Effektiv forberedelse og opstart af projekter

Transkript

1 Effektiv forberedelse og opstart af projekter Morten Fangel, formand for Symposiet 2000 Perioden fra idébearbejdning til effektivt samarbejde i projektet I bogen Effektiv tilblivelse af projekter sætter vi fokus på tilblivelsen af projekter både på virksomhedsniveau og på projektniveau. Ved tilblivelsen af et projekt forstår vi perioden: fra der tages fat på at formulere en idé eller bearbejde et problem, over forberedelsen af grundlag for beslutning om iværksættelse via opstarten frem til der er opnået et effektivt samarbejde i projektet. For at besvare det centrale spørgsmål om, hvornår projektet påbegyndes, går vi ud fra udsagnet: Et projekt er en proces som vi har valgt at håndtere ved brug af projektformen med tilhørende projektledelse. Forløbet fra virksomhed over tilblivelse til projekt

2 Ikke fordi det er moderne at kalde en opgavehåndtering for et projekt, men fordi den har en karakter og foregår under vilkår, som gør det rigtigt at dømme projektform. I nogle tilfælde er en fremført idé eller et opstået problem så vitalt, at vi helt fra starten vælger at projektet er i gang. I andre tilfælde er vi godt på vej med opstarten, inden der er grundlag for at tale om et projekt. Men det typiske er at iværksætte projektet efter forberedelsen af et sammenhængende grundlag. Der er med andre ord et større eller mindre tidsmæssigt overlap mellem tilblivelsesprocessen og projektprocessen. I det følgende redegøres for anledningerne til en bog om effektiv tilblivelse af projekter. Desuden gøres rede for seks områder, hvor der især synes at være muligheder for at effektivisere tilblivelsesprocesserne. De udgør også bogens hovedafsnit. Endvidere gives overblik over de 18 temaer som svarer til bogens kapitler, hver omfattende fra en til tre artikler. Til sidst er sammenstillet en oversigt over den forskellige sprogbrug, som benyttes om tilblivelsens faser og de udarbejdede dokumenter. Effektiv tilblivelse som løftestang for bedre ledelse af projekter Visionen for Foreningen for Dansk Projektledelse er, at ledelsen af projekter tages alvorligt. Det er den direkte anledning til at fokusere på tilblivelsesprocesserne, som udgør en vigtig løftestang for (endnu) bedre ledelse af projekter. Ledelse af projekter foregår både på virksomheds- og projektniveau Fokuseringen på projekters tilblivelse er også inspireret af udtalelser fra erfarne projektfolk eksempelvis: "Det bliver stadig vigtigere hos os at kunne få et projekt hurtigt på benene". 2

3 "Tilblivelsen af et projekt er hos os præget af tilfældighed pludselig har det været i gang en rum tid". "Projekters stigende kompleksitet gør, at idé- og opstartfasen ikke længere kan håndteres kvalificeret blot ved ad hoc samarbejde". "Forbedret tilblivelse er et vigtigt middel til at få taget ledelsen af projekters gennemførelse mere alvorligt". "Måden, projekter bliver til på, er helt afgørende for om de lykkes". For at opnå den ønskede effekt af tilblivelsesprocesserne er det vigtigt, at vi under hele tilblivelsen af et projekt har øje for det dobbelte formål, som er: at fremme kvalificerede beslutninger om at gå videre med ideen og at fremme effektiviteten af den efterfølgende projektproces. Bliver der især fokuseret på at tilgodese virksomhedens forventninger til kvalificeret grundlag for beslutninger, bliver det tungt at få gang i og holde sammen på projektet. Bliver der især fokuseret på effektivt samarbejde og ledelse under projektet, bliver det tungt opretholde virksomhedens opbakning til projektet. I praksis synes der at være en tilbøjelighed til kortsigtet at fokusere på de kvalificerede beslutninger. Som modvægt hertil kan fremføres: En effektiv projektproces kan med tiden råde bod på mangelfulde beslutninger Men kvalificerede beslutninger er ingen garanti for en effektiv projektproces! Ud over at være en leg med ord tjener udsagnet til at understrege, at tilblivelsesprocessens sigte er at frembringe en kvalificeret projektproces hvortil hører, at grunden er lagt for en alvorlig ledelse af projektet! Den helt centrale udfordring for en mere effektiv tilblivelse af projekter er at skaffe tid og opmærksomhed både i det relevante omfang og fra de relevante parter. Alle ved, at godt begyndt er halvt fuldendt og alligevel er det en udfordring at tiltrække tid og opmærksomhed. Grundene er givetvis mange: Kompleksitet og usikkerhed i de indledende faser er stor Relevante nøglepersoner er i forvejen overbebyrdede Medarbejdere har især kompetence til håndtering af de senere faser Manglende lyst og/eller vilje til prioritering mellem opgaver/projekter 3

4 Tilblivelsen af projekter kan forbedres på flere måder Projekter er forskellige og skal håndteres forskelligt det gælder også deres tilblivelse både på virksomhedsniveau og projektniveau. Der er imidlertid seks ledelsesmæssige opgaver, som det er vigtigt at tage hånd om ved tilblivelsen af et projekt. Det er samtidigt seks områder, hvor der synes at være gode muligheder for forbedringer, herunder at tage fat om problemet med manglende tid og opmærksomhed: A. Planlægning af selve tilblivelsesprocessen B. Planlægning af projektets gennemførelse C. Udvikling af samspillet mellem projektets parter D. Forberedelse af virtuel kommunikation i projektet E. Erfaringer fra andre udfordrende tilblivelser F. Styrke organisationens miljø for projekters tilblivelse Disse seks områder udgør bogens seks hovedtemaer. Lad os se nærmere på hver af de seks ledelsesmæssige opgaver. Ud over disse opgaver, må der typisk under tilblivelsen også tages vare på udførelsesmæssige opgaver, som kan handle om at tydeliggøre behovet for projektet, afklare løsningsmuligheder/koncepter og/eller belyse konsekvenser. Disse opgaver varierer meget afhængig af projekttypen. I bogen behandles de via de ledelsesmæssige opgaver. Hvert af de seks områder behandles i bogen i tre kapitler med hvert sit tema. Listen over de i alt 18 temaer udgør indholdsfortegnelsen og er samtidig et bud på en tjekliste over midler til effektiv tilblivelse af projekter. Seks ledelsesområder ved tilblivelsen af projekter 4

5 A. Planlægning af selve tilblivelsesprocessen. Udfordringen her er at opnå gennemsigtighed og et bevidst valg af angrebsmåder og ambitionsniveauer samt projektejers og projektleders rolle under tilblivelsen og gennemførelsen. Kort fortalt er midlet at professionalisere tilblivelsen ved også her at benytte projektformen. B. Planlægning af projektets gennemførelse Dette er vel det mest klassiske af de seks områder. Her er udfordringen på den ene side at opnå, at der sker en egnet strukturering, som bidrager til at kvalificere projektprocessen. På den anden side er det også en udfordring under tilblivelsen at kunne leve med kaos og skabe råderum for den kommende projektproces. Det kræver videreudvikling af de klassiske planlægningsmetoder. C. Udvikling af samspillet mellem projektets parter Det er i sig selv et middel til at opnå en mere kvalificeret tilblivelse. Desuden er det et mål for tilblivelsesprocessen, herunder specielt dens sidste periode med opstart, som ideelt set er slut, når samspillet fungerer. En særlig problemstilling under tilblivelsen er at få integreret evt. eksterne ressourcepersoner i projektet det kræver særlig fokus på at skabe vinder-vinder-relationer. Det samme gælder opbygning af et beredskab for håndtering af konflikter. D. Forberedelse af virtuel kommunikation i projektet Dette er en ny udfordring for mange projekter. Det skærper kravene til tilblivelsesprocessen, hvis kravet er, at deltagerne fortrinsvis skal kommunikere virtuelt under gennemførelsen. Det øger behovet for både planlægning, samarbejdsudvikling og systemopbygning i det enkelte projekt og det forudsætter også i virksomheden en udvikling af et miljø for virtuelle projekter. Specielt i virtuelle projekter bliver det endvidere en udfordring at etablere og håndtere videnstyringen. E. Erfaringer fra andre udfordrende tilblivelser Under tilblivelsen af et projekt bør også inddrages og nyttiggøres erfaringer fra andre projekter. Det interessante er derfor at foretage systematisk indhentning af erfaringer fra projekter med beslægtede, ledelsesmæssige udfordringer: Er udfordringen eksempelvis at opnå et integreret samspil mellem selvstændige parter? Eller er problemet, at der som udgangspunkt mangler accept af, at der er brug for ledelse under tilblivelsen og i projektet? F. Styrke organisationens miljø for projekters tilblivelse Dette er en opgave på virksomhedsniveauet mens de ovenstående fem opgaver henregnes til projektniveauet. Forholdet mellem porteføljeledelse og det enkelte projekts tilblivelse er syndromet om hønen-og-ægget om igen: Hvis porteføljeledelse er mangelfuld, bygger det enkelte projekts tilblivelse og gennemførelse på uholdbare forudsætninger. Og vice versa. En satsning på bedre ledelse af projekter handler både om at kvalificere porteføljeledelsen og at kvalificere tilblivelsen af projekterne! 5

6 Under tilblivelsen skiftes fokus mellem områderne Tidsmæssigt kan et projekts tilblivelsesprocessen typisk opdeles i faserne: Ideformulering, Projektforberedelse og Projektopstart. Faserne fører frem til tre typiske milepæle under et projekts tilblivelse. Endvidere har de forskellig karakter og forskellige aktører. Ideformulering bruges om perioden: fra der bevidst tages fat på at bearbejde et problem eller en løsningsidé til at ideen er udmøntet i et ideoplæg, der redegør for problemstilling og/eller løsningsmulighed og skitserer en mulig projektproces. Projektforberedelse betegner perioden: fra beslutning om at initiere forberedelsen af et projekt til der foreligger en overordnet projektplan som grundlag for at give grønt lys for iværksættelsen samt som grundlag for projektledelse undervejs i projektet. Projektopstarten er perioden: fra endelig beslutning om at iværksætte projektet eller en etape heraf til forudsætningerne er skabt for at deltagerne kan arbejde effektivt sammen om gennemførelsen og for projektledelsen undervejs, med det formelle resultat typisk sammenstillet i en projekthåndbog. Tre typiske faser i tilblivelsen af et projekt På den sidste af figurerne er antydet, hvordan fokus fra ideformulering over forberedelsen til opstarten skifter mellem de syv indsatsområder. 6

7 Forskellig sprogbrug for tilblivelsens faser og dokumenter Ud over den her anvendte sprogbrug for faser og dokumenter under tilblivelsen af et projekt, møder man både i praksis og i bogen en række andre betegnelser. Man kan næsten sige, at hver virksomhed og hver konsulent, sin sprogbrug! Forskelligheden hvad angår betegnelser på tilblivelsens faser og dokumenter kan tages som udtryk for, at vi har fat i et emne, som mange er optaget af og føler noget for. Sprogbrug er jo ikke kun iskolde termer hvert udtryk giver et signal. Udtrykket overordnet projektplan et således valgt for at indikere, at der er tale om et aktivt ledelsesværktøj og ikke en registrerende projektbeskrivelse. Et synonym til disse to betegnelser er udtrykket projektkontrakt selv om der ikke er tale om en juridisk kontrakt tilkendegives, at dokumentet er en ret så bindende aftale mellem projektejer og projektet. Som et hjælpemiddel for læseren er på næste side påbegyndt en sammenstilling af betegnelser på tilblivelsens faser og dokumenter. Send også gerne yderligere forslag til fangel@fangel.dk så sørger jeg for at ajourføre oversigten, som gøres tilgængelig på Det er mit håb, at disse indledende bidrag til at definere projekters tilblivelsesproces og give overblik over indsatsområderne fremmer læserens udbytte den brede vifte af artikler. Forskydning af fokus fra idé over forberedelse til opstart Signaturer: Hovedaktivitet Behandles også Sammenligning af sprogbrug om projekters tilblivelse 7

8 Kilde: Fase 1: Resultat: Fase 2: Resultat: Fase 3: Resultat: Symposiumprogramformulerinforberedelse Idé- Idéoplæg Projekt- Overordnet Projekt- Fungerende projektplan opstart samarbejde Idéoplæg Vejdirektoratet: Idéformulering Projektforberedelse Overordnet projektplan/ projektkontrakt Projekopstart Projektledel sesmappe Idéoplæg Overordnet projektplan Kort & Matrikelstyrelsen: Idéformulering Projektforberedelse Projektopstart Projekthåndbog KMD: Foranalyse Løsningsbeskrivelse Projektforberedelse Projektgrundlag/ Overordnet projektplan Projektopstart Projektplan Unibank: Handlingsplanlægning Handlingsplan Idémodning Præcharter Projektstarten Effektivt team Etablering DSB IT: Initiering - Initiering Kommisorium Projektorganisation Post Danmark: Analyse Idéudvikling Idéoplæg Etablering Udkast til projektkontrakt Projektkontrakt version 1 Energi E2: Forundersøgelse Handlingsplan Skitseprojekt Projekthåndbog Nils Bech: Før projektet Projektmiljø Projektafsæt Projektet planlagt Forprojekt Projektafsæt fortsat Godkendels e og bevilling Projektet tilrettelagt Sammenligning af sprogbrug om projekters tilblivelse 8