Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

Transkript

1 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

2 Indhold 1. Forord Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommune som koncern Direktionens arbejdsform Sådan styrer vi efter vores mål Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af Det aktive medborgerskab, samskabelse og innovation Kommunikation Digitalisering og effektivisering Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN-BATTLES De fire Must-Win-Battles Vækst Kerneopgaverne Samskabelse og samarbejde på tværs Den Nordfynske Styringstænkning Opfølgning...12 Bilag 1: Direktionens ansvar m.m Bilag 2: Oversigt over kommunens politikker, strategier og handleplaner...14 Bilag 3: Opfølgning Strategiplan Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

3 1. Forord Direktionens Strategi- og Udviklingsplan sætter den overordnede fælles administrative retning og udvikling for Nordfyns Kommune de næste tre år frem til I Direktionens to seneste Strategi- og Udviklingsplaner, for henholdsvis og , lykkedes vi blandt andet med at sætte retning og prioritering indenfor fokusområderne digitalisering, organisering, effektivisering og innovation. Flere af disse områder er i dag en naturlig del af vores arbejdsgrundlag, når vi udfører og udvikler vores opgaver. Fordi vi i fællesskab er lykkedes med dette, har vi i dag en sund og robust kommune, der i de kommende år kan fokusere på kerneopgaverne, vækst og samarbejdet på tværs. Direktionen arbejder ud fra Vision 2021 og de tilknyttede visionseffektmål der er fastlagt af Kommunalbestyrelsen. Visionen sætter nogle klare mål for vores indsatser på blandt andet beskæftigelses-, uddannelsesområdet, borgernes indkomster og bosætning. Visionen sætter også borgeren i centrum og derfor sætter vi yderligere fokus på det aktive medborgerskab og samskabelse, hvor en ny politik er med til at tydeliggøre grundlaget og rollerne i vores samarbejde med borgerne, erhvervslivet, foreningerne mv. Med visionen fastholder vi også vores fokus på kerneopgaverne, som fælles pejlemærker for vores organisation. Pejlemærkerne skaber grundlag for samarbejde, både internt og eksternt, og sikrer en bedre opgaveløsning, hvor der skabes merværdi for vores borgere. Den administrative forståelse for kerneopgaven er vigtig på flere niveauer. Dels for at sikre, at vi som samlet organisation understøtter hinanden i at lykkes som helhed, og dels for at den enkelte medarbejder kender sit bidrag, ved hvornår en opgave er løst og kan se hvordan ens arbejde spiller sammen med kollegernes. I arbejdet med kerneopgaverne fokuserer vi på den effekt som borgeren oplever, når vi lykkes med at løse den. Kerneopgaverne og det aktive medborgerskab spiller naturligt sammen og hjælper os til at forvalte det lokale demokrati, hvor kommunen samskaber og faciliterer lokale initiativer. Direktionen sætter kursen, men vi lykkes kun, når fællesskabet blomstrer og committer sig til organisationen og dens kerneopgaver. Direktionen prioriterer derfor trivsel, sundhed og arbejdsglæde højt. At kunne se sin egen betydning og at have ansvar og medindflydelse, er vigtige faktorer for Nordfyns Kommunes sociale kapital. Direktionen følger løbende op på Strategi- og Udviklingsplanen og direktørområdernes tilknyttede handleplaner. Alle medarbejdere skal opleve en sammenhæng mellem det, de løser i deres hverdag, og de strategier, der gælder for hele Nordfyns Kommune som koncern. Jeg glæder mig til et fortsat berigende samarbejde. Morten V. Pedersen Kommunaldirektør 2 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

4 2. Direktionen og koncerntænkningen Nordfyns Kommunes øverste administrative ledelse er Direktionen der består af: Morten V. Pedersen Kommunaldirektør Ulla Andersen Direktør med ansvar for Social og Arbejdsmarked Ejner Jensen Direktør med ansvar for Børn og Unge Henrik Boesen Direktør med ansvar for Teknik, Erhverv og Kultur Figur 1: Direktionens organisering 2.1 Nordfyns Kommune som koncern Nordfyns Kommune ledes gennem koncerntankegangen, hvor løsninger findes og de nødvendige prioriteringer gøres i et fællesskab på tværs. Det betyder fokus på ledelse, implementeringen af initiativer og opfølgning på fastlagte mål så vi sikrer effektivitet og opnår resultater. Det gøres ved inddragelse af ledere og medarbejdere i beslutningsprocesserne, og ved at sikre sammenhængskraft i organisationen. Direktionen bidrager med klart at fortælle, hvor organisationen skal bevæge sig hen og med et tydeligt fokus på implementering, resultater og den værdi vi skaber for borgerne. 2.2 Direktionens arbejdsform Som led i koncerntænkningen arbejder Direktionen både som individer og som team ud fra den nordfynske teamtænkning. Det betyder, at den enkelte direktør arbejder på to niveauer: Som direktør med ansvar for sit områdes kerneopgaver, mål og resultater og som medlem af Direktionen med ansvar for den samlede opfyldelse af organisationens mål og resultater. 3 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

5 Samtidig betyder Direktionens grundlæggende styringsfilosofi og koncerntænkning, at vi har fokus på de tværfaglige samarbejder, indsatser og løsninger, og en grænsekrydsende opmærksomhed, ud fra De 5 P er : Penge, Personale, Principper, Planlægning og Prioritering. Det kræver en stærk enhedsledelse, hvor Direktionens medlemmer agerer som et team og i fællesskab evner at lede på vegne af helheden. Direktionens grundlæggende fælles opgave; både internt i Direktionen og i organisationen; er at sikre: Kurs: Etablering af fælles, engagerende og realistiske visioner, politikker, strategi- og udviklingsplaner samt tydelige mål og opgaver for organisationen. Håndtering af prioriteringer og konkurrerende interesser. Etablering af strategisk ledelseskommunikation, opfølgning og justeringer i forhold til vision, politikker og strategier. Koordinering: Udvikling af organisationsstruktur, samarbejdsformer og -flader samt koordineringsmekanismer horisontalt og vertikalt i organisationen. Deling og frembringelse af viden, information, feedback og sparring. Udvikling af mødekultur, -struktur, ansvar og roller. Commitment: Udvikling af gensidig forpligtelse igennem inddragelse og åbenhed, lederskab og følgeskab som hinandens forudsætning. Fastholdelse og opbygning af netværk, tillid og sammenhængskraft. Håndtering af trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed. Kurs, Koordinering og Commitment er kernen i kommunens ledelses- og medarbejdergrundlag, og sikrer sammen med koncerntænkningen og teamtænkningen, at den enkelte direktør på Direktionens vegne kan trække på alle dele af organisationens ressourcer i forhold til at opnå effektfulde resultater. Det er også med fokus på Kurs, Koordinering og Commitment at vi kan lykkes med at sikre den fornødne implementering og eksekvering af vores indsatser. 2.3 Sådan styrer vi efter vores mål For at nå de politiske mål arbejdes der med en sammenhængende målstyring og tænkning. Det fremmer en mere systematisk måde at være i dialog med hinanden på helt fra det strategiske niveau til det operationelle niveau om de resultater, der skal nås. Altså helt fra Direktionen og ud til de decentrale institutioner, der er i tæt kontakt med vores borgere og brugere. Det skal sikre at de overordnede mål afspejles i kerneopgaverne og at borgerne oplever, at de målsætninger der fremgår af vores vision er genkendelige i den merværdi vi som organisation skaber for og sammen med dem. Direktionen har formuleret nedenstående målhierarki, som er et centralt redskab i styringstænkningen. Målhierarkiet skaber sammenhæng mellem, hvordan de overordnede visioner og politiske mål skal sive ned igennem organisationen og blive til 4 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

6 handlinger. Målhierarkiet er en fælles forståelse for og anvendelse af de begreber, der bruges til at definere forskellige typer af mål. Vision 2021 Politisk niveau Politikker, strategier, politiske mål og servicemål HVOR HVORDAN Strategisk/taktisk niveau Direktionens strategi- og udviklingsplan Direktørområdernes strategier og handleplaner (Mål, Effektmål, Leverancer og processer) Operationelt niveau Drifts- og udviklingsaftaler for decentrale institutioner Figur 2: Nordfyns Kommunes Målhierarki 3. Nordfyns Kommune og den virkelighed vi er en del af I Nordfyns kommune skal vi forsat arbejde målrettet på at sikre en robust økonomi. Den skal spille sammen med regeringens moderniserings- og effektiviseringsprogram og de årlige økonomiaftaler mellem regeringen og KL. Det er disse vilkår, der sætter de økonomiske rammer for kommunen og spiller en afgørende rolle for de løbende politiske prioriteringer Kommunalbestyrelsen foretager og direktionen udmønter. Samtidig skal vi også finde nye veje til at arbejde med borgernes og brugernes forventninger til den kommunale velfærd. Vi skal tænke flere forskellige ressourcer ind i den måde vi definerer og tilgår kerneopgaverne på, og sikre at vi kan løse vores opgave inden for den økonomiske ramme. 5 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

7 3.1 Det aktive medborgerskab, samskabelse og innovation Som led i Vision 2021 har kommunalbestyrelsen vedtaget en politik for det aktive medborgerskab. Politikken skal understøtte det samarbejdende fællesskab, der muliggør, fremmer og udvikler det aktive medborgerskab. Politikken for det aktive medborgerskab danner grundlag for at sætte kerneopgaverne og deres udførelse i centrum. Kommunens borgere, erhvervsliv og foreninger er en naturlig samarbejdspartner når kerneopgaverne defineres og udføres. Som organisation arbejder vi med samskabelse. Direktionen går foran ved at prioritere samskabelse som en grundlæggende arbejdsform når opgaverne udvikles, defineres og implementeres i organisationen og blandt vores borgere og erhvervsliv mv. Lederne i organisationen skal have fokus på at bruge deres ledelsesrelationer på en måde, hvor de bringer de eksisterende og fremtidige menneskelige kompetencer i spil og skaber samarbejdsrelationer, hvor erfaringer, videndeling, læring og kompetencer står i centrum. Innovation, høj social kapital og trivsel er hinandens forudsætninger, og et vigtigt grundlag for Direktionens måde at lede på. De kompetencer organisationen har fået via de seneste knap fire års fokus på innovation skal forsat udvikles og spredes endnu længere ud, både internt i organisationen og i mødet med borgere, foreninger og erhvervslivet. Vi står på et godt fundament for at arbejde med innovation, både i hverdagen og når vi udvikler større projekter. Fundamentet styrkes yderligere af vores hidtidige arbejde med den sociale kapital og trivsel der skal fastholdes, for at sikre den attraktive arbejdsplads og dermed vores mulighed for at tiltrække og fastholde medarbejdere og ledere til gavn for vores organisation og borgere. 3.2 Kommunikation Organisationen skal kunne håndtere den offentlige kommunikation, skabe en proaktiv dagsordenssætning og i den interne koncernkommunikation være tydelige om vores værdier og målsætninger. Koncernkommunikation handler om at kunne engagere medarbejderne og skabe en forståelse og sammenhængskraft, som er helt grundlæggende nødvendig for vores opgaveløsning. Kommunikationsopgaven handler også om at udvikle og anvende kommunikationsformer, der fremmer en klar og præcis information til og dialog med borgere og virksomheder og giver mulighed for en aktiv borgerinvolvering. 6 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

8 3.3 Digitalisering og effektivisering Den aktive borgerinvolvering gælder også når vi som organisation skal implementere egne og statslige effektiviseringstiltag, når vi løbende digitaliserer og når vi udnytter de stigende mængder af data, der står til vores rådighed. Regeringen og KL har indgået en aftale om et flerårigt moderniserings- og effektiviseringsprogram med en række initiativer knyttet op på fem temaer. Vi gennemgår initiativerne og indtænker de mest værdiskabende i vores løbende arbejde med effektivisering. Et af de centrale temaer i effektiviseringsprogrammet er den fortsatte digitalisering. Det er vigtigt at være opmærksomme på, hvordan vi implementerer de digitale redskaber og modner organisationen, borgerne og erhvervslivet til at være digitale. Vores anvendelse af digitale redskaber skal således stå mål med både vores forventninger og omkostninger. Vi skal have mest mulig effekt af vores investeringer, og være klar til at gentænke en indsats, hvis effekterne udebliver. Derfor vedtager vi i 2017 en ny Strategi for Velfærdsteknologi og Digitalisering der understreger, at velfærdsteknologi og digitalisering skal opleves som borgernes, virksomhedernes og medarbejdernes samarbejdspartner. Strategien skal også sikre at velfærdsteknologi og digitalisering gennem effektivisering frigør ressourcer og sikrer bedre opgaveløsninger, og dermed skaber grundlag for at lykkes med vores Must-Win-Battles. 4. Direktionens strategiske fokusområder MUST-WIN- BATTLES Direktionen arbejder fortsat med Must-Win-Battles. En Must-Win-Battle er et strategisk fokusområde, hvor Direktionen tager et tydeligt ejerskab og giver en særlig opmærksomhed. I denne strategi- og udviklingsplan har Direktionen udvalgt fire Must-Win-Battles af særlig tværorganisatorisk vigtighed. Vores Must-Win-Battles bygger på et fundament af tidligere års resultater, herunder de tidligere Must-Win-Battles, der i dag er et solidt grundlag for vores organisation. 4.1 De fire Must-Win-Battles De fire Must-Win-Battles er 1) Vækst, 2) Kerneopgaverne, 3) Samskabelse og samarbejde på tværs og 4) Den nordfynske styringstænkning. 7 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

9 4.1.1 Vækst 1. Vækst Baggrund: Direktionen ser det som sin særlige opgave at understøtte den vækst, som kommunalbestyrelsen har udstukket med sin Vision Med vækst tænkes bredt. Det er både ift. vores erhvervsliv, befolkning, uddannelsesniveau og beskæftigelse. Det gælder også vores, kultur, miljø, velfærd og livskvalitet. Mål: at Nordfyns Kommune er en attraktiv bosætningskommune med attraktive bosætningsmuligheder at Nordfyns Kommune sikrer et attraktivt miljø for erhvervsdrivende at Nordfyns Kommune er en attraktiv arbejdsplads med høj social kapital, der tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere og ledere Effektmål: Leverancer: Processen: Vi sælger minimum 20 byggegrunde om året Brandingindsats for kommunen som bopæl, arbejdsplads Borgere og erhvervsliv involveres i brandingindsatsen Befolkningstallet øges til indbyggere i kommunen i 2021 og ramme for erhvervsdrivende Udvikling af en ny bosætningsstrategi Implementering af gældende politikker, strategier Uddannelsesniveauet øges så vi når målsætningen Udvikling af en Landdistriktspolitik og handleplaner, herunder politikken for om at 95% af de med tilhørende det aktive medborgerskab, ungestrategi, inve- unge gennemfører en strategi og handleplaner ungdomsuddannelse i steringsstrategi og sundhedsstrategi Opdatering af Kommune mv. Borgere i Nordfyns kommune oplever en stadig højere grad af livskvalitet iht. målsætningen om at 85% af kommunens borgere oplever at have en god eller særdeles god livskvalitet i 2021 Det gennemsnitlige indkomstniveau øges til det gennemsnitlige indkomstniveau for region Syddanmark Vi når måltallene i investeringsstrategien for beskæftigelsesområde Nordfyns Kommune bevæger sig ind i top 30 i DI s erhvervsklimaundersøgelse Selvforsørgelsesgraden blandt borgerne øges plan og Planstrategi. Der udvikles løbende et tilstrækkeligt antal attraktive byggegrunde Vi indtænker de indsatser Byregion Fyn udpeger i vores arbejde med politikker, strategier og handleplaner Godkendelse og implementering af Strategi for Velfærdsteknologi og digitalisering Vi tilpasser indsatserne til den løbende evaluering af investeringsstrategien Byudvikling via et aktivt sammenspil med investorer, borgere og erhvervsliv Der udarbejdes en resultatkontrakt for NEET Implementering af nye politikker, strategier og handleplaner, herunder, strategi for Velfærdsteknologi og digitalisering, landdistriktspolitikken, bosætningsstrategi mv. Indsatserne i Investeringsstrategien fastholdes Vi styrker samarbejdet med NEET Vi bruger aktivt nationale, regionale og kommunale data til ledelsesinformation og understøttelse af indsatser og prioriteringer 8 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

10 4.1.2 Kerneopgaverne 2. Kerneopgaverne Baggrund: Nordfyns Kommune har en overordnet kerneopgave. Med borgeren i centrum, skaber vi velfærd på en måde der er meningsfuld for borgerne, favner medarbejdernes kompetencer og afspejler den økonomiske virkelighed. Den overordnede kerneopgave suppleres af en række kerneopgaver på forskellige niveauer i vores organisation. Fælles for vores kerneopgaver er, at løsningen af dem skaber værdi for borgeren. Det er f.eks. barnet der lærer, den unge der kommer i job eller uddannelse, den plejekrævende voksne der bliver hurtigst muligt selvhjulpen, attraktive rammer for familielivet og virksomheder med mere Kerneopgaverne og det aktive medborgerskab spiller naturligt sammen og hjælper os til at forvalte det lokale demokrati, hvor kommunen samskaber og faciliterer lokale initiativer. Mål: at definere og styrke den fælles forståelse af kerneopgaverne og bruge denne forståelse til at prioritere, hvilke opgaver vi skal løse og hvordan, samtidig med at der tages højde for den økonomiske virkelighed og kravene til effektiviseringer at tage et udefra og ind-perspektiv blandt andet gennem øget tværgående samarbejde med borgere, erhvervsliv og foreninger at sikre sammenhæng mellem den udførte kerneopgave og den værdi borgerne, erhvervslivet og foreningerne oplever Effektmål: Leverancer: Kerneopgaverne defineres i de enkelte områder, afdelinger og teams Kerneopgaverne defineres i de tværorganisatoriske samarbejder Der laves en samlet oversigt over kerneopgaverne i Nordfyns Kommune Kerneopgaverne afspejles i styrelsesvedtægterne for den nye kommunalbestyrelse Der etableres samarbejdsrelationer, hvor der arbejdes med konkrete kerneopgaver, tværgående såvel som lokale Måle den borgeroplevede effekt af vores indsatser Kerneopgaverne tænkes ind i arbejdet med de nye styringsvedtægter for valgperioden Processen: Med udgangspunkt i politikken for det aktive medborgerskab involveres borgere, foreninger og erhvervsliv i udformningen af kerneopgaverne, hvor det er relevant Strategi og Politik understøtter organisationen i arbejdet med at definere og udforme kerneopgaverne Der udarbejdes værktøjer til måling af konkrete og oplevede effekter Kerneopgaverne drøftes løbende 9 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

11 4.1.3 Samskabelse og samarbejde på tværs 3. Samskabelse og samarbejde på tværs Baggrund: Vi skaber nye fællesskaber, der understøtter samskabelse og innovation, og sikrer at borgerne er aktive medskabere af vores velfærd. Direktionen understøtter således den politiske implementering af politikken for det aktive medborgerskab. Det betyder blandt andet, at borgere, foreninger, erhvervslivet og andre udenfor vores egen organisation bliver inviteret med i såvel defineringen som løsningen af kerneopgaven. Mål: at gode ideer og projekter omsættes til konkret handling, når de giver effekt og merværdi for borgere, foreninger og erhvervsliv at det stærke tillidsfulde samarbejde mellem det politiske og administrative niveau videreudvikles at borgerne oplever et stærkt samarbejde med kommunen, både på det politiske og administrative niveau Effektmål: Øget samarbejde med borgere, foreninger og erhvervsliv om udviklingen af Nordfyn Øget regionale og kommunale samarbejder Evalueringer af projekter og indsatser med borgerinvolvering viser at der er skabt effekt og merværdi Antallet af borgere der er frivillige i folkeoplysende foreninger øges til i 2021 Målsætninger fra landdistriktspolitikken indarbejdes i effektmålene når de er klar Leverancer: Der etableres en tænketank i forbindelse med vores frikommuneforsøg om øget borgerinvolvering og samskabelse Der laves uddannelsesforløb for medarbejdere der ruster organisationen til den øgede involvering af aktive medborgere, foreninger og erhvervsliv (f.eks. playmaker uddannelse) Der udarbejdes evalueringer af vores projekter og indsatser med borgerinvolvering Der sker en udmøntning af pulje til borger-, landog byinitiativer i sammenspil med politikken for det aktive medborgerskab Vi deltager i relevante netværk og samarbejder Processen: Kendskabet til politikken for det aktive medborgerskab udbredes til borgere, foreninger og erhvervsliv, såvel som medarbejdere Med udgangspunkt i politikken for det aktive medborgerskab bringer vi medarbejdere såvel som borgere, foreninger, erhvervslivet i spil, når vi udvikler kommunen Der forventningsafstemmes i dialog med borgere, foreninger, erhvervslivet når de involveres i udvikling af fællesskabet eller konkrete løsninger Der indgås aftaler med leverandører af uddannelsesforløb, der sikre de nødvendige kompetencer inden for samarbejde med aktive medborgere, foreninger og erhvervsliv 10 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

12 4.1.4 Den Nordfynske Styringstænkning 4. Den Nordfynske styringstænkning Baggrund: Den Nordfynske styringstænkning er en tænkning og styring, der danner grundlag for den måde, vi er i dialog og samarbejder med hinanden på. Det gælder fra det politiske strategiske niveau til det administrative operationelle niveau, så der fastholdes et fokus på Vision 2021, og de ønskede resultater og effekter opnås. Der skal være en rød tråd fra de politiske beslutninger, gennem Direktionen og ud til de decentrale borgernære institutioner. For at skabe bedre velfærd for færre ressourcer, skal der arbejdes med en fælles forståelse af mål og retning med kommunens interessenter og borgere. Mål: At Kommunalbestyrelsen formulerer vision og mål, og beslutter hvad der konkret skal styres efter At der via ledelsesinformation følges systematisk op på kvalitet, resultater og effekt til det politiske niveau, samt Direktion, direktørområder og MED-system At der defineres politiske servicemål for kerneopgaverne som også fremover indgår aktivt i såvel kommunens budgetlægning som regnskabsaflæggelse Effektmål: Leverancer: Processen: Krav til opgavernes Indhold, aktivitet og mængde afstemmes med de afsatte ressourcer I afrapporteringen på de politiske fastsatte mål, sikres der overensstemmelse mellem de politiske mål, ydelser og effekter, gennemskuelighed og sammenhæng Vi udvikler og bruger aktivt tilgængelige data, til at arbejde vidensbaseret Vi går efter enkle mål og enkelt proceskrav. Vi bruger færre men bedre og mere tydelige mål. De nationale krav og mål oversættes til en lokal kontekst Koncernstyringssystemet implementeres Kommunens politikker og strategier tilpasses og integreres med den nye kommunalbestyrelse Sammenhængende politisk styringskoncept Politisk målformulering foregår i en involverende proces Sammenhængende ledelsesinformations-system med fokus på dialog og afrapportering af effekter Handleplan for implementering af den nordfynske styringstænkning Udarbejdelse af ensartet koncept for politikker og strategier Vi prioriterer tid til bedre forberedelse af de politiske målsætninger ved udarbejdelse af politikker og strategier Vi udarbejder nye tydelige styringsvedtægter i forbindelse med kommunalvalget i 2017 Der udarbejdes en strategi for ledelsesinformation Der udarbejdes et overblik over politikker og strategier Årshjul for revision af politikker og strategier med fire års sigte Kommunalbestyrelsen møder borgerne ud fra politikken for det aktive medborgerskab Der gennemføres konkrete handlinger og aktiviteter, herunder kommunikation, der sikre den nødvendige ledelsesinformation i form af sammenhæng og gennemskuelighed Involvering af vores ledere, MED-organisationen, brugerbestyrelser mm. Vi implementerer relevante politikker, strategier og handleplaner Vi har fokus på at inddrage medarbejdernes viden og erfaring i vores projekter og opgaveløsning Vi arbejder evidensbaseret ved at indarbejde og benytte relevant tilgængeligt data 11 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

13 5. Opfølgning I Direktionens koncerntænkning, vil Strategi- og Udviklingsplanen, være det primære styringsværktøj. Med afsæt i den årlige budgetproces og det politiske årshjul udvikles en fælles styringsmodel, der sammenbinder mål, kompetencer og ressourcer. Direktionens Strategi- og Udviklingsplan vil være genstand for minimum en årlig temadrøftelse, men Strategi- og Udviklingsplanens status vil løbende blive drøftet på Direktionsmøderne. Der afrapporteres løbende via de eksisterende mødefora. Direktionen er særlig opmærksom på kommunikationen ud til hele organisationen, som sikres gennem dialog, personalemøder, nyhedsbreve fra Kommunaldirektøren og organisationens intranet. 12 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

14 Bilag 1: Direktionens ansvar m.m. Direktionen har det overordnede ledelsesansvar og dermed ansvar for: at koordinere kommunens samlede drift og udvikling at udøve sparring med det politiske niveau og bygge bro mellem det politiske og administrative niveau at rådgive kommunalbestyrelsen, borgmester samt fagudvalg inden for den respektive direktørs område at realisere de lokalpolitiske mål for drift og udvikling at skabe sammenhæng og sætte den overordnede retning for ledere og medarbejdere at sikre en løbende organisatorisk udvikling, der matcher en kommune i udvikling med fokus på effektivitet og kvalitet at kommunikere værdier, budskaber og beslutninger tydeligt til organisationen at holde fokus på de 5 P er: Penge, Planlægning, Personale, Principper og Prioritering Direktionen tager afsæt i en forståelse af, at den eksisterende organisationsstruktur generelt er velfungerende i forhold til at understøtte sikker løbende drift. Samtidig bygger Direktionen på en forståelse af, at kultur, kompetencer og arbejdsformer snarere end struktur betyder noget for en organisations udvikling. Direktionens koordinering og arbejde sikres gennem følgende struktur: Direktionen har møder fast hver onsdag sidste onsdag i hver måned afholdes Direktionsmødet som et Temamøde med tematiserede drøftelser. Formålet er at give Direktionen overblik og indsigt i sager af større betydning eller særlige problemstillinger, der kræver Direktionens involvering hvert kvartal følges der systematisk op på udrulningen af strategi- og udviklingsplanen Borgmester og Kommunaldirektør holder faste møder hver mandag, således Borgmester og Kommunaldirektør sikrer gensidig koordinering og dialog i forhold til dagligdagen, men også på de større sager af politisk betydning 13 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

15 Bilag 2: Oversigt over kommunens politikker, strategier og handleplaner Gældende politikker pr 1. januar 2017 Demenspolitik Fordelingspolitik for frivilligt socialt arbejde Inklusionspolitik Integrationspolitik IT-sikkerhedspolitik Kultur- og Fritidspolitik Personalepolitik Politik for Børn og Unge Politik for det aktive medborgerskab Politik for Miljø og Energi Risikostyrings- og forsikringspolitik Velfærdspolitik Værdighedspolitik Økonomisk politik Gældende strategier pr 1. januar 2017 Beskæftigelsesplan Bosætningsstrategi Budgetstrategi Direktionens Strategi- og Udviklingsplan Effektiviseringsstrategi Friluftsstrategi Halstrategi Informationssikkerhedspolitik Innovationsstrategi Investeringsstrategi for beskæftigelsesområdet Kommunikationsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi Planstrategi 2011 Strategi for Børne- og Familieområdet Strategi for decentral økonomistyring Strategi for ekstern finansiering (Reklamepolitik) Strategi for finansiel styring Strategi for folkeskole Strategi for fremtidens psykiatri i Nordfyns Kommune 2015 Strategi for HovedMED Strategi for indsats mod ungdomskriminalitet Strategi for ledelsesinformation Strategi for Miljø og Energi Strategi for pædagogisk IT Strategi for specialundervisning Strategi for Sundhed Strategi for udbud og indkøb Turismestrategi Ungestrategi Gældende handleplaner pr 1. januar 2017 Affaldsplan Handleplan for sociale medier Handleplan underlagt Friluftsstrategi Klimahandleplan Masterplaner for byerne Masterplaner for hallerne Risikostyringsplan 14 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

16 Bilag 3: Opfølgning Strategiplan Nedenstående skemaer udgør status pr på Direktionens Strategi- og Udviklingsplan Status er opgjort jf. de 5 Must-Win-Battles der var indeholdt i planen. 2 Direktionens Strategi- og Udviklingsplan

17 De fem Must-Win-Battles Færdig I funktion Undervejs Ikke påbegyndt Effektivisering (og Innovation) Mål Gennem en forbedringskultur og et ledelsesmæssigt fokus på effektivitet i den daglige opgaveløsning, dokumenterer og opnår institutioner og afdelinger konkret effektivisering Gennem frigørelse af et økonomisk råderum skabes rammer for vækst og nytænkning og frigørelsen af midler til omprioritering, uden at det berører kvaliteten i servicen Gennem frigørelse af et økonomisk råderum øges den politiske handlefrihed til bl.a. at understøtte de fremadrettede investeringsbehov Status Der er ikke en kultur for at lave effektiviseringer mhp at levere til fællesskabet Anlægsbudgetterne som et godt eksemple Effektmål Status Leverance Status Processen Status Nordfyns Kommune skal gennem tværgående effektiviseringsprojekter og større strategiske effektiviseringsprojekter på direktørområderne frigøre mindst 1 % af servicedriftsudgifterne (svarende til 12 mio. kr.) i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og Der skal fremskaffes et økonomisk råderum på 25 mio. kr. i hvert af årene 2014, 2015, 2016 og 2017 Sygefraværet målt i kalenderdage nedbringes til 11,2 dage for hele organisationen i gennemsnit. Del af årlig økonomisk. Råderum Indstilling hvert år Der udarbejdes Effektiviseringsstrategi, som indeholder digitaliseringsstrategi, Udbudsstrategi, Strukturtilpasning m.m. Fra Fravær til Nærvær: Task-Force, , opdatering af sundhedspakken Effektiviseringsstrategi godkendt. Rev. Strategi for velfærds teknologi og digitalisering på vej Der udarbejdes de nødvendige handleplaner Hver institution udarbejder relevante handleplaner (Effektivisering og) Innovation Mål Der skabes en innovationskultur med vægt på relationer og plads til refleksion og nytænkningeffektivisering Gode ideer og projekter omsættes til konkret handling der giver effekt og merværdi for borgere, brugere og virksomheder Innovationen har en stærk strategisk forankring i Kommunalbestyrelsen og Direktionen Status Vi får omsat de gode ideer, men det kan være svært at måle effekten ift. merværdien. Velfærdsteknologi og effektiviseringer giver merværdi/skaber råderum. S&A: Plads til flere på fx træningsforløb Den er stærkt forankret i direktionen, men endnu ikke i KB. KB har været klar (trinity), men aktuelt drøfter en samlet KB sjældent innovation Effektmål Status Leverance Status Processen Status

18 Der gennemføres 4 prøvesprængninger i innovationsprojekter med særlig forankring i Direktionen Innovationsprojekter i organisationen har frigjort et økonomisk råderum på 5 mio. kr. (Ud af de 12 mio. kr. som er et mål i effektiviseringsstrategien Indgår i budgetstrategiens udmøntning af økonomisk råderum Innovationsakademiet understøtter med kompetenceudvikling Der er gennemført: 1 Innovationsnetværk i 2. halvår temamøder i Der er igangsat Projektlederforløb, som er tænkt i sammenhæng med Innovationsakademiet Koncept for inddragelse af civilsamfund Innovationsguide Løbende uddannelsesaktiviteter Se evaluering af innovations-akademi Der er planlagt nye uddannelser Der har været afholdt temadag om samskabelse Guiden forefindes i en version 2 Der udarbejdes koncept for inddragelse af civilsamfund Politik under udarbejdelse Der udarbejdes Innovationsguide Guiden forefindes i en version 2 Den Attraktive Bosætningskommune Mål Nordfyns Kommune skal være en attraktiv bosætningskommune med attraktive bosætningsmuligheder Status Effektmål Status Leverance Status Processen Status 20 byggegrunde solgt pr. år Branding Inddragelse af borgere og erhvervsliv Task force erhverv, TEK generelt indbyggere i kommunen Landdistriktsudvikling Infrastrukturanalyse Fynsprojektet Det gennemsnitlige indkomstniveau øges til det gennemsnitlige indkomstniveau for region Syddanmark 95 % - målsætning (Ungdomsuddannelse til alle) Investeringsstrategi på beskæftigelses-området forventes at højne indkomstniveau. Byudvikling (Masterplaner) Kommuneplan og Planstrategi Ny kommuneplan i 2017 Dagtilbud: god og billig Folkeskolerne Vækststrategi Bosætningsstrategi KANT-projekt Natur- og friluftsstrategi Kommunikationsstrategi Ungestrategi Dagtilbudsstruktur, anlægsrammer, KORA analyse Folkeskolereform under implementering, høj trivsel blandt elever Projekt på Forkant er i gang. Fælles ungeteam Den Attraktive Arbejdsplads Mål Nordfyns Kommune tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere og ledere Nordfyns Kommune er en organisation med høj social kapital Status

19 Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Nedlagt - Men fokus i stedet vendt mod sundhedscertificeringen Effektmål Status Leverance Status Processen Status Der sikres gennem god planlægning at Øge nærvær og reducere sygefravær ned til 11,2 sygefraværsdage målt i Kompetenceudviklingsstrategien leverancerne understøttes med fokus på kalenderdage. implementering Pakkerne er evalueret Fyns Sundeste Arbejdsplads 2015 Sundhedscertificeret i 2015 Sundhedsordningen og Sundhedspakker og revideret i 2015/2016 Øge den sociale kapital Alle medarbejdere modtager én årlig medarbejderudviklingssamtale (MUS) Alle ledere modtager én årlig lederudviklingssamtale (LUS) Der udarbejdes årlige udviklingsplaner for alle direktørområder, herunder for afdelinger/institutioner Opgøres i forbindelse med den årlige trivselsmåling Der føres ikke registreringer herpå Trivselsmåling / APV Fravær/Nærvær Der er nedsat task-force med løbende rapportering Der er indgået ny aftale pr. 1/ Der føres ikke registreringer MED-aftalen herpå Der er udviklingsplaner for Kommunikationsstrategi Vedtaget i 2015 direktørområderne Internet og Intranet Digitale redskaber/løsninger Innovative indretningsprincipper Forsikrings- og Risikostyringspolitikken LUS Ledelsesgrundlag Lønstrategi Der pågår revision af hjemmeside. Etablering af digitale ambassadørnetværk Pågår løbende Den Innovative Kommunalbestyrelse Mål Der udvikles en innovationskultur med tillid og risikovillighed Der forventningsafstemmes i dialog med borgerne Politikerne i Nordfyns kommune har et tilstrækkeligt, velbelyst og kvalificeret grundlag at træffe politiske beslutninger på Det stærke tillidsfulde samarbejde mellem politisk og administrativt niveau videreudvikles Status Men vi kan godt rykke endnu mere Effektmål Status Leverance Status Processen Status Politisk besluttet Vision for Nordfyns Kommune: Nordfyn 2021 indeholdende visionseffektmål Vision 2021 er besluttet i 2014 Kompetenceudviklingsstrategien Udarbejdet men bruges ikke i organisationen. Er i gang med ny under personale-politikken Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger.

20 Der udtrykkes tilfredshed i samarbejdet mellem det politiske niveau og administrationen ultimo Samarbejdet er evalueret. Visionsseminar Masterclass for den innovative kommunalbestyrelse - foråret 2014 Gennemført ved temadage for Vision og det aktive medborgerskab Der gennemføres introduktionsforløb af det individuelle medlem til det kommunalpolitiske arbejde Der blev genneført introduktions-forløb for den nye kommunalbestyrelse Udvalgsformand og Direktør, samt Borgmester og Kommunaldirektør, deltager på udviklingsforløb hos COK med fokus på samarbejdet. Udarbejdelse af koncept for det politikformulerende arbejde Årshjul for alle politiske udvalg. Der er udarbejdet koncept for udarbejdelse af politikker og strategier Den Nordfynske Styringstænkning Mål Den Nordfynske Kommunalbestyrelse formulerer vision og målsætninger, og beslutter hvad der konkret skal styres efter. Der er tæt sammenhæng mellem politiske mål og budgetmæssig tildeling af ressourcer Status Der er tydelige politiske fastholdte servicemål ift. budgettet. Der har været sat penge af til fx ældremilliard, bredbånd, sundhed mm. Igennem en politisk ledelsesinformation følges der systematisk op på kvalitet og effekt Effektmål Status Leverance Status Processen Status Indhold, aktivitet og mængde passer med de afsatte ressourcer Aktivitet og kroner indgår i budget og udmøntes i økonomiske rammer. Kompetenceudviklingsstrategien Kommunalbestyrelsen møder borgerne ud fra de centrale temaer, der er fastlagt. Overensstemmelse mellem de politiske mål, ydelser og effekt Sammenhængende politisk resultatstyringskoncept Der er gennemført interviews og KLK har udarbejdet afrapportering. Udkast til visionsstrategi fastlægges i Kommunalbestyrelsen. Høringsprocesser, f.eks. i form af en 24 timers Camp, hvor erhvervsliv, borgere, foreninger mfl. inviteres ind til en Camp, hvor der skal sættes konkrete retninger. Borgerinddragelsesprocesser ved Vision, Det aktive medborgerskab, trafik og mobilitet, sundhedsstrategi

21 Nyt Ledelsesgrundlag Politisk målformulering foregår i en involverende proces med Kommunalbestyrelsen, startende med Visionsseminar den 7. og 8. marts. Vision vedtages. Alle medarbejdere modtager én årlig medarbejderudviklingssamtale (MUS) Afvigelse mellem oprindeligt budget og regnskab er max. 5 % Der foretages ikke registrering Indgår i revideret økonomisk politik Sammenhængende ledelsessystem Visionseffektmål fastlægges og spejles ind i budgettet for Konkrete handlinger og aktiviteter, herunder kommunikation. Indgår i budgetstrategi