. 11 Mekanistisk er modsat organisk, hvor organisationens problemer og opgaver nedbrydes i specialiserede arbejdsfunktioner og de individuelle arbejdsopgaver udformes på egne tekniske præmisser uden særlig hensyn til helheden. Denne form er meget hierarkisk både i forhold til opgaver, ansvar og styring og information koncentreres i toppen af hierarkiet (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 87). For nærmere gennemgang se bilag 3a. 61

62 governance, så man tager højde for alle de forskellige organisationsformer, der findes? Er det nødvendigt ud fra beslutningsstrukturen at tænke organisationsstrukturen anderledes end tidligere? Mintzberg giver med hans opdeling af organisationen i fem dele og med hans struktur for, hvordan man bør opbygge en organisation under forskellige forhold, et bud på, hvordan organisationsstrukturer kan se ud. Han fremlægger dem også, som om det er eviggyldige universelle typologier. Det kan dog diskuteres, og der er nok nærmere tale om historiske kontingente former, der er opstået som et svar på organisationsproblematikker i bestemte samfundstyper. Det skal derfor også påpeges, at hans teori bærer præg af at være blevet til i USA. Det er således store amerikanske virksomheder, der har leveret inspirationen, og derved er hans måde at beskrive en organisation også præget af den, som tidligere nævnt, amerikanske måde at anskue organisationer og styring på, altså meget hierarkisk opbygget. Samtidig er hans teori ved at have mange år på bagen. Hans oprindelige bog om disse organisationsstrukturer Structure in fives er skrevet i 1983, og verden har ændret sig en del siden da. Han har meget fokus på produktionsdelen i en virksomhed og man ser i dag ofte, at denne del bliver outsourcet. Hermed kan man også diskutere, om man ikke bør kigge på en organisation i forhold til en extended enterprise som nævnt tidligere. Samtidig kan det diskuteres om hans måde at opbygge en organisation på giver et retvisende billede af f.eks. IT s placering i en organisationsstruktur. I Mintzbergs optik er IT en del af support staff, men spørgsmålet er, om det er den rigtige måde at anskue placeringen af IT i en organisationsstruktur i dag. Spørgsmålet er om ikke IT bør være en tværgående enhed, der har mulighed for at støtte organisationen, hvor der er behov for det, så det netop ikke bliver en afsondret supportenhed. Og samtidig kan det diskuteres om IT overhovedet skal være en organisatorisk enhed. Man kunne tænke sig, at man har en struktur, der minder om Mintzbergs divisionaliserede form, med flere forskellige forretningsenheder, hvor der så er tilknyttet f.eks. IT-superbrugere til de forskellige forretningsområder. Sammenkoblet med Weill og Ross anbefalinger, er det dog vigtigt, at man sørger for at beslutnings- og styringsstrukturen er centraliseret, men derfor kan den organisatoriske placering i linjeorganisationen sagtens være decentraliseret. Dette vil vi vende tilbage til i både vores analyse og vores diskussion Netværksmodeller Mintzbergs omverdensbegreb ligger på et meget abstrakt niveau og for at kunne bruge det i praksis, er der behov for værktøjer, der kan beskrive en organisations stærke og svage sider i forhold til sin omverden. Samtidig kan der være behov for at anskue en organisation ud fra konteksten, en extended enterprise, som er en langt mere netværkspræget tankegang. Vi vil derfor i det følgende komme ind på netværksbegrebet og i særlig grad netværksmodeller. Selve netværkstanken er som sådan ikke noget nyt fænomen, men især informationsteknologien har været med til at iscenesætte den som en ny samfundsmæssig social konstruktion. Helt generelt 62

63 så giver netværksbegrebet mulighed for at studere og sammenligne forskellige gruppers og organisationers placering i større samfundsmønstre (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 97). Dog har netværk både fordele og ulemper i forhold til andre organisationsformer. Netværk er på den ene side de mest fleksible og tilpasningsdygtige former for organisationer, da de er i stand til at udvikle sig i takt med ændringer i omgivelserne. På den anden side er der store udfordringer med at koordinere handlemønstre, fokusere de samlede ressourcer på specifikke mål og håndtere komplekse problemstillinger i en større del af netværket. Af denne grund blev netværk også oprindeligt kasseret, da det handlede om at opbygge organisationer, der kunne styres centralt. Hierarkiske organisationsformer var i højere grad i stand til at arrangere ressourcer omkring centralt definerede mål ved hjælp af rationelle vertikale kommandoveje og kontrolforanstaltninger (Castells, 2000, s. 15). På grund af den teknologiske udvikling og dermed også udviklingen af det teknologiske netværkssamfund er det gjort muligt at håndtere store mængder af information, både i henhold til volumen og kompleksitet. Samtidig gør den digitale teknologi det muligt for netværk at interagere og tilpasse sig, så de udvikler sig i forhold til de enkelte netværks egne ønsker og behov (Castells, 2000, s. 11). Herved bliver det muligt for netværk, at udnytte en høj grad af fleksibilitet og tilpasningsevne samtidigt med, at teknologien gør dem i stand til at koordinere og håndtere stor kompleksitet. Netværksmodeller kan således være med til at sætte fokus på forskellige gruppers og organisationers indbyrdes forhold og deres forhold til omverdenen. Der er dog ingen personlige relationer som Castells understreger med følgende citat: Networks, as social forms, are value-free or neutral. They can equally kill or kiss: nothing personal (Castells, 2000, s. 16). Gode forbindelser er en vigtig ressource, som kan videreudvikles i samarbejde om fælles opgaver og med digitaliseringen, bliver det nemmere at håndtere denne opgave. Selv om nogle organisationer i netværket er mere vigtige end andre, er alle lige nødvendige for netværkets opretholdelse. Organisationer, der ikke tjener til netværkets opretholdelse, vil automatisk blive udfaset. Og på grund af netværkets foranderlige struktur er der ingen systematisk dominans i netværket (Castells, 2000, s. 15). Med Castells tanker om netværk og teknologisk udvikling har vi altså et begreb, der på én gang rummer udviklingen af netværkssamfundet og samtidig medtænker den teknologiske udvikling som et afgørende element. Dog mangler vi igen en måde, hvorpå man i praksis kan udnytte det at sætte strøm til netværket. Hvilke værktøjer skal man bruge til dette? Og hvordan sikrer man, at den store kompleksitet, der findes i netværk, og som ikke bliver mindre af, at man understøtter netværket med informations- og kommunikationsteknologier, ikke bare fører til, at man får for meget information, som man så i praksis ikke kan håndtere - en form for information 63

64 overload (Qvortrup, 2003, s. 8). Disse aspekter mangler i Castells betragtninger, og man kan således sige, at han med sin beskrivelse af det moderne netværkssamfund har skabt et begreb, som med teknologiens hjælp kan være med til at håndtere kompleksitet, men som ikke siger noget om, hvordan den belastning, denne kompleksitet medfører, håndteres. 3.3 Organisationen og forandringer Initiativer, som er af strategisk art og som generelt har en indvirkning på organisationen og de mennesker organisationen består af, kræver, at man formår at beherske forandringer. Både i forhold til at gøre en organisation forandringsvillig, men også til at overveje de faktorer, der spiller ind, når man skal implementere og udleve disse initiativer. Initiativer som f.eks. ITgovernance, Enterprise Arkitektur, omstrukturering, kulturskift, turn-around etc. Målet med disse bestræbelser er dog ens for dem alle; at foretage fundamentale ændringer i virksomhedens måde at gøre tingene på for at kunne leve op til nye og mere udfordrende markedsvilkår (Kotter J. P., 2000, s. 1). Det vil derfor være sådan, at når man står overfor at skulle implementere de forskellige initiativer, som IT-governance medfører, skal man sikre sig, at denne forandringsproces bliver accepteret og adopteret i organisationen. Der er således behov for forandringsledelse og vi vil i dette afsnit kigge på, hvordan man sikrer denne forandringsproces. I den forbindelse vil vi i dette afsnit adressere den del af 64

65 Figur 13, der handler om forandring. Vi starter med at se på Harold J. Leavitts simple model for forandringer i en organisation og udvidelser af denne. Herefter vil kigge på John Kotters 8 trin for forandring Leavitts simple model for forandringer Harold J. Leavitt opstillede første gang i 1962 en model for, hvordan man skal se på en organisation, når tingene skal forandres (Nielsen & Ry, 2002, s. 5). Hans oprindelige formål var at karakterisere forskellige teorier om organisationsændringer med en enkel model, der dog samtidig var mere kompleks end de forestillinger, man dengang gjorde sig om forandringer. Ifølge Leavitt handler ledelse om at forsøge at finde de rigtige ting at gøre, og så udføre dem ved hjælp af mennesker i komplicerede omgivelser (Leavitt, Managerial Psychology - An introduction to individuals, pairs, and groups in organizations, 1978, s. 268). Han anskuer derfor også ledelse som en problemløsningsproces med fire faser, hvor man først skal sørge for at finde problemet, herefter løser man problemet, for så at implementere løsningen og slutteligt overvåger man løsningen. Her er specielt hans tilgang til at finde problemet interessant, da han ikke mener, at det handler om at finde svarene ej heller om at få resultatet. Det handler her om at finde de rigtige spørgsmål. Herved kan ledelse skabe fremtiden, og han stiller spørgsmålet, om ikke lederne bør tage et kursus i kreativ kunst eller lade sig inspirere af f.eks. guruer og den østlige kultur, for at kunne finde de rette spørgsmål (Leavitt, Managerial Psychology - An introduction to individuals, pairs, and groups in organizations, 1978, s. 278). Leavitt mener således, at der skal nye måder at lede til, og han var på sin vis ganske innovativ i sine tanker, da dette også er nogle af de ting, som bl.a. Kotter sætter fokus på ca. 20 år senere med 8 trin for forandringsledelse (Kotter & Rathgeber, 2007). Samtidig skal en organisation heller ikke bare anses som en statisk struktur, som de fleste organisationsdiagrammer angiver, eller som en samling af mennesker eller som en velsmurt maskine. En organisation er alle disse ting og mere til, og man skal således se de forskellige ændringsstrategier og variable i et dynamisk og systemorienteret perspektiv (Leavitt & Bahrami, 1988, s. 246). Leavitt inddeler organisationsændringer i følgende fire dimensioner eller variable: Opgaver, struktur, teknologi og aktører, for en dybdegående definition af de fire variable se bilag 3c. Yderligere er sammenhængen mellem disse illustreret i nedenstående figur: 65

66 Figur 17 - Den simple Leavitt-model (Nielsen & Ry, 2002, s. 6) Hans tese er, at forandring af én dimension i organisationen vil være oplæg til forandring af de øvrige dimensioner, og disse forandringer udgør tilsammen en organisatorisk fornyelse. Hans hovedbudskab er således, at man skal sørge for at have fokus på helhedsperspektivet og på relationerne mellem dimensionerne, og at ingen af disse fire grundpiller kan ændres, uden at det påvirker alle de øvrige dimensioner (Leavitt & Bahrami, 1988, s. 251). Leavitt er dog ikke specielt specifik i sin beskrivelse af, hvordan de fire variable, der beskriver dimensionerne, skal defineres og bruges. Man er således selv nødt til at operationalisere modellen og fastlægge, indenfor hvilken organisationsspecifik kontekst, man ønsker at konkretisere de fire variable. Modellen kan som nævnt anvendes i forbindelse med gennemførelse af organisationsændringer, og da den netop ikke er særligt operationel kan den med fordel sammenholdes med Jay Galbraiths arbejde om opgaveusikkerhed Opgaveusikkerhed og den udvidede Leavitt-model Opgaveusikkerhed defineres som forskellen mellem den viden, man er i besiddelse af, og den viden, der er nødvendig for at løse opgaven til det ambitionsniveau, man har (Galbraith J., 1973, s. 5). En for høj opgaveusikkerhed vil derfor føre til en overbelastning af lederen. Galbraith kommer derfor med nogle forslag, der kan nedbringe opgaveusikkerheden og disse forslag vil oftest adressere alle fire dele af Leavitts model. Dvs. opgaverne kan deles op i strategiske, driftsmæssige, interne og eksterne samt personalemæssige. Strukturen kan ændres i form af selvstændiggørelse, ledelsesfora af forskellig art, hvorved de tværgående relationer styrkes. Teknologianvendelsen kan styrkes via IT og aktører kan finde nye roller og f.eks. reflektere mere over deres tidsforbrug. Samtidig skal ledere være villige til at afgive magt og andre skal ønske den (Nielsen & Ry, 2002, s ). Når disse organisationsændringer skal gennemføres, er det derfor vigtigt at anlægge en systembetragtning på forandringen. Alt afhænger af alt, og hvis der ændres på opgaverne, så får det mulige konsekvenser for strukturen, aktørerne, teknologien og omvendt (Nielsen & Ry, 66

67 2002, s. 13). Samtidig skal man overveje sit valg af indgrebspunkt. Man kan bevidst vælge at arbejde med en bestemt variabel for enten at påvirke denne eller for at opnå en afsmittende effekt på de andre dimensioner. Dette giver også modellen et anstrøg af manipulation (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 310). I forhold til vores fokus på IT-governance og hvordan man sikrer implementering af dette, e, er det derfor interessant, at der i modellen er fokus på, hvordan man kan arbejde med at indføre ændringer i organisationen. Dog skal man være opmærksom på, at Leavitts variable ikke bare er et system af trykknapper, der automatisk udløser en bestemt reaktion. Ændringer i en organisation vil oftest være meget komplicerede processer, hvor der bl.a. sker en blanding af menneskelige følelser og holdninger samt økonomiske, tekniske og politiske forhold (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 312). Problematikken ved Leavitt s model er, at den ikke beskriver, hvorledes de fire dimensioner i praksis bør anvendes. Den er let at forstå, men som nævnt er det nødvendigt selv at operationalisere de fire variable. Derudover er den utilstrækkelig, da den ikke tager højde for omverdenen. Grundet den megen kritik ændrede og udvidede Leavitt modellen i Her blev omverdenen n inddraget som en central variabel, da no organization is an island, complete unto itself som Leavitt udtrykker det (Leavitt & Bahrami, 1988, s. 252). Omverdenen bliver altså inddraget på lige fod med de andre variable, dvs. at en organisation kun kan forstås i et samspil med omverdenen og ændringer i en organisation vil ændre omgivelserne og omvendt. Dette hænger godt sammen med både Mintzbergs omverdensvariable, og at virksomheder måske i dag bør anskues ud fra tankegangen om en ikke-afgrænset organisation, som f.eks. en extended enterprise. Udvidelsen af modellen fremgår af nedenstående figur, hvor vi samtidig har lagt et udvalg af Galbraiths forslag til, hvordan man kan nedbringe opgaveusikkerheden, ind. Strategiske Driftsmæssige Interne og eksterne Personalemæssige Nye roller Reflektere over tidsforbrug Selvstændiggørelse Ledelsesfora IT Figur 18 - Leavitt's udvidede model (Nielsen & Ry, 2002, s. 17) samt egen tilvirkning og Galbraiths 67

68 For lederen er det således vigtigt at være i stand til at analysere sig frem til de forskellige afledte effekter af ændringer af de forskellige dimensioner i forhold til den omverden, den pågældende organisation befinder sig i. Samtidig understreger Leavitt, at i større organisationer, er de forskellige dimensioner i sig selv så komplekse, at det ikke er nok kun at se på de enkelte delelementer. Men hvor skal man så som leder begynde? Her mener Leavitt, at hvis værdier og formål er klart formaliserede og kendte, så skal man anskue opgaven ud fra dennes programability, dvs. i hvilken grad opgaven kan defineres operationelt. Hvis dette ikke er tilfældet, dvs. at opgaven er ukendt og dårligt defineret, så er den bedste løsning at starte med den menneskelige hjerne; ens egen og ens rådgiveres for at finde opgaven. Her er information og kontrol af største vigtighed, men som Leavitt også påpeger, så ved vi ikke ret meget om, hvordan man programmerer r en forsker eller en præsident (Leavitt, Managerial Psychology - An introduction to individuals, pairs, and groups in organizations, 1978, s. 288) Leavitt-Ry-modellen Den allerede nævnte udvidelse af modellen får dog også kritik, da modellens forskellige elementer stadig er svære at skille ad. Dette har J. C. Ry Nielsen og Morten Ry blandt andet arbejdet videre på. Ifølge Nielsen og Ry mangler Leavitts model væsentlige elementer både ud fra en ændrings- og forståelsesbetragtning. De har derfor udvidet modellen, så der tages højde for belønningssystemer, visioner/mål/værdier, de fysiske rammer, historie samt organisationskultur. De forsøger med deres udvidelse at inddrage andre elementer fra organisationsteorien, som kan være med til yderligere at operationalisere Leavitts udvidede model. Udvidelsen er baseret på deres eget arbejde med modellen i praksis. Deres udvidelse af modellen kan ses i nedenstående figur (Nielsen & Ry, 2002, s ). Figur 19 - Leavitt-Ry-modellen (Nielsen & Ry, 2002, s. 21) 68

69 Udvidelsen til Leavitt-Ry-modellen kan således ses, som en række rammevariable, som altså danner en ramme for Leavitt s udvidede model og de oprindelige fire variable. Disse nye rammevariable vil vi kort gennemgå i de kommende afsnit samt uddybe med andre teoretikeres syn på hver af de pågældende variable, hvor det har været relevant Belønningssystemer Dimensionen belønningssystemer er interessant, da der ofte i praksis er dårlig sammenhæng mellem de mål, organisationen formulerer, og den adfærd organisationen belønner, dvs. man oftest belønner A, mens man håber på B (Nielsen & Ry, 2002, s. 27). Belønningssystemer handler heller ikke kun om løn, men i lige så høj grad om anseelse, indflydelse, uddannelse samt frynsegoder. Og ifølge Galbraith handler det om at finde de belønninger, der gør, at der er overensstemmelse mellem individets mål og organisationens mål. Her kan ikke-belønning også benyttes (Galbraith J. R., 1995, s ) Vision, værdier og mål En anden vigtig dimension er vision, værdier og mål. Det er ikke nok for en ledelse at nedsætte en række retningslinjer for organisationens visioner og værdier, det er nødvendigt, at de selv efterlever disse visioner og værdier og formår at motivere og sikre medarbejder buy-in. Et eksempel på denne type motivation er: Når du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer. Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav (Nielsen & Ry, 2002, s. 28). En vision er således en drøm, og det er derfor vigtigt, at den er realistisk. En vision skal derfor være attråværdig, realistisk og troværdig (Stacey, 1993, s. 67). Værdien skal findes i de handlinger, som visionen motiverer til, hvilket f.eks. kan realiseres ved hjælp af værdibaseret ledelse (Nielsen & Ry, 2002, s. 29). Når vi her taler om værdier, så er det noget, der skal ses som en form for ramme, man sætter op for sig selv eller sin virksomhed. Værdier er nemlig en del af vores etiske og moralske livsfilosofi. De er en rettesnor for egne mål, og er med til at sikre at handlinger ikke er i modstrid med etiske og moralske livsfilosofier (Wolff-Toft & Poulsen, 2007, s. 69). Derfor er værdier også noget, det kan være rigtigt svært at få konsensus om i en virksomhed. En god anbefaling er derfor, at man nøjes med at fokusere på 3-4 kerneværdier eller strategiske værdier (Wolff-Toft & Poulsen, 2007, s. 70). Den værdibaserede ledelse er noget som den offentlige sektor i Danmark for alvor er begyndt at fokusere på. Ifølge rapporten Public Digital Governance 2007 så gælder det, at 64 pct. af de offentlige virksomheder i høj grad anvender værdibaseret ledelse som en ledelsesfilosofi (Brøndum & Fliess, 2007, s. 3). Og det er direktionen der benytter den værdibaserede ledelse til at involvere sig i både prioritering af projekter og i konkrete og større udviklingsaktiviteter. Deres 69

70 involvering opfølges også af en stimulering af en løbende forandringsproces på alle niveauer i organisationen (Brøndum & Fliess, 2007, s. 21) De fysiske rammer De fysiske rammer er med, da der er et tæt sammenspil mellem de fysiske rammer, en organisation fungerer under, samt opgaveløsningen. Det kan være den måde en organisation byder udenforstående velkommen, de ansattes velbefindende mv. Her er det interessant at se på Mary Jo Hatch, der i sin lærebog om organisationsteori arbejder med en organisations fysiske struktur (Hatch, 1997). Hatch beskriver den fysiske struktur som bestående af tre komponenter. Geografi, der drejer sig om lokalisering, da det i den verden, vi lever i dag, er blevet mere og mere almindeligt for organisationer at operere på mere end én location. Geografi bliver derfor en vigtig parameter i forhold til bl.a. kommunikation, rekruttering og transport. Lay-out, der har at gøre med bygningers indretning, dvs. hvem sidder hvor, om der er kontorlandskaber mv. Alt afhængig af indretning giver det forskellige muligheder for interaktion, koordinering, konflikt og kontrol. Til sidst er der design/decor, der har at gøre med stil, dvs. hvordan bygninger fysisk ser ud, både indefra og udefra. Hvilket billede vil en organisation give af sig selv både i form af udsmykning, kontormøbler, lys, mv. Dette vil være med til at afspejle stil, status, image og identitet, og det er her vigtigt at have for øje, at personlig smag har en stor indflydelse på dette (Hatch, 1997, s ) Historie Historie er indlagt som en lagkagebund i Leavitt-Ry-modellen dvs. en underliggende variabel der har indvirkning på samtlige dimensioner ligesom omverdenen. Her skal det dog huskes, som historikeren Søren Mørch formulerer det, at fortiden eksisterer ikke i sig selv. Det gør derimod vores opfattelse af den (Mørch, 2004, s. 14) - derfor kan den også manipuleres (Nielsen & Ry, 2002, s. 31). Historie er tæt relateret til kultur, da det som oftest er organisationens historie og fortid der har indflydelse på, hvordan organisationskulturen er i dag. 70

71 Organisationskultur Sidst men ikke mindst er organisationskulturen et element i Leavitt-Ry-modellen. Her kommer vi således også ind på kultur aspektet af vores Figur 13. Generelt så handler organisationskultur om normer og værdier i organisationen, og det er derfor en bestemt måde at opleve verden på. Den dækker derfor også både de interne forhold samt forholdet til omgivelserne (Bakka & Fivelsdal, 2004, s. 114). Samtidig handler organisationskultur om noget fælles for en gruppe, noget der får den til at hænge sammen og overleve, fra bygninger og uniformer over slogans (metaforer) til værdier, normer og grundlæggende antagelser (Nielsen & Ry, 2002, s. 25). En god organisationskultur gør derfor også medarbejdere mere tolerante over for forandringer, og bør altid vokse ud af den eksisterende kultur (Wolff-Toft & Poulsen, 2007, s. 19). Ifølge socialpsykologen Edgar Schein, der har et funktionelt syn på kulturbegrebet, har kulturen to formål: 1) At sørge for gruppens integration og 2) at sørge for at organisationen kan tilpasse sig eksterne omgivelser. Samtidig findes kultur på tre niveauer: På overfladen findes artefakter (symptomer), der er synlige organisatoriske strukturer og processer. Herunder findes skueværdier (synlige værdier og normer), der er strategier, mål og filosofier der udgør synlige begrundelser for det, man gør. Herunder igen findes de grundlæggende, underliggende antagelser (assumptions), der kan ses som tages for givet -anskuelser (Hatch, 1997, s. 211) og (Nielsen & Ry, 2002, s. 23). Kultur handler således ikke kun om enkelte overbevisninger eller 71

72 forudsætninger, men om et sæt af indbyrdes afhængige overbevisninger og antagelser. Scheins niveaudeling kan gengives grafisk, som det ses af Figur 20. Artefakter Skueværdier Antagelser Figur 20 - Scheins tre kulturniveauer (Hatch, 1997, s. 211) På basis af disse niveauer definerer Schein syv forhold, der bør belyses i enhver kultur. Det drejer sig om: Den menneskelige natur, organisationens forbindelse med sine omgivelser, virkeligheden og sandhedens natur, tidens natur, den menneskelige aktivitets natur, den menneskelige slægtskabs natur og homogenitet vs. diversitet. Ved at fokusere på, hvordan kulturen behandler disse syv forhold, vil det være muligt at definere grundlæggende antagelser. Dette findes i mange aspekter af det at organisere, og han inddeler derfor disse i to kategorier: Ekstern tilpasning der dækker strategi og mission, mål, midler og kontrolsystemer og intern tilpasning der dækker fælles sprog, definition af group boundary, belønning og straf samt forholdet mellem status og magt. Han påpeger dog at de vigtigste forhold, der har indflydelse på de grundlæggende antagelser i forhold til at forme kulturen er normer, værdier og artefakter (Hatch, 1997, s ). Essensen af kultur er således ifølge Schein disse basale antagelser og allerede etablerede overbevisninger. De rækker udad gennem de værdier og normer for opførsel, der er anerkendte, som der bliver ageret på og som bliver opretholdt af medlemmerne af kulturen. Værdier og normer influerer herefter på skift på de valg og handlinger, der bliver foretaget af kulturens medlemmer. Til sidst vil denne kulturelt styrede handling producere artefakter. Kultur bliver derfor, ifølge Schein, drevet indefra og ud, men på samme tid vil den måde, som artefakter bliver tolket på, være med til at ændre de værdier og kvalifikationer, der er med til at skabe artefakterne (Hatch, 1997, s. 217). Der er således tale om, at pilen peger begge veje, hvilket Figur 20 ligeledes illustrerer. For at afrunde snakken om organisationskultur, skal det påpeges, at der i en årrække har været en tendens til at benytte kulturvariablen til at forklare alt det, der ikke umiddelbart kunne tilskrives andre forhold, dvs. som en slags residual variabel. Den fortjener dog bedre, da kultur kan være med til at forklare forskelle (Nielsen & Ry, 2002, s. 26) Delkonklusion Nielsen og Rys udvidelse af Leavitts model forsøger således at anskueliggøre, at der er behov for at inddrage andre teorier og modeller for at udnytte det potentiale, der ligger i Leavitts 72

73 udvidede model. Som tidligere nævnt, kan det være svært at adskille de enkelte elementer i samtlige modeller og afhængigt af perspektivet, kan det enkelte fænomen analyseres ind i flere af de forskellige variable (Nielsen & Ry, 2002, s. 34). Ser man på Leavitt-Ry-modellen, kan kontorets indretning både sige noget om de fysiske rammer og er samtidig et artefakt i Scheins kulturforståelse. Det afhænger således af den konkrete analyse, hvor et fænomen hører hjemme og det skal derfor altid afgøres i forhold til den konkrete organisation, der er i fokus. Leavitts model er således et godt sted at starte, hvis man skal vurdere sin organisation, når man arbejder sig hen imod at ville implementere og forankre IT-governance og andre store forandringsprojekter i en organisation. Men den er samtidig også for simpel. At sikre at forandringer blive accepteret i organisationen kræver også fokus på organisationskulturen, de fysiske rammer, belønningssystemer, visioner, mål og værdier samt historie. Det er derudover vigtigt, at man har fokus på den omverden, man befinder sig i, og hvilke afhængigheder, der kan eksistere her. Leavitt-Ry-modellen forsøger at anskueliggøre, hvad det er, man skal fokusere på i sin organisation, når man vil lave forandringer, og at man ikke kan ændre et sted uden, at det har indflydelse andre steder. Dog angives der ikke nogen helt konkret måde, hvorpå man kan angribe denne forandringsproces. Vi vil derfor i det næste afsnit kigge på John Kotters 8 trin for forandring, der angiver en række tiltag og trin, som man som ledelse skal fokusere på, når en forandringsproces påbegyndes. 3.4 Kotters 8 trin for forandring Når man ser på teorien omkring forandring og forandringsledelse er professor John Kotter og hans teorier nok de mest kendte på området. Kotters teorier er baseret på flere års praktiske erfaringer fra virksomheder, hvor han har udledt, at forandring består af en række faser som kan tage lang tid, og at springe en fase over kan give en illusion af hastighed, men medfører aldrig tilfredsstillende resultater. Derudover kan kritiske fejl i enhver af faserne have en ødelæggende effekt enten ved nedsat hastighed eller ved helt at ødelægge de allerede opnåede resultater. I hans første publikation Leading Change argumenterer Kotter for, at forandringsledelses initiativer fejler i organisationer på grund af følgende (Kotter J. P., 1996): Allowing too much complacency Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition Underestimating the power of vision Undercommunicating the vision Permitting obstacles to block the vision 73

74 Failing to create short term wins Declaring victory too soon Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture (Kotter J. P., 1996). Kotters tanker omkring faser er udmøntet i 8 trin, som er vigtige i forandringsprocessen af en organisation, og som ligeledes adresserer hvert af de ovennævnte problemer, jf. bilag 3d, hvor trin 1-8 er nærmere beskrevet. De 8 trin er; 1. Synliggør forandringens tvingende nødvendighed 2. Etablér en stærk styregruppe 3. Skab en klart forståelig vision 4. Kommunikér visionen 5. Gør det muligt for andre at forfølge visionen, utraditionelle idéer, aktiviteter og handlinger 6. Planlæg og skab hurtige resultater 7. Konsolider forbedringerne og sæt flere forandringer i gang 8. Indarbejd den nye handlemåde (Kotter J. P., 2000, s. 2) Den første fase handler om at afkræfte situationens status quo. Her skal argumenteres for at måden, man gør tingene på p.t. ikke er godt nok og det skal understreges kraftigt, at forandringer er nødvendige og at de er nødvendige nu. Den tredje fase handler om at få sat retning på og guide forandringstiltagene. Det kan diskuteres, om ikke tredje fase bør startes før anden fase og dermed udvikles sideløbende med både fase 1 og 2. Årsagen er, at denne fase skal være med til at sætte dagsordenen, validere og udvide strategien, men det er nødvendigt at have en forudgående idé om, hvilken type forandring, der skal foretages og dermed også en generel tilgang og strategi, inden man udvikler visionen, der skal guide hele flagskibet. Visionen for forandringen skal således også danne grundlag for samtlige af de efterfølgende faser i forandringsprocessen (Kotter & Cohen, 2002, s ). Den anden, sjette, syvende og ottende fase handler om at opbygge momentum for forandring og dermed underbygge fremgang i det at opnå forandringen. Kotter argumenterer, at det ikke er muligt at få alle med ombord på én gang, i stedet er det optimalt, hvis der startes med et mindre team, der går ind for sagen og måske et mindre pilotprojekt, der kan være med at opbygge momentum og opnå succes i opstartsfaserne, der gradvist bringer andre interessenter med ombord. Det er vigtigt at skabe og samtidig fejre åbenlyse succeser og på den måde forstærke det, der er opnået i forbindelse med forandringen i det øjeblik, det sker (Kotter & Cohen, 2002). 74

75 Et af de vigtigste punkter indenfor forandringsledelse er, at beskeder omkring forandring aldrig kan bliver kommunikeret for meget ud, og dette understreger Kotters fjerde fase også. Han argumenterer, at det er bedre at over-kommunikere forandringen end at under-kommunikere den. Beskeder omkring forandring skal både kommunikeres rationelt, men i høj grad også symbolsk, således at ledelsens commitment til forandringen er demonstreret i stor stil. Sidst men ikke mindst, skal forandringerne forankres og implementeres i arbejdsgange og processer samt i kulturen. Det er tydeligt, at der er mange positive ting ved Kotters model og især, hvis man i en organisation formår at anvende faserne i hans model, kan man undgå faldgruber og samtidig øge chancerne for effektive og succesfulde forandringer. Det er dog værd at bemærke, at Kotter selv har fundet forbedringsmuligheder: Many interesting questions were left unanswered, especially about how people more specifically achieved what was described in the book (Kotter & Cohen, 2002, s. ix). Kotters 8 faser i Leading Change er derfor efterfølgende blevet udvidet af Kotter og Cohen. I udvidelsen af disse 8 faser i The Heart of Change gives en interessant diskussion af forskellige områder inden for forandringsledelse. Det interessante er dog, at forfatterne argumenterer, at folk ikke bare forandrer, blot fordi de ser en række punkter og modtager nye data. I stedet forandrer de, fordi beskederne omkring forandring bliver kommunikeret og således rammer deres hjerter og hjerner. Som Kotter og Cohen argumenterer: People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings (Kotter & Cohen, 2002, s. 1). Med andre ord, mener forfatterne, at man skal lægge langt mindre vægt på det gamle paradigme, som hedder analyser tænk forandre og i stedet bevæge sig over mod det nye og mere effektive paradigme, der siger se mærk forandre (Kotter & Cohen, 2002, s. 8-13). Ved at anvende både Leavitt-Ry og Kotter bliver det således muligt for ledelsen at identificere hvilke dele af organisationen, man skal fokusere på. Man kan altså ikke ændre et sted, uden at det har indflydelse andre steder, og Kotter giver nogle anbefalinger til, hvordan man så skal gribe processen an, når man ønsker at skabe forandring, men ikke hvad man skal gøre for at opnå de enkelte trin. Man sidder tilbage med spørgsmålet; Hvordan gør vi det her i praksis? Slutteligt skal det påpeges, at vi, bl.a. på baggrund af Kotters 8 trin, kan udlede, at kommunikation er uhyre vigtigt i en forandringsproces, hvilket er et element, som ikke er med i Leavitt-Ry-modellen Det danske aspekt 75

76 Hvis vi ser nærmere på det danske aspekt i forhold til at forandre organisationer inden for den offentlige sektor, så har IT i praksis 2007 ligeledes diskuteret forandring og ledelsen af denne disciplin. IT i praksis fastslår, at forandringsledelse er en væsentlig parameter for realiseringen af potentialerne ved digitalisering. En positiv forandringscyklus kan bidrage til både effektrealisering og evnen til at gennemføre IT-forandringsprojekter, som det ses af Figur 21. Er virksomheden først inde i en sådan cyklus vil det have en selvforstærkende virkning (Rambøll Management, 2007, s. 106). Større udbytte af IT bl.a. større medarbejdertilfredshed og øget kompetence blandt medarbejderne Øget fokus på IT og forandringskapacitet i kompetenceudvikling Forøget evne til at gennemføre organisatoriske forandringer i forbindelse med ITimplementeringer Figur 21 Den selvforstærkende forandringscirkel (Rambøll Management, 2007, s. 106) Med denne figur sætter IT i praksis således stor fokus på, at forandring er en proces, som hele tiden kan gøres bedre. Når først processen er igangsat, har den altså en positiv effekt på andre områder indenfor forandringscirklen. Omvendt kan man dog også udlede, at der må være de samme effekter, hvis man kommer ind i en negativ cirkel og proces. Her må den selvforstærkende virkning således have en negativ indflydelse på alle områderne, da der så er tale om en nedadgående spiral. Figuren indeholder dog kun effekter og altså ikke årsager og midler, hvilket ligeledes understøtter vores tidligere kritik af IT i praksis, se afsnit Ens for både Leavitt-Ry-modellen, Kotters tanker om forandring og IT i praksis er, at alle tre har tilgange, der er forholdsvis strategiske. Der er utrolig meget information om, hvad det er for en størrelse, men knap så meget om, hvordan man forandrer organisationen. Ikke desto mindre er forandring en ledelsesdisciplin, der skal mestres for at opnå en agil og omstillingsparat organisation. Vi vil derfor i det næste afsnit kigge på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer, man står overfor, når man vil forandre sin organisation. 3.5 Ledelse og forandring Udgangspunktet for de næste afsnit er at se på, hvilke ledelses- og kontrolmekanismer der opstår, når man på ledelsesniveau oplever et behov for forandring. Afsnittet tager udgangspunkt 76

77 i projektområdet, som i mange henseender kan anskues som værende en ny organisation inden for den eksisterende linjeorganisation. Det er således nødvendigt, at man som ledelse formår at lede, styre og forandre effektivt. Det er en interessant observation, at når topledelsen indser vigtigheden af nye områder i deres egen organisation, så begynder mange ledere at installere de samme grundlæggende ledelses- og kontrolmekanismer (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 3-4). I indledningen til dette speciale brugte vi en metafor for ledelsesprocesser i organisationer omhandlende biler uden bremser, og hvorfor vi har behov for bremserne i bilerne. Det er interessant, at det rent faktisk handler om, at de er der, for at vi kan køre stærkt, altså det umiddelbart modsatte af, hvad man tænker på i forbindelse med ordet bremser. Hvis man skal blive i metaforen, kan man ligeledes se på, hvordan projekter ville se ud uden bremser. Til dette kan fremsættes to scenarier op: 1. Ledelsen prøver ikke at kontrollere projektområdet dvs. projekter bliver udført uden at inddrage læringspunkter fra andre projekter og uden formel godkendelse, inden disse bliver sat i søen. Der er ej heller overblik over projektporteføljen og generelt en følelse af, at projektpræstationen er lav. Projekter bliver forsinkede, overskrider budgetter og leverer ikke de lovede resultater (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 3). 2. Ledelsen forsøger at håndtere projektområdet uden bremser. Foruden udfordringerne ved scenarie 1 bliver beslutningsprocesserne meget længere og folk i og omkring projektet føler ikke, at der bliver taget klare og rettidige beslutninger for projekterne (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 3). Formålet med at forandre f.eks. projektområdet er derfor; at lede projektporteføljen på den mest virkningsfulde og effektive måde samt at give projekter de bedst mulige arbejdsbetingelser for at få succes. Det handler altså i høj grad om at sikre, at de første skridt er på plads og bliver anvendt (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 3-4). Det er derfor nødvendigt at styre og lede projekterne ud fra de fire elementer i Figur 22, som ligeledes gennemgås efterfølgende. Figur 22 - Fire ledelses- og kontrolmekanismer (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 2) 77

78 3.5.1 Porteføljeoverblik Porteføljeoverblik er et nødvendigt og fundamentalt element, som sikrer, at ledelsen har et overblik over organisationens projekter. Det er ligeledes nødvendigt at arbejde på at skabe dette overblik tidligt i forløbet. Derudover er det vigtigt at skabe et overblik over, hvem der er projektleder og projektejer på projekterne samt projekternes aktuelle status. Alt dette er med til at sikre en gennemsigtighed, der ligeledes er med til at skabe et fælles sprog. Et andet element, der er af stor vigtighed, er at få samlet de rette ledere, der i fællesskab bidrager med en god forståelse for projektporteføljen og som tager ejerskab af denne. Jo bredere organisation, jo mere information bør der samles fra begyndelsen. Men som forandringen vinder frem og som modenheden øges i det rette tempo for organisationen, vil graden af detaljer og overblikket over hele porteføljen forøges (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 5) Beslutninger At tage beslutninger er en af de vigtigste opgaver, som ledere indenfor organisationer bør påtage sig. Mange beslutninger i linjeorganisationen er velkendte; roller og ansvar er allerede defineret, ligeså er tid og sted for beslutningerne og beslutningsgrundlaget er klart og tydeligt. Rammerne for beslutningerne er så at sige på plads. Bevæger man sig væk fra linjeorganisationen og ser på projektområdet, så er disse elementer ikke nødvendigvis så klart skitseret (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 6-7). Det er derfor vigtigt at skabe en fælles skabelon for beslutningsgrundlaget i projektorganisationen, og dette kunne f.eks. gøres ved at anvende PRINCE2 og business case-modellen Roller og ansvar Som allerede nævnt, er det vigtigt at roller og ansvar er definerede i organisationen. Det skal gøres klart hvem, der påtager sig det overordnede ansvar for projektområdet og derved er med til at sætte standarden for projekter i resten af organisationen. Det er yderst vigtigt, at det kommunikeres ud til resten af organisationen, når disse roller og ansvar fordeles ud til f.eks. en eksisterende gruppe af ledere. Det er ligeledes vigtigt, at roller, ansvar og kompetencer bliver defineret ud fra den aktuelle organisatoriske virkelighed (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 8-9) Sprog Som i så mange andre aspekter er det også her nødvendigt at have et fælles sprog og generelle grundlæggende begreber, som der er konsensus om i organisationen. Hvis man ikke har et fælles sprog, kan det bl.a. forhindre sammenligninger på tværs det er altså nødvendigt 12 I PRINCE2 projektstyringsmodellen anvendes business cases som beslutningsgrundlag i projektkommisorier. business case-modellen er tilsvarende et værktøj, som man i den offentlige sektor kan benytte sig af og anvende som beslutningsgrundlag, se afsnit

79 at opnå enighed om, hvad man kalder tingene i organisationen og hvad, de dækker over. Fælles værktøjer og skabeloner kan netop være med til at skabe et fælles sprog, da manglen på samme kan besværliggøre kontrollen med mange nøgledimensioner på tværs af projektporteføljen (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 9). De fire elementer i Figur 22 er altså tæt forbundne elementer. Eksempelvis er sprog placeret centralt, da dette er fællesnævner for at få snakken i gang. På grund af de indbyrdes afhængigheder af de fire elementer er det altså nødvendigt at dække disse for at sikre, at det første skridt af forandringsprocessen bliver dækket. Det er også vigtigt at samle ledelsesgruppen, så den kan tage ejerskab for projektområdet og styring af denne. Organisationen bør ligeledes inddrages tidligt i processen for at opnå den organisatoriske forankring, der vil skabe et fælles sprog og en fælles måde at gøre tingene på i fremtiden for størstedelen af organisationen (Ahrengot & Søndergaard, 2000, s. 12). Ligesom i Kotters fase 2, er det altså nødvendigt at skabe en stærk styregruppe for forandringen og på den måde finde de folk, der lever og ånder for de nye regler. 3.6 Fremtidens ledelse Det er vigtigt for ledere at være i stand til at analysere, styre og forholde sig til forandringer i organisationen, så man skal stole på, at man kan køre bilen i den rette hastighed med de bremser, man har til rådighed. Men bør ledelse håndteres anderledes i fremtiden? I bogen The Future of Management forsøger Gary Hamel og Bill Breen at give et bud på, hvordan man bør lede sin organisation i fremtiden. De mener, at de fleste virksomheder i dag bliver ledt efter de principper og ledelsesformer, som en lille klike af gamle teoretikere og praktikere fandt frem til i begyndelsen af det tyvende århundrede (Hamel & Breen, 2007, s. ix). Ledelsesprocesserne i virksomheder og organisationer er således præget af en tankegang, som er over 100 år gammel. Deres tese er, at vi befinder os i en disruptive verden og derfor må virksomheder sørge for at være lige så strategisk forandringssmidige som de er operationelt effektive. De introducerer det, de kalder for Management Innovation, der defineres som: Management innovation is anything that substantially alters the way in which the work of management is carried out, or significantly modifies customary organizational forms, and, by so doing, advances organizational goals (Hamel & Breen, 2007, s. 19). De mener således, at der er behov for at innovere ledelsestankegange, og at det med management innovation vil være muligt at skabe fordele, som det er svært for andre at kopiere. Dette skyldes ifølge forfatterne, at management innovation er den form for innovation, der skaber den største værdi og det stærkeste konkurrencemæssige værn (Hamel & Breen, 2007, s. 32). 79

80 Hamel og Breen opstiller tre udfordringer, som de mener, er de største, som virksomheder står overfor i den verden, vi lever i i dag: 1. Dramatically accelerating the pace of strategic renewal in organizations large and small. 2. Making innovation everyone s job, every day. 3. Creating a highly engaging work environment that inspires employees to give the very best of themselves (Hamel & Breen, 2007, s. 40). Samtidig påpeger forfatterne, at store forandringer næsten altid bliver gennemført pga. kriser, og ved, at der bliver kørt en stram top-down proces med meget faste rammer, målsætninger og tiltag. Ord som automatisk, spontan og refleksiv er sjældent dem, der beskriver forandringer i store organisationer. Der er altså en stor ledelsesmæssig opgave i at gøre innovation til alles job. For, som der bliver påpeget, så er det oftest sådan, at hvis medarbejderne ikke virker kreative i deres arbejde, så er det ikke, fordi de ikke har fantasien til det, men fordi de ikke har muligheden for at gøre noget ved det (Hamel & Breen, 2007, s. 51). Det fører også til, at man ofte ser kreativiteten blive brugt andre steder, uden for jobbet. Dette er et spild af muligheden for at skabe en golden opportunity og profit for den sags skyld. Ifølge Hamel og Breen er der brug for nogle nye principper for ledelse. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre at bygge fremtidens organisationer på det fundament, som det 20. århundredes ledelsesprincipper har givet. Der er behov for at genopfinde ledelsesgenet og for at gøre det, bliver man nødt til at analysere DNA et for de ting, der allerede har de banebrydende kvaliteter, vi gerne vil skabe i vores organisation. Her mener Hamel og Breen, at vi skal lade os inspirere af følgende faktorer: Livet, da det giver plads til mangfoldighed, markeder, da de sikrer en fleksibel allokering af ressourcerne, demokratiet, da det skaber mulighed for aktivisme, tro da man herved fatter mod i mening og de mest levende byer i verden, da de øger chancen for serendipitet (Hamel & Breen, 2007, s. 154). Hvordan tager man så disse nye principper for ledelse i brug? Her bliver man nødt til at kigge på nye metoder. Se efter det skæve, det uventede, ud over grænserne for best practice, da usædvanlig indsigt ofte kommer fra usædvanlige steder (Hamel & Breen, 2007, s ). Det er således ekstremt vigtigt for, at organisationen sikrer fremgang i dette nye århundrede, at man opbygger et ledelsessystem, der giver plads til, at en større og større del af medarbejderne får mulighed for at hellige en stadig større del af deres tid på projekter og opgaver, som de selv har indflydelse på. Udbyttet af dette er en endnu større grad af commitment og lidenskab fra medarbejderne. Her opstiller Hamel og Breen en række anbefalinger, som de mener, er essentielle, i forhold til hvad der skal til for at blive en management innovator: 80

81 To solve a systemic problem, you need to understand its systemic roots. At least initially, it s easier; and safer, to supplement an existing management process than supplant it (run the new in parallel with the old.) Commit to revolutionary goals, but take evolutionary steps. Be clear about the performance metrics your innovation is designed to improve. Start by experimenting in your own back yard, where the political risk are the lowest. Whenever possible, rely on volunteers. Diffuse potential objections by keeping your experiments fun and informal. Iterate: Experiment, learn, experiment, learn. Don t give up: Innovators are persistent. (Hamel & Breen, 2007, s. 239) Hvis man følger disse anbefalinger, bliver det således muligt at begynde at lave om på organisationens degenererende ledelsesprocesser. Der er simpelthen brug for en top-to-bottom omstrukturering af de moderne ledelsesprincipper, -processer og -fremgangsmåder. Formlen for management innovation er således: forpligt dig til et dristigt mål, dekonstruér dine erkendte overbevisninger, omfavn nye stærke principper og lær af de positive afvigelser (Hamel & Breen, 2007, s. 243). Samtidig skal management innovation være en del af enhver seriøs diskussion om din organisations fremtid. Målet med fremtidens ledelse skal således være, først at forstærke og derefter aggregere den menneskelige indsats (Hamel & Breen, 2007, s. 251). Den eneste måde at opbygge en organisation på, så den er egnet til de udfordringer fremtiden bringer, er at opbygge den, så den er egnet for mennesker. Hamel og Breen mener, at man skal skabe en ledelsesmodel til det 21. århundrede, der oprigtigt hædrer og værner om det menneskelige initiativ, kreativitet og lidenskab, der er de essentielle ingredienser for at skabe en forretningssucces i det nye årtusinde. Gør man det, vil man, ifølge forfatterne, have opbygget en organisation, der er fuldt ud menneskelig og forberedt på de ekstraordinære muligheder fremtiden bringer (Hamel & Breen, 2007, s. 255). 3.7 Delkonklusion Vi har i dette kapitel set på en organisation, dennes opbygning og struktur som bl.a. beskrevet af Henry Mintzberg. Vi har med Mintzbergs generelle model for en organisationsstruktur givet et billede af, hvordan en organisation kan være opbygget. Mintzbergs model udlægges som værende generisk, men den tager som sagt udgangspunkt i store private amerikanske virksomheder, og er derfor også et billede af, hvordan det primært ser ud der. Man kan derfor konkludere, at Mintzbergs teorier omkring organisationer og organisationsformer på sin vis stadig er relevante, idet der til stadighed vil eksistere organisationer, der er struktureret administrativt, men at der er en række ting der har ændret sig som f.eks. den meget 81

82 produktionsprægede tilgang som Mintzbergs 5 organisationsformer udtrykker. Derfor mener vi, at det også er nødvendigt og relevant at se på hvad organisationer indeholder, altså, de bløde værdier såsom mennesker, kommunikation, kultur, omverdenen, netværk osv. I forbindelse med netværksmodeller er det interessant, at disse kan udnyttes i langt højere grad i dag, fordi det bliver muligt at sætte strøm til netværkene og dermed håndtere større komplekse netværk, som man ikke tidligere havde mulighed for at understøtte. Dog er problemet her, at Castells teorier omkring netværksmodeller i praksis kan være svære at håndtere, da der ikke gives et konkret bud på, hvordan fordelene ved netværk udnyttes og der kan være fare for en form for information overload. Udover organisations- og netværksteorien er forandringer en vigtig størrelse, da initiativer som er af strategisk art og som generelt har en indvirkning på organisationen og de mennesker den består af, kræver at man behersker dette ledelsesaspekt. Der findes en række modeller og teorier på området som skal være med til at sikre forandringer deriblandt Leavitt s model og udvidelser af denne samt Kotters 8 trin for forandring. Fælles for disse er, at de alle er forholdsvis strategiske i deres tilgang til det at sikre og forankre forandringer. Der mangler altså indenfor teorien en model for, hvordan man i praksis leder forandringer. Det kan dog argumenteres, at forandringer, netop pga. sin strategiske karakter, skal tilpasses den organisation, hvori man befinder sig og det kan derfor være svært at producere en generisk model, der fuldt ud forklarer, hvordan man skal gribe forandringer an i organisationer. Derfor er Kotter og Leavitt s teorier og til dels også IT i praksis nævneværdige, når man taler forandringer, idet de samlet set giver et billede af, hvilke forhold man skal være opmærksomme på, når man f.eks. ønsker at implementere nye styringstiltag i en organisation, der kræver et kulturskifte og en organisatorisk forandring. Men udover disse fokusområder som forandringer kræver, så er det som nævnt også en ledelsesmæssig udfordring. Det betyder også, at der er en række punkter man indenfor ledelse skal være opmærksom på i forbindelse med at gennemføre forandringer. En succesrig ITgovernance kræver både effektiv kommunikation, et ensartet sprog og et samlet commitment. Der er derfor også behov for gode ledelsesprocesser og her kan et fokus på de fire ledelses- og kontrolmekanismer være med til at sikre, at de første skridt i forandringsprocessen bliver dækket og ledt i den rigtige retning. Samtidig er det vigtigt at samle ledelsesgruppen, så den kan tage ejerskab, styre og samtidig inddrage resten af organisationen tidligt i processen. Derudover kan man diskutere, om de ledelsesprocesser, der benyttes i dag, er de rigtige. Ifølge Hamel og Breen lever vi i dag i en disruptive verden og der er derfor behov for nye ledelsesprocesser for at overleve, i fremtidens foranderlige verden. Der skal være plads til at den enkelte kan udfolde de talenter og viden, som vedkommende muligvis besidder. Der skal derfor i fremtidens ledelsessystem være plads til, at en endnu større del af medarbejderne får 82

83 mulighed for at udfolde sig og tænke i nye baner, f.eks. ved at bruge tid på opgaver de selv bestemmer over. Den fremtidige ledelsesmodel skal være én, der oprigtigt hædrer og værner om det menneskelige initiativ, kreativitet og lidenskab. Dette er således et interessant nyt perspektiv på det at lede, og vi vil i vores diskussion vende tilbage til dette. Dog mener vi, at det nok er tvivlsomt, at der kun findes én måde at opbygge fremtidens organisation og ledelse på, som Hamel og Breen foreslår. Det er nok mere sandsynligt, at forskellige organisationer finder hver deres måde at tilpasse ledelse af organisationer til de lokale udfordringer og muligheder der eksisterer i de respektive organisationer med udgangspunkt i organisationens kontekst. Vi har i specialet også fokus på den offentlige sektor i Danmark, og vi vil derfor i det følgende kapitel kigge nærmere på, hvordan den offentlige organisation ser ud og de forskelle, der er på organisationer i den private sektor. 83

84 Kapitel 4 Region Sjællands baggrund og forretning 4.1 Indledning I dette afsnit vil vi kort beskrive, hvad der kendetegner den offentlige sektor som organisation og den politiske og organisatoriske situation omkring dannelsen af regionerne i forbindelse med strukturreformen, samt hvad det har haft af betydning for Region Sjælland. Vi starter med en kort beskrivelse af Kurt Klaudi Klausens dimensioner omkring den offentlige kontekst og efterfølgende ser vi på processen omkring strukturreformen og dannelsen af regionerne. Herefter ser vi konkret på Region Sjælland og dennes opbygning både politisk og organisatorisk Den offentlige sektor som en organisation Kurt Klaudi Klausen mener, at der er forskel på sektorer og han argumenterer for, at man kan sondre imellem om noget er offentligt eller privat, profitorienteret eller non-profitorienteret samt om det er formaliseret eller uformelt organiseret. Det, der karakteriserer den offentlige sektor er, at den er offentlig, formaliseret og non-profitorienteret. Det skal dog påpeges, at der her er tale om idealtyper, og de skal derfor bruges til at diskutere, hvorledes og hvor meget konkrete fænomener afviger fra dem. (Klausen, 2001, s ) Konkret i forhold til den offentlige sektor, er der nogle særlige forhold og betingelser der gør sig gældende. Kurt Klaudi Klausen betegner disse forhold som den offentlige kontekst og han bruger følgende 4 dimensioner til at beskrive denne kontekst: Politisk styring og en politiseret verden, hvor man for at overleve både skal have borgernes tilfredshed og politikernes opbakning. Bureaukratisk styring og regulering inden for en særlig retslig ramme, hvor man har et stort ansvar for at leve op til disse regler. Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse, hvor man skal løse sine opgaver til samfundets bedste. Særligt komplekse og komplicerede opgaver, såkaldte wicked problems, der er karakteriseret ved, at der ikke hersker nogen konsensus blandt de involverede parter om, hvordan de bør løses (Klausen, 2001, s. 104). 84

85 Det offentlige er således fundamentalt set politisk i sin karakter, og der er derfor en politisk dimension i organisation og ledelse i det offentlige, hvor det oftest ikke er muligt at adskille politik og administration. Samtidig er der størrelsen demokrati i det offentlige. Her er politikere valgt til at være uenige, og samtidig blander de sig ofte i driftsmæssige detaljer med regulative og bevillingsmæssige prioriteringer samt i enkeltsager, fordi det kan gavne dem selv politisk (Klausen, 2001, s ). 4.2 Strukturreformen og dannelsen af regionerne Region Sjælland er en af de fem nye regioner, der er oprettet, efter at amterne blev nedlagt i forbindelse med at strukturreformen trådte i kraft 1. januar Regionernes primære opgaver er sundhedsvæsenet, at fungere som dynamo for den regionale udvikling og drift af en række sociale institutioner (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2005, s. 26). Regionerne er således offentlige enheder og finansieres på følgende måde. Deres økonomi er opdelt i tre kasser, som dækker henholdsvis sundhed, takstfinansierede opgaver på social- og specialundervisningsområdet samt øvrige opgaver. Opgaverne på sundhedsområdet finansieres af fire former for tilskud: et bloktilskud fra staten, et statsligt aktivitetsbestemt tilskud, et kommunalt grundbidrag og et kommunalt aktivitetsafhængigt bidrag. På social- og specialeundervisningsområdet vil regionerne modtage betaling fra kommunerne for de driftsopgaver, som de varetager for dem. De øvrige opgaver finansieres dels gennem et bloktilskud fra staten, dels fra et udviklingsbidrag fra kommunerne (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2005, s ). Region Sjælland består af de tidligere Roskilde, Storstrøms og Vestsjællands amter og regionens centralforvaltning er placeret i Sorø. Regionen er på km 2 og har indbyggere fordelt på 17 kommuner. Det årlige budget er på ca. 13 milliarder kroner, hvilket ikke opkræves i skat. Midlerne fås fra staten og kommunerne efter nogle centralt bestemte beregningsmodeller. De fleste af pengene bruges til sygehuse, psykiatrien, medicintilskud og andre sygesikringsudgifter. Der er omkring ansatte i regionen (Region Sjælland, 2008a) Den organisatoriske opbygning af Region Sjælland I Region Sjælland findes der ikke en egentlig formuleret strategi for, hvordan regionen skal udvikle sig. Visionen er at være "brobygger" og regionen skal i kraft af sin særlige placering, og gennem dialog og vidensdeling, skabe de bedste rammer for bæredygtig vækst og for borgernes livskvalitet (Region Sjælland, 2008b, s. 3). 85

86 De har i beskrivelsen af deres organisationsplan formuleret, inden for den i lovgivningen fastlagte ramme, hvordan de skal agere. Her angiver de, hvilke opgaver regionen skal beskæftige sig med, samt hvordan disse finansieres. Grundidéen i den måde, Region Sjælland er organiseret på, både i forhold til organisationsplan og forretningsgange, er, at den skal fungere som et sammenhængende virke, hvor der arbejdes efter en tværgående og helhedsorienteret tilgang med klarhed om beslutningsprocessen og ansvar, samt en projektbaseret og fleksibel tilgang til løsning af opgaverne (Region Sjælland, 2008b, s. 3). Her er den store udfordring, at regionen er lagt sammen af tre tidligere amter, som har haft hver deres måde at organisere sig på. Derfor har man i regionen gjort meget ud af, at få beskrevet både den nye organisation og den nye fordeling af opgaver, som strukturreformen har medført Politisk Organisering Region Sjælland styres af regionsrådet, der har 41 direkte valgte medlemmer, som repræsenterer det politiske niveau i organisationsdiagrammet. Der er nedsat et forretningsudvalg, der varetager opgaver vedrørende den daglige drift, mens det er direktionen, der har ansvaret for, at de politiske beslutninger føres ud i livet. Ligeledes har direktionen funktion som sekretariatsbetjening af regionsrådet, og denne funktion understøttes af et ledelsessekretariat (Region Sjælland, 2008b, s. 4) Administrativ organisering Den administrative organisation i regionen er opbygget omkring en række enheder inden for de enkelte forretningsområder, samt en række enheder, der varetager tværgående funktioner. Ligeledes består den administrative organisering af en direktion, som p.t. er bemandet med tre direktører, der hver især beskæftiger sig med en række fokusområder. Den administrerende direktør, Jens Andersen, har bl.a. særligt fokus på organisation, HR, og IT. Direktør Flemming Nielsen har som udgangspunkt særligt fokus på de sundhedsmæssige opgaver. Og direktør Jens Peter Sørensen har som udgangspunkt særligt fokus på den regionale udvikling og de sociale opgaver (Region Sjælland, 2008b, s. 2). Selve opbygningen af organisationen fremgår af nedenstående figur. 86

87 Figur 23 - Organisationsdiagram for Region Sjælland (Region Sjælland, 2008b, s. 10) Enhederne indenfor forretningsområderne har det direkte ansvar for at levere de ydelser, der udgør regionernes opgavefelter og dækker således de forskellige forretningsområder inden for sundhed, psykiatri, socialområdet og regional udvikling. De tværgående funktioner varetager: Generelle strategiske opgaver vedrørende styring, opfølgning, kontrol og støtte til regionens virksomhed Fælles faglige opgaver, der hensigtsmæssigt kan varetages samlet i stedet for i hver enkelt forretningsenhed Fælles driftsopgaver Administration Tanken med etableringen af disse tværgående enheder er at skabe ressourceeffektive enheder med en optimal kritisk kompetencemasse indenfor de enkelte faglige felter. Dette skal være med til at sikre helheden og sammenhængskraften i regionens virke (Region Sjælland, 2008b, s. 11). Rent organisatorisk er Region Sjælland således organiseret med en topledelse øverst og herunder en række forretningsområder, der varetager hvert deres kerneområde. Til at 87

88 understøtte disse områder findes en række tværgående enheder, som i Mintzbergs optik kan betegnes som støttestab og technostructure. Organisationsformen minder således om Mintzbergs divisionaliserede form, dog med den forskel, at de tværgående enheder netop er tværgående og således har ikke alle forretningsområder deres egne støttefunktioner (støttestab og technostructure). Et eksempel på en af disse tværgående enheder er IT, som netop er centralt forankret i linjeorganisationen. Man har således fravalgt at have flere IT-afdelinger, der hver især håndterer forretningsområderne. Dette understreger IT-direktør Michael S. Hansen også: Vi er jo en region, der har valgt at sige, at alt IT er samlet, det kan ikke diskuteres, det er et sted. (Michael S. Hansen, bilag, s. 31) Styrings- og beslutningsprocesser Det er i regionen besluttet at opstille fem overordnede principper for styrings- og beslutningsprocesserne. Disse fem principper er: 1. Ét sammenhængende virke en helhedsorganisation 2. Entydighed og sammenhæng 3. Driftsorganisationen i fokus 4. Netværks- og projekttilgang 5. Visionær og parat til forandring (Region Sjælland, 2008b, s. 5) Der er således fokus på, at alle enheder i organisationen fungerer i fællesskab, hvor der er en klar og entydig placering af ansvar og en referencestruktur, der sikrer, at der er fagligt sammenhæng i tingene. Målet er, at der skal leveres den bedst mulige ydelse og service til brugerne, og dette skal sikres decentralt i driftsorganisationerne. Projekter, netværk og tværgående samarbejde skal være et væsentligt element i regionens arbejdsmetode. Dette gælder også ledelsesmæssigt. Der skal derfor i organisationen skabes forudsætninger for, at regionen kan være på forkant med udviklingen, og der skal være en fleksibilitet i organisationen således at løbende forandringer kan indarbejdes. I forhold til udmøntningen af beslutninger indgås der årligt en driftsaftale med samtlige forretningsområder og tværgående enheder i organisationen (Region Sjælland, 2008b, s. 6). Beslutningskompetencer omkring projekter og netværk afhænger af, hvor de initieres og besluttes. Der vil således være både formelle og uformelle netværk og regionen ønsker netop at prioritere denne netværksform, i det de betegner som et fælles virke. Disse netværk skal ses som et supplement til de faste ledelsesfora. I forhold til projektarbejde tænkes der i regionen i tre typer af projekter: Fælles tværgående projekter, eksterne projekter og interne projekter. Disse typer af projekter er således eksempler på formaliserede og formelle netværk, da de defineres ud fra en beskrivelse (kommisorium) for deres virkeområde. De uformelle netværk har karakter af videns- og informationsudveksling (Region Sjælland, 2008b, s. 7). 88

89 Region Sjælland har på mange måder opstillet rammerne for både de formelle og uformelle netværk, der kan være med til at understøtte fleksibilitet og tilpasningsevne samtidig med, at teknologien sikrer koordinering og håndteringen af komplekse områder. Castells mener blandt andet, at organisationer, der ikke tjener til netværkets opretholdelse, automatisk vil blive udfaset, og det gælder til dels også for Region Sjælland, hvis de i praksis ikke formår at understøtte begge typer af netværk, som de beskriver i deres organisationsplan. Spørgsmålet i den forbindelse er således også, om man i regionen sætter strøm til netværkene og på den måde netop sikrer en højere grad af koordinering. Man kan på nuværende tidspunkt se, at regionen er i gang med at understøtte de formelle netværk i form af projekter, da disse skal samles i et fælles rammeværktøj. Dog er der ingen beviser for, at man understøtter de uformelle netværk elektronisk. Vi vil i et senere afsnit komme nærmere ind på, hvorledes man forsøger at udnytte formaliserede netværksgrupperinger i forbindelse med forankringen og implementeringen af IT-governance i Region Sjælland. Den interne kommunikation og dialog baserer sig på linjekommunikation og Kommunikation er således også en tværgående enhed i Region Sjællands samlede organisationsdiagram. I forhold til den eksterne kommunikation skal politiske emner og dagsordener kommunikeres til lokale, regionale og nationale medier. På de enkelte forretningsområder er det områdernes ret og pligt at kommunikere med borgere og brugere i samarbejde med kommunikationsenheden (Region Sjælland, 2008b, s. 8). For at sikre at ledelsen samles bredt i organisationen på områder, hvor der er behov for det, er der oprettet en række tværgående ledelsesfora, der alle har en repræsentant fra direktionen som medlem. Disse ledelsesfora er: Koncernledelse, Driftsforum for sygehusvæsnet, Ledelsesforum for sygehusvæsnet samt et Regionalt Ledelsesforum. Herved forsøger regionen at sikre, at der er en overordnet sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder og, at der på ledelsesniveau er mulighed for dialog og kommunikation, hvor der er brug for det. Ydermere er der i de enkelte enheder i regionen et ledelsesteam, hvor chefen er medlem af koncernledelsen. Det er således dette team, der tegner den pågældende enhed internt i forhold til forretning, strategi, personale- og profilmæssige platform, etc. Dette gælder både for de tværgående funktioner samt i de enkelte forretningsområder. (Region Sjælland, 2008b, s. 9-10) Ser man på Region Sjællands organisationsdiagram er disse ledelsefora, ledelsesteam, osv. ikke repræsenteret her. Årsagen er, at de ikke er en del af den strukturmæssige organisation, men derimod en del af den generelle styring og governance af Region Sjælland. Udover denne implicitte governance, som ikke er eksplicit formaliseret, har man i regionen arbejdet på en ITstrategi, som tager udgangspunkt i et IT-governance setup for hele koncernens anvendelse og styring af IT. Inden vi begiver os ud i at beskrive dette IT-governance setup, vil vi kort gennemgå hovedpunkterne i IT-strategien. 89

90 4.3 IT-strategiske overvejelser i Region Sjælland Før IT kan betragtes som en strategisk ressource, er det nødvendigt for en organisation at have en IT-strategi for hele organisationens overordnede anvendelse af IT samt en vision for, hvad IT kan facilitere og understøtte i den givne organisation. I Region Sjælland har man derfor foretaget et bevidst valg om, at IT skal anvendes strategisk og dermed være med til at bygge bro imellem regionen og dens interessenter. Udviklingen og anvendelsen af IT skal derfor i høj grad kunne planlægges, målrettes og styres, således at regionens forretningsmæssige og politiske målsætninger understøttes bedst muligt (Regeringen, KL og Danske Regioner, 2007, s. 4) Baggrund for IT-strategien Region Sjælland er netop ved at lægge sidste hånd på en ny IT-strategi for , hvilket ligeledes betyder, at den strategi, som vi kort vil gennemgå i de næste afsnit er baseret på en noget længere version, der primært henvender sig til IT-afdelingen i regionen og dennes ledelse. Man har derfor formuleret en let-læselig udgave af IT-strategien, som skal godkendes på politisk plan af Regionsrådet. Strategien vedrører regionens samlede indsats på IT-området og er med til at skabe en platform for IT-udviklingen i regionen, der skal dække regionens samlede behov for IT-understøttelse af forretningsområderne (Region Sjælland, bilag 5e, s. 3). IT-strategien indeholder således mål, vision og IT-strategiske pejlemærker ud fra 5 overordnede temaområder: Sikker og stabil drift, konsolidering og harmonisering, optimering af eksisterende applikationer og infrastruktur, realisering af andre eksterne krav og innovative tiltag (Region Sjælland, bilag 5e, s. 1). Grundlaget for IT-visionen samt de IT-strategiske pejlemærker og målsætninger er blevet identificeret ud fra de nationale strategier og resultater fra de regionale workshops, interviews og møder afholdt i efteråret Man har dog ikke formået at holde tidsplanen, hvorfor den endelige IT-strategi først sendes i høring og til endelig politisk godkendelse i august Regionen har i første omgang sigtet mod at kortlægge tre områder: Eksterne krav til regionens IT-anvendelse, samt tendenser og muligheder for ITudviklingen ekempelvis udmøntet i de nationale IT-strategier Direktionens, virksomhedernes og de tværgående funktioners krav og ønsker til den fremtidige IT-udvikling og anvendelse Hvordan den nuværende situation ser ud på IT-området (Region Sjælland, bilag 5e, s. 3). 90

91 Det første område handler således om de eksterne krav, hvor der bl.a. er taget hensyn til regeringens strategi for digitalisering af den offentlige sektor, hvilket er nærmere gennemgået i afsnit 5.3. Derudover er der taget særligt hensyn til den nationale strategi for sundhedsvæsenet , som indeholder visioner og pejlemærker, som det har været nødvendigt for Region Sjælland at forholde sig til i forhold til selv at udfærdige en IT-strategi. Det er dog tydeligt, at man, udover at se på de nationale strategier, i høj grad har haft for øje, at man skulle udarbejde en strategi, der tager udgangspunkt i organisationens nuværende situation. Eksterne krav defineres altså i regionen som værende nationale, inter-regionale og lovgivningsmæssige krav til IT, men ved eksterne krav forstås også regionale krav fra forretningen til IT (Region Sjælland, bilag 5e, s. 21). De strukturelle organisatoriske ændringer, som strukturreformen har medført, har spillet en stor rolle i forhold til IT-strategiens udformning og det billede, den tegner af Region Sjællands tilgang til IT. F.eks. er et af hovedpunkterne i strategien, at man ønsker at være brobygger mellem kunder, forretning og IT-anvendelsen, og man har derfor set på to forhold, der har gjort sig gældende, for at kunne realisere og formulere dette ønske: En styringsmodel, der bl.a. skal være med til at sikre, at der træffes prioriterede valg af nye IT-løsninger En IT-organisation, der skal bistå med at anskaffe og implementere de løsninger som forretningen har behov for IT-styringsmodellen og den centraliserede IT-enhed udgør således den samlede platform for, at arbejde med IT ud fra regionens samlede virksomhedsmæssige behov og valg. Inden vi ser nærmere på udviklingen af Region Sjællands styringsmodel, vil vi i det næste afsnit kort gennemgå Regionens IT-organisation, som netop har været et af de forhold, der er blevet behandlet i IT-strategien Reorganisering af regionens IT-organisation Som led i IT-strategien har regionen valgt at centralisere IT-udvikling og drift. Til det har man valgt at etablere IT Region Sjælland, en tværgående funktion, der skal understøtte resten af organisationens IT-anvendelse. Med andre ord er IT-afdelingen i Region Sjælland sat i verden for at understøtte Regionens mål om ét sammenhængende virke gennem optimal udnyttelse og styring af fremadrettet teknologi (Region Sjælland, bilag 5e, s. 4). Visionen for IT i Region Sjælland tager således udgangspunkt i den tidligere nævnte brobygnings ide: Region Sjællands IT bygger bro 91

92 - Mellem regionens politiske og administrative ledelse og medarbejdere og dens borgere, brugere, virksomheder og nationale og internationale samarbejdspartnere - Mellem nationale krav, regionens forretningsmæssige behov og borgernes, brugernes og virksomhedernes berettigede krav, ønsker og forventninger. - Mellem forretnings- og it-udvikling (Region Sjælland, bilag 5e, s. 8) IT-visionen danner dermed rammen for de strategiske pejlemærker, der søges opnået for regionens brugere og kunder samt internt mellem ledelse og medarbejdere. Region Sjælland har netop som led i den nye IT-strategi fået en ny IT-organisation per 1. april Afdelingen er således en sammensmeltning af de forhenværende tre amters tidligere ITafdelinger, der i alt bestod af 5 forskellige afdelinger, som var meget forskelligt organiseret. I den nye IT-organisation er Michael S. Hansen IT-direktør og herunder er der tre IT-chefer; én for drift, én for udvikling og én for IT-strategisk stab. Nedenfor er organiseringen af IT gengivet grafisk i et organisationsdiagram: IT Direktør Strategisk Stab Strategi & Styring - IT strategi Teknologitrends - Arkitektur - Servicekatalog Administration - Økonomi - HR - Controller Sikkerhed Portefølje og ressource - styring Leverance Ansvarlig IT Chef (UDV ) Leverance Ansvarlig IT Chef (SLA ) Sourcing, Leverandørstyring og -opfølgning ITIL managers Kunderelationer /SLA Projekter Konsulenter Driftscenter IT Support support Helpdesk Tværgående Funktionelle konsulenter Udvikling Udvikling Infrastruktur Tværgående Administrativ Nord Rådgivning ( virtuel ) Infrastruktur Drift Nord Klinisk Syd Syd Figur 24 - Region Sjællands IT-organisation Det er medarbejderne i den strategiske stab, der netop arbejder med IT-strategien og ITgovernance modellen, både udarbejdelsen og den forestående implementering. Implementeringsansvaret for IT-governance modellen, ligger hos Birgit Nielsen, som er ansat under IT-chefen for den strategiske stab, og som vi har interviewet i forbindelse med undersøgelsen af Region Sjællands IT-governance. 92

93 Visionen for IT i Region Sjælland er at understøtte regionens drift og forretningsudvikling gennem sammenhængende og standardiseret teknologi. Vi er en værdiskabende partner for koncernen på teknologiske service-, udviklings- og rådgivningsydelser ( ) Vi er omstillings- og forandringsparate som organisation. Vi sikrer vedvarende at relevant og korrekt kompetence er til stede. Vi skaber et attraktivt arbejdsmiljø og en synlig ledelse, der fastholder og tiltrækker de rette kompetencer (Region Sjælland, bilag 5e, s. 5-6). Region Sjælland forsøger således at beskrive organisationens ønskede kultur for IT og for IT-organisationen, der bl.a. spiller en stor rolle i deres vision. Vi vil i næste kapitel kort skitsere vores tanker om forskellige niveauer af IT-governance i den offentlige sektor for på denne baggrund at udlede en model, som ligeledes er determinerende for strukturen for de indledende afsnit i kapitel 5. I kapitel 6 foretages en grundigere analyse af de netop præsenterede elementer i kapitel 4 omkring Region Sjællands forretning, IT-strategi, styringsmodel, mv., hvor strukturen for disse analyseafsnit afspejler den teoretiske struktur i henholdsvis kapitel 2 og 3. 93

94 Kapitel 5 Styring af Region Sjælland 5.1 Indledning Alt afhængigt af, hvilken optik man ser igennem, kan IT-governance opdeles i flere niveauer, som Weill, Ross og Robertson ligeledes beskriver i deres IT Engagement Model. Hvis man skal anvende denne tankegang på den offentlige sektor i Danmark, kan man argumentere for, at der for Region Sjælland, som minimum er tre niveauer; nationalt niveau, institutionelt niveau og projektniveau. IT-governance på nationalt plan betyder f.eks., at man fra centralt regi forsøger at udstikke nogle tværoffentlige retningslinjer til styring af IT, blandt andet ved at udgive publikationer, vejledninger osv. til brug for myndighederne. For at illustrere denne pointe er dette gengivet i nedenstående model. Figur 25 - Niveaudeling af IT-governance (egen tilvirkning) 13 Det skal understreges at figuren ikke skal læses som om, det nationale niveau er grundlaget for tilgangen til IT-governance, men man oplever i mange henseender, at det nationale niveau har en betydning for det institutionelle niveau, f.eks. i form af nationale strategier, krav og modeller, som skal følges på institutionelt plan. Det samme gør sig gældende, på projektniveau hvor man, skal tage hensyn til den overordnede IT-governance for organisationen, dvs. på institutionelt plan. Dog er der også en opadgående tendens, idet projektniveauet har en indvirkning på det institutionelle niveau. Et godt eksempel er, at man skal have projektstyring på plads, før man kan høste alle fordelene ved at have et overordnet styringsniveau for hele organisationen. Årsagen er, at man ikke på institutionelt niveau kan styre sin projektportefølje, hvis man ikke aner, hvordan projektporteføljen ser ud, eller hvad status er på de pågældende projekter. Man 13 Delvist inspireret af Gøtze og Hjort-Madsens tanker omkring Framework for managing IT in government (Gøtze & Hjort-Madsen, 2004, s. 371) 94

95 har altså ikke en kinamands chance for at styre noget ikke-styrbart, da der ikke rapporteres fornuftigt tilbage fra projekterne til det institutionelle niveau i figuren. Ser man på det institutionelle niveau og den opadgående tendens fra dette niveau til det nationale niveau, så er det kun i et begrænset omfang, man i Region Sjælland har mulighed for at påvirke disse nationale tiltag. Dog har Region Sjælland været involveret i business case-modellen, som vi vil uddybe i afsnit 5.3.2, i form af en feedbackfunktion til Finansministeriet: Vi har også været involveret i business case-modellen som Finansministeriet lavede, den har vi været inde over, da vi også kører business cases ( ) vi kunne godt tænke os, hvis jeres business case (Finansministeriets business case-model, red.) lignede vores, ellers må vi rette vores til og I må rette jeres lidt til, sådan at vi har et direkte link. Det synes jeg er en god idé (Michael S. Hansen, bilag, s. 33). For at vi kan se nærmere på Region Sjælland, har vi således taget udgangspunkt i denne figur. Udover de netop gennemgåede idéer omkring niveaudeling af den offentlige sektor, er figuren med til at give læseren en oversigt, over hvilke emner der bliver behandlet i dette kapitel og vise, hvilket niveau vi befinder os på: Figur 26 - Udgangspunkt for analysen med eksempler på emner (egen tilvirkning) Vi vil, som udgangspunkt anvende den hierarkiske opbygning, der instinktivt ligger i ovenstående model for de efterfølgende afsnit. Når vi har gennemgået de konkrete områder, som er specifikke for Region Sjælland, vil vi gå dybere ned i analysen. IT-governance kan betragtes på nationalt plan, dvs. man fra centralt regi forsøger at udstikke nogle tværoffentlige retningslinier til styring af IT. I Danmark refereres der til denne form for national styring med begrebet Digital Forvaltning, også kaldet E-government. 95

96 5.2 E-government Begrebet E-government handler i høj grad om at forbedre udbuddet af offentlige services til borgere og virksomheder. Men hvor IT-governance handler om, hvordan en organisation styrer sin IT-anvendelse på tværs af hele organisationen, fokuserer e-government på, hvordan staten udfører sine opgaver ved hjælp af IT (OIO Kataloget, 2007). E-government handler altså om den interne brug af IT indenfor den offentlige sektor med det mål at skabe effektive kvalitetsservices samt lettilgængelig adgang til offentlig information og service. Her er E- democracy anderledes, da det handler om borgerinddragelse i de demokratiske processer (Kraemer & King, 2003). I offentligt regi fokuseres der ikke så meget på markedsandele, konkurrentstrategier og lignende, men der fokuseres derimod på at samarbejde på tværs af myndigheder med det formål at skabe bedre og mere sammenhængende offentlige løsninger ud fra borgernes stigende behov for service. Ved at tænke tværoffentligt samarbejde og anvende en brugercentrisk (borgercentrisk) vinkel, vil det offentlige være i stand til at gøre hele indgangen og dialogen til sektoren mere lettilgængelig, effektiv og ansvarlig (Al-Hakim, 2007, s. x, preface). Inden for E-government fokuseres således på en gennemgående organisatorisk forandring, der ændrer hele samspillet mellem den offentlige sektor og borgerne, dvs. en mere ekstern tilgang til og betragtning af digital forvaltning til forskel fra IT-governance, der i langt højere grad handler om at kunne styre internt, hvilket understreges af Kim Viborg Andersen: Governance er meget bredt og altfavnende på IT og er ikke reserveret til en speciel del af den offentlige sektor, det er det hele og giver et holistisk billede på IT. Dermed adskiller det sig meget fra E- government, der jo har været reserveret til at handle om digitalisering af den offentlige sektor ud til de forskellige interessenter, dvs. virksomhederne, politikerne og borgerne (Kim Viborg Andersen, bilag, s. 14). Man kan dog i vores optik ikke adskille de to begreber, altså ITgovernance og E-government, da de begge er en del af den forandringsproces, som den offentlige sektor står overfor dog med forskellige mål og fokusområder, altså eksternt vs. internt. Organisationers IT-governance struktur har betydning bl.a. i forhold til at skabe succes ved at realisere effekterne af digitaliseringen. De, der har organisatoriske enheder eller stabsfunktioner, med klar ansvarsfordeling til at sikre sammenhæng mellem forretningsmål og IT, opnår en væsentlig større effekt ved digitalisering, end de organisationer hvor sammenhængen mellem forretning og IT er mere ubestemt. Derfor er IT-governance særdeles velbegrundet og et vigtigt middel til realisering af effekter ved digitalisering både internt og eksternt. 96

97 5.3 E-government i praksis Den første fællesoffentlige strategi for digital forvaltning blev udarbejdet i 2001 og i 2002 blev Projekt Digital Forvaltning initieret. Regeringen og de kommunale parter besluttede i juni 2003 at forlænge projektet til udgangen af 2006, og i februar 2004 blev den anden strategi for digital forvaltning lanceret. For at sikre et samlet fokus på digitaliseringen, som en del af den offentlige moderniseringspolitik, besluttede parterne i 2005 at etablere Styregruppen for Tværoffentlige Samarbejder (Regeringen, KL og Danske Regioner, 2007, s. 4). I 2007 blev den tredje strategi for digitalisering lanceret og vi vil kort gennemgå de vigtigste pointer i denne Strategi for Digitalisering af den Offentlige Sektor Strategien sætter fælles mål og fælles initiativer for en øget og effektiv digitalisering i den offentlige sektor frem mod Et af de helt centrale emner i digitaliseringsstrategien er målsætningen, om at de digitale muligheder skal udnyttes endnu bedre. På baggrund af dette skal den offentlige sektor levere en bedre, mere sammenhængende og effektiv digital service til borgere og virksomheder. Strategien sætter bl.a. fokus på: digitalisering, der er målrettet mod at skabe forbedringer i servicen til borgere og virksomheder digitalisering, der muliggør effektivisering og flytter ressourcer fra administration til borgernær service koordinering og prioritering af digitaliseringsindsatsen i den offentlige sektor gennem mere forpligtende tværgående samarbejde på alle niveauer (Regeringen, KL og Danske Regioner, 2007, s. 3) Digitalisering skal gøre det lettere for borgere og virksomheder at være i kontakt med det offentlige. Derfor skal myndigheder levere sammenhængende digitale løsninger, der skaber merværdi for brugerne. For at denne målsætning skal kunne indfries, er det en forudsætning at tilgængelige data på tværs af myndigheder eller forvaltninger kan levere en sammenhængende og nærværende service. Denne nye nationale digitaliseringsstrategi tegner på centrale områder retningen for videreudviklingen af digital forvaltning de kommende år. Men når målsætninger og strategier skal omsættes til handling og resultater, mangler den offentlige sektor nogle væsentlige værktøjer udfordringen bliver at konkretisere visionen og sikre en målrettet gennemførelse af nødvendige nationale initiativer (Rambøll Management, 2007, s. 35). 97

98 Man har fra centralt hold forsøgt at påvirke IT-udviklingen på det tværoffentlige niveau. Dette er bl.a. gjort ved at tilbyde en lang række serviceydelser i form af diverse publikationer, vejledninger og rådgivning såsom Grønbog om IT-arkitektur, Hvidbog om IT-arkitektur og Arkitektur for digital forvaltning (Håndbogen), som myndigheder frit kan bruge. Hermed forsøger man at skabe en udbredt opmærksomhed omkring emner som EA, standardisering, sikkerhed, osv. Denne fremgangsmåde medvirker i høj grad til at modne brugen af IT i den offentlige sektor. Det er på denne baggrund, at der de senere år er blevet søsat en lang række konkrete projekter, som skal bringe digital forvaltning videre Næste projekt til at understøtte digital forvaltning Digitaliseringsstrategien omfatter bl.a. nyudvikling og udbredelse af en ny generel business case model - som dels kan bruges som et godkendelses- og effektopfølgningsværktøj, men primært som et forbedret projektstyringsværktøj. Modellen er udviklet i et samarbejde med Danske Regioner, KL og Videnskabsministeriet. Formålet med business case-modellen er at give statslige, regionale og kommunale myndigheder et konkret redskab til at vurdere, om en IT-investering er en god og lønsom ide. Derudover kan den også ses som en hjælpende hånd til at opstille klare mål for en digitalisering og samtidig levere en metode til at følge op på, om IT-investeringens kortsigtede og langsigtede mål reelt bliver nået (IT- og Telestyrelsen, 2008). Modellens anvendelsesområde er primært tiltænkt, til at planlægge nye digitaliseringsprojekter i stat, region eller kommune. For statslige myndigheder er det obligatorisk at anvende business case-modellen, hvor de samlede budgetterede eksterne udgifter til anskaffelse og udvikling udgør 10 millioner kroner eller derover (IT- og Telestyrelsen, 2008). Interessant er det dog, at man i første omgang ikke meldte ud, at denne model først skal anvendes i det øjeblik projekters budgetter overstiger 10 millioner kroner. Det er altså en revision, man har foretaget efter udmeldingen og inden offentliggørelsen. Ligeledes er det vigtigt, at der her tales om eksterne budgetter, dvs. man ser altså ikke på de interne ressourcer, i forbindelse med hvornår business case-modellen skal anvendes. Dette er selvfølgelig problematisk, da man i det offentlige bør anvende en eller anden form for måleredskab til at vurdere, hvorvidt et projekt skal søsættes eller ej på baggrund af både de eksterne og interne omkostninger. Og man kan således diskutere om ikke alle projekter, uanset størrelse, bør have et beslutningsgrundlag i form af en business case Delkonklusion I Danmark findes altså en række strategier for digitalisering af den offentlige sektor, som offentlige myndigheder, hvad enten de er statslige, kommunale eller regionale, skal tage højde 98

99 for og arbejde ud fra indenfor deres respektive virke. Men sammenlignet med styringsniveauet på nationalt niveau, er der ikke samme tilgang til styring af IT, på kommunalt og regionalt niveau. Snarere er der tale om en form for incitamentsstruktur, hvor man fra centralt hold forsøger at skabe incitament hos myndighederne til at indgå i dette tværoffentlige samarbejde. I Danmark håndhæves dette af IT- og Telestyrelsen, der, ved hjælp af anbefalinger og vejledninger, forsøger at overbevise de enkelte myndigheder, regioner og kommuner om gevinsterne ved at indgå i det tværoffentlige samarbejde. Der mangler dog incitament i forbindelse med anvendelsen af disse nationale styringsinitiativer, da det bliver en bureaukratisk øvelse, der ikke forankres i regioner og kommuner pga. manglende krav eller lovgivning fra det nationale niveau. Dog er der på nationalt niveau en styring i form af økonomiaftaler mellem Regeringen og Danske Regioner, som i sidste ende har en indflydelse på den investeringsvillighed, man udviser i Region Sjælland og dermed også implicit har en indvirkning på styring og ledelse af organisationen. Denne diskussion vil vi vende tilbage til i kapitel 7. Region Sjællands IT-vision, strategiske pejlemærker og målsætning afspejler dermed også disse strategier, men er formuleret således, at det giver mening i regionens kontekst og i egne strategier. I Region Sjælland har man således også været nødsaget til at tage højde for de eksterne krav og dermed det nationale niveau primært i IT-strategien, men også i deres ITgovernance setup og i arbejdet med denne. 5.4 IT-governance i Region Sjælland Som allerede nævnt har IT-governance spillet en stor rolle i Region Sjælland især i forhold til ITstrategiens udformning. Man har, netop på baggrund af, at organisationen i mange henseender er så ung, valgt at styringsmodellen skulle være driver for IT-strategien. Derfor har arbejdet med styringsmodellen foregået sideløbende med udarbejdelse af IT-strategien. Formålet med styringsmodellen har derfor bl.a. været at kunne drive processen med at udarbejde og bearbejde en IT-strategi, samt opnå en langt større styring og ledelse af den samlede ITportefølje Udvikling af en fælles IT-styringsmodel Styringsmodellens tilblivelse kan i høj grad skyldes den store organisatoriske omvæltning som regionen har været igennem. Men inden organisationens tilblivelse fik man i juli 2006 analysefirmaet Gartner Group til at analysere den fremtidige regions IT-governance. Allerede på daværende tidspunkt var man klar over, at IT-governance var en vigtig parameter for at sikre en effektiv styring af IT-anvendelsen i den nye region. Gartners principper er på et noget overordnet niveau, men ligger således til grund for det videre arbejde, Region Sjælland har lavet i samarbejde med Devoteam Consulting. Gartners principper, der beskriver beslutningsdomæner og beslutningstagere, ser således ud: 99

100 Hvem? Område IT-principper IT-arkitektur ITinfrastruktur Forretningsapplikationer ITinvesteringer Direktion IT styregruppe Central ITafdeling Område Forretnings- og tværgående enheder IT sammen med enheder Beslutning Input Figur 27 - Gartners principper for Region Sjælland (Region Sjælland, 2007, s. 6) Det er tydeligt, at Gartners principper har taget udgangspunkt i Ross og Weill s arketyper og Governance Arrangements Matrix, der giver et overblik over, hvem der træffer beslutninger indenfor hvilke områder, men ikke hvordan disse beslutninger træffes. Det er altså i høj grad en strategisk figur som regionen skal finde ud af, hvordan man styrer ud fra. Ifølge Region Sjælland skal deres IT-styringsmodel ses i forlængelse af Gartners anbefalinger og de beskriver selv anvendelsen som en praktisk implementering af en IT-styringsmodel inden for rammerne af de vedtagne principper (Region Sjælland, bilag 5f, s. 6). Til trods for denne praktiske tilgang er modellen langt fra operationel, men skal derimod anvendes som et strategisk udgangspunkt for det videre arbejde og er altså tilpasset regionens organisation og arbejde frem for praktisk implementering. Regionen har således arbejdet videre ud fra dette fundament og har anvendt dokumentstudier, arbejdsgruppemøder, møder med relevante interessenter i regionen, haft en tæt dialog med ledelsen og foretaget analyser. Dette har ledt til en revision af figuren, hvori der er tilføjet 3 fora, der træffer beslutninger eller giver input til beslutningerne (Region Sjælland, bilag 5f, s. 6): Domæne IT-styringsgrupper (DITS) Teknologigruppe IT- kvalitetssikringsfunktion Det har ledt til en revision eller udvidelse af Gartners Figur 27: 100

101 Hvem? Område IT-principper IT-arkitektur ITinfrastruktur Forretningsapplikationer ITinvesteringer Direktion ITS DITS Område Forretnings- og tværgående enheder IT sammen med enheder Teknologigruppe Central ITafdeling IT- Kvalitetssikring Beslutning Input Figur 28 - Reviderede principper for Region Sjælland (Region Sjælland, 2007, s. 7) Det er interessant, at man ikke blot har adopteret Gartners model, men har set den som et udgangspunkt for videreudvikling. En af de helt store forskelle på Figur 27 og Figur 28 er, at ITstyringsgruppen (ITS) i Gartners model kun er én styringsgruppe. Her har man i Region Sjælland valgt at underopdele i tre domæner 14, der indstiller til ITS inden for deres forretningsmæssige fokus. En af årsagerne er bl.a. organisationens størrelse og kompleksitet, der betyder, at Region Sjælland varetager mange forskellige opgaver. Deriblandt sygehusdrift, regional udvikling og drift af institutioner og opgaver i forbindelse med understøttelse af en politisk organisation. Da man har mange forskellige behov for IT-understøttelse, og fortsat ønsker at sikre fokus på disse behov, besluttede man således at underopdele i disse tre domæne IT-styringsgrupper (DITS): Sundhedsfaglige applikationer Administrative og andre applikationer Infrastruktur og fælles infrastrukturelle applikationer (Region Sjælland, bilag 5f, s. 8) Man har bl.a. skelet til andre regioners erfaringer, men har især foretaget denne opdeling, da man i regionen så det hensigtsmæssige i at bemande DITS erne med forretningsfolk, der har sammenfaldende interesser. ITS råder dog over IT-investeringbudgetter og fordeler disse til DITS erne og tilsammen skal de fire grupper skabe sammenhæng og helhed i beslutninger og sikre, at disse træffes ud fra hele organisationens samlede behov og nytteværdi, og ikke ud fra 14 Region Sjælland definerer domæne som værende: domæne dækker i denne forbindelse over forretnings- og tværgående enheder med sammenfaldende interesser i IT-udvikling og anvendelse. Med interesse menes i denne forbindelse den indsigt, de behov og holdninger de forskellige organisatoriske enheder naturligt har når der skal besluttes noget om IT-anvendelse og udvikling, der berører deres kerneforretning (Region Sjælland, bilag 5f, s. 8). 101

102 isolerede behov (Region Sjælland, bilag 5f, s. 8). Beslutningshierarkiet er derfor, at forretnings- og tværgående enheder indstiller via de relevante DITS er til ITS, der derefter lægger den endelige beslutning i direktionen. Der er desuden etableret et forum, Teknologigruppe, der er rådgivende i forhold til beslutninger. Gruppen leverer input til ITS erne og sikrer, at standarder og principper håndhæves. Denne findes ikke i Gartners model, men vurderes af regionen til at være enslydende med Central ITenhed. Sidst men ikke mindst har man oprettet en IT-kvalitetssikringsfunktion, der skal sikre, at de kommissorier og projektgrundlag, der træffes beslutninger på baggrund af, fuldt ud lever op til de gældende krav, såsom regionens projektmodel, principper og standarder for IT, etc. Funktionen er virtuel, dvs. den forankres ikke i den eksisterende linjeorganisation, men er således en tværgående funktion med ressourcer fra forskellige organisatoriske enheder såsom Økonomi, Organisation og HR, Teknologigruppen, Kunderelationer (IT), etc. (Region Sjælland, bilag 5f, s. 8, 15-16) Visionen for styringsmodellen Et af formålene med styringsmodellen i Region Sjælland er, at den skal støtte og fremme regionens samlede opgavevaretagelse. Det er derfor et gennemgående tema for organiseringen, at regionen er et sammenhængende virke en helhedsorganisation. Dette princip ønsker man også, at styringsmodellen skal understøtte og sikre. Modellen skal altså understøtte, at Region Sjælland kan træffe og følge op på præcist de IT-beslutninger, der er rigtige, når organisationen anses som værende et sammenhængende virke. I styringsmodellens beskrivelse lægger Region Sjælland utrolig stor vægt på, at forudsætningerne for, at modellen kan leve op til visionen er, at medarbejdere og ledelse i regionen forstår og bakker op om den. Det understreges, at modellen vil kunne levere god ITstyring og -ledelse i regionen, hvis der er handlekraft bag beslutningerne. Man har med andre ord forsøgt at tydeliggøre, at ejerskab og forankring er af største værdi for modellens anvendelse og succes. Man har derfor ønsket, at IT-styringsmodellen skulle være overskuelig, gennemsigtig og have klare entydige roller og ansvarsfordelinger samt være uden unødigt bureaukrati (Region Sjælland, bilag 5f, s. 9). Rammeværket for IT-styringen består dels af en beslutningsstruktur, der afgør, hvem der træffer beslutninger om hvad, samt de beslutnings-, styrings- og kontrolprocesser, der sikrer, at der kan nogen træffes fornuftige og sammenhængende beslutninger og at der kan følges op på disse beslutninger (Region Sjælland, bilag 5f, s. 11). I de næste afsnit vil vi se nærmere på regionens model for styring og ledelse og efterfølgende se nærmere på processerne for beslutninger, styring og kontrol. 102

103 5.5 Styring- og ledelsesmodel første del Man har taget udgangspunkt i regionens organisationsplan, hvor man bl.a. ønsker entydighed og sammenhæng samt netværks- og projekttilgang. Begge dele er tænkt ind i både beslutningsstrukturer og de underliggende styrings- og beslutningsprocesser for IT. Modellen skal således understøtte, at forandringer kan skabes på en styret og kontrolleret måde ud fra en helhedstankegang (Region Sjælland, bilag 5f, s. 11). Figur 29 illustrerer Region Sjællands styring- og ledelsesmodel inklusiv de fire styringsfora. Den endelige beslutningskompetence på investeringssiden ligger fortsat i direktionen, men det er målet med modellen, at direktionen kan træffe beslutninger i en sammenhæng. Derudover er beslutningsgrundlaget solidt forankret i de relevante dele af den samlede forretning, der udgør Region Sjælland. Koncern IT Direktion ITS- sekretariat IT -styringsgruppe (ITS) IT-strategi IT-investering Porteføljeledels Koncern politikker og standarder Teknologigruppe Faglig stab + relevante fra domæner Sundhedsfaglige applikationer (DITS) Administrative og andre applikationer (DITS) Infrastruktur Fælles infrastrukturelle Applikationer (DITS) Arkitektur (mål -arkitektur for informations -, applikations - og teknisk arkitektur) Standarder for it Sikkerhed Performance It - kvalitetssikringsfunktion Projektgrundlag = mandat Programgrundlag = mandat Styre - gruppe Projekt- ledelse Projekt - gruppe Program- leder Projekter Projektgrundlag Programgrundlag = mandat = mandat Projektgrundlag Styregruppe = mandat Program- Projekt - leder Projektgrundlag ledelse Styregruppe = mandat Projekter Projekt - gruppe Projekt - ledelse Styregruppe Projekt - gruppe Projekt - ledelse Projekt - gruppe Projektgrundlag = mandat Styregruppe Projekt - ledelse Projekt - gruppe Programgrundlag = mandat Programgrundlag = mandat Programleder Programgrundlag Projekter Program = - mandat leder Projekter Programleder Projekter Figur 29 - Styring- og ledelsesmodel (Region Sjælland, bilag 5f, s. 12) Udover den strukturelle organisatoriske opbygning af IT-governance viser figuren også, hvilke arbejdsopgaver der ligger hos de forskellige grupper. Men den siger ikke noget om, hvem der har beslutningskompetencer indenfor hvilke områder, eller hvem der giver input til beslutningstagerne. Til dette har man udarbejdet nedenstående oversigt, som bl.a. er lavet på baggrund af de tidligere nævnte principper (Region Sjælland, bilag 5f, s. 13): 103

104 IT-principper Hvad? Hvem beslutter? Hvem giver input? Overordnede principper for hvordan it anvendes til at understøtte forretningsstrategi (formuleret i it-strategi) Direktion IT-styringsgruppe på baggrund af oplæg fra Teknologigruppe IT-arkitektur Overordnede principper for informations-, applikations- (system) arkitektur. IT-styringsgruppe Teknologigruppen kan nedsætte underudvalg bemandet med interessenter fra de enheder, der forvalter centrale data - IT ITinfrastruktur Overordnede principper for infrastruktur (teknisk arkitektur) IT-styringsgruppe Teknologigruppen - IT ITapplikationsbehov Beslutninger om hvilke applikationer der er behov for IT-styringsgruppe Forretningsenheder, tværgående enheder, programenhed ITinvesteringer Hvilke projekter skal sættes i gang, sættes på Direktion IT-styringsgruppe stand by eller stoppes Figur 30 - Hvem beslutter hvad i Region Sjælland (Region Sjælland, bilag 5f, s. 13) Det interessante i forhold til både modellen og de tilhørende styrings-, kontrol- og beslutningsprocesser er, at man lægger stor vægt på, at det er en læringsproces, der kræver afprøvning og løbende evaluering (Region Sjælland, bilag 5f, s. 13). I figuren tydeliggøres, at det er direktionen og IT-styringsgruppen, der ene og alene har beslutningskompetencer i regionens IT-governance. Det betyder at, direktionen har beslutningskompetencer indenfor de overordnede principper for, hvordan IT anvendes til at understøtte forretningsstrategien, som er formuleret i IT-strategien. Dvs. at direktionen tager beslutninger om IT-principper med input fra IT-styringsgruppen på baggrund af oplæg fra Teknologigruppen. Ligeledes er det direktionen, der har beslutningskompetence indenfor ITinvesteringsområdet, dvs. hvilke projekter, der skal sættes i gang, sættes på standby eller helt stoppes og lukkes. Det er IT-styringsgruppen, der giver input til denne type beslutninger. Vi har tidligere beskrevet direktionens sammensætning og i forbindelse med ovenstående figur er det værd at påpege, at IT ikke er direkte repræsenteret i direktionen. Regionen beskriver dog, at Jens Andersen, der er administrerende direktør, har fokus på dette område i organisationen. Vi vil i analysen vende tilbage til problematikken i IT s manglende tilstedeværelse i direktionen i afsnit 6.2. IT-Styringsgruppen er et forum, der har beslutningskompetence i regionens IT-styringsmodel. Gruppen skal sikre, at ressource- og investeringsbeslutninger tages ud fra prioriteringer, der er væsentlige i forhold til fortsat udvikling af enhedsorganisationen. ITS skal ikke opleves som et ekstra bureaukratisk beslutningsled på IT-området. Gruppen indstiller IT-strategier og 104

105 handleplaner til direktionen samt overvåger den overordnede fremdrift i vedtagne projekter og programmer. Desuden forvalter ITS investeringsbudgetterne for IT i regionen og fordeler puljer til de tre domæne IT styringsgrupper (DITS). ITS består af direktør Jens Andersen som formand, direktør Flemming Nielsen, og de tre formænd for DITS'erne (Region Sjælland, bilag 5f, s. 14). De tre styringsgrupper for hvert domæne består af Sundhedsfaglige applikationer, Administrative og andre forretningsapplikationer samt Infrastruktur og fælles infrastrukturelle applikationer. Grupperne prioriterer og beslutter indenfor fastsatte rammer, samt indstiller til ITS. Derudover indstiller DITS er til strategier og investeringsplaner for de pågældende domæner som bliver behandlet i ITS. DITS overvåger den overordnede fremdrift i vedtagne projekter og programmer inden for domænets forretningsmæssige dækningsområde. DITS forvalter en investeringspulje, som er tildelt af ITS på baggrund af investeringsplaner (Region Sjælland, bilag 5f, s. 14). DITS erne er bemandet og sammensat således (Region Sjælland, bilag 5f, s ): Sundhedsfaglige applikationer Sygehusdirektør (formand) Kvalitet og Udvikling Psykiatri Primær sundhed IT Administrative og andre forretningsapplikationer Økonomidirektør (formand) Regional Udvikling Socialområdet Økonomi Organisation og HR Kommunikation Ledelsessekretariatet IT Infrastrukturelle applikationer It-direktør (formand) Økonomi Kvalitet og Udvikling Bygninger og Service ITS-sekretariat, Teknologigruppen og IT-kvalitetssikringsfunktionen har vi, for læsevenlighedens skyld, valgt at placere i bilag, da vi ikke behandler disse fora yderligere i vores analyse. Beskrivelsen er at finde i bilag 3f. 5.6 Processer anden del Udover selve styringsmodellen har Region Sjælland besluttet at fokusere på en række processer i deres IT-governance. Dette har man bl.a. gjort for at sikre en hensigtsmæssig styring af porteføljen. Derfor er porteføljestyring omdrejningspunktet for implementeringen af første fase af styringsmodellens processer. Regionen definerer begrebet processer som en række systematiserede aktiviteter, og i de enkelte aktiviteter foretager nogen sig noget med et bestemt formål på en standardiseret og aftalt måde. Processerne har det formål at etablere overblik samt skabe effektive resultater, dvs. regionen skal kunne træffe hensigtsmæssige tværgående IT-beslutninger og samtidig sikre en høj kvalitet i IT-projekternes leverancer. 105

106 Skabeloner, oversigter og vejledninger skal i høj grad være med til at understøtte aktiviteterne og dermed processerne i styringsmodellen. Det er disse, der skaber standardisering. Foranlediget af processerne er man i gang med at implementere en IT-understøttelse af projektmodellen i Region Sjælland, som skabeloner, rapporter m.m skal understøttes af (Region Sjælland, bilag 5f, s. 18). Processerne tager udgangspunkt i CoBIT og Region Sjælland lænede sig op ad rammeværkets 34 processer for at finde ud af, hvad der skulle startes med efter anbefaling af Devoteam. Dette beskriver Birgit Nielsen således: Vi tog en ramme og lavede en række interviews med personer, som vi havde udpeget og sagde, hvis vi nu gør sådan og sådan, hvad mener I så om det? På baggrund af de interviews, så fandt vi de processer, vi vil arbejde med, og så er det det, vi gør (Birgit Nielsen, bilag, s. 50). De 5 udvalgte processer er nedenfor samlet skematisk, inklusiv en kort gennemgang af formålene med hver af processerne (Region Sjælland, bilag 5f, s. 17): Processens navn Proces for beslutning om IT-investering og -budget Proces for tværgående styring af tid, budget, indhold og ændringer Risikostyringsproces Kvalitetsstyringsproces Formål Beslutningstagere i DITS og ITS skal kunne prioritere IT-projekter, således at den samlede portefølje af projekter giver den største forretningsmæssige værdi samlet for hele regionen. Beslutningstagere skal løbende kunne ændre og justere i porteføljen af IT-projekter og - programmer (Region Sjælland, bilag 5f, s. 19). Regionen skal kunne overvåge og styre ITprojekter og programmer sikkert i mål inden for den aftalte tidsplan, indhold og budget. Ændringer i tid, indhold og budget skal håndteres og styres af regionen. Processen skal gøre det muligt for regionen løbende at følge op på og koordinere samlet på hele projektporteføljen (Region Sjælland, bilag 5f, s. 22). Processen til risikostyring har til formål at styre udviklingen af identificerede risici i og på tværs af projekter, identificere nye risici, sikre planlagte risikoaktiviteter udføres og at de virker efter hensigten samt koordinere risici på tværs af IT-projekter og programmer (Region Sjælland, bilag 5f, s. 24). Kvalitetsstyringsprocessen skal sikre, at de faste standarder for kvalitetskrav til leverancer i IT-projekter overholdes. Derudover skal der overvåges tværgående på, hvorvidt IT- 106

107 projekters leverancer overholder de fastlagte kvalitetskrav (Region Sjælland, bilag 5f, s. 26). Proces for compliance med eksterne krav Formålet med processen er at sikre, at projekterne opfylder de krav, som direkte og indirekte stilles til applikationsudvikling, implementering og anvendelse af IT-systemer (Region Sjælland, bilag 5f, s. 28). Figur 31 - Oversigt over processer og deres formål Yderligere uddyber Birgit Nielsen i forhold til anvendelsen af CoBIT og de fem processer som man i regionen er nået frem til: Man kan sige, at CoBIT har været en udmærket støtte. Det, der har været udfordringen, har været at finde niveauet for vores region. Der valgte vi, synes jeg, det lavest mulige niveau vi overhovedet kunne starte ud fra (Birgit Nielsen, bilag, s. 50). Det er altså interessant, at man har valgt at skære de 34 processer ned til 5, som man har fundet anvendelige i Region Sjælland. Man har altså ikke blot adopteret hele rammeværket, men derimod tilpasset det regionens lokale behov. Vi vil vende tilbage til processerne i analysen. Vi har tidligere nævnt, at vi, med udgangspunkt i Region Sjælland, betragter IT-governance indenfor den offentlige sektor på tre niveauer; nationalt, institutionelt og projektniveau. Indtil nu har vi kun kigget på de nationale retningslinjer og det, der foregår på institutionelt niveau i organisationen Region Sjælland. For at holde en rød tråd igennem afsnittene vil vi, inden vi behandler empirien i forhold til teorien, altså inden den konkrete analyse, kort gennemgå regionens projektmodel. 5.7 Regionens Projektmodel 15 Projektmodellen i Region Sjælland bygger på PRINCE2-modellen, hvor man har valgt at tilpasse anvendelsen af PRINCE2 til regionens behov. Yderligere har man valgt at lægge en ramme om hvert projekt, inspireret fra Coopers Stage/Gate model, der er med til at skabe et overblik over projekterne på programniveau. Denne model sikrer en ensartethed, da der i modellen er en række faste numre på faser (stages) samt godkendelser (gates), hvilket gør sammenligninger projekter imellem en hel del nemmere. Samlet set er både PRINCE2 og Stage/Gate rammen altså i høj grad med til at give overblik over, hvor de enkelte projekter er i forløbet. Se bilag 5b for nærmere beskrivelse og grafisk gengivelse af regionens projektmodel. Et PRINCE2 projekt er bl.a. karakteriseret ved at man har en organisationsstruktur med definerede ansvarsområder til ledelse af projektet, dvs. roller. I Region Sjælland ser projektorganiseringen således ud: 15 Dette afsnit tager udgangspunkt i bilag 5b, som indeholder slides vedrørende projektmodellen. 107

108 Virksomhedens / afdelingens ledelse Program indeholdende flere projekter Et konkret projektoplæg pr. projekt (Projektkommissorium) Kommissorium definerer bla. navnet på en styregruppeformand og evt. en projektleder Seniorbruger (Brugernes repræsentant/er) Styregruppe Styregruppeformand (Overordnet ansvarlig) Styregruppeformand (Overordnet ansvarlig) Projektkvalitetssikring Seniorleverandør (Leverandørens repræsentant/er) De definerer i fællesskab et udkast til endelig projektorganisering Projektleder Teamleder Projektadministration Projektmedarbejdere Projektgruppen Figur 32 - Projektorganisering Projektkommisorier er baggrunden for initieringen af et projekt, og ledelsen, der har budgetansvar, indstiller således potentielle emner til styregruppeformand og projektleder. Den regionale projektledelsemodel er således en kombination af PRINCE2 og dennes projektorganisering samt Stage/Gate-modellen. Udover at have en projektstyringsmodel har man i regionen været opmærksom på, at der i projekter opstår en projektorganisation, som er anderledes end den eksisterende linjeorganisation. Man ser således projekter som værende af tværgående karakter, hvorfor det er hensigtsmæssigt at indhente kompetencer fra de forskellige forretningsområder og tværgående enheder, hvor det viser sig relevant. Men for at kunne trække på disse tværfaglige kompetencer er det nødvendigt at definere, hvad et projekt overhovedet er, og hermed kunne besvare hvornår en ny projektorganisation er legitim. Region Sjælland vælger at definere et projekt ud fra en række kriterier, som bl.a. betyder, at en opgave er et projekt, når man har et ledelsesmiljø, der er oprettet med det formål at levere et eller flere forretningsprodukter i henhold til en specificeret business case (bilag 5b). Og når man har en midlertidig organisation, som er nødvendig for at producere et enestående og foruddefineret resultat på et foruddefineret tidspunkt vha. foruddefinerede ressourcer (bilag 5b). Altså kan en opgaveløsning først defineres som et projekt, når der på ledelsesplan er defineret en baggrund, et formål og nogle tanker om forventninger til kvalitet. 108

109 5.8 Delkonklusion Som nævnt i indledningen til dette kapitel ser vi IT-governance på tre niveauer i Region Sjælland. Vi har nu gennemgået de dele af de tre niveauer, der har vist sig relevant i forhold til specialets fokus. Hvad der også er tydeliggjort i denne gennemgang er, at distinktionen mellem niveauerne kan være svær, især når der er tale om det nationale niveau, da de nationale strategier som sådan ikke er styring, men derimod et eksternt krav som man skal tilgodese på institutionelt niveau. Desuden kan man diskutere, hvor et element som business case-modellen hører til, idet den er et krav for statslige myndigheder ved projekter over 10 millioner, men ikke for Region Sjælland. Til trods for dette ikke-eksisterende krav på regionalt niveau, må man sige, at det i høj grad er en anbefaling, som regionen har taget til sig. I hvert fald på papiret, når man ser på deres projektmodel. Det er også interessant, at et styringsinitiativ på nationalt niveau kommer til udtryk på projektniveau. Dette kan skyldes, at man p.t. ikke fra nationalt hold forsøger at lave nationale styringsmodeller og rammeværker, således at man kan styre myndigheder på institutionelt niveau. F.eks. siger Michael S. Hansen: Jeg er bare bekymret, når man kommer med de her kæmpe rammeværker, som indeholder en stor xml fil, med en masse tags i. Normale mennesker kan jo ikke finde ud af, hvad pokker der står i sådan noget der. På samme måde er det med de her rammeværker. Det er næsten ulideligt at skulle læse sig igennem dem. Så det, der er vigtigt, det er, at man skal have et rammeværk og så skal man udvælge de dele, der giver mening (Michael S. Hansen, bilag, s. 33). Det kan altså udledes, at man ikke har nationale krav til IT-governance i form af deciderede rammeværker, som skal bruges, men der ligger en økonomisk styring i de økonomiaftaler som Danske Regioner indgår med Regeringen, som har betydning for IT-governance, hvilket vi vil uddybe i diskussionen. Region Sjælland arbejder ligeledes med IT-governance på institutionelt niveau. Det betyder, at man har en IT-styringsmodel, der tager udgangspunkt i en tidligere analyse lavet af Gartner, men tilpasset regionens nuværende situation. IT-governance setup et består af to ben; en ITstyringsmodel og 5 processer. IT-styringsmodellen fortæller noget om, hvem der har beslutningskompetencer indenfor hvilke områder, samt hvem der har indstillingsret. Ligeledes har man oprettet en række virtuelle grupper og fora, der skal være med til at understøtte ITstyring. Man kan dog diskutere, om ikke disse nye grupper egentlig blot er et ekstra bureaukratisk led, som vi vil vende tilbage til i analysen og diskussionen. På det nederste niveau af IT-governance finder vi projektniveauet. Vi argumenterer for, at det er nødvendigt, at man har en form for styring på dette niveau for at kunne afstedkomme fornuftig styring på institutionelt niveau. Årsagen er, at det er problematisk, at den institutionelle styring i Region Sjælland afhænger af, at man i projekterne formår at rapportere og evaluere tilbage til styringsgrupperne, således at disse kan tage velbegrundede beslutninger på et ensartet grundlag. 109

110 Vi vil arbejde videre med disse betragtninger i analysen, hvor vi ligeledes vil trække mere af den netop gennemgåede empiri fra dette kapitel ind. 110

111 Kapitel 6 IT-governance og forankring 6.1 Indledning Dette kapitel er således det, vi i vores metodeafsnit betegner som analysen. Vi har dog i det foregående kapitel løbende givet vores mening til kende i forbindelse med det nationale styringsniveau og Region Sjællands styringsmodel, processer og projektmodel samt inddraget teori til sammenligning, hvor det har været relevant. Hvor kapitel 5 har handlet mere om at beskrive og kortlægge vores case, er det i nærværende kapitel teorien, beskrevet i kapitel 2 og 3, der er determinerende for, hvorledes analysen er struktureret. 6.2 Analyse af IT-governance Ross & Weill s anbefalinger Weill og Ross introducerer Governance Arrangements Matrix, som er et analytisk rammeværk, som Region Sjælland ad omveje har brugt som inspiration til deres IT-governance model, jf. afsnit 5.4. Her er det tydeligt, at beslutningsansvaret primært ligger i IT-styringsgruppen og delvist også i direktionen. Regionens styringsmodel forholder sig dermed til to grupper af beslutningstagere samt en række rådgivende udvalg i form af Teknologigruppen, IT, forretningsenheder, tværgående enheder, programenhed samt IT-styringsgruppen. I forlængelse heraf, er det interessant at se på de fire anbefalinger, Weill og Ross opstiller for de ikke-profitorienterede organisationer, jf. afsnit 2.4, og foretage en benchmarking eller sammenligning af, hvorledes Region Sjælland lever op til disse eller i givet fald kan forbedre deres IT-governance model. Anbefaling 1: IT-ledelsen og den forretningsmæssige ledelse skal i samråd fastsætte og beslutte principperne for anvendelsen af IT i organisationen. I Region Sjælland er det den forretningsmæssige ledelse, altså direktionen, der reelt har beslutningskompetencer i forhold til hele regionens anvendelse af IT og hvorledes denne understøtter regionens forretning. I forhold til fastsættelse af IT-principper har IT-afdelingen haft en afgørende rolle i kraft af, at den har været med til at afholde workshops og levere input til strategien. Som Michael S. Hansen siger: I forbindelse med vores IT-strategi har vi afholdt store workshops, hvor der har været mange forskellige mennesker fra forskellige dele af organisationen inde med temaer, hvor vi har lavet korte indlæg til at sætte dem i gang. Og så har de arbejdet med forskellige dimensioner, tanker, muligheder, osv. Det har vi så samlet op 111

112 på og givet videre som input (til IT-strategien red.), så der kan man sige, at vi har haft en bottom-up og top-down tilgang (Michael S. Hansen, bilag, s. 38). Til trods for Michaels udlægning af tilgangen til IT-strategien, så har det i høj grad været Michael, Birgit og direktionen, der har taget beslutningen om, hvordan setup et for styring af IT skulle se ud i Region Sjælland. Man har først inddraget organisationen der, hvor man har diskuteret indholdet i processerne. Selve beslutningsorganisationen og styringsmodellen har altså ikke været til diskussion, men har taget udgangspunkt i den allerede nævnte Gartner model. Man kan så diskutere om det er den rigtige tilgang; at tage udgangspunkt i de domæner som er adopteret fra Ross og Weill s governance Arrangements Matrix, samt i de arketyper modellen og Gartner lægger op til. Ser man på Region Sjællands principper for IT-governance, jf. Figur 28, har man rigtigt nok foretaget en revision og en udvidelse, men man kan diskutere om modellen i højere grad er anvendelig i en akademisk kontekst som et analytisk værktøj og ikke som en opskrift på konkret implementering. Man kan således også tale om, at man i stedet for at tage udgangspunkt i regionens leveregler og organisation, har holdt fast i de søjler og arketyper, som ikke nødvendigvis passer til Region Sjælland. Derfor har man også fået en model med reviderede principper, som er meget mere kompleks og indviklet, end hvad der reelt havde været nødvendigt. I forbindelse med top-down styringen som Michael S. Hansen referer til i det forrige citat, så drejer det sig om, at man meget tidligt har haft fokus på, at man i sammenlægningen af de tre amter, har skullet tænke IT og styring af denne ind i den nye organisation på en helt anden måde: Pointen er, at Jens (Jens Andersen, administrerende direktør, red.) ville (tænke IT, red.), og man har sagt, at man vil lave nogle store ændringer, man vil gøre op med silo-tanken og man vil lave en koncernstruktur. Det er jo Jens fortjeneste (Michael S. Hansen, bilag, s. 42). Det har altså været afhængigt af, at man fra den administrerende direktørs side har haft et utroligt stort fokus på, at IT skal anses som en strategisk ressource i regionen og man dermed også skal udvikle IT-principperne i en forretningsmæssig kontekst. Men hvordan ville styringen af IT have set ud, hvis man ikke havde haft dette fokus i regionens direktion? Med andre ord har Region Sjælland været heldig, idet man har haft en visionær direktør. Man kan ligeledes udlede, at Region Sjælland er gået skridtet videre og har inddraget endnu flere dele af regionen i arbejdet med disse overordnede principper for IT-anvendelsen, men i sidste ende har det dog været en dialog mellem IT-direktøren og administrerende direktør, samt den administrerende direktørs forståelse for samspillet mellem IT og forretning, der har været toneangivende for resten af organisationen. Et af de positive elementer ved styringsmodellen er, at man fra direktionens side har turdet uddelegere noget ansvar indenfor IT-arkitektur, IT-infrastruktur og IT-applikationsbehov, hvor IT-styringsgruppen har beslutningskompetencer. Man har valgt at lægge noget ansvar i ITstyringsgruppen, således at man stadig har en centraliseret beslutningsorganisation i Region 112

113 Sjælland. Ser man på sammensætningen af IT-styringsgruppen, så er det interessant, at den består af 2/3 af direktionen, dvs. det, der på papiret ser ud til at være positivt, såsom at man har turdet uddele beslutningskompetencer til andre end direktionen, holder altså ikke helt vand, når man ser på, hvem der sidder i de beslutningsdygtige organer. Man kan endda gå så langt at sige, at det, der i realiteten skulle være en strategisk styring af IT, i stedet er blevet til en pyramideformet budgetstyringsmodel, da ITS råder over IT-investeringbudgetter og fordeler disse til DITS erne. Ligeledes understreger regionens økonomiske årshjul det store fokus på budgetstyringen i styringsmodellen, se bilag 5a, hvilket vi vil gennemgå nærmere under Anbefaling 4. Man har med IT-styringsmodellen forsøgt at bevæge sig væk fra de bureaukratiske beslutningsgange, som normalt kendetegner den offentlige sektor. Inden for IT-området er det vigtigt, at man kan træffe forholdsvis hurtige beslutninger, hvilket den bureaukratiske beslutningsproces i mange henseender forhindrer. Der kan argumenteres for, at den nye beslutningsstruktur giver et ekstra led i forhold til bureaukratiet, i hvert fald i første fase af implementeringen og anvendelsen af en styringsmodel, som Søren Herget ligeledes beskriver: I forhold til, at folk kommer fra en kultur, hvor man sagde, at hvis bare du har pengene, så kan du gøre hvad du vil, så vil det da opleves som et bureaukratisk krav. Og det er også derfor den er svær at sælge. Fordi der er ikke så mange incitamenter. Det er mest pisk. Direktionen har sagt, at vi vil have styr på de her områder og at vi skal kunne prioritere på tværs mellem projekter ( ) På et tidspunkt håber man så, at nu er det blevet så meget en del af vores daglige rutine, så vi ikke tænker på det som noget bureaukratisk noget (Søren Herget, bilag, side 57). Men hvordan gør man en styringsmodel, som ikke er et krav i resten af organisationen, til en del af hverdagen i Region Sjælland? Og hvordan undgår man, at det føles som et ekstra bureaukratisk led, som man skal igennem for at få et projekt op at køre? Her spiller forankring af styringen en vigtig rolle, da det i høj grad handler om ledelse og forandringer, der skal forstås og understøttes samtidig handler det i ligeså høj grad om, at ledelsen og direktionen forstår, hvorfor man har en styringsmodel; at det ikke kun handler om budgetstyring, men om strategisk IT-styring. Organiseringen af IT i regionen er en af de tiltag nævnt i IT-strategien, der har en positiv effekt på forankringen af IT-governance. Dette skyldes, at IT-afdelingen dermed har en central og tværgående placering i organisationen, som servicerer både diagonalt og vertikalt i forhold til forretningsområderne samt de andre tværgående enheder. Man undgår således decentralisering og dermed en IT-afdeling, som er afgrænset fra resten af organisationens forretningsområder. Ved denne organisatoriske opbygning understøttes også vigtigheden af ITanvendelsen og en central styring af denne. Vi vil vende tilbage til vigtigheden af forankring i afsnit

114 Anbefaling 2: Principper for IT-infrastruktur bør betragtes som strategiske forretningsbeslutninger. En af de bedste indikatorer på, at man netop tænker i de baner i Region Sjælland ses på styringsmodellen. Her har man, som allerede nævnt, valgt at lave 3 domænestyringsgrupper, der hver især beskæftiger sig med forskellige forretningsområder og IT-områder, hvoraf den ene af domænerne netop omhandler infrastruktur og fælles infrastrukturelle applikationer. Det er interessant at, når nu man har en DITS, der beskæftiger sig med selvsamme område, at det er IT-styringsgruppen, der i sidste ende har beslutningsansvaret for infrastrukturprincipperne. Det er derfor svært at udlede, om man til fulde har forstået, at dette område også skal tillægges et strategisk fokus. Dog har man eksempelvis i IT-strategien formuleret, at tidssvarende IT-udstyr er en menneskeret for medarbejderne: Jeg ser i virkeligheden IT-strategien som mit vigtigste dokument, da det sætter pejlemærkerne for, hvad vi kan lave og det giver os lov til at gøre det. Blandt andet har jeg fået skrevet ind, at det er en menneskeret at have tidssvarende IT-udstyr i regionen ( ) nu skal vi have noget, der duer i stedet for 10 år gamle pc er, i stedet for OS2 maskiner, i stedet for alt muligt snavs vi har liggende ( ) det koster jo ingenting i forhold til, hvad vi ellers bruger på vores medarbejdere. Hvor vigtigt er det her? Det er jo afgørende (Michael S. Hansen, bilag, s. 38). Weill og Ross understreger med denne anbefaling, at ITinfrastruktur er vigtigt, men at det er i en strategisk kontekst, at det er vigtigt. Det er altså ikke nødvendigt, at beslutninger om hvilke servere, skærme eller kabler regionen skal have, bliver taget op i styringsmodellen. Vigtige er derimod principperne for IT-infrastruktur, dvs. i Region Sjælland skal man tænke strategisk og lave principper for, hvordan man kan forbedre infrastrukturen, således det giver bonus for forretningen. At det er en menneskeret at have tidssvarende IT-udstyr i regionen er i høj grad et princip for IT-infrastruktur, som regionen nu skal forsøge at efterleve i praksis. Yderligere er det en måde at skabe incitament i forhold til medarbejdere, da det er et meget konkret resultat, der er kommet ud af det IT-strategiske arbejde, og som alle kan forstå og mærke i deres hverdag. Vi vil vende tilbage til incitament og forankring i afsnit 6.3 og i diskussionen. Anbefaling 3: Behov for nuværende og fremtidige forretningsapplikationer bør defineres og bearbejdes centralt i organisationen og ikke spredt ud på forskellige forretningsområder. I Region Sjællands principper for IT-governance ses det tydeligt, at ITS har beslutningskompetence i forhold til forretningsapplikationer, men også at stort set alle andre arketyper har mulighed for at give input til disse beslutninger. Det betyder, at man har en centraliseret beslutningskompetence, der (forhåbentlig) modtager det rette input fra både forretnings- og IT-siden for at kunne overskue behovet for forretningsapplikationer i regionen. Således kan man konkludere, at Region Sjælland har en klar central beslutningstagen af 114

115 behovet for forretningsapplikationer, ligesom Weill og Ross anbefaler det. Men også at input rettighederne til nuværende og fremtidige forretningsapplikationer er spredt rundt omkring i regionen. Det betyder, at forretningsområderne kan komme med input om nye projektidéer, som i sidste ende bliver taget op i DITS erne og derefter formuleret videre til ITS, der tager den endelige beslutning omkring opstart af projekt. Sådan ser det i hvert fald ud på papiret, når man ser på regionens IT-styringsmodel, men hvordan det rent praktisk udmønter sig i forhold til koblingen mellem projektstyringsniveauet og IT-governance-niveauet mangler stadig. Her er det altså nødvendigt at Region Sjælland formår at tænke styringsmodellen ind i den kontekst og den styring, der allerede eksisterer i regionen og får nogle processer op og køre, der netop kan sikre denne lim. Anbefaling 4: IT ledelsen og den forretningsmæssige ledelse bør samlet træffe beslutninger om investeringerne i IT. I Region Sjælland er budget og investeringsprocessen formuleret som et årshjul det vil sige en cyklus, der gentages årligt. Årshjulet er en proces for budget og investeringer inden for alle områder af regionen. IT-investeringer og budgetter skal altså følge denne cyklus. Første del af budgetprocessen består i, at DITS erne udarbejder og fremlægger en investeringsplan. Planen indeholder kommissorier for de IT-projekter, der er indeholdt i planen. Næste trin i budgetprocessen er, at det samlede investeringsbehov sættes over for de midler, der er til rådighed. Der udarbejdes en samlet investeringsplan og derefter meldes et budget til de enkelte DITS er, hvorefter projekter sættes i gang svarende til meldingen fra ITS. I sidste instans er det altså direktionen, der godkender det budget, som er lavet på baggrund af indstillinger fra DITS erne og ITS. Som nævnt tidligere i analysen har man i mange henseender for meget fokus på budgetstyringen og ikke så meget på den strategiske styring af IT i Region Sjælland. Men det er stadig vigtigt at beslutninger omkring investeringer i IT bliver taget af både den forretningsmæssige ledelse og IT-ledelsen i regionen hvilket ikke sker på nuværende tidspunkt. Det er ret interessant at se på Gartners principper for Region Sjælland, jf. Figur 27. Her anbefalede Gartner nemlig regionen, at beslutningsansvaret angående IT-investeringer skulle ligge både på direktionsniveau, i den centrale IT-afdeling og på IT sammen med enheder. Denne anbefaling gav således også IT-afdelingen beslutningskompetencer i forbindelse med, hvad der skal investeres i indenfor IT-anvendelsen. Man har dog valgt at gå væk fra denne model i regionen og det er således kun direktionen, der kan træffe afgørelser om investeringer i IT. Det er altså ifølge Weill og Ross anbefaling problematisk, at IT-afdelingen ikke er direkte repræsenteret i direktionen, når nu det er denne enhed, der træffer beslutninger om ITinvesteringer, som IT-ledelsen og den forretningsmæssige ledelse i fællesskab bør prioritere. IT-afdelingen har ej heller indstillingsret i forhold til, hvad der skal investeres i, hvilket alt 115

116 sammen skal gå igennem DITS erne og ITS. I vores optik er det dog ubestrideligt en vigtig pointe og en stor fordel for Region Sjælland, at IT er repræsenteret i ITS i form af IT-direktør Michael S. Hansen Niveauer og dimensioner af Region Sjællands IT-governance Udover disse 4 anbefalinger, som netop er gennemgået og sammenlignet med Region Sjællands styringsmodel, så vi i Kapitel 2, at der findes mange tilgange til IT-governance. Det netop gennemgåede er således en del af det, som vi vil kalde det strategiske niveau eller overvejelser, som bør ligge bag udarbejdelsen og det videre arbejde med en IT-styringsmodel. Dertil kommer, at man på en eller anden måde skal forsøge at operationalisere de strategiske tanker man har gjort sig. Weill, Ross og Robertson tilbyder således en model kaldet IT Engagement Model, jf. afsnit 2.6.2, der indeholder nogle ingredienser, som er afgørende for en sammenhængende IT-governance. I forhold til Region Sjælland kan man således anvende denne model en analyse, hvilket vi vil gøre i næste afsnit i kombination med Bowen, Cheung og Rohdes tanker om dimensioner af IT-governance. 1. Companywide IT-governance. På dette niveau har Region Sjælland fuldt ud opfyldt de krav, der er til en IT-governance som går på tværs af hele organisationen. Faktisk kan man sidestille denne ingrediens med det niveau, som vi selv kalder det institutionelle niveau af ITgovernance. Det er altså i høj grad her, at hele rammeværket for regionens IT-styringsmodel hører hjemme. Både i form af den organisatoriske beslutningsstruktur, men også i forhold til, hvem der har beslutningskompetencer inden for hvilke områder, jf. Figur 6 og Figur 25. Problemet med den IT-styringsmodel, som regionen har, er ikke de tanker og strategier, der ligger bag, men at den er koncentreret omkring selve implementeringen. Det er således ikke et krav, at styringsmodellen på nuværende tidspunkt skal følges, da man stadig er i den afklarende fase, der skal kortlægge regionens projektportefølje. Dette understøttes således af Birgit Nielsen, der til spørgsmålet om, om projekter kan søsættes uden at gå igennem styringsmodellen, siger: Indtil nu er der sagt, ja, det kan vi godt. Men selvfølgelig kommer det an på, hvad det er, de ikke overholder. Er det missionkritisk så får det ikke lov, men hvis ikke det er missionkritisk og f.eks. er et specialområde, så er det ikke noget, vi vil gå ind og forlange. Så det afhænger af hvad det er for type af projekt (Birgit Nielsen, bilag, s. 53). Ligeledes opfattes styringsmodellen ikke som et krav på projektniveau, men derimod et tiltag som man skal huske hinanden på: Jeg oplever den som noget, vi skal gå og huske hinanden på. Folk falder nemt tilbage til, hvad man har været vant til. Og der går vi og husker hinanden på, at vi skal bruge det system, vi har (Søren Herget, bilag, s. 56). Det betyder altså, at man p.t. forsøger at sælge styringsmodellen i Region Sjælland til resten af organisationen. Det er problematisk, at styringsmodellen ikke er et krav for resten af organisationen, for hvor er de pisk, som Michael S. Hansen taler så meget om, hvis projekter for lov at blive sat i søen, selvom 116

117 de ikke hænger sammen med regionens overordnede styring og forretning? Og hvad er incitamentet for at benytte sig af den model for styring af IT, hvis resten af organisationen ikke kan se formålet og det blot føles som et ekstra bureaukratisk led? I kraft af, at styringsmodellen ikke er obligatorisk, så er det en af de største udfordringer for Region Sjælland at formå at forankre og skabe incitament, hvilket vi ligeledes vil analysere dybere i afsnit 6.3 og ligeledes diskutere uddybende i kapitel Project Management. På dette niveau kræves, at man har formaliserede projektstyringsmodeller og -metoder. Region Sjælland har en projektstyringsmodel, som tager udgangspunkt i PRINCE2 samt Coopers Stage/Gate model. En projektstyringsmodel er således det grundlæggende niveau for overhovedet at kunne tænke styring på højere niveauer. For har man ikke en samlet måde at beskrive, behandle og ikke mindst evaluere og rapportere på, gør det det praktisk talt umuligt, for eksempelvis en styringsgruppe, at foretage et kvalificeret og fornuftigt valg, da det man baserer beslutningerne på ikke vil være ensartet. Dette understøttes bl.a. også af Birgit Nielsen: Forudsætningen, for at gøre noget som helst, det er, at man har en projektmodel (...) Det var en vanskelig proces for ham, der var projektleder at komme igennem med de første 4 dokumenter i den projektmodel. Det var også op ad bakke og det er lidt det samme med denne her styringsmodel ( ) man er nødt til at have en projektmodel i en eller anden form, uanset hvor lille eller stor den er du skal have én, før du begynder at arbejde med styring af projekter. Så man kan sige, at det er første skridt på trappen (Birgit Nielsen, bilag, s. 50). Regionen lægger således vægt på, at deres projektstyringsmodel er og bør være en integreret del af deres daglige styring af projekter, men der er ingen krav til, at kompetencer i medarbejderstaben, f.eks. indenfor PRINCE2, øges. Dette er medvirkende til, at man oplever niveauforskelle i organisationen og således også i niveauet af styring: Der er et helt basalt niveau som vi lægger for dagen i hele IT. Folk skal have det tilbud (PRINCE2 kursus, red.) og det skal være krav, synes jeg (Birgit Nielsen, bilag, s. 52). Her ligger igen en stor udfordring for Region Sjælland i forhold til at få opkvalificeret kompetencerne i medarbejderstaben, i hvert fald i forhold til at alle projektledere bør have været på PRINCE2-kursus. 3. Linking mechanisms. Ross, Weill og Robertson taler her om den lim, som skal holde niveau 1 og 2 sammen. Her refereres til processer og de fora eller politiske arketyper, som skal til, for at skabe en sammenhæng på de to niveauer. I forhold til dimensionstankegangen, som gennemgået i afsnit 2.8, kan man altså tale om en sammensmeltning af den strukturelle tilgang og den procesorienterede tilgang. For Region Sjællands vedkommende har man således dele af dette på plads. På papiret har man strukturen for styringen af IT samt organiserede beslutnings- og indstillingsfora, der går på tværs af den traditionelle linjeorganisation. Desuden har man tildelt nogle ansvarsområder og flyttet noget magt til disse grupper, der netop skal 117

118 være med til at sikre en ensartethed og sammenhæng imellem den overordnede IT-governance og projektniveauet. Udover den strukturelle del af IT-governance har man i regionen taget udgangspunkt i 5 processer, som Søren Herget kommenterer på: Det var faktisk noget af det (processerne, red.), som de workshops vi afholdte i starten handlede om: At få lidt kød på styringsprocesserne. De var meldt ud på forhånd og var valgt ( ) Vi skulle så arbejde med at hvad de skulle indeholde. Og der har man godt nok været ambitiøs, ved at melde de fem styringsprocesser ud (Søren Herget, bilag, s. 59). Man kan altså, bl.a. ud fra Sørens udtalelser, både se positive og negative effekter ved at tænke og implementere flere af IT-governance dimensionerne på én gang. I forhold til teorien om disse dimensioner lægges der stor vægt på, at for at afstedkomme effektiv IT-governance i en organisation, så kræver det, at man har det strukturelle, det procesorienterede og det målelige aspekt med. Derudover er det også vigtigt at tænke på, at de forskellige niveauer skal linkes sammen og derved skaber noget lim imellem IT-governance på overordnet institutionelt niveau og på projektniveau, som Ross, Weill og Robertson argumenterer for. Men rent implementeringsmæssigt kan det være en stor mundfuld for en organisation at skulle forstå styringsmodellen samtidig med, at der bliver lagt 5 processer oveni. En del af problematikken med processerne er også, at man ikke kan se den direkte kobling til styringsmodellen. F.eks. er der en af processerne, der hedder Proces for tværgående styring af tid, budget, indhold og ændringer, hvor der, især for denne proces, savnes en kobling til projektmodellen: Hvordan og hvor tit afrapporteres for hele projektporteføljen? Er projekterne organiseret i ét eller flere programmer? Omfatter projekterne både forretning og IT? Hvorledes koordineres ressourceforbruget? Der mangler altså stadig en kobling mellem de forskellige niveauer i Region Sjællands styringsprocesser og det er i vores optik en af de vigtigste forudsætninger for, at IT-styringsmodellen kan overleve. Birgit Nielsen udtaler: Vi skal have det her op og køre trygt før jeg vil anbefale, at vi går videre (med at tage flere processer ind, red.). For det kræver, at man har nogle basale kompetencer som vi mangler at få opbygget. Og det er, at få det ind som en naturlig del at producere til styringsmodellen. Det skal være helt naturligt. Og det er det ikke endnu, og så længe det ikke er det, skal jeg ikke smudse noget til med flere processer end nødvendigt, det giver flimmer (Birgit Nielsen, bilag, s. 50). Så det kræver altså en hel del mere arbejde med at få processerne til at hænge sammen med ITstyringsmodellen og den eksisterende styring, som allerede er at finde i regionens projektorganisation. Dertil kommer hele aspektet med at kunne måle på, om IT-governance giver mening og værdi for forretningen, altså hvilke metrikker man vælger at vurdere ud fra. I Region Sjælland er dette et punkt som man har tænkt på, men ikke er nået til endnu. Det er derfor ikke muligt at redegøre for, hvordan Region Sjælland vil håndtere dette aspekt. Men det er tydeligt, at man skal have for 118

119 øje, at der ikke kun er tale om at måle på de økonomiske fordele, som forhåbentlig vil ligge i kølvandet på forankringen og implementeringen af IT-governance i regionenen. Man er også nødsaget til at se på de umålelige og mere uhåndgribelige værdier, som den forbedrede styring afstedkommer. F.eks. noget så simpelt, som at få skabt et overblik over, hvilke projekter der kører samt hvilke systemer, der kører og skaber en fælles vidensplatform, hvor alle i organisationen kan finde informationer vedrørende de konkrete projekter, er af stor værdi. Derudover er der selvfølgelig en økonomisk værdi i, at man får ryddet ud i gamle legacy systemer. Det vil på længere sigt understøtte integrationsmuligheder, standarder osv. Derudover får man et overblik over, hvilke projekter, der evt. bør nedlægges, hvilket vil være med til at skabe økonomisk værdi for organisationen og sikre en bedre udnyttelse af ressourcerne. Så det er altså en vigtig del af IT-governance; at kunne vurdere, hvordan de tiltag, der iværksættes indenfor IT-styring, er med til at skabe forretningsmæssig værdi både af den håndgribelige, målelige og umålelige art. Og her har Region Sjælland altså en stor udfordring, da man på nuværende tidspunkt kun har overvejet, og ikke har taget nogen konkrete beslutninger om, hvorledes man netop kan vurdere værdien af styringsmodellen. Som Birgit udtrykker: Det er aftalt ledelsesmæssigt, at det skal vurderes, hvordan vi skal gøre til efteråret (2008, red.). Så man kan sige, det er overvejet, ja, men der er ikke besluttet noget om hvordan vi gør (Birgit Nielsen, bilag, s ). Vigtigheden af at kunne vurdere sin IT-governance kommer især til udtryk, når man på ledelsesniveau skal samle op på, hvordan det går. Det er især nødvendigt, hvis man skal bevare den allerede opnåede ledelsesopbakning. For kan ledelsen ikke se værdien, hvad er så incitamentet for at tildele ressourcer i form af mandetimer, budget osv. og ikke mindst tage ejerskab, forankre og kommunikere det ud i resten af organisationen? 6.3 Forankring De foregående afsnit handler om den konkrete styringsmodel og processerne som Region Sjælland har udarbejdet. Det er dog ikke nok blot at have IT-governance på plads og have styr på de forskellige dimensioner, det drejer sig i høj grad også om forankring, altså at nogen tager ejerskab over styringstiltagene og formår at implementere det i resten af organisationen. Som Michael S. Hansen udtrykker det: Er man moden når man har processerne på plads? Nej, man er moden når de er forankret (Michael S. Hansen, bilag, s. 40). Michael lægger med denne udtalelse vægt på, at det er forankringen der modner og ikke selve processerne eller styringsmodellen. Dette synspunkt er vi ganske enige i, men ser man på f.eks. modenhedsmodeller som CoBIT s, er det i høj grad processer og styringsmodellen, der bliver lagt vægt på. For hvordan måler man på, at tiltagene er forankret? Dette betyder også, at det i vores optik er ét af de største problemer med modenhedsmodeller, at der ikke tages hensyn til den organisation, de mennesker og de leveregler, som organisationer lever under og som er 119

120 forskellige fra organisation til organisation. Men hvad gør man så for at forankre IT-governance? Forankring kræver, at man skaber et incitament for at anvende IT-styringsmodellen samt formår at sælge det til resten af organisationen, ved at understøtte forandringer og innovative tiltag. Men ser man på IT-governance i litteraturen findes der ingen konkrete svar på, hvordan man sikrer en sådan forankring. IT i praksis præsenterer en ideel IT-governance model, hvor der er taget hensyn til en række faktorer såsom kultur, historie, modenhed, magtforhold, politik og uformelle processer. Dette er en vigtig pointe, da der indenfor teorien på området fokuseres meget på, hvad det er, der skal bestemme retningen for en organisations IT-governance setup. Som tidligere nævnt er det i vores optik ligeså nødvendigt at se på områder udover strategier, IT s betydning for konkurrenceevnen, best practice, rammemodeller samt formelle processer. Der skal således tages hensyn til de mere bløde værdier og faktorer, som vi ligeledes adresserer i Figur 13, og det er nødvendigt at respektere disse, når man ønsker at forankre IT-governance i en organisation. I det følgende har vi taget udgangspunkt i kapitel 3, hvor vi har udvalgt de områder, vi har fundet anvendelige i forbindelse med analysen af Region Sjælland. Derfor omhandler de følgende afsnit organisation, netværk, Leavitt-Ry-modellens nye variable i form af: vision/værdier/mål, kultur, belønningssystemer og omverdenen, samt forandring ifølge Kotter, der ligeledes lægger vægt på kommunikation. Derudover vil vi beskæftige os med ledelse samt 120

121 modenhed i forhold til modning. Samlet set skal denne analyse give et billede af, hvorledes man formår at forandre organisationen således at IT-governance kan forankres, samt danne grobund for en videre diskussion af, hvordan den brede og holistiske styring sikres, så man kan opnå god IT-governance Organisation Region Sjælland har på sin vis organiseret sig således, at organisationsformen minder om Mintzbergs divisionaliserede form. Der er dog den forskel, at de tværgående enheder netop er tværgående og således har ikke alle forretningsområder deres egne støttefunktioner (støttestab og technostructure). Udover denne betragtning er der også tale om en projekt- og netværksorganisation, hvilket man tidligt meldte ud ved regionens tilblivelse på direktionsniveau (Lederweb.dk, 2007). Formålet med en projekt- og netværksorganisation er i virkeligheden at udnytte ressourcerne bedst muligt. Og selv om der er lavet masser af projekter i det offentlige, er der meget få, der for alvor har tænkt projektorganiseringen ind i en større sammenhæng, som Anne Holm, direktør for Organisation og HR, udtaler i en artikel (Lederweb.dk, 2007). I samme artikel beskriver Jens Andersen, administrerende direktør i Region Sjælland, regionens organisation på følgende måde: Vi har også afskaffet begrebet som kontorer, kontorchefer og fuldmægtige. Dels lyder det som en traditionel myndighed. Dels svarer det dårligt til den organisation, vi er ved at bygge op. Her er projekt- og netværksorganisering et bærende princip (Lederweb.dk, 2007). Hvorvidt organisationsformen har en betydning for forankringen er på baggrund af Mintzbergs teorier svært at afgøre. Man kan dog udlede, at hvis ikke man har fokus på organisationens struktur og de mennesker og den implicitte governance, som der naturligt opstår på baggrund af organisationsstrukturen, kan det være utroligt svært at skabe en ny beslutningsorganisation, som er anderledes end den eksisterende linjeorganisation. Med dette mener vi også, at organisationsformen ikke er altafgørende i forhold til IT-governance, men for Region Sjælland har en sammenlægning af de eksisterende linjeorganisationer fra de tidligere amter, i kraft af strukturreformen, haft en positiv effekt på nye styringsinitiativer og forandringsparathed. Det har dog også betydet, at der i de gamle organisationsformer har hersket en kultur, som man har skullet gøre op med ved sammenlægningen. Strategien for dette har været, at man udlagde Region Sjælland, som værende en ny organisation og altså ikke en sammenlægning af tre amter. Årsagen hertil har bl.a. været, at man kunne smide samtlige bolde i luften og gribe dem i den rækkefølge, der har ledt til en anderledes linjeorganisation. Som Søren Herget siger: Den tilgang vi har haft til Region Sjælland, har meget at sige: Nej, det er ikke store ændringer, det er ikke gamle amter, det er en ny organisation ( ) Selvfølgelig er der en masse kultur med og specielt i de forretningsområder, vi har taget med (Søren Herget, bilag, s. 55). 121

122 Ligeledes uddyber Michael S. Hansen idéen om, at organisationsstrukturen og beslutningsstrukturen hænger sammen: Ja, de hænger sammen. Og det er måske der, hvor jeg ikke tror man kan lave et one-fits-all paradigme ( ) der er forskellige rammer og forskellig kontekst. Men jeg vil bare sige, hvis ikke man sætter en topledelse ind, så går det her galt. Jeg tror simpelthen ikke på, at det overlever, hvis ikke det er nogle folk, der reelt kan flytte noget, der sidder der (Michael S. Hansen, bilag, s. 35). Hermed understreger Michael altså også, at de to ting hænger sammen for regionen, men ligegyldigt hvad, så kræver det, at man har en topledelse, som kan tage ejerskab og har beslutningskompetencer både i forhold til forretning, strategier og IT Netværk Man har i regionen arbejdet på at understøtte en netværksorganisation og ligeledes arbejder man på at understøtte netværk i forbindelse med IT-governance. Ser vi på Castells, som mener, at organisationer, der ikke tjener til netværkets opretholdelse automatisk vil blive udfaset, er det altså vitalt for Region Sjælland at opfordre medarbejdere til at deltage i både de formelle og de uformelle netværk. Implicit i styringsmodellen kan man sige, at der er dannet nye netværk, der så samtidig skal være med til at understøtte fornuftige beslutningsgange, som går på tværs af forretningsområder og tværgående enheder. Udover disse på nogle punkter formaliserede netværk, som f.eks. projektorganisationer, er der i høj grad behov for, at medarbejdere i en organisation kan erfaringsudveksle og dette gælder også i forbindelse med IT-governance og styring. Det er altså vigtigt, at mellemlederne, som skal få styringsmodellen til at fungere for manden på gulvet, har mulighed for at diskutere og vende styringsmodellen med andre, der er i samme båd. Dette har Region Sjælland forsøgt at understøtte ved, at man har lavet netværk eller ERFA-grupper i forbindelse med PRINCE2-kurser, som man vil genbruge i forbindelse med styringsmodellen. Her skal det være muligt at tage temaer op og grupperne skal ligeledes være med til at afholde seancer for andre grupper i samme netværk. Man forsøger således i høj grad at udnytte formaliserede netværksgrupper i forbindelse med forankringen og implementeringen af IT-governance i Region Sjælland. En af bevæggrundene for netop at formalisere netværk omkring styringsmodellen er, at det for nogle i organisationen kan være et chok, når man forsøger at implementere en så stor forandring. Ved hjælp af netværk kan man få diskuteret og vendt mange af de bekymringer eller påvirke nej-sigere, der eksisterer i organisationen og således også understøtte forandringsprocessen, ved at gøre det lovligt at lufte sine tanker og frustrationer. Netop ved at genbruge de allerede eksisterende PRINCE2-netværk i Region Sjælland skaber man således også en række forandringsagenter, som ligger tæt op ad Kotters tanker i forbindelse med hans 8 trin for forandringer. Det er med forandringsagenter både muligt at skabe en indviet flok og at sprede budskaber og starte snakken i forskellige hjørner af organisationen. Man har i denne forbindelse udbredt styringsmodellen ved at køre en række 122

123 seminarer 16 for alle, der har interesse i denne. Det er altså både en måde, hvorpå man kan understøtte netværk og samtidig et vigtigt værktøj til at udbrede viden og forståelse for styringsmodellen. Seminarerne er således for alle ledere og mellemledere fra samtlige tværgående funktioner og forretningsområder. Her har man fra IT-strategisk stabs side tænkt meget over, hvordan disse seminarer skal danne grobund for, at de, som har deltaget, skal være med i netværksfora for styringsmodellen. Som Birgit siger: Alle dem, der deltager på seminarerne bliver agenter på forskellige niveauer, fordi der er både styregruppeformænd, projektledere og projektdeltagere. Og alle kan jo have forskellige roller afhængigt af, hvad det er for et projekt. Så det har været vores tanke, at lave det i de netværksgrupper som allerede eksisterer (Birgit Nielsen, bilag, s. 54). Der kan, som Birgit ligeledes påpeger, være flere niveauer i organisationen, der har behov for et netværk eller for at udveksle erfaringer, så det er vigtigt, at netværket går på tværs både vertikalt og horisontalt i forhold til beslutningsorganisationen og linjeorganisationen Vision/Værdier/Mål Udover at understøtte netværk, som en del af forandringsprocessen, er det nødvendigt at se på andre ting i forbindelse hermed. F.eks. foreslår Leavitt, Ry og Nielsen, at man skal fokusere på en lang række faktorer for at sikre en gennemgribende forandring, der holder ved. Èt af de punkter, som findes i Leavitt-Ry-modellen er vision/værdier/mål, som således er et af de elementer, man skal have på plads i forbindelse med forandringer. Dette aspekt behandler Kotter osså i sit trin 3, der siger, at man bør skabe en klart forståelig vision for forandringen. Allan Bo Rasmussen forklarer visionsbegrebet således: Det er noget, man gerne vil gøre anderledes ( ) Det er et spørgsmål om, hvordan man vil forholde sig til de trends, de tryk, de trusler og de muligheder, der dumper ind fra oven. Og det er der, vi har brug for en strategi og nogen, der peger på Nordstjernen og siger, det er den vej vi skal (Allan Bo Rasmussen, bilag, s. 12). Region Sjælland har som sådan ikke formået at skabe en forståelig vision for forandringen. I det hele taget har styringsmodellen primært været IT s projekt som Søren Herget uddyber: Det er meget IT s styringsmodel. Det er deres (Søren Herget, bilag, s. 58). Helt generelt mener vi, at styringsmodellen ikke kun må være IT s projekt, men helt klart skal forankres i toppen af organisationen. Visionen for, hvad det er, man i toppen af organisationen ønsker at opnå med en sådan styringsmodel skal kommunikeres ud i de indledende stadier. Man kunne derfor have forestillet sig, inden man påbegyndte diverse workshops, at det fra administrerende direktørs 16 Det er bl.a. Birgit Nielsen der har stået for afholdelsen af disse seminarer, der har kørt af 4 omgange med de samme 3 spor hver gang. Man har således forsøgt at gøre det fleksibelt i forhold til at målgruppen kan vælge et spor én dag og et andet en anden dag. Målgruppen er alle, der skal kende til, kunne eller beherske arbejdet med IT-styringsmodellen. Se bilag 5d. 123

124 side, var blevet kommunikeret ud, at man i regionen ville arbejde med at skabe et overblik over IT-projektporteføljen, som i sidste ende vil komme hele organisationen til gode. Man har, efter IT-strategien og styringsmodellens tilblivelse, vist gode takter i forbindelse med de afholdte seminarer, hvor man i langt højere grad har formået at kommunikere målene for forandringen og dermed styringsmodellen ud Kultur Det er helt klart også et spørgsmål om kultur, som vi i teorien har behandlet både ud fra Leavitt- Ry-modellen og ud fra Scheins teori indenfor området. Kultur handler om hvilke værdier og vaner man har i en organisation og ligeledes hvilke man tager med sig, i Region Sjællands tilfælde, fra en tidligere organisation. Samtidig er kultur noget, der kan påvirkes og formes ved medarbejderudvikling, ledelsestiltag mm., hvilket gør, at det er relevant at beskæftige sig med i forbindelse med styring og ledelse både indenfor den private og offentlige sektor. Ejvind Jørgensen beskriver kulturens betydning således: Jeg tror meget på, at governancemodellen skal skræddersyes til strategien og til kulturen i en virksomhed. Det er ikke én, man kan trække i en automat (Ejvind Jørgensen, bilag, s. 24). Kultur er altså noget, man ikke kan kontrollere på samme måde, som man kan med organisationsstrukturer. Man kan dog med Scheins model, jf. Figur 20, samt en række forhold, som han definerer ud fra niveauerne i modellen, få et overblik over, hvad det er for nogle faktorer eller forhold, man skal være opmærksom på, når man ønsker at ændre kulturen, herunder gamle vaner og normer. F.eks. nævnes artefakter, som handler om de synlige organisatoriske strukturer. Det betyder, at man i Region Sjællands tilfælde kan præge kulturen ved at ændre på dette forhold. Eksempelvis har man netop i IT-organisationen oplevet, at man er kommet fra forskellige kulturer i de tidligere amter og man har, i forbindelse med ITstrategien, valgt at omlægge organisationsstrukturen for IT. En af de ting, som Birgit hæfter sig ved, er især forskellen på tilgangen til arbejdet. Generelt kan man udlede, at IT-governance i høj grad er med til at understøtte en proaktiv styring, hvor man flere steder i de tidligere 5 ITafdelinger havde været vant til en mere reaktiv styring: Er man vant til at være proaktiv eller reaktiv? Hvis man er vant til at være reaktiv, så sætter man sig ned i IT, og venter på at ledelsen kommer og siger, nu vil vi have sådan og sådan. Det var den herskende kultur (Birgit Nielsen, bilag, s. 47). Kultur har altså en stor indvirkning på styring, da det jo i sidste ende handler om mennesker, der skal have en styringsmodel til at fungere i hverdagen og ligeledes skal være en del af forandringsprocessen en proces, der også er med til at ændre kulturen i en organisation. Men kultur kan også påvirkes af, at man har en leder, som går aktivt ind og dikterer nogle nye regler eller normer for det pågældende arbejdsområde. Det er f.eks. det, som Michael S. Hansen har 124

125 været med til at gøre i IT-afdelingen, da man, som nævnt ovenfor, havde en reaktiv tilgang til styringen og som det således var nødvendigt at ændre på. Både i forhold til IT-afdelingen og generelt hele IT-governance setup et forklarer Michael den ledelsesmetode, man har været nødsaget til at anvende: Det har været med en frossen gulerod, at vi har slået dem, fordi der ikke er nogen lette måder (Michael S. Hansen, bilag, s. 36). Selvom Michael her også taler om den måde, hvorpå man har været nødsaget til at lede, handler det i høj grad også om at kæmpe for at ændre kulturen. Det er altså vitalt for en sådan forandring, at man som ledelse og leder formår at motivere og drive forandringen fremad. Om det så er med en frossen gulerod eller anden form for incitamentssystem er jo op til den enkelte. En meget vigtig komponent i motivation og karismatisk ledelse er at tegne et klart billede for alle af, hvor vi skal hen. Hvis en organisationen ikke har en klar vision, men blot et ønske om at vise effekter, kan det være svært at være leder og motivere til at ændre kulturen Belønningssystemer En anden måde at skabe incitament til, at understøtte forandringer, er ved at anvende belønningssystemer. Belønningssystemer kan være baseret på personlige belønninger, f.eks. kan det være en medarbejder, der bliver udråbt til at være månedens IT-styringsmedarbejder og således får et ledelsesmæssigt skulderklap, der altså i sidste ende er med til at skabe større incitament for den enkelte og resten af organisationen. Eksemplet er naturligvis et tænkt eksempel, på hvordan man kan benytte sig af belønningssystemer. Det er dog et emne, som kræver, at man i ledelsen har fokus på netop at skabe publicity i resten af organisationen. Man har i regionen ikke som sådan belønningssystemer i forbindelse med IT-governance. Det kunne således være en helt klar anbefaling, at man skiftede den frosne gulerod ud med en vandrepokal, der fysisk havde sin plads i organisationens kantine. Som Søren Herget også siger: Med pisk kan man komme et stykke vej, men der skal også være noget gulerod (Søren Herget, bilag, s. 57). Hvis man ser belønningssystemer på et højere plan i forhold til beslutningsorganisationen og de fora og styringsgrupper, som man har oprettet i forbindelse med styringsmodellen, kan man således se på belønninger i form at et økonomisk incitament. Her taler vi ikke om økonomiske bonusser til den enkelte, da man i den offentlige sektor ikke har samme mulighed for dette, som man har i den private sektor på grund af politik og bureaukrati: Der mangler på en eller anden vis et incitament for embedsmænd til at opføre sig som forretningsmænd. Det er ikke et succeskriterie i store dele af den politiske verden (Allan Bo Rasmussen, bilag, s. 9). Men man kan i stedet tale om at skabe økonomisk incitament i styringsmodellen, ved at man i domæne IT-styringsgrupperne, som belønning for deres besparelser, således ville få tildelt den pose penge, som man havde sparet til fri prioritering af nye projekter uden IT-styringsgruppens 125

126 indgriben. Dette ville i høj grad være med til at skabe et incitament for styringsmodellen i Region Sjælland Omverdenen I Leavitt-Ry-modellen beskrives omverdensbegrebet, som ligger som en lagkagebund i modellen. Årsagen hertil er, at man som organisation, der er midt i en forandringsproces, er nødsaget til at være opmærksom på, at den kontekst, man befinder sig i kan have en stor effekt på forandringens effektivitet. I Region Sjælland kan man således sige, at den mest betydningsfulde kontekst eller omverden er den politiske, som den af naturlige årsager er født ind i. I kraft af, at vi altså beskæftiger os med den offentlige sektor, er der således nogle dimensioner, der kendetegner den sektor, som Kurt Klaudi Klausen beskriver. Disse dimensioner er således den største omverdensfaktor, som man i Region Sjælland påvirkes af og generelt lever under i den offentlige sektor. For regionen betyder det bl.a., at man både i ITstrategien og i styringsmodellen er nødsaget til at tage hensyn til de nationale strategier og retningslinjer, der derfor har haft stor betydning for organisationen og governance setup et. Birgit Nielsen fortæller om, hvordan man i processerne har været nødsaget til at inddrage compliance-processen, der således handler om at man på projektniveau skal tjekke om man lever op til nationale retningslinjer, love og bekendtgørelser: Det er punkt 5 i kvalitetssikringen. Er vi i compliance? Grundlæggende fordi vores administrerende direktør i nogle interviews om IT-strategien sagde, jamen, hvis vi ikke efterlever de nationale krav, så er vi døde! (Birgit Nielsen, bilag, s. 47). Samtidig fører disse krav til, at de skal forholde sig til det helt ned på laveste niveau, som Birgit nævner: Så svaret er ja, og det ligger hos os på det laveste niveau på projektkommissorium på projektet, fordi det naturligvis er indeholdt på et højere niveau i ITstrategien (Birgit Nielsen, bilag, s. 48). Dette understreger vores pointe om, at det nationale niveau af styring har en indvirkning på projektniveauet, som det her ses af praksis. En anden omverdensfaktor, som er vigtig for den offentlige sektor, er borgeren. Man kan sige, at generelt handler digitaliseringen af den offentlige sektor, og således de interne tiltag og forandringer i forbindelse med IT-governance, i sidste ende om at gøre servicen bedre for borgerne. Og de to omverdensdimensioner, altså borgerne og politikerne, er således de to vigtigste forhold Region Sjælland skal tage hensyn til også når der tænkes i interne forbedringer og forandringer. Vi vil vende tilbage til national styring i diskussionen Kommunikation Som allerede nævnt er der nogle ting i forandringsprocessen, der halter i forhold til Region Sjællands tilgang. Ser vi nærmere på Kotters 8 trin for forandring, som i øvrigt ikke bør ses som trappetrin, men som en samlet række ledelsesmæssige tiltag, kan man argumentere for, at Region Sjælland kun har haft fokus på nogle af trinnene. Udover de allerede nævnte mangler i 126

127 forhold til visionen, kan man ligeledes udlede, at man i forhold til kommunikation ikke har formået at kommunikere ordentligt ud. I forhold til at opbygge momentum for forandringen og dermed underbygge fremgangen, står Region Sjælland præcis på tærsklen p.t. Man er startet op i et mindre team og udbreder det til forandringsagenter placeret rundt omkring i linjeorganisationen. Ved hjælp af disse forandringsagenter er man p.t. så småt ved at få andre interessenter, i form af medarbejdere, ombord. Michael S. Hansen taler således om ildsjæle, der skal brænde for forandringen og dermed også smitte andre i organisationen: Hvis du ikke har ildsjæle på alle niveauer af det her (styringsmodellen, red.) så dør det ud. Hvis jeg ikke prøver at fastholde, tvinge det, lokke det, manipulere det og alt muligt andet hele tiden, så vil det dø ( ) det er bare så skrøbeligt (Michael S. Hansen, bilag s. 31). At kommunikation er et vigtigt værktøj i forhold til at kommunikere forandringer ud i organisationen lægger Kotter også meget vægt på. Kotter mener således, at forandringstiltag og resultater aldrig kan kommunikeres for meget ud. Som Allan Bo Rasmussen også udtrykker det: En vigtig del af forandringsledelse, det er kommunikation ( ) Den allerførste forandringsledelsesdisciplin, det er at kunne kommunikere godt (Allan Bo Rasmussen, bilag, side 12). I Region Sjælland har man en central kommunikationsafdeling, der ligesom IT, er en tværgående enhed, hvis arbejdsområde dækker både interne og eksterne kommunikationsstrategier (Region Sjælland, 2008b, s. 9). Holdet bag implementeringen af ITgovernance har dog oplevet en række udfordringer i forhold til kommunikationsafdelingen, idet der ikke har været ressourcer til at tilgodese det behov, man har haft for at kommunikere styringsmodellen og andre IT-governance tiltag ud internt. F.eks. siger Birgit Nielsen således: Det, der er problemet her, det er, at kommunikation (kommunikationsafdelingen internt i regionen, red.) har i virkeligheden kun tid til at håndtere direktionen og det ledelsesniveau samt det politiske. Vi får ikke det fra kommunikationsafdelingen, som vi har brug for, derfor vil I høre mig synge meget mere om, hvad en journalist kan gøre i forhold til at forbedre kommunikationen (Birgit Nielsen, bilag, s. 46). Som det ses af citatet er Birgits forslag til forbedring bl.a. at få en kommunikationsuddannet, f.eks. en journalist tilknyttet IT-afdelingen, der netop ved, hvorledes man bedst og nemmest kommunikerer til resten af organisationen. Skal man se på Kotters anbefalinger, så ligger det i god tråd med, at man skal øge kommunikationen. Et par af måderne, hvorpå man kan kommunikere, er ved at afholde de tidligere nævnte seminarer, men også ved at bruge eksisterende kommunikationskanaler såsom nyhedsbreve og magasiner. F.eks. har man i Region Sjælland et magasin ved navn Esset, hvor man i april måned havde en artikel, der drejede sig om ProjectFlow altså et styringssystem til projektarbejdet, der skal give alle medarbejdere og ikke mindst ledelsen et overblik over 127

128 projekterne og deres status, se bilag 5c. Man har altså med en sådan artikel formået at kommunikere et nyt IT-system ud, som kommer til at ramme alle i regionen, på en forholdsvis letfordøjelig måde. Man har også i forbindelse med IT-strategien arbejdet med en PIXI-udgave, der skal være med til at give de mindre IT-faglige i organisationen, både på medarbejderniveau og politisk niveau, en indsigt i, hvilke overordnede mål og principper man har for IT i Region Sjælland. Ligeledes er IT-strategien omskrevet til godkendelse i det politiske Regionsråd, som ikke har brug for den noget detaljerede beskrivelse af styringsmodellen, som er beskrevet i den lange IT-strategi, som vi har taget udgangspunkt i, i tidligere afsnit. Det rækker dog ikke, at man kommunikerer alt ud via artikler og opsummerede udgaver af dokumenterne. Det er givetvis en god måde at skabe noget goodwill på i forhold til et system, som alle nu skal bruge i regionen. Men ser man tilbage på opstarten af styringsarbejdet retter Søren Herget sin kritik af ledelsen og ikke mindst IT-afdelingens direktør, da det kræver en langt større indsats rent kommunikativt fra ledelsen, når nye ting skal på banen, som i realiteten har en kæmpe indvirkning på resten af organisationen. Det kræver altså, at man som ledelse går aktivt ind og kommunikerer ud, hvad det er, man vil med IT-governance i regionen. Søren Herget uddyber: En anden grund til, at man tit laver noget proces, det er for at komme ud med et budskab om at nu er der ved at ske noget ( ) Og den del af det synes jeg ikke de har været så gode til ( ) Få en eller anden direktør frem og sige: Det vi vil, er det her. Der, hvor man let kan falde i, det er ved at sige, det lader vi projektlederen (Birgit Nielsen, red.) sammen med konsulentfirmaet om at køre. Og så får du ikke de klare meldinger ud (Søren Herget, bilag, s. 56). Der er altså en række aspekter såsom kommunikationen af styringstiltagene, som kræver at ledelsen er på forkant og synlige. Dette leder os til at se nærmere på, hvad ledelse har af betydning i forbindelse med IT-governance og Region Sjælland Ledelse IT-styringsmodellen giver et godt værktøj til at lede organisationen, da ledelse af en projekt- og netværksorganisation har en række udfordringer, hvor alle har behov for en base, et sted de hører til både socialt og ledelsesmæssigt. Jens Andersen udtrykker, hvorledes man betragter medarbejderne i en mere netværkspræget organisation: De fleste vil samtidig referere til andre, der styrer dem og er med til at prioritere deres tid. Og dét er noget, både ledelse og medarbejdere skal arbejde med. Vi har lidt sloganagtigt lanceret det sådan, at den enkelte leder ikke ejer sine medarbejdere (Lederweb.dk, 2007). I forbindelse med ledelse af projektbaserede organisationer og også netværksorganisationer har vi tidligere gennemgået en række ledelsesog kontrolmekanismer, der handler om roller, sprog, beslutninger og porteføljeoverblik. Og man kan identificere en række udfordringer for de ledere, som har en baggrund som gammeldags 128

129 kontorchefer, hvor man også i Region Sjælland kan spørge om de er klædt ordentligt på til at styre en netværks- og projektbaseret organisation. IT-governance er med til at definere roller og beslutningsansvar i forhold til at skabe et porteføljeoverblik. Her er det altså interessant at se nærmere på, hvordan Region Sjælland behandler de fire ledelses- og kontrolmekanismer nævnt ovenfor. I regionen har man arbejdet meget med at få defineret og formaliseret roller både i forbindelse med projekter, men også i forhold til IT-styring. Man har ved hjælp af IT-governance kreeret en beslutningsorganisation, der går på tværs af forretningsområder og som er anderledes end linjeorganisationen. Yderligere ligger der beslutningsansvar naturligt integreret i beslutningsorganisationen, der er forholdsvis formaliserede og nedskrevne. Som påpeget tidligere mangler man dog stadig at finde ud af, hvornår hvilke organer har beslutningsansvar i forhold til detaljeniveauet. F.eks. mangler man en kobling fra projektniveauet til styringsmodellen. Hvornår er det projektejer og styringsgruppen, der beslutter fremtiden for projektet og hvornår er det domæne ITstyringsgruppens ansvar? Én af hovedårsagerne til, at man overhovedet ønsker IT-governance i en organisation er som regel, fordi man ønsker at skabe sig et overblik over projektporteføljen, således man kan tage fornuftige beslutninger, der er til gavn for organisationens forretning. Samtidig er det et regulært værktøj til at kunne lede organisationen i den rigtige retning. Derfor er det nødvendigt, at man på ledelsesniveau forstår, hvad det er man taler om i IT-afdelingen. Man kan understøtte denne viden ved at skabe et fælles sprog via best practice værktøjer såsom PRINCE2 og CoBIT, der skaber en fælles begrebsramme, så alle forstår, hvad der tales om. Det er naturligvis nødvendigt, at ledelsen forstår sproget og således formår at styre og lede organisationen og ITanvendelsen, men det er også vigtigt, at man i projektorganisationen forstår, hvilken rolle man spiller og hvad de forskellige begreber, faser, processer og mekanismer er, når man står midt i et projekt. Det bør således være en naturlig del af projektorganisationen at definere, hvilken rolle man spiller og hvad begreberne betyder. Som allerede nævnt har man afholdt en række seminarer, hvor ét af hovedformålene var at forklare, hvad begreberne indenfor IT-governance betyder (dog uden at tale om begrebet IT-governance), således at man skaber en beslutningsorganisation, der taler samme sprog. Ligeledes er det af stor vigtighed, at ledelsen forstår IT-sproget. Dette kan best practice værktøjer også være med til at understøtte, som Michael Hald udtrykker det: Det her er værktøjer (best practice, red.), det der interesserer os ud fra en governance tankegang er sproget, fordi det er en måde at tale på. Det er en måde at diskutere sikkerhed på, det er en måde at diskutere processer på, det er en måde at diskutere strategi på. Og det er derfor de er interessante, da de giver et fælles sprog mellem IT-nørder og mellem den normale bruger og ledelsen (Michael Hald, bilag, s. 20). Det er i høj grad en strategisk beslutning for en organisation at adoptere en række best practice værktøjer indenfor IT-governance, hvilket betyder, at man i en modenhedsmodel ville score højt, hvis man f.eks. 129

130 havde valgt CoBIT s rammeværk og CoBIT s modenhedsmodel. Men betyder det så, at man har forankret styringen, blot fordi man har valgt en række best practice rammeværktøjer? I vores optik handler det i høj grad om at modne organisationen frem for at se på organisationens modenhed. 6.4 Modenhed vs. modning I vores teori behandler vi modenhed af IT-governance og fremlægger ligeledes en modenhedsmodel, der tager udgangspunkt i rammeværket CoBIT. Hvis vi skal give en vurdering af, hvor i denne modenhedsmodel regionens IT-governance ligger, er man på niveau 2 Gentagende men intuitiv. Årsagen hertil er, at man i regionen er begyndt at blive klar over, at der er en styringsmodel for IT. Ligeledes har man formaliserede aktiviteter, der er funderet i organisationens forandringsledelsesproces og samtidig er der stor ledelsesopbakning i direktionen i Region Sjælland. Det er dog i høj grad individer, der driver IT-governance, især i form af IT-direktøren og den implementeringsansvarlige, hvorfor kommunikationen omkring ITgovernance, standarder og ansvar er overladt til den enkelte, hvilket vi har kritiseret tidligere i dette kapitel. På dette modenhedsniveau nævnes også, at man bør have måle- og vurderingsmetoder på plads, men kræver dog ikke at disse er adopteret på tværs af organisationen. Det er altså tydeligt, at dette er et punkt, hvor man i Region Sjælland halter, hvilket vi har understreget tidligere, og som tydeliggøres af denne type modenhedsmodel. Man kan derfor argumentere for, at hvis man i regionen anvendte denne modenhedsmodel, ville man opdage dette hul i sit IT-governance setup og kunne reagere herudfra. Men det er altså ud fra de kvalitative vurderinger i modenhedsmodellen og ikke en kvantitativ beregning af modenhedsniveau, som i vores optik ikke er særlig anvendelig. I afsnit 2.10 kritiserer og diskuterer vi anvendeligheden af modenhedsmodeller. I forbindelse med Region Sjælland har vi i flere af vores interviews stillet spørgsmål, der drejede sig om modenhed, men i de fleste tilfælde har det vist sig, at der ikke, i hvert fald i opstart- og implementeringsfasen, kan ses den store værdi i at foretage en modenhedsvurdering. For hvad er det lige, man ønsker at opnå med en sådan vurdering? Alt afhængig af, hvad det er man måler på og til hvilken målgruppe, kan man altså få meget forskellige resultater ud af en 130

131 modenhedsvurdering, der meget sjældent tager hensyn til de faktorer, jf. Figur 13, som vi mener, er vigtige for især forankringen af IT-governance. Man kan altså i langt højere grad tale om relevansen af modning af Region Sjælland som organisation, frem for at forsøge at måle på, hvilket modenhedsstadie regionen er på. Man kan desuden også foretage en sondring mellem modenhed og benchmark, da modenhed handler om at måle organisationens forudsætninger for at løse opgaverne, mens benchmark er at måle på, om organisationen faktisk løser opgaverne godt. Her er det i vores optik den sidstnævnte, der er langt mere relevant, når vi taler modning af Region Sjælland. 6.5 Delkonklusion Vi har i dette kapitel analyseret Region Sjælland i forhold til de aspekter af teorien, som har været relevante i forbindelse med at se nærmere på regionen. I vores optik er der altså forskellige faser af forandringer i forbindelse med de tiltag, man har gjort sig i Region Sjælland. Forankring kan således ikke ses som en afgrænset fase, men som noget, man fra dag ét skal arbejde på. Forankring sikres ved at arbejde bevidst med de ledelses- og forandringsværktøjer, som vi har gennemgået og det har derfor været interessant at se på, hvad regionen har gjort for at sikre forankring af IT-governance. Det er tydeligt, at man har haft fokus på forandringsledelse, men der er dog nogle steder, hvor det som påpeget halter. IT i praksis præsenterer en figur for forandringer, som viser, at det er en selvforstærkende iterativ proces og ændrer man noget ved én ting vil påvirke andre ting, jf. Figur 21. Man er dog i IT-afdelingen i 131

132 regionen udmærket klar over, at værdien af styringsmodellen først bliver synlig, når de gevinster som den nye model medfører, bliver realiseret. Som Michael S. Hansen udtrykker: Det er et fantastisk redskab til næste år. Der vil man have et kanont redskab til at styre og følge op med. Og også til at sige nej, vi har valgt det her, nu må i stoppe med alt det andet mærkelige noget (Michael S. Hansen, bilag, s. 30). Den største udfordring for regionen p.t. er at få styringsmodellen ind og få den forankret og adopteret i organisationen, således at den er en naturlig del af organisationen. Og det er som nævnt ikke nogen nem proces. Der er rigtigt mange faktorer, der har indvirkning, og som Leavit- Ry-modellen angiver, påvirker alle disse faktorer hinanden indbyrdes, hvilket også sker i Region Sjælland. Også Birgit Nielsen er klar over, at de stadig befinder sig i en implementeringsfase, og der stadig er et behov for at reflektere over og ændre på tingene: Jeg vil lave et refleksionsbilag over, hvilke tiltag vi i IT skal gøre, for at vi kan understøtte det her og få det forankret (Birgit Nielsen, bilag, s. 52). Regionen har altså forholdsvis meget fokus på den strukturelle og procesorienterede del af ITgovernance og ligeledes har man for øje, at man står overfor en enorm forandringsproces. En proces, der kræver at hele organisationen forstår hvad IT-styring er og betyder for dem alle. Region Sjælland mangler dog i høj grad, at styringsmodellen skal stå sin prøve i praksis. Det betyder, at man på nuværende tidspunkt ikke har formået at forankre og implementere, således at styring af IT-anvendelsen, er blevet en naturlig del af organisationens hverdag og man har heller ikke formået at skabe incitament for anvendelsen af modellen. Problematikken med incitamentet er, at IT-governance i Region Sjælland p.t. har været ledet med en frossen gulerod, som Michael S. Hansen kalder det. Der er altså en række områder, som Region Sjælland bør tage fat i såsom incitamentsstrukturer, netværk, belønningssystemer, formidling og kommunikation og især koblingen mellem projekter, strategi og vision. Det skal forankres i linjeorganisationen, men det skal så sandelig også forankres og implementeres i eksisterende arbejdsgange og processer og ikke mindst i kulturen. Her har Region Sjælland en hel del arbejde forude og til dette siger Søren Herget: Vi mangler også nogle interessante armbøjninger omkring, hvad en DITS kan mene om noget i forhold til en projektejer ( ) og vi mangler stadig at finde ud af at sige: Hvor meget skal en projektejer spørge om, mens hans projekt kører? (...) Hvis man synes at et projekt bør bremses lidt op og vente, så kan det da godt være, at projektejeren synes, at det er en dårlig idé. Og der mangler vi at se, hvordan det skal udmønte sig i praksis (Søren Herget, bilag, s. 57). Kommunikation er et utroligt vigtigt fokusområde, ikke mindst når man som ledelse skal bakke op omkring de tiltag, som ligger indenfor IT-governance setup et. I Region Sjælland har man altså ledelsesopbakning til at gennemføre disse tiltag, men det er ligeså nødvendigt at ledelsen er tilstede i formidlingen og kommunikationen ud til resten af organisationen. Her har man i 132

133 regionen ikke formået at tydeliggøre ledelsens opbakning i forhold til resten af organisationen, hvilket gør forandringen mindre synlig, og ligeledes virker IT-governance som IT s projekt, frem for hele Region Sjællands nye IT-styringstiltag. En anden dimension er den resultatorienterede dimension, der handler om at kunne måle på sin IT-governance præstation eller performance. Dette formår man ikke i Region Sjælland og som udtalelserne viser, har man tænkt over, at det er noget man mangler, men ikke fundet ud af, hvordan man skal måle på resultater også dem af uhåndgribelig karakter. I Region Sjælland er det altså nødvendigt at følge op på dette ved løbende at vurdere om målsætninger og succeskriterier opfyldes. Dette aspekt har man endnu ikke nået i regionen, hvilket er et yderst vigtigt element af IT-governance også for, at man kan gøre styringen bedre og tilpasse den organisationens tilstand. Diskussion og anbefalinger indenfor dette område, er noget som vi mere indgående vil vende tilbage til i Kapitel 7. Her vil vi tage udgangspunkt i udtrykket god ITgovernance og diskutere, hvad vi mener god IT-governance er samt hvad Region Sjælland kan gøre bedre i denne forbindelse. 133

134 Kapitel 7 Diskussion 7.1 Indledning I diskussionen behandles specialets problemformulering og resultaterne af det, vi har fundet frem til i analysen i kapitel 5 og 6. Det undersøges således om teorien er brugbar i forhold til vores case. Hermed bliver det muligt at sammenligne teorien med vores empiriske undersøgelser, og på denne baggrund udlede nogle generelle betragtninger og diskussioner. Diskussionsafsnittet lægger således op til en generel diskussion og vurdering af, hvad vi vil kalde god IT-governance og afslutningsvis runde af med en række anbefalinger til Region Sjælland, således regionen kan opnå en bedre styring af IT-anvendelsen. 7.2 God IT-governance Mange analysefirmaer og konsulenthuse slår på, at de kan hjælpe virksomheder og organisationer med at lave god IT-governance. Men hvad er god IT-governance i realiteten? Er det nok blot at have strukturen for en styringsmodel på plads eller er der andre faktorer, der spiller ind? Som vi indledte kapitel 2 med, så er IT-governance i høj grad en ledelsesmæssig udfordring, der i sig selv foranlediger en forandringsproces. Vi så i kapitel 2 på de konkrete mekanismer og metoder som IT-governance kan bestå af. Man kan således diskutere, hvilken af disse tilgange, der er den bedste eller mest korrekte. Meget af litteraturen og den akademiske forskning på området tager som oftest udgangspunkt i den strukturelle dimension, dvs. der fokuseres i høj grad på at oprette og konfigurere organisatoriske enheder samt fordele beslutningskompetencer og roller internt i organisationen. Som vi tidligere har omtalt, viser case studier, at der er et stort spring imellem akademisk forskning og praksis i virksomheder, hvilket vores analyse af Region Sjælland ligeledes understøtter (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 194). Der er nogle helt basale ting, som skal være på plads for at afstedkomme succesrig ITgovernance og dette er bl.a. strukturen; det er altså nødvendigt, at man i en organisation har gjort sig nogle tanker om hvem, der tager hvilke beslutninger og indenfor hvilke områder. Så en eller anden form for rollefordeling er nødvendig. Ligeledes er det af stor betydning, at man for etableret en beslutningsorganisation indenfor IT-governance, der formår at indkapsle samtlige forretningsområder i forhold til prioriteringen af IT-projekter. Herigennem kan man få et helhedsbillede og på den måde tage beslutninger på et velfunderet og begrundet grundlag, til gode for hele organisationen og forretningen så der sikres sammenhæng på tværs. Men fokuseres der kun på den strukturelle dimension, ignoreres IT-aktiviteter og -processer, der 134

135 kobler strukturen sammen med eksisterende styring og arbejdsgange. Der opnås ikke en succesrig IT-governance, idet det ikke blot handler om den strukturmæssige opbygning af en beslutningsorganisation. En succesrig IT-governance kræver effektiv kommunikation baseret på konstruktive relationer, et ensartet sprog og et samlet commitment fra ledelsens side (Bowen, Cheung, & Rohde, 2007, s. 194). Ser man på Region Sjælland har de, udover en styringsmodel, der netop dækker den strukturelle dimension, valgt at inddrage en række processer fra CoBIT rammeværket. Man har altså formået at tænke videre i forhold til struktur og beslutningsansvar, hvilket er positivt i forhold til, hvad IT-governance bør indeholde. Men i forhold til forankringen kan det diskuteres, hvornår sådanne processer skal formidles ud og behandles af resten af organisationen, men det er en vigtig og nødvendig del af et IT-governance setup et, at man tænker udover blot den strukturelle styringsmodel. Det er ligeledes nødvendigt, at styring indtænkes og implementeres i de eksisterende processer og arbejdsgange i organisationer. Et simpelt princip om at koble alle IT-bevillinger til overholdelsen af projektmodel og styringsmodel kunne være en måde at foretage en kobling og samtidig implementere IT-styringsmodellen. Som sagt findes der best practice og best practice-værktøjer, som med både fordele og ulemper kan anvendes, når man skal udarbejde en styringsmodel. Det er dog i vores optik nødvendigt, når man arbejder med værktøjerne, at man hele tiden holder sig for øje, hvilken type organisation, man har med at gøre. F.eks. er det praktisk talt umuligt at adoptere en best practice styringsstruktur fra en anden organisation. Man kan godt lade sig inspirere, men der vil være så mange faktorer, der gør, at det er nødvendigt, at man ser det komplette billede af organisationen, for på den måde at definere en fornuftig IT-governance. Især indenfor den offentlige sektor, da man her arbejder indenfor et politisk system, der betyder, at hver organisation er unik og har hver sin kontekst. Selv sagt er det altså nødvendigt, at man holder sig for øje, hvilken organisation og kontekst organisationen befinder sig i, når man arbejder med IT-governance i praksis - hvad enten det drejer sig om styringsmodeller eller best practiceværktøjer. Meget af teorien skelner nemlig ikke mellem det offentlige og private, men Weill og Ross kommer dog med en række anbefalinger til ikke-profitorienterede organisationer, hvor den offentlige sektor således hører under, hvilket i vores optik kan anvendes i både den private og offentlige sektor. Så på trods af, at konteksten har en betydning for styringen og de hensyn der end måtte være, er der altså også en række ligheder, hvilke vi mener, er nødvendige for ethvert IT-governance setup. Disse ligheder eller kerneaktiviteter, som man bør behandle i forbindelse med arbejdet med IT-governance, drejer sig både om den strukturelle dimension og den procesorienterede dimension af IT-governance, men også om den resultatorienterede dimension hvordan måles, monitoreres og følges der op på resultaterne af forandringsprocessen. 135

136 Én af fordelene ved at anvende best practice værktøjer er, at man i organisationen begynder at skabe et fælles sprog omkring IT. Det er dér værdien af værktøjerne kommer til sit fulde udtryk. I forhold til kompetencer in-house gælder det at, jo flere, der kender til begreberne, jo nemmere er det at have en projekt- og netværksorganisation, hvor alle arbejder ud fra de samme forudsætninger og krav, der i sidste ende tilgodeser kompetencer på tværs. Men især også i forhold til, at man på ledelsesniveau får bygget et sprog op omkring IT; at direktører og direktionen begynder at forstå, hvad IT-fagfolkene snakker om, når de siger IT-governance, styringsmodel og kravspecifikationer. Det handler altså i høj grad om, at man skal sikre et ensartet sprogbrug, således IT er til at forstå udenfor de indforståede kredse. Yderligere har vi introduceret en niveaudeling af IT-governance inden for den offentlige sektor. I relation til Weill, Ross og Robertsons IT Engagement Model har vi således udledt, at der i Danmark findes minimum tre niveauer; nationalt-, institutionelt- og projektniveau. Efter vores mening er det nødvendigt, når man ser på praksis, at man arbejder med en samlet indsats indenfor alle tre niveauer, og det er derfor nødvendigt, at man er bevidst om, at disse typer af niveaudelinger findes. For at afstedkomme effektiv IT-governance er det derfor nødvendigt at man har nogle ensartede måder at styre på på projektniveau, før man kan bruge den institutionelle IT-governance company-wide. Hvis man sammensætter de tre tilgange til ITgovernance kan man således skabe sig et generelt overblik over, hvilke tiltag, der kan være nødvendige indenfor hvert område: Strukturer Processer Resultat/Monitorering Nationalt Er der nogen lovmæssige Er der nogen nationale Hvordan holder vi øje med hvilke strukturer som vi skal tage processer, som vi skal nye tiltag, der kommer fra hensyn til? have inkorporeret i vores nationalt niveau? Og kommer IT-governance? der nogen nationale målingsmetoder som bliver obligatoriske? Institutionelt Hvordan ser styringsmodellen ud? Hvem beslutter hvad? Hvor adskilles styringsmodellen fra projektstyringsmodellen i praksis? Hvilke processer er nødvendige for en effektiv IT-governance? Og hvordan stemmer de overens med de nationale processer? Hvordan måler vi på om vores styring er hensigtsmæssig? Hvordan monitorerer vi og hvordan følger vi op? Projekt Hvordan ser vores Hvilke processer har vi på Hvordan måler vi på projekter, projektstyringsmodel ud, plads i forhold til styring af hvad ligger til grund for deres hvem har hvilke projekter? Og hvordan initiering? Hvordan monitoreres beslutningskompetencer og stemmer de overens med projekterne løbende og melder hvornår? Og hvor adskiller nationalt og institutionelt fremdrift ind? Hvordan måles den sig fra IT- niveau? hvorvidt der opnås styringsmodellen i praksis? forretningsmæssig værdi i evalueringen? Figur 33 - Niveaudeling og dimensioner af IT-governance (egen tilvirkning) 136

137 Modellen er selvfølgelig ment som et strategisk værktøj, der på ledelsesniveau kan give inspiration til, hvilke hensyn man skal tage, som f.eks. hensynet til nationalt niveau, men ligeledes hvilke tiltag, der er nødvendige. F.eks. har man i Region Sjælland stor fokus på de eksterne krav i forbindelse med styringsmodellen, og desuden har man en IT-governance model, der på mange punkter har levet op til det, vi vil kalde god IT-governance på institutionelt plan. Dog halter man i regionen efter på projektniveau, hvor man rigtig nok har en formaliseret projektstyringsmodel, men der er mangel på kompetencer til at anvende den i praksis. Ligeledes har vi i analysen kritiseret det manglende link mellem den overordnede ITgovernance-model og projektstyringsmodellen, hvilket der ved hjælp af ovenstående spørgsmål under Projekt/Strukturer bliver sat fokus på. Med figuren sætter vi således også fokus på, at der i høj grad er nogle ydre betingelser for styringen af organisationer i det offentlige, som er vigtige. På sin vis kan man sige, at man på nationalt plan sætter rammen for styringen, hvilket extended enterprise tankegangen ligeledes fokuserer på. Man skal altså tænke udover den almindelige organisations grænser og således fokusere på de samarbejdspartnere man har. I det offentlige betyder det, at man i Region Sjælland er nødsaget til at inkorporere de tiltag og krav, der kommer fra nationalt regi, og dermed tænke som en extended enterprise. Man har f.eks. netop i juni 2008 indgået aftaler med henholdsvis Danske Regioner og KL om regionernes og kommunernes økonomi for Finansministeriet har således en aftale på plads, der blandt andet sætter rammebetingelser for økonomien både i kommunerne og i regionerne og i sidste ende for styringen i regionen. Bl.a. er emner som bedre ressourceanvendelse og afbureaukratisering en del af aftalen, der skal frigøre ressourcer til borgernære områder fra indkøb, administration mv. På den baggrund skal regionerne skaffe et råderum på en kvart mia. kr. ud over forudsatte produktivitetsforbedringer på 2 pct. (Finansministeriet, 2008). Aftalen er således i høj grad en form for styring af både kommunerne og regionerne, da Finansministeren sidder på skattekisten og bestemmer hvad de midler, der findes i skattekisten, skal bruges til og dermed, hvad der i realiteten skal indgå i økonomiaftalerne. Dette aspekt af økonomisk styring på nationalt plan understreger vigtigheden af måling på IT-governance og vil i sidste ende gavne ressourcebesparelser indenfor ITanvendelsen ISO s opskrift på god IT-governance Hvis vi vender tilbage til diskussionen omkring hvad man bør se på i forbindelse med, hvad der er god IT-governance, så fremlægger ISO-standarden de allerede nævnte seks principper for, hvad de mener, god IT-governance er. Men ligger principperne indenfor hvad vi kalder god ITgovernance? Vi har ikke behandlet ISO standarden i forbindelse med Region Sjælland og analysen heraf, da vi i høj grad mener, at ISO standarden er svært anvendelig i praksis, hvilket vi i dette afsnit nærmere vil redegøre for. Der er således tale om en række strategiske 137

138 ledelsesmæssige tanker og indsatsområder, man som ledelse skal sørge for at holde sig for øje, når man har søsat IT-governance initiativer i sin egen organisation. At styre efter principper er ikke en ny tankegang, da man indenfor Enterprise Arkitektur bruger principper som byggesten, der oversætter forretningens mål og ønsker til mere generelle beskrivelser for retningen af IT. Principper er altså med til at skabe linket mellem forretningen og arkitekturen (Carbone, 2004, s. 47). På samme måde kan principperne i ISO-standarden ses som værende forretningsmål, der er oversat til IT-governance principper. Principperne i ISOstandarden er på sin vis anvendelige i dette øjemed, da der er en række fordele ved at styre efter principper, men også en række ulemper ved at styre efter principper som andre har lavet for en. Fordelen ved at styre efter principper er, at man sikrer forretningens tilstedeværelse og samtidig får nogle klare retningslinjer for, at IT og forretning hænger sammen. Ulempen ved, at man i ISO har lavet en række principper for IT-governance er, at man derved ikke i den enkelte organisation tager udgangspunkt i den pågældende forretnings målsætninger og derudfra laver principper for IT-governance. I stedet serveres ISO s seks principper til adoption, og i den forbindelse kan det i høj grad diskuteres, hvorvidt det overhovedet er muligt at lave en one-fitsall model for IT-governance eller om udgangspunktet ikke bør ligge i egen organisation samt hvad målene og strategien er for denne. Udover ulempen ved, at ISO har produceret one-fits-all principper for IT-governance, er problematikken ligeledes, at standarden udviser en række mangler, hvilket især udmøntes i den operationelle udførelse af principperne. F.eks. står der i kombinationen mellem de ledelsesmæssige hovedopgaver og de seks principper, at man indenfor det princip, der beskæftiger sig med strategi, skal monitorere på IT-anvendelsen for at sikre, at man opnår de rette fordele. Og i mange henseender er det selvfølgelig fornuftigt, men hvordan er det, at man i ISO havde tænkt sig, at dette skulle foregå? Det får vi umiddelbart ikke svar på, hvilket gør hele diskussionen omkring, hvad man så skal bruge en så vag ISO-standard til yderst relevant. Ikke nok med, at man siger, at principperne dækker over god governance indenfor IT, som der i vores optik ikke er fyldestgørende, men man undlader at afdække, hvorfor dette er god ITgovernance og hvordan man skal gøre det i praksis. En af de positive ting ved standarden er, at man har inddraget Human Behaviours som et princip, der altså skal identificeres og respekteres i forbindelse med at styre organisationens IT-anvendelse. Tankegangen ligger tæt op af Weill og Ross der netop definerer, at IT-governance skal tage hensyn til menneskelig adfærd, kultur m.v., men som heller ikke giver retningslinjer for, hvordan dette skal gøres. Ligeledes siger standarden, at ledelsen skal monitorere arbejdsgange (work practices) i forbindelse med menneskelig adfærd, men er dette nok? Bør man ikke se på kompetencer, viden, kultur, vaner, værdier osv. og hvordan man skal monitorere det? Vi vil vende tilbage til dette diskussionsemne 138

139 i forankringsafsnittet i nærværende kapitel. Først vil vi se nærmere på, hvilke målingsmodeller og -metoder, der kan være relevante i forhold til at omsætte disse ikke-kvantificerbare områder til mere kvantificerbare metrikker Måling af god IT-governance Hvad angår den resultatorienterede dimension, findes der ikke nogen konkrete målingsværktøjer, som man kan bruge i forbindelse med IT-governance. Vi har dog tidligere introduceret modenhedsbegrebet samt Governance Performance af Weill og Ross, som er metoder, der er mere teoretiske eller konsulenthuse-minded, end rent faktisk anvendelige i praksis. De typer af modenhedsvurderinger, vi har præsenteret i teorien tager jo netop ikke højde for, hvordan man måler på, om IT-governance giver mening og indeholder heller ikke de interne forhold såsom organisation, kultur, forandring osv. En modenhedsmodel er altså en måde, hvorpå man kan tale om og formidle hvor man er, altså en form for status quo og siger således ikke noget om, om det man måler på, er det rigtige. Det, vi er interesserede i, i forhold til at måle, er i langt højere grad, hvordan man måler på, om de IT-governance tiltag og forandringer man har påbegyndt, på længere sigt giver mening. Altså opfølgningsværktøjer, der tager hensyn til de omkringliggende faktorer, og således kan være med til at rapportere tilbage til en ledelse om, hvad og hvornår man skal have fokus på forskellige ting. Men hvordan måler man på faktorer som i mange henseender er umålelige? I første omgang er det interessant at knytte en kommentar til, hvorfor man ønsker at måle på metrikker, der ikke er af økonomisk karakter. Finansielle målemetoder har i mange år været måden, hvorpå man målte organisationers præstationer og hvorvidt man levede op til de økonomiske målsætninger. Men det er ikke længere nok kun at måle på de håndgribelige økonomiske data for at undersøge en organisations værdi og succes. Her er altså behov for også at kunne måle på de ikke-økonomiske aktiver og værdier, der afspejler hele organisationen og ikke kun den finansielle del (Niven, 2003, s. 7-8). Indenfor det offentlige er man i langt højere grad begyndt at benytte business cases (BC), og man har som tidligere nævnt, fra centralt regi udviklet en business case-model, som man anbefaler offentlige myndigheder at benytte sig af. Ser man på tal fra IT i praksis er det dog tankevækkende, hvor få offentlige myndigheder, der rent faktisk anvender business cases i forbindelse med styring, hvilket kan ses af nedenstående figur: 139

140 Figur 34 - Modenhed i IT-processerne: Business cases (Rambøll Management, 2007, s. 79) Figuren tegner altså et billede af en offentlig sektor, der i langt højere grad skal være bedre til at styre og måle ud fra målsætninger, både i forbindelse med projekter og anskaffelser, men i særdeleshed også løbende styring efter de på forhånd fastsatte målsætninger under implementering. Dertil kan man anvende business cases, der kan være et vigtigt værktøj, idet de beskriver en organisations fremtidige tilstand på grundlag af analyser af den nuværende tilstand (Schekkerman, 2005, s ). En business case kan derfor være et vigtigt ledelsesværktøj, da den udpensler forskellen mellem at foretage ændringer eller ej, forudsat at beregningerne er lavet på realistiske forudsætninger. Men det vigtigste ved en business case er egentlig, at den tager højde for de svært målbare dele ved at gennemføre f.eks. et projekt - det afhænger naturligvis af, hvilke forudsætninger der i øvrigt lægges til grund for vurderingen (Schekkerman, 2005, s ). Det kan således diskuteres om en business case analyse er den mest anvendelige metode og model til at måle IT-governance initiativer eller om det ikke bliver for konkrete metrikker, der er nødvendige for denne model. I vores optik vil Balanced Scorecard være langt mere fyldestgørende, da det er et styrings- og ledelsesværktøj, der bygger bro mellem strategi, vision og daglig drift - og mellem indsats og resultater. Balanced Scorecard er et format, hvor man får beskrevet organisationers aktiviteter ved at se på en række metrikker normalt indenfor fire områder. Et godt scorecard dokumenterer en strategisk logik, dvs. forholdet mellem årsag og virkning på nuværende aktiviteter og succes på længere sigt (Olve & Sjöstrand, 2006, s. 1). Ligeledes kan Balanced Scorecard anvendes som et kommunikationsværktøj, da et korrekt 140

141 udfyldt scorecard tager udgangspunkt i organisationens strategi og er således et værktøj, der puster liv i den til tider vage og upræcise verden af visioner og strategier ved at skabe klare og objektive præstationsmetrikker, som udvælges af den enkelte organisation (Niven, 2003, s. 22). Derfor indgår Balanced Scorecard i en overordnet proces, der ser således ud: Figur 35 - Balanced Scorecard processen (Olve & Sjöstrand, 2006, s. 57) Udover traditionel økonomistyring måler Balanced Scorecard også på tre ikke-økonomiske perspektiver: kundeperspektivet, den interne forretningsproces og lærings- og vækstperspektivet (Bernard, 2005, s. 296). En grafisk gengivelse af Balanced Scorecard og de fire perspektiver, hvorfra man bør se organisationen, kan findes i bilag 3e. Balanced Scorecard kan bedre via de ikke-økonomiske målepunkter sige noget om, hvor sund en organisation er, udover kun at se på profitten, og giver således et ledelsesmæssigt råderum, hvor man kan nå at korrigere inden man ender i økonomisk brandslukning. Traditionelt har man ledet virksomheder ud fra økonomiske nøgletal, der baseres på historiske data. Hvis vi ser tilbage på vores metafor omkring biler med bremser, så er der her tale om at styre virksomheden igennem bakspejlet. Populært sagt opfattes Balanced Scorecard altså som et værktøj, der gør ledelsen i stand til at styre virksomheden ud af forruden (Niven, 2003, s. 8). Ser man på figuren ovenfor, eller i bilag 3e, kan man udlede, at Balanced Scorecard er meget minded på den private sektor. Man taler altså om shareholders, customers etc. Man kan dog sagtens overføre disse målepunkter til den offentlige sektor, hvilket Paul Niven ligeledes argumenterer for. Ifølge Niven skal Balanced Scorecard dog justeres i forhold til at gælde den i offentlige og not-for-profit sektor. F.eks. ligger strategi-elementet stadig som den vigtige kerne i scorecardet og de fire omkringliggende perspektiver kan ligeledes overføres til den offentlige 141

142 sektor. Dog har man valgt at organisationens mission skal ligge på et højere niveau i modellen, som ser således ud: Figur 36 - Balanced Scorecard for den offentlige og nonprofit sektor (Niven, 2003, s. 32) I den offentlige sektor er man meget afhængig af finansielle metrikker og metoder. En af årsagerne skyldes, efter vores mening, at man i høj grad oplever budgetmaksimering, hvilket betyder at der maksimeres budgetter for at sikre, at der tildeles den samme pose penge i næste budgetrunde, selvom man egentlig kunne lave store besparelser. Ikke desto mindre er der brug for nogle opfølgnings- og måleværktøjer, såsom Balanced Scorecard, som man i høj grad kan tage til sig i den offentlige kontekst, da den kan give inspiration til en helhedsorienteret ramme for måling af de ønskede effekter. En del af god IT-governance kræver altså, at man har denne helhedsorienterede ramme, der kan være med til at måle, om man rent faktisk får de ønskede effekter ud af IT-anvendelsen og den forbedrede styring, man forhåbentlig opnår. Hvad enten man vælger at lave sit eget opfølgnings- eller måleværktøj eller benytter Balanced Scorecard eller noget helt tredje, så er det i vores optik af største nødvendighed, at man har fokus på de bløde og ikke-målbare værdier som Balanced Scorecard f.eks. kan være med til at kortlægge. Der er dog ligesom ved alle andre værktøjer nogle ulemper og mangler ved Balanced Scorecard. Det er nødvendigt, som ved alle værktøjer man bruger i en organisation, at tilpasse disse til den pågældende organisation eller virksomhed uanset om det er i privat eller offentlig kontekst. En af fordelene ved Balanced Scorecard er, at den sagtens kan integreres og være en del af styringen i f.eks. Region Sjælland og den ville, udover de 142

143 finansielle metrikker, ligeledes understøtte den holistiske tankegang, der i forvejen ligger i ITgovernance og Enterprise Arkitektur, og derfor tilbyde en holistisk måde at anskue metrikker på. IT-governance bør bestå af en række kerneaktiviteter samt tilgange, der i vores optik, er god ITgovernance. Det allervigtigste i forbindelse hermed er, at man forstår den organisation som man står overfor i forhold til at skulle udarbejde god IT-governance. Man kan således ikke blot købe sig til et off-the-shelf produkt eller en konsulent, som man kan forvente løser samtlige problemer. Det er altså nødvendigt at se IT-governance i den kontekst, man befinder sig i. Årsagen hertil er, at det i mange henseender kommer til at påvirke hele organisationen og de mennesker, der befinder sig i den. Dermed også sagt, at det kræver en stor forandring, at indlægge nye vaner og metoder for beslutninger i forhold til de gamle og eksisterende, som kan udløse et ramaskrig, hvis ikke man formår at formidle og kommunikere værdien af de tiltag, man har på tegnebrættet. Derfor er forankring ligeledes et fundamentalt aspekt i god IT-governance, og man kan således diskutere hvorvidt teorien omkring IT-governance til sande har forstået dette. IT-governance er altså en ledelsesdisciplin, der kræver ledelsesmæssige hensyn og opbakning samt strategisk stillingtagen til organisationens nuværende og fremtidige ITanvendelse Forankring Vi har i analysen arbejdet meget med forankringsspørgsmålet, hvilket i vores optik rummer en lang række områder, som er nødvendige for at opnå god IT-governance. Man kan altså ikke kun se på IT-governance som en afgrænset styring i forhold til resten af organisationen, og det er således nødvendigt at have en række både interne og eksterne faktorer in mente både inden og efter, man har udarbejdet nye styringsinitiativer. Vi vil i det følgende afsnit kigge på disse interne og eksterne faktorer som vi mener, har betydning for både at sikre god IT-governance og samtidig sikre forankringen af denne. Dette vil føre frem til, at vi opstiller en revideret udgave af vores begrebsmodel, som blev introduceret i kapitel 2. Denne model skal samlet give et overblik over, hvad det er, vi mener, man skal have fokus på, for at sikre god IT-governance. Vi starter med at se på de interne kræfter og deres betydning for god IT-governance. Vi er i arbejdet med opgaven nået frem til, at der er behov for en revidering af denne del af vores begrebsmodel, således at man sikrer sig, at man kommer rundt om alle de interne kræfter, der er relevante for at sikre og forankre god IT-governance. Den reviderede figur over de indre kræfter fremgår Figur 37, og vi vil i det følgende gennemgå de forbedringer og ændringer, som vi har foretaget. 143

144 Figur 37 - IT-governance og interne kræfter (egen tilvirkning) Som det fremgår, har vi arbejdet videre på eksisterende teori af både Leavitt, Ry og Nielsen samt Kotter, da vi igennem vores behandling af teori og empiri især har fundet både mangler og forbedringsmuligheder i forhold til Leavitt-Ry-modellen. Vi tager således udgangspunkt i en model, som har til hensigt at kunne anvendes indenfor IT-governance. Dog uden at sætte fokus på, hvad god IT-governance er, altså hvilke aktiviteter og tiltag, der er nødvendige i praksis, men derimod hvilke interne forhold der bør tages hensyn til, og som vil være med til at understøtte god IT-governance. Der er således ikke tale om, at vi har forkastet de faktorer, der lå i modellen forinden denne revision, men derimod foretaget en bearbejdning på baggrund af den teoretiske og empiriske behandling og analyse. Herved mener vi, at man får et fuldstændigt overblik over de interne kræfter, der påvirker den forandringsproces, som er nødvendig for at sikre god IT-governance. Det er således også sådan, at der implicit i figuren er en selvforstærkende virkning og påvirkning, dvs. de forskellige faktorer i denne model vil både indbyrdes påvirke og eventuelt forstærke eller hæmme hinanden, og tilsammen udgør de den fornyelse, der er med til at understøtte god IT-governance. Variablen opgaver, dækker i Leavitts oprindelige model over de mål, man har sat sig for at opnå forandringen. I vores kontekst er opgaver således det, man konkret skal arbejde med for 144

Når lederen også er coach

Når lederen også er coach Kandidatafhandling Copenhagen Business School 2012 Cand.Merc.HRM Ditte Jensen: Lea Jørgensen: Når lederen også er coach - Et casestudie af 6 lederes praksisbrug af ledelsesbaseret coaching og de tilhørende

Læs mere

Uddannelsesparat, er man så parat til uddannelse?

Uddannelsesparat, er man så parat til uddannelse? Uddannelsesparat, er man så parat til uddannelse? Denne opgave er en kvalitativ og kvantitativ undersøgelse. Undersøgelsen vedrører de unge uddannelsesparate, som henvises til JUMP som et led i en aktiveringsindsats.

Læs mere

Sample. Batch PDF Merger. Når videndelingen er på tværs. - Et studie af organisationers optimering af intern kommunikation via intranettet

Sample. Batch PDF Merger. Når videndelingen er på tværs. - Et studie af organisationers optimering af intern kommunikation via intranettet Sample Når videndelingen er på tværs - Et studie af organisationers optimering af intern kommunikation via intranettet Af: Anna Kathrine Moos Hoffmann & Line Prytz Thomsen Vejleder: Jørgen Lerche Nielsen

Læs mere

LØB & BLIV SUND. Et kvalitativt studie om sundhed og maraton. Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272

LØB & BLIV SUND. Et kvalitativt studie om sundhed og maraton. Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272 LØB & BLIV SUND Et kvalitativt studie om sundhed og maraton Forfattere: Helle Farsinsen, 50758 & Marie Mynderup Jensen, 51272 Vejleder: Thorben Simonsen Afleveringsdato: 18. december 2013 K1 Sundhedsfremme

Læs mere

af Sarah Midtgård Grau

af Sarah Midtgård Grau Kandidatspeciale En kvalitativ undersøgelse om sygeplejerskers brug af kliniske retningslinjer og fremmende faktorer for anvendelsen af forskningsbaseret viden i praksis af Sarah Midtgård Grau Publikation

Læs mere

På kanten af et digitalt samfund

På kanten af et digitalt samfund På kanten af et digitalt samfund En undersøgelse af IKT s betydning for den kommunikative inklusion af unge gade-/herbergssovere i mainstreamsamfundet Anne Kirkegaard Tine Vesterbøg Speciale i Kommunikation

Læs mere

Fysioterapeuter stiller diagnosen Men hvilke kompetencer forudsættes der?

Fysioterapeuter stiller diagnosen Men hvilke kompetencer forudsættes der? Fysioterapeuter stiller diagnosen Men hvilke kompetencer forudsættes der? Et kvalitativt casestudie om fysioterapeuter i diagnostiske funktioner på ortopædkirurgiske afdelinger Fysioterapeuter stiller

Læs mere

Samarbejdet mellem kommune og fængsel

Samarbejdet mellem kommune og fængsel Indholdsfortegnelse Kap. 1 Læsevejledning... 4 Kap. 2 Indledning... 5 2.1 Problemfelt... 6 Kap. 3 Problemformulering... 7 Kap. 4 Afgrænsning... 8 Kap. 5 Kontekst... 9 5.1 Fængslet Møgelkær... 9 5.2 Randers

Læs mere

Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk. perspektiv

Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk. perspektiv Tilpasning mellem spørgsmål og kontekst i en professionel samtale ud fra et systemisk perspektiv Stine Lindegaard Skov Speciale 2014 Psykologisk Institut Det samfundsvidenskabelige fakultet Københavns

Læs mere

Læring i klinisk praksis

Læring i klinisk praksis Læring i klinisk praksis Afsluttende projektopgave Modul 2 Vejleder: Henning Salling Olesen Maria Kring, Studienr. 50065 Helen Fuglsang Kock, Studienr. 50070 Pernille Harding Mellerkær, Studienr. 50071

Læs mere

12.1 Kollektiv etnografi... 47 12.2 Fra teori til empiri... 49 12.3 Erfaringer fra pilotetnografien... 51 13. Konklusion... 51 14.

12.1 Kollektiv etnografi... 47 12.2 Fra teori til empiri... 49 12.3 Erfaringer fra pilotetnografien... 51 13. Konklusion... 51 14. Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Problemfelt... 3 3. Problemformulering... 4 4. Metode... 4 5. Hvad er etnografi?... 5 6. Etnografi i historisk perspektiv... 9 7. Feltarbejdet... 12 7.1 Deltagerobservation...

Læs mere

BORGERINDDRAGELSE Set ud fra socialrådgiverens synsvinkel

BORGERINDDRAGELSE Set ud fra socialrådgiverens synsvinkel BORGERINDDRAGELSE Set ud fra socialrådgiverens synsvinkel CITIZEN INVOLVEMENT From the Social Workers point of view Malene Norman Larsen Studienr.: 163391 Rikke Stenbæk Studienr.: 163448 RH11B Vejleder:

Læs mere

Thomas Gitz-Johansen Jan Kampmann Inge Mette Kirkeby. Samspil mellem børn og skolens fysiske ramme

Thomas Gitz-Johansen Jan Kampmann Inge Mette Kirkeby. Samspil mellem børn og skolens fysiske ramme Thomas Gitz-Johansen Jan Kampmann Inge Mette Kirkeby Samspil mellem børn og skolens fysiske ramme 1 Samspil mellem børn og skolens fysiske ramme Thomas Gitz-Johansen Jan Kampmann Inge Mette Kirkeby Samspil

Læs mere

Et medarbejderperspektiv på hvordan man motiverer den kreative medarbejder med henblik på trivsel på arbejdspladsen

Et medarbejderperspektiv på hvordan man motiverer den kreative medarbejder med henblik på trivsel på arbejdspladsen Et medarbejderperspektiv på hvordan man motiverer den kreative medarbejder med henblik på trivsel på arbejdspladsen An employee perspective on how to motivate the creative employee for job satisfaction

Læs mere

Kvalitative forskningsmetoder i fysioterapi - en introduktion

Kvalitative forskningsmetoder i fysioterapi - en introduktion Kvalitative forskningsmetoder i fysioterapi - en introduktion Af Bente Hovmand fysioterapeut M Sc og Jeanette Præstegaard fysioterapeut M Sc Historien om en tåre Den unge pige bøjede hovedet. Øjnene blev

Læs mere

Børn og unges relationsdannelse på en lokal døgninstitution

Børn og unges relationsdannelse på en lokal døgninstitution Børn og unges relationsdannelse på en lokal døgninstitution Helle Schjellerup Nielsen Karen Zobbe 2003 TMC 2 Indholdsfortegnelse Kapitel 1. Undersøgelsens grundlag... 4 Indledning... 4 Undersøgelsens fokus...

Læs mere

Hallo giv mig lige en chance. Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv

Hallo giv mig lige en chance. Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv Hallo giv mig lige en chance Unges valg af efterskole set fra et kritisk psykologisk perspektiv Roskilde Universitetscenter Specialeafhandling, psykologi Efteråret 2004 1 Hallo giv mig lige en chance Unges

Læs mere

Det sympatiske paradoks i mødet mellem system og udsatte borgere indflydelsen på implementering af sund livsstil med særlig fokus på fysisk aktivitet.

Det sympatiske paradoks i mødet mellem system og udsatte borgere indflydelsen på implementering af sund livsstil med særlig fokus på fysisk aktivitet. Stine Frydendal Nielsen Institut for Idræt, marts 2009 Det sympatiske paradoks i mødet mellem system og udsatte borgere indflydelsen på implementering af sund livsstil med særlig fokus på fysisk aktivitet.

Læs mere

Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne

Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne Region Hovedstaden Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne - en guide til kvalitative og kvantitative brugerunder søgelser i sundhedsvæsenet Enheden for Brugerundersøgelser Spørg brugerne - en guide

Læs mere

Barrierer og potentialer for integration af it i fagene i folkeskolen i Slagelse Kommune

Barrierer og potentialer for integration af it i fagene i folkeskolen i Slagelse Kommune Barrierer og potentialer for integration af it i fagene i folkeskolen i Slagelse Kommune - rapport juni 2011 René B. Christiansen Karsten Gynther Læremiddel.dk Nationalt videncenter for læremidler 0 Indholdsfortegnelse

Læs mere

De mange valg - Unge i det senmoderne samfund. Levevilkår og livsformer Samfundsanalyse og Research

De mange valg - Unge i det senmoderne samfund. Levevilkår og livsformer Samfundsanalyse og Research Syddansk Universitet Michelle Møller Afleveringsdato: Campus Esbjerg 19.12.2013 De mange valg - Unge i det senmoderne samfund. Levevilkår og livsformer Samfundsanalyse og Research Jeg erklærer på tro og

Læs mere

Effektiv videndeling mellem humanistisk forskning og danske virksomheder - Erfaringer fra Human-Centered Research Hub

Effektiv videndeling mellem humanistisk forskning og danske virksomheder - Erfaringer fra Human-Centered Research Hub Effektiv videndeling mellem humanistisk forskning og danske virksomheder - Erfaringer fra Human-Centered Research Hub KOLOFON Redaktion: Maria Lindorf, seniorkonsulent, DEA Charlotte Gisselmann Jessen,

Læs mere

Evaluering af D2i -Design to innovate

Evaluering af D2i -Design to innovate Evaluering af D2i -Design to innovate Udarbejdet af LB Analyse og SDU for for D2i - Design to innovate Februar 2015 Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Formål og målgruppe... 3 1.2 Aktiviteter i projektet...

Læs mere

Gruppedynamik Interaktion mellem mennesker

Gruppedynamik Interaktion mellem mennesker BACHELORPROJEKT I ERGOTERAPI Gruppedynamik Interaktion mellem mennesker En kvalitativ undersøgelse om gruppedynamik i en gruppetræning for voksne borgere med erhvervet hjerneskade 2015 VIA University College

Læs mere

Forside til projektrapport 3. semester, BP3:

Forside til projektrapport 3. semester, BP3: Roskilde Universitet Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse Forside til projektrapport 3. semester, BP3: År: Semester: Hus: Projekttitel: Projektvejleder: Gruppenr.: 2013 3. semester 19.2 ARBEJD!

Læs mere

Pædagogernes oplevelse af den nye skolereformen empirisk analyse

Pædagogernes oplevelse af den nye skolereformen empirisk analyse Pædagogernes oplevelse af den nye skolereformen empirisk analyse Sarah Steen Jönsson (46466) Emilie Lai Kaarsberg (46346) Michael Bache Kjær (47157) Karin Enggaard (53312) Roskilde Universitet - Pædagogik

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Alt det jeg gør, bærer jo præg af ergoterapi

Alt det jeg gør, bærer jo præg af ergoterapi Alt det jeg gør, bærer jo præg af ergoterapi En kvalitativ undersøgelse af det ergoterapeutiske bidrag i rehabiliteringen af unge med en spiseforstyrrelse Via University College Ergoterapeutuddannelsen

Læs mere

Vær Nysgerrig! English title: Be Curious!

Vær Nysgerrig! English title: Be Curious! Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Cand.soc Politisk Kommunikation og Ledelse Kandidatafhandling Vær Nysgerrig! English title: Be Curious! Forfatter: Sophie Sonn Sørensen

Læs mere