Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Teori og metode Empirisk materiale Afgrænsning

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Teori og metode Empirisk materiale Afgrænsning Specialets opbygning Krisestyring Definition af en krise Definition af krisestyring Krisens årsager Krisetyper Krisens forløb ifølge Seymour & Moore Første fase krisen bryder ud Anden fase krisen raser Tredje fase krisen passerer Krisens forløb ifølge Coombs Før krisen Under krisen Efter krisen Krisens konsekvenser Strategiske konsekvenser Finansielle konsekvenser Opsummering af krisestyring Krisekommunikation Formålet med krisekommunikation Virksomhedens første udtalelse Shirley Harrisons ti trin Former for krisekommunikation Image-genoprettelsesstrategier Benægtelse Unddragelse af ansvar Reduktion af angrebets omfang Udbedring Beklagelse Opsummering og kildekritik Opsummering og specialets videre forløb Analyse Præsentation af BA Introduktion til BAs krise Definition af BAs krise Krisens årsager Krisetype

2 4.6 Krisens forløb ifølge Seymour & Moore Første fase - Krisen bryder ud Anden fase krisen raser Tredje fase krisen passerer Krisens forløb ifølge Coombs Før krisen Under krisen Efter krisen Krisens konsekvenser Strategiske konsekvenser Finansielle konsekvenser Virksomhedens første udtalelse BAs krisekommunikationen Shirley Harrisons ti trin Image-genoprettelsesstrategier BAs image før krisen Benægtelse Unddragelse af ansvar Reducering af angrebets omfang Udbedring Beklagelse Diskussion og vurdering Konklusion Perspektivering Summary Litteraturliste Bilag

3 1. Indledning I en verden hvor image og omdømme har stor betydning for alle typer virksomheder, er krisestyring og krisekommunikation blevet et fokuspunkt. Der er mange teorier på området, som alle har forskellige synsvinkler på, hvordan kriser skal styres, men alle er enige om, at kommunikationen er en af de vigtigste faktorer i krisestyring. For eksempel Heath (1998), der siger communication is the most important tool of crisis management 1 og Ray (1999) communication is critical to controlling a crisis. 2 På baggrund af dette, er det interessant at analysere, om en virksomheds krisestyring afspejler sig i kommunikationen. Derfor er jeg kommet frem til følgende: Formålet med dette speciale er at analysere og vurdere, om en virksomheds krisestyring kan aflæses i virksomhedens krisekommunikation. Til dette formål vil der i dette speciale blive analyseret en virksomhed, herunder dens krisestyring og krisekommunikation med henblik på at vurdere, om det i krisekommunikationen fremgår, hvordan krisen blev styret. 1.1 Problemformulering For at afdække dette specifikke formål, er problemformuleringen følgende: Kan en virksomheds krisestyring aflæses i virksomhedens krisekommunikation? 1.2 Teori og metode British Airways 3 vil i dette speciale blive brugt som case, da det er et multinationalt selskab, der har oplevet en krise og som kan blive kastet ud i en ny. Det er samtidig et selskab, der er anerkendt for deres krisestyring. 4 Mike Seymour, som vil blive refereret til gennem hele specialet mener også, at BA's crisis is an "absolutely classic" one 5. Derfor er krisen velegnet som case i dette speciale. 1 Heath, Robert (1998) Crisis Management for Managers and Executives. London: Financial Times Management / Pitman Publishing, p Ray, Sally J. (1999). Strategic communication in Crisis Management Lessons from the Airline Industry. London: Quorum Books, p British Airways vil gennem hele specialet blive forkortet til BA 4 Regester, Michael and Larkin, Judy. (1997) Risk Issues and Crisis Management: a casebook of best practice. London: Kogan Page, p Guardian, BA urged to delay swipe cards amid fresh strike fears af Andrew Clark, , 3

4 Der vil blive anvendt en kvalitativ tilgang i dette speciale, da der vil blive foretaget en detaljeret og grundig analyse af krisen hos BA og lavet en sproglig fortolkning af virksomhedens krisekommunikation. Dette betyder, at der fokuseres på empiriens latente indhold, der ikke umiddelbart er synligt, men som kan blive afdækket i analysen. Hvis den kvantitative metode var blevet valgt, ville der have været fokuseret på at analysere en stor mængde empiri med det formål at finde generelle sammenhænge mellem de forskellige data. Den kvalitative metode betyder dog, at der vil være en højere grad af subjektivitet, end hvis den kvantitative tilgang til analysen var anvendt. For at analysere om en virksomheds krisestyring fremgår af kommunikationen, vil specialets teoretiske fundament være bygget op om to dele; krisestyring og krisekommunikation. Jeg vil argumentere for, at krisekommunikationen spiller en vigtig rolle i krisestyringen, og dette vil jeg gennem min case analyse påvise. Teorien på krisestyringsområdet er hovedsageligt baseret på forfattere som Seymour & Moore, Coombs, Ray og Fearn-Banks. Disse forfattere er valgt, da de alle ser krisestyring ud fra et kommunikativt perspektiv, og fremhæver den store betydning som kommunikationen har i krisestyring. Derfor er de velegnede til at påvise, om krisestyringen fremgår af kommunikationen. Krisekommunikationen er et område under stor udvikling. Til trods for dette er teorien på området stadig forholdsvist begrænset og har oftest karakter af at være tips og gode råd til virksomhedens krisekommunikation. Kriseforskerne Coombs og Benoit er dog to forskere indenfor området, som har præsenteret uddybende og konkrete anvendelige teorier og modeller til analyse af empiri. På denne baggrund er disse forskere valgt som teoretisk grundlag indenfor krisekommunikation. Hertil vil der blive suppleret med bidrag af Harrison, Seymour & Moore, Dowling og Ray, der har forsket indenfor både krisekommunikation og krisestyring. 4

5 1.3 Empirisk materiale Specialet vil inddrage pressemeddelelser og artikler i forbindelse med en arbejdsnedlæggelse i sommeren 2003 hos det internationale luftfartsselskab BA. 6 I forbindelse med arbejdsnedlæggelsen blev der udsendt 14 pressemeddelelser. Analysen vil hovedsageligt tage udgangspunkt i disse, dog kombineret med artikler fra troværdige og upartiske kilder såsom BBC News, Daily Telegraph og the Guardian. Disse sekundære kilder vil blive inddraget, såfremt det ikke er muligt at påvise krisestyringen gennem de primære data. Som allerede nævnt vil BA blive brugt som case, men til trods for at der er tale om et flyselskab, vil der ikke blive analyseret kriser omkring flykatastofer, da disse allerede er blevet dokumenteret af bl.a. Ray Afgrænsning I dette speciale fokuseres der på den ledelsesmæssige dimension, det vil sige krisestyring og den kommunikative dimension selve krisekommunikationen, da disse er centrale begreber i krisehåndtering i virksomheder. Jeg vil ikke komme ind på den sociologiske dimension af kriser, det vil sige en beskrivelse af det risikosamfund, som vi lever i, ligesom jeg heller ikke vil komme ind på den interkulturelle dimension som omhandler, hvordan forskellige kulturer håndterer kriser forskelligt, da disse to dimensioner ikke belyser min problemformulering. Stakeholder teori vil ikke blive behandlet i dybden, da dette vil blive for omfattende, og ikke omhandler de to ovennævnte dimensioner, som der fokuseres på. Det skal bare konstateres, at interessenterne spiller en meget stor rolle i krisestyring og krisekommunikation, da krisekommunikationen er direkte henvendt til disse. Der vil kun blive fokuseret på én krise. Dette skyldes, at problemformuleringen ligger op til en kvalitativ analyse, hvor én krise analyseres grundigt, i stedet for at sammenligne meget empiri og udlede generelle data. Ved at vælge én krise, er det muligt at komme omkring de mange aspekter, som en krise indeholder, og på den måde give en bedre vurdering af, om en virksomheds krisestyring fremgår af virksomhedens krisekommunikation. 6 Sagen vil blive gennemgået i afsnit Ray, op. cit. 5

6 1.5 Specialets opbygning Specialet består af fire dele. Dette er visualiseret ved hjælp af 4 brikker som i et puslespil. Hver for sig repræsenterer de en selvstændig del, men når de er samlet skaber de sammenhæng og udgør dette speciale. Når de er samlet vil konklusionen fremgå og spørgsmålet Kan en virksomheds krisestyring aflæses i virksomhedens krisekommunikation? vil være besvaret. Første del eller brik (kapitel 2) er en teoretisk gennemgang af forskellige teorier indenfor krisestyring med henblik på at argumentere for, at krisestyringen kan aflæses i kommunikationen. Dette betyder, at en virksomhedskrises karakteristika bliver belyst for senere at kunne analysere, hvad der kendetegnede BAs krise, hvorfor og hvordan den opstod, og hvilken type krise der var tale om og der bliver argumenteret for, at krisestyringen afspejler sig i kommunikationen. Først vil kriser og krisestyring blive defineret for at skabe et fundament for hele specialet, og for at kunne analysere om strejken hos BA var en egentlig krise ud fra et teoretisk perspektiv. Dernæst vil specialet komme ind på, hvorfor kriser opstår, da der senere vil blive analyseret om dette også afspejlede sig i BAs kommunikation. Der vil også blive fremstillet to forskellige teoretikeres bud på en virksomhedskrises faser med henblik på at analysere, om disse faser fremgik af krisekommunikationen. Derefter vil der blive redegjort for hvilke typer kriser en virksomhed kan komme ud for, og hvilke konsekvenser kriser kan have. Krisens konsekvenser er medtaget, for at undersøge om disse fremgår af kommunikationen. Anden brik (kapitel 3) er en gennemgang af teorier indenfor krisekommunikation. I dette kapitel fremstilles teorier for, hvordan en virksomhed konkret bør krisekommunikere. Dette kapitel skal sammen med kapitel 2 skal danne det teoretiske grundlag for at kunne vurdere BA s udsendte krisekommunikation. Afsnittet indledes med at redegøre for vigtigheden af en virksomheds første udtalelse under en krise, og derefter belyses gode råd om krisekommunikation ud fra en teori af Shirley Harrisons. Dernæst vil der blive gennemgået hvilke former for krisekommunikation der eksisterer, for senere at kunne analysere om disse blev anvendt hos BA. Herefter fremføres med udgangspunkt i retorikeren Benoits teori om image-genoprettelse konkrete verbale 6

7 retoriske kommunikationsstrategier med det formål at analysere BA s krisekommunikation, og udlede om strategierne fremgår, da dette indikerer om det var bevidste strategiske valg. Tredje brik (kapitel 4) er den egentlige case analyse. Først præsenteres BA og dernæst defineres selskabets krise. Så vil jeg analysere, om det er muligt at udlede, hvorfor krisen opstod og hvordan. Der vil også blive analyseret hvilken type krise det var, og hvordan den forløb. Efterfølgende vil jeg kort komme ind på, hvilke konsekvenser krisen havde, da dette også giver en indikation af, om krisestyringen fremgår af kommunikationen. Efter den mere generelle analyse af krisen, vil der blive fokuseret på selve krisekommunikationen. Dette gøres på to niveauer. På makroniveau analyseres krisen ud fra Harrisons ti trin og dernæst analyseres hvilke former for krisekommunikation BA anvendte. Derefter vil jeg gå ned på mikroniveau og analysere om og i så fald hvilke image-genoprettelsesstrategier BA anvendte i deres pressemeddelelser. Fjerde brik (kapitel 5) er en diskussion og vurdering af, om krisestyringen fremgår af krisekommunikationen. Dette diskuteres og vurderes ved at sammenligne teorien med de resultater, som fremgik af analysen. På denne måde fremkommer en konklusion på, om en virksomheds krisestyring kan aflæses i dens krisekommunikation. Dette betyder, at brik 4 er en diskussion af teorien fra brik 1 og 2 holdt op mod brik 3, som er en analyse af selve krisekommunikationen. Brik 1 Brik 2 Brik 3 Brik 4 Figur 1- specialets opbygning 7

8 2. Krisestyring A crisis can occur at any time and place and happen to any organization. No company is immune to a crisis. As our world continues to become increasingly complex, the potential for crisis escalates. One only has to read a newspaper or watch television to recognize that crises are occurring more frequently and becoming larger in scope. 8 Dette citat viser at ingen er usårlige overfor kriser og at de kan opstå når som helst, samt at det bliver et mere og mere udbredt problem i samfundet. Men hvad er en krise egentlig? Hvordan opstår de? Hvilke konsekvenser har de? Og hvordan forløber de? Disse spørgsmål besvares i dette kapitel og vil efterfølgende blive brugt i analysen af BAs krisekommunikation og krisestyring. I dette speciale vil krisestyring ikke blive nævnt hver gang et nyt punkt omkring kriser belyses. Men alle de punkter som er medtaget i specialet er en del af en virksomheds krisestyring, da krisestyring kan ses som et overbegreb, hvor krisekommunikation, krisens faser, krisens konsekvenser og så videre er underbegreber under selve krisestyringen. 9 Selvom specialets teori er bygget op som to dele: krisestyring og krisekommunikation, er krisekommunikationen stadig en del af krisestyringen. Dette underbygges yderligere af det faktum at, communication is the most important tool of crisis management. The existence of a crisis and the effects of that crisis cannot be measured and assessed without communication between those experiencing the crisis situation, those coming into contact with the crisis situation and those coordinating the management of the crisis situation. 10 Derfor kan denne teoretiske del af specialet illustreres som følgende: 8 Ray, op.cit., p Coombs, Timothy W. (1999) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. Thousand Oaks: Sage Publications 10 Heath, Robert, op. cit., p

9 Krisestyring Krisens årsager Typer af kriser Krisens forløb Krisens konsekvenser Krisekommunikation* Figur 2: Teoriens opbygning * Under krisekommunikation vil jeg komme ind på formålet med krisekommunikation, virksomhedens første udtalelse, Shirley Harrisons ti trin, former for krisekommunikation og image-genoprettelsesstrategier 2.1 Definition af en krise En krise opstår ofte med en dramatisk og overraskende begivenhed, som signalerer krisens begyndelse og ender med en løsning og en tilbagevenden til noget nær det normale. Begivenhederne signalerer radikale afbræk fra tidligere eksistens stadier. Krisestadiet fortsætter indtil der findes en løsning. Udviklingsstadiet for kriser er vigtig at forstå, for at forstå krisens karakter. 11 Virksomhedskriser opstår næsten altid som konsekvens af en uventet, kompleks og langtidsvarende interaktion mellem sociale, psykologiske og kulturelle faktorer på den ene side og tekniske, strukturelle og standardiserede elementer på den anden side. 12 Kriser påvirker hele virksomheden. Ofte er kriser livsændrende begivenheder, som bliver arketypiske for både individer og samfund. Kriser kan også have et positivt udfald. Kriser kan nogle gange fremskynde genoprettelse og fornyelse af forældede antagelser, procedurer, resurser og strukturer. Nye resurser bliver tilgængelige og modstanden mod forandringer bliver reduceret. 13 På denne måde kan kriser opfattes som en fundamental magtfaktor til social forandring, fornyelse og i yderste konsekvens vækst. 11 Seeger, Matthew W., Sellnow, Timothy L. and Ulmer, Robert R. (2003) Communication and Organizational Crisis. Westport, Connecticut: Greenwood Press, p Perrow (1984) i Seeger, p Ibid., p

10 Der er ingen tvivl om, at forskellige mennesker har forskellige opfattelser af, hvad kriser er, og hvordan de opstår. Alle kan blive enige om, at angrebet på World Trade Center d. 11. september 2001 og Brent Spar i 1995 begge kan karakteriseres som kriser. Dog havde de begge vidt forskellige konsekvenser for de forskellige interessenter der blev påvirket af dem. Ligesom der er mange forskellige opfattelser af kriser, findes der også forskellige opfattelser af, hvordan en krise skal defineres. I dette speciale er det vigtigt at definere, hvad der forbindes med en krise og senere med krisestyring, da det er vigtigt at have en udgangspunkt for hvordan kriser opfattes, inden det er muligt at analysere og vurdere om strejken hos BA var en egentlig krise. The Institute for Crisis Management (ICM) definerer en krise som: "a significant business disruption which stimulates extensive news media coverage. The resulting public scrutiny will affect the organization s normal operations and also could have a political, legal, financial and governmental impact on its business." 14 Denne definition ligger op til, at medierne spiller en stor rolle i kriser og mediernes indflydelse kan have store konsekvenser for virksomheden. Dette er også sandt, men i dette speciale, vil der ikke udelukkende blive fokuseret på mediernes indflydelse, og derfor vil denne definition ikke blive anvendt. Ifølge Fearn-Banks (2002) er kriser a major occurrence with a potentially negative outcome affecting an organization, company or industry, as well as its publics, products, services, or good name. 15 Denne definition ser kun de negative konsekvenser af en krise. Dette er ikke en særlig dækkende definition på en krise, da en krise også kan vendes til noget positivt. Dette var forfatteren Fink allerede klar over i 1984, da han definerede kriser som: a turning point for better or worse Center, Allan H. and Jackson, Patrick (2003), Public Relations Practices. Managerial Case Studies and Problems, 6 th edition, Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall, p Fearn-Banks, Kathleen. (2002) Crisis Communications: a casebook approach. 2 nd edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, p. 1 10

11 Dette er dog en meget kort og overfladisk definition af en krise, selvom den er meget præcis. Men den siger ikke noget om, hvem krisen går ud over. Derfor har jeg valgt at bruge Timothy Coombs (1999) definition som lyder: a crisis can be defined as an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly. 17 Denne definition siger ikke kun, hvem krisen går ud over, men også at krisen kun har et negativt udfald, hvis den håndteres forkert. Dette stemmer overens med det som er hele specialets omdrejningspunkt, hvordan kriser styres af virksomheder og om dette kan aflæses i kommunikationen. Definitionen er også meget bred, og vil blive brugt som udgangspunkt gennem hele specialet. Der er dog en fejl ved ovenstående definitioner, da det ikke fremgår hvorvidt en virksomhed bærer skylden for en krise, hvilket er et meget centralt punkt i forbindelse med krisestyring og krisekommunikation. En virksomhed behøver nødvendigvis ikke at være skyld i en krise for at havne i den og være nødsaget til at stå til ansvar for den. Men under alle omstændigheder tvinger en krise en virksomhed til at handle enten med henblik på at nægte sin skyld eller med henblik på at udbedre skaden, som den har forvoldt. Endvidere mener Coombs, at selv om kriser er uforudsigelige begivenheder, er de ikke uundgåelige, og alle virksomheder bør være klar over, at de på et eller andet tidspunkt vil komme ud for en krise, men de ved blot ikke hvornår. Eksempelvis vil et flyselskab for det meste være forberedt på, hvad der skal ske, hvis de oplever et flystyrt Definition af krisestyring Der findes mange forskellige bøger om krisestyring, men ingen kan blive enige om præcis hvordan det skal defineres. Krisestyring inkorporerer viden fra psykologien, sociologien, antropologien, retorikken og virksomhedsteorier for blot at nævne nogle få tilgangsvinkler. I dette speciale har jeg valgt at bruge Coombs som teoretisk grundlag til at definere krisestyring, da han formår at komme med en bred definition som indikerer, at der er flere 16 Fink, Steven (1986) Crisis Management: Planning for the inevitable. New York: AMOCOM. p Coombs, op. cit., p Ibid., p. 3 11

12 faktorer involveret i krisestyring. Coombs definerer det således: crisis management represents a set of factors designed to combat crises and lessen the actual damage inflicted by the crisis. Put another way, crisis management seeks to prevent or lessen the negative outcomes of a crisis and thereby protect the organization, stakeholders, and/or industry from damage. 19 Ifølge Coombs er der fire faktorer involverede i krisestyring: forebyggelse, forberedelse, indsats og læring. 20 Når man taler om krisestyring generelt, er det mest åbenlyse forberedelsen. Mange som har lidt kendskab til krisestyring ved, at det er vigtigt for en virksomhed at have en krisestyringsplan. Sally J. Ray argumenterer for, at der med krisestyring er tale om en kontinuerlig proces, og at der findes både en proaktiv og reaktiv tilgangsvinkel til en krise. En proaktiv tilgangsvinkel indebærer, at man inden krisens udbrud har forsøgt at identificere mulige risici og konsekvenserne deraf. Hvorimod en reaktiv tilgangsvinkel vil sige, at krisehåndteringen først bliver iværksat efter krisens udbrud, og at man ikke råder over en på forhånd udarbejdet kriseplan. 21 Ifølge Pauchant og Mitroff (1992) findes der ikke kun den reaktive og den proaktive krisestyring, men også den interaktive krisestyring, hvor lederen formår at evaluere og lære af en krise samt at bruge evalueringen i fremtidig kriseforberedelse. 22 På baggrund af disse forfattere vil jeg derfor betegne krisestyring som både proaktiv, reaktiv og interaktiv, da god krisestyring er evnen til at opfange de krisesignaler, som kan udløse en krise samt at afværge den. Hvis en krise skulle opstå, er ledelsen så velforberedt, at den kan mindske omfanget ved hjælp af gode kriseplaner og effektiv kommunikation. Denne holdning bliver også underbygget af Coombs, da der som allerede nævnt, er fire faser involveret i krisestyring: forebyggelse, forberedelse, indsats og læring. 19 Ibid., p Ibid., p Ray, Sally J. (1999).op. cit., p Pauchant, T.C & Mitroff, I.I (1992) Transforming the crisis prone organization. San Francisco, CA: Jossey- Bass., p

13 2.3 Krisens årsager I dette afsnit belyses teorier for, hvorfor kriser opstår, da jeg vil analysere om disse årsager også fremgår af BAs krisekommunikation. Ifølge Seeger et al. (2003) er grunden til at en bestemt krise opstår unik for hver enkel krise, men årsagen kan også være af mere generel karakter og udgøre en risikofaktor, såsom en ødelagt maskindel eller en ufuldstændig procedure, som kan udløse en krise, hvis den ikke bliver rettet i tide. 23 Enhver krise er derfor en vigtig mulighed for feedback og læring om virksomheden. For at kunne finde en løsning på krisen, er det også nødvendigt at kende årsagen til den. Normalt bliver årsagerne til kriserne vurderet efter at krisen er løst. Selvom alle virksomhedskriser er forskellige, har de næsten altid nogle fællestræk. Mange af de hidtidige krisestudier er blevet udført med henblik på at give en detaljeret beskrivelse af fællestrækkene ved kriserne. Bestemte industrier står ofte overfor de samme potentielle kriserisici og oplever de samme kriser. For eksempel fødevareindustrien der kæmper med bakterier. Selvom disse industrier står overfor de samme problemer, er de dog ikke universelle, men dog grobund for krise-type inddeling og efterfølgende planlægning, styring og krisekommunikation. Mange kriser har fællestræk i form af årsag, centrum, kilde og sted for truslen og dens konsekvenser. 24 Selvom kriser er uundgåelige, kan en mere komplet forståelse af dem reducere deres hyppighed og forbedre deres styring, når det uundgåelige opstår. 25 Mange forfattere ligger op til at kriser rammer pludseligt, men ifølge Seymour og Moore kan kriser opstå på to måder. *Som en kobra krise der pludselig opstår og rammer virksomheden i et hug og som virksomheden er fuldstændig uforberedt på. *Eller som en pyton krise der langsomt kommer snigende for at stramme sit greb og kvæle virksomheden, og som er forårsaget af svagheder i virksomhedens interne struktur Seeger, op. cit., p Ibid., p Ibid., p Seymour, Michael and Moore, Simon (2000) Effective Crisis Management: Worldwide principles and practice. London: Cassell, p

14 På den måde tager forfatterne hånd om det faktum, at kriser ikke pludselig opstår, men at de også kan skyldes, at et problem er blevet ignoreret så længe, at det har udviklet sig til en krise. En snigende kobra krise er et kendt problem, hvis fulde skadepotentiale virksomheden ikke har været klar over eller har ignoreret. En sag kan langsomt, men sikkert samle styrke indtil det snor sig om virksomheden med uimodståelig styrke. Pyton krisen er sværere at slippe ud af end en kobra krise. Virksomheden kan have brugt for lang tid på at nægte, at krisen eksisterer og benægtelseskulturen kan være så indarbejdet at det fører til etiske fejl. En kobra krise er nemmere at ignorere, hvis den kommer krybende, ofte over flere år, og ikke indeholder dramatiske begivenheder som dødsfald, skader eller kriminel aktivitet og kommer sivende, frem for en sag der er uvæsentlig for hvad virksomheden laver, men som har stor interesse for offentligheden såsom kønsdiskrimination, racediskrimination, sexchikane eller en pludselig sundhedsrisiko. 27 Når kriser opstår, bliver virksomhederne som oftest handlingslammede og går i panik. I det følgende vil der blive skitseret nogle primære årsager til, at kriser opstår, med henblik på at analysere om de også var skyld i krisen hos BA og afspejlede sig i kommunikationen. Kriser kan opstå: 28 Når man ikke længere frygter risici Dette betyder, at virksomheden er vant til at håndtere situationer med høj risiko og derfor føler sig forberedt på farlige situationer. Derved kan virksomheden komme til at undervurdere den indflydelse, som en krise kan få på dens omverden. Når man mister overblikket Det er svært for en virksomhed at bevare overblikket i en krisesituation. Det er imidlertid afgørende for god krisestyring, at virksomheden er i stand til at bevare overblikket, da virksomheden ellers risikerer at blive opfattet som værende ligeglad eller inkompetent overfor den faktor, som har udløst krisen. 27 Ibid., p Dette afsnit er baseret på Seymour & Moore, op. cit. pp

15 Når man ikke respekterer offentlighedens syn på sagen Det er vigtigt, at man i en krisesituation er i stand til at sætte sig i offentlighedens sted, og forstå de følelser som oftest opstår i en krisesituation. Mange virksomheder har dog svært ved at forstå dette og der findes adskillige eksempler på, at manglende forståelse og sympati kan have vidtrækkende konsekvenser. Den manglende forståelse kan udmønte sig i arrogance eller uansvarlighed og kan skade virksomhedens image. Derfor er offentligheden et vigtigt element i krisestyring og krisekommunikation og samspillet imellem virksomheden og offentligheden. Som følge deraf bør enhver virksomhed være interesseret i den offentlige mening, da den er altafgørende for virksomhedens image og på længere sigt virksomhedens overlevelse. Når man forsøger at ryste problemerne af sig En krise kan opstå, fordi en virksomhed ikke er i stand til at leve op til sit image. De værdier som for eksempel sikkerhed, ansvarlighed og troværdighed, som en virksomhed gerne vil signalere overfor sine interessenter såsom kunder, ansatte, investorer osv., er ikke tilstrækkelige, når virksomheden ender i en krise. Dette skyldes, at virksomheden ofte signalerer de modsatte værdier af, hvad de normalt gør. Derfor er en af de store udfordringer i forbindelse med krisekommunikation at overbevise lederne af virksomheden om, at det er vigtigt at træffe hurtige og effektive beslutninger i et kriseforløb. Som tidligere nævnt, reagerer virksomhedslederne ikke desto mindre oftest med benægtelse for at beskytte virksomheden mod dårlig omtale. I store virksomheder ses det ofte, at der under en krise opstår kommunikationsbrist, eftersom virksomhederne ikke har en kriseplan eller et krisestyringsteam. Denne situation kompliceres yderligere når en virksomhed opererer internationalt. Derfor er det vigtigt, at have en central beslutningsproces i en krisesituation. Når man prøver at håndtere krisen alene Der findes også eksempler på, at en virksomhedsleder påtager sig ansvaret for hele krisestyringen. Dette er ofte forbundet med store risici, da en virksomhedsleder først indser krisens omfang, når han mister kontrollen over situationen og ikke længere kan håndtere den alene. 15

16 Det er derfor vigtigt for en virksomhed at indse, at det ikke altid er virksomhedslederen, der er den bedste til at håndtere en krise og kommunikere i en sådan, og at det derfor kan blive nødvendigt at udpege en krisekommunikator eller hente eksterne personer ind, såfremt en krise opstår. Når man ignorer faresignaler Som tidligere nævnt, er der to slags kriser; den langsomme pyton krise og den hurtige kobra krise. Med hensyn til den snigende krise er det nemt at ignorere faresignaler, da de ikke pludselig indtræffer, men opstår hen ad vejen. Derfor er det vigtigt at have en gennemarbejdet krisestyringsplan til at opdage og håndtere disse faresignaler. 2.4 Krisetyper Efter at have fastlagt årsager til at kriser opstår, vil der i dette afsnit blive belyst hvilke typer kriser en virksomhed kan komme ud for, da jeg i min analyse vil finde ud af, om dette også fremgår af krisekommunikationen. Det er vigtigt for en virksomhed at kunne identificere, definere og klassificere kriser, da dette gør virksomheden i stand til bedre at kunne styre og kommunikere i en krise. Coombs har samlet op på og systematiseret forskellige kriseklassifikationer. Han inddeler kriser i ni forskellige: Naturkatastrofer når en virksomhed bliver ødelagt som følge af vejret eller acts of God. Eksempelvis jordskælv, tornadoer, oversvømmelser og voldsomme uvejr. Ondskab når en ekstern modstander af virksomheden bruger ekstreme metoder til at udtrykke sin modvilje mod virksomheden eller tvinger virksomheden til at forandre sig. Eksempelvis produktsabotage, kidnapning, ondsindede rygter, terrorisme og spionage. Tekniske sammenbrud når teknologien som bruges eller leveres af virksomheden svigter eller går i stykker. Eksempelvis industriulykker, software fejl og tilbagekaldelse af produkter på grund af tekniske fejl. 16

17 Menneskelige sammenbrud når menneskelige fejl udløser sammenbrud. Eksempelvis industrielle ulykker og produkttilbagekaldelser udløst af menneskelige fejl. Protester når virksomheden står overfor utilfredse interessenter. Interessenterne protesterer mod virksomheden fordi de er overbeviste om, at virksomheder handler forkert og ikke lever op til deres forventninger. Eksempelvis boykots, strejker, retssager, regeringsstraf og protester Ekstreme ødelæggelser når en ulykke skader miljøet betydeligt. Eksempelvis olieudslip og radioaktiv forurening. Organisationsmæssige ugerninger når virksomheden tager beslutninger, som den ved vil skade eller udsætte interessenterne for skade uden tilstrækkelige forholdsregler. Disse handlinger miskrediterer og skænder virksomheden. Eksempelvis når virksomheden foretrækker kortvarig økonomisk gevinst frem for sociale værdier, bevidst bedrageri af interessenter og amoralske eller ulovlige handlinger fra ledelsens side. Vold på arbejdspladsen når en medarbejder eller tidligere medarbejder begår vold mod en anden medarbejder på virksomhedens område. Eksempelvis dræber eller kvæster en medarbejder. Rygter når urigtige informationer bliver spredt om virksomheden eller dens produkter. De urigtige informationer skader virksomhedens omdømme ved at sætte den i et dårligt lys. For eksempel ved at forbinde virksomheden med ekstremistiske grupper eller historier om at virksomhedens produkter er skadelige. 29 Listen er ikke udtømmende, men det er vigtigt at påpege to interne kriser mere som en virksomhed kan komme ud for. Den ene er sexchikane, som må høre ind under vold på arbejdspladsen og den anden er omstruktureringer i en virksomhed. Eksempelvis generationsskift eller udflytning af afdelinger i virksomheden. 29 Coombs, op. cit., p

18 Det er typisk i krisesituationer, at der hersker megen stress, usikkerhed, tidspres og frygt for tab af fortjeneste, kunder og ikke mindst image. Alle disse faktorer er som regel repræsenteret uanset om en virksomhed har en kriseplan eller ej. Derfor kan en kriseplan ikke forhindre kriser i at opstå, men jo større usikkerhed der hersker i forbindelse med løsningen af en krise, jo vanskeligere vil det naturligvis også være at kommunikere og komme ud af den. Nu er det blevet fastslået hvorfor kriser opstår og hvilke typer kriser der findes, men hvordan forløber kriserne? Dette vil blive besvaret i næste afsnit, for senere at analysere om dette afspejler sig i kommunikationen. 2.5 Krisens forløb ifølge Seymour & Moore Ifølge Seymour & Moore, skal kriser og krisestyring ses som en kontinuerlig proces og ikke som et afgrænset faseforløb. 30 Forfatterne opererer med tre faser. 1. Fase: krisen bryder ud 2. Fase: krisen raser 3. Fase: krisen passerer Første fase krisen bryder ud Hvad enten det er en pludselig opstået pyton krise eller en snigende kobra krise, vil virksomhedens personlighed altid komme til syne, når krisen bryder ud. Den holdning som virksomheden ligger for dagen, når krisen bryder ud, og de udmeldinger den kommer med, er toneangivende for den videre kommunikation og udfaldet af kriseforløbet. Dette betyder, at det vil være kritisk for virksomheden, hvis den kommer med en udmelding, og så senere ændrer denne. Det vil skade virksomhedens troværdighed. Derfor er det vigtigt, at virksomheden er godt forberedt på hvilke spørgsmål, der vil komme, så den er sikker på, at svarene er troværdige. Det er også vigtigt, at virksomheden hurtigt reagerer og svarer på de spørgsmål, der bliver stillet, da der ellers opstår et vakuum, som hurtigt fyldes op af rygter og udtalelser fra udenforstående personer. 30 Dette afsnit er baseret på Seymour & Moore, op. cit., pp

19 Når krisen bryder ud vil der også være mangel på konkrete informationer om krisen, og derfor vælger mange virksomheder ofte ikke at udtale sig, men ifølge Seymour & Moore vil det være en kortsigtet løsning og vil få fatale konsekvenser. Derfor er det vigtigt, at virksomheden kommer med udtalelser, så snart krisen bryder ud Anden fase krisen raser Når krisen raser, kan den spredes med chokerende fart og ofte mens virksomheden stadig er rystet og usikker på, hvordan den skal reagere. Krisen skaber uventede og uvante kommunikationsproblemer. Fjendtlige interessegrupper skaber overskrifter med det formål at gøre krisen værre end den er. Det kan være svært at vise handlekraft, der matcher den overophedende stemning som de fjendtlige interessegrupper skaber. Under krisens anden fase er der risiko for at virksomhedens interessenter såsom kunder, aktionærer, banker, medarbejder osv. bliver inddraget krisen. De første informationer de får kommer ofte fra medierne og former deres opfattelser, deres meninger og konklusioner om virksomheden. Spekulationer og rygter dannes, hvis ikke virksomheden udtaler sig, og dette kan få katastrofale følger for virksomheden. I denne fase er det vigtigt at virksomhedsledelsen forstår, at der er et kommunikationshierarki, hvor medierne i starten er de mest larmende og højtråbende, men også er dem, der først mister interessen. De øvrige lag i hierarkiet som ledelsen skal håndtere, kan inddeles i fem niveauer 1) virksomhedsniveau, 2) lokalt, 3) regionalt, 4) nationalt, 5) og internationalt niveau. I denne fase hvor problemerne tårner sig op for virksomheden, står kriseledelsen overfor tre forskellige ufordringer. For det første skal problemet defineres og der skal findes en løsning. For det andet skal kommunikationen koordineres og kontrolleres. For det tredje skal resten af virksomhedens aktiviteter styres Tredje fase krisen passerer Hvor den første fase altid kommer som en overraskelse og den anden fase kan være meget svær at håndtere, giver den tredje fase mulighed for at forklare, hvad der skete og at det aldrig vil ske igen. Genoprettelse af virksomhedens image er dog andet end bare at komme med en forklaring. Det er i denne fase, at virksomheden har mulighed for at skabe positive opfattelser af den eller produktet som varer længere end selve kriseperioden. 19

20 Samtidig vil virksomheden have behov for at genopbygge sit interne netværk f.eks. ved at bruge nye teknologier som Internettet til at kommunikere effektivt og arbejde på langsigtede planer for kommunikations og ledelsesproblemer, som kunne have været årsag til at krisen forværredes Kildekritik: Dette er en tilgang til kriseforløb som hovedsageligt giver en del praktiske råd til, hvordan en virksomhed skal forholde sig i en krisesituation. Men der mangler efter min opfattelse en meget vigtig del, nemlig en før krisen bryder ud fase. Som nævnt, skelner forfatterne selv mellem en kobra og en pyton krise, men i deres beskrivelse af krisens forløb undlader de at tage hensyn til en eventuel snigende krise. De bør have fire faser i deres kriseforløb, hvor den første fase er det tidspunkt, hvor virksomheden er opmærksom på de faresignaler, som der eventuelt er, og som kan medføre en krise. 2.6 Krisens forløb ifølge Coombs Ligesom Seymour & Moore inddeler Coombs også krisen i tre faser. Før, under og efter krisen. Men jeg har valgt at gennemgå modellen, da den medtager før fasen, som er vigtig i krisestyring og dette vidner også om proaktiv krisestyring. Coombs stiller ikke selv modellen op skematisk, men ud fra kapital 3-8 i hans bog Ongoing Crisis Communication (1999) kan det udledes, at modellen vil se sådan ud: Før krisen Under krisen Efter krisen Overvågning af advarselssignaler Kriseforebyggelse Kriseforberedelse Figur 3: Coombs' kriseforløb Kriseerkendelse Kriseinddæmning Restituering Efter krise bekymringer Før krisen Denne fase inkluderer de handlinger, som virksomheden bør foretage før en krise opstår. Men ikke alle kriser kan forebygges, derfor må virksomheden også forberede sig på selve krisen. Denne fase indeholder tre underfaser: overvågning af advarselssignaler, 20

21 kriseforebyggelse og kriseforberedelse. Denne fase kan også karakteriseres som den proaktive fase af krisestyringen, hvor virksomheden prøver at foregribe krisens opståen. De fleste kriser udsender advarselssignaler på et tidligt tidspunkt. Hvis der hurtigt bliver taget hånd om disse signaler, kan kriserne undgås. Derfor er det vigtigt i denne fase, at kriselederne identificerer kilder til advarselssignaler, indsamler informationer omkring advarselssignaler, og analyserer denne information. Når de første tegn på krisen er opdaget, må der handles for at undgå disse udvikler sig. Forebyggelsen inkluderer issues management, risikovurdering og interessentforhold. Issues management 31 handler om at styre udfaldet af opståede problemer, og mindske den negative indvirkning som disse kan have. 32 Risikovurdering prøver at identificere risikofaktorer eller svagheder, og vurdere sandsynligheden for, at en svaghed vil blive udnyttet eller udviklet til en krise. 33 Interessentforhold indebærer vigtigheden af at have et godt forhold til sine interessenter, for på denne måde at mindske risikoen for, at kriser kan opstå. 34 Hvis virksomheden jævnligt kommunikerer med sine interessenter, får den indsigt i hvilke informationer de forskellige grupper er interesserede i, og hvilke kommunikationskanaler de foretrækker. Dette er en fordel i en krisesituation, hvor det handler om at kommunikere hurtigt og effektivt. Samtidig kan forholdet til interessenterne samt issues management medvirke til at styrke virksomhedens troværdighed over for interessenterne. Dette er meget vigtigt i en krisesituation, da virksomheden på denne måde har lettere ved at komme igennem med sine budskaber. Hvis interessenterne anser en virksomhed for at være troværdig, vil de være mere tilbøjelige til at tro på virksomhedens udlægning af krisen i stedet for eventuelle rygter eller beskyldninger fra andre parter. Kriseforberedelse handler om, at virksomheden skal forberede sig på eventuelle kriser og ruste sig til at klare dem bedre. Kriseforberedelse består først og fremmest i at identificere hvilke kriser virksomheden kan blive udsat for. Dernæst skal virksomheden lave krisestyringsgrupper, udvælge talspersoner, skitserer en kriseledelsesplan, udvikle en 31 Jeg har valgt at bibeholde udtrykket, da der ikke findes en dansk ækvivalent 32 Coombs, op. cit., p Levitt (1997); Pauchant & Mitroff (1992) i Coombs, op. cit., p Ibid., p

22 kriseportefølje over de kriser som virksomheden kan komme ud for, og endelig strukturere krisekommunikationen Under krisen Denne fase starter med en udløsende begivenhed, der markerer krisens begyndelse. Fasen slutter, når krisen er løst. I krisefasen må kriselederne indse, at virksomheden er i krise og foretage de nødvendige handlinger. Kommunikation med interessenter er altafgørende i denne fase. Virksomheden kommunikerer gennem ord og handlinger i en krisesituation. Denne fase indeholder tre underfaser: kriseerkendelse, kriseinddæmning og restituering. Den første underfase, kriseerkendelsen, består i at identificere årsagen til og omfanget af krisen. Dette er afgørende for at skabe forståelse for krisen blandt de involverede parter. Derudover er det en forudsætning for at kunne udøve effektiv krisekommunikation og for at være i stand til at håndtere krisen optimalt. I denne fase skal der ifølge Coombs fokuseres på at indsamle informationer om krisen. 36 De to øvrige underfaser i selve krisefasen er inddæmning af krisen og restituering. Så snart krisen rammer, er det vigtigt, at kriseteamet arbejder på at forhindre at krisen spreder sig til uberørte områder i virksomheden eller dens omgivelser. Samtidig skal kriseteamet også arbejde på at begrænse krisens varighed. 37 Kommunikationen udgør en stor udfordring i disse to underfaser. Interessenterne skal underrettes om krisen. Der skal handles for at løse krisen og virksomhedens fremskridt for at løse krisen skal rapporteres. 38 Vigtigheden af kommunikation i en krise bliver også påpeget af Sally J. Ray, da hun siger at communication is critical to controlling a crisis. An organization s inability to effectively communicate its message during a crisis can prove disastrous. 39 Dette betyder, at kommunikationen i krisefasen er af yderste vigtighed, og mangel på ordentlig kommunikation kan resultere i, at en krise forværres, og der kan blive tale om det 35 Ibid., p Ibid., p Mitroff (1994) i Coombs, p Ibid., p Ray, op. cit., p

23 som Frandsen og Johansen omtaler som en dobbelt krise, hvor en krise kan udvikle sig til også at blive en kommunikationskrise Efter krisen På dette tidspunkt er krisen reelt overstået. Men det betyder ikke, at virksomheden bare vender tilbage til den gamle gænge. Det er vigtigt, at kriselederne evaluerer deres indsats, for på denne måde kan virksomheden og dens krisemedarbejdere forbedre deres krisehåndtering. Det er samtidig vigtigt at blive ved med at overvåge krisen, selvom den er drevet over. 41 Virksomheden skal også sørge for at formidle opfølgende information om krisen til sine interessenter. Disse informationer kan blandt andet være informationer om eventuelle undersøgelser eller efterforskning, som udføres for at nå frem til en yderligere klarlægning af krisens årsag, for at rette op på eventuelle skader eller for at undgå at krisen gentager sig. Endelig skal virksomheden også foretage en såkaldt kriseopfølgning (crisis tracking) hvor de faktorer, der udløste krisen bliver overvåget, for at tjekke om der kan opstå en ny krise. Feedbacken fra kriseopfølgningen bliver overført til overvågning af advarselssignaler og kriseforberedelse. På denne måde starter krisefase processen forfra. 42 Coombs teori adskiller sig fra Seymour & Moore, da Coombs krisefaser medtager både før krisen bryder ud og efter krisen er overstået, hvorimod Seymour & Moore mere fokuserer på selve faserne omkring krisen. Begge teorier karakteriserer dog kriseforløbet som en kontinuerlig, cyklisk proces. Dette skal forstås på den måde, at når en virksomhed anser en krise for overstået, forbereder den sig umiddelbart herefter på en ny krise, og derfor kan et kriseforløb karakteriseres som en vedvarende proces. 43 Samtidig kan det udledes, at Coombs teori om krisestyring handler om erfaring. Har en virksomhed først oplevet en krise, kan denne erfaring bruges til at forebygge en ny krise, da virksomheden vil være opmærksom på de signaler, som udløste den første krise. De to teorier supplerer også hinanden godt, da de begge giver råd til, hvordan kriser skal håndteres. De giver begge et godt billede af de forskellige faser, som kriser vil bestå 40 Kommunikationsforum. Den dobbelte krise af Pernille Mow-Nielsen Coombs, op. cit., p Ibid., p Ibid., p. 5 23

24 af, og giver et billede af, hvor forskelligt et kriseforløb kan opfattes afhængigt af forfatternes tilgangsvinkel. Samtidig siger begge teorier noget om, hvordan en virksomhed skal kommunikere i en krisesituation. Derfor vil jeg i min analyse både analysere krisen ud fra Seymour & Moores teori og ud fra Coombs. I næste afsnit vil der blive redegjort for, hvilke konsekvenser en krise kan få, da jeg senere i min analyse vil finde ud af, om disse fremgår af BAs krisekommunikation. 2.7 Krisens konsekvenser Ifølge Fearn-Banks er der tre mulige konsekvenser af en krise: 1. The organization is put out of business, ruined, possibly sued, and key executives possibly charged with crimes. 2. The organization continues to exist, but it has lost some image and respect in its publics eyes, and perhaps a great deal of financial position. 3. The organization, in a hard fought battle, has won a war of public opinion and is seen as favourably as before or perhaps more favourably. 44 Den tredje mulighed som Fearn-Banks nævner er, at krisen også kan have et positivt udfald. Dette understøttes af Coombs, der siger at a crisis can be defined as an event that is unpredictable, major threat can have a negative effect on the organization, industry or stakeholders if handled improperly. 45 Med dette mener Coombs, at en krise kun har et negativt udfald og er en trussel mod virksomheden, hvis ikke den håndteres ordentligt. Dette er som allerede nævnt også den definition af en krise som bruges gennem hele specialet. Men selvom en krise kan have positive konsekvenser, fokuseres der ofte på de negative. Ifølge Seymour & Moore kan en krise have både strategiske og finansielle konsekvenser Fearn-Banks, op. cit., p Coombs, op. cit. p Afsnit og er baseret på Seymour & Moore, op. cit., pp

25 2.7.1 Strategiske konsekvenser Krisen skader virksomhedens vækst, herunder kursfald, tab af investorernes tillid, kundetilbagegang og lavere omsætning, som alle skader virksomhedens ekspansionsplaner og dens konkurrenceevne. Disse konsekvenser opstår til en vis grad uafhængigt af virksomhedens reaktion på krisen. Men under alle omstændigheder bør virksomhedslederne fokusere på image-genoprettelse og ikke vækst i en krise situation. Krisen skader virksomhedens image. Det er næsten umuligt at gøre op, hvor stor en skade krisen forårsager på en virksomheds image. Men skaden er synlig flere steder. Først og fremmest på troværdigheden mellem virksomheden og kunderne. For det andet kan skader på virksomhedens image komme til udtryk ved massive interne ændringer. I nogle tilfælde er krisens konsekvenser så store, at virksomheden må forandre praktisk talt alle aspekter i dens interne og eksterne kultur, både hvad angår driften, kommunikationen og ledelsen. For det tredje kan et ødelagt image skubbe virksomheden ud i andre kriser, da det gør den sårbar overfor nye kriser, da virksomhedens image i forvejen vil være svækket. Krisen skader det personlige image. Krisen kan også involvere enkeltpersoners image. Ofte er der tale om virksomhedens direktør eller en anden ledende medarbejder, hvis mere eller mindre heldige udtalelser og færden kan få store konsekvenser for virksomheden. Hvis en leder udtaler sig dårligt om en sag, kan mediernes fokus hurtigt skifte fra at fokusere på lederen til at fokusere på hele virksomheden og dermed skade virksomhedens image Finansielle konsekvenser Det er svært at gøre op i præcise tal, hvor meget en krise løber op i. Men en ting er sikkert, hvis en virksomhed er forberedt på at krisen indtræffer, er det muligt at minimere omkostningerne økonomisk såvel som imagemæssigt. Der findes flere forskellige finansielle omkostninger forbundet med en krise. For eksempel er der store udgifter forbundet med: Tilbagekaldelse af et produkt, produktions- salgs- og marketingsomkostninger, oprydningsomkostninger, konsulent bistand, langsigtede omkostninger og 25

26 tillidsomkostninger. Det er vigtigt, at virksomheden indser den store risiko, der er forbundet med kriser. Derfor bliver ledelsen nødt til lave detaljerede kriseplaner og kriseledelsesprocedurer, for at undgå at ødelægge virksomhedens image, og for at sikre at omkostningerne ved en krise ikke løber løbsk. 2.8 Opsummering af krisestyring I dette kapitel er teorier om krisestyring blevet belyst. Først har jeg defineret hvordan kriser og krisestyring skal forstås i dette speciale. Derefter har jeg redegjort for, hvorfor kriser opstår, hvilke krisetyper der findes, deres forløb og konsekvenser. Ud fra dette kan det udledes, at der er flere årsager til at kriser opstår. Blandt andet findes der både den snigende kobra og de pludseligt opståede pyton kriser, samt mere konkrete årsager, som når virksomheden mister overblikket eller forsøger at ryste problemerne af sig. Der eksisterer mange forskellige krisetyper såsom rygter, protester, omstruktureringer etc. Kommunikationen afhænger meget af, hvilken krisetype der er tale om. Kriser gennemløber flere faser. Disse faser bliver beskrevet forskelligt af forskellige teoretikere, men der er enighed om, at kriser er cykliske og der er forskellige måder at kommunikere på afhængig af, hvilken fase krisen befinder sig i. Kriser kan have både negative og positive konsekvenser. De negative kan i yderste konsekvens være, at virksomheden bliver tvunget til at lukke, eller at virksomhedens image lider skade. Ifølge Seymour & Moore kan disse konsekvenser yderligere deles op i strategiske og finansielle. Dog tager Seymour & Moore ikke hensyn til, at kriser kan have positive konsekvenser, som Fearn-Banks og Coombs gør. Som sidstnævnte siger, så bliver kriser først til en egentlig trussel mod virksomheden, hvis ikke de håndteres ordentligt. Det skal dog tilføjes, at kriser ikke kan deles op i faste kasser, men at det altid er nødvendigt at behandle kriser individuelt, og at konsekvenserne derfor kan variere. 26