JUNI Styrker og udfordringer ved større tværgående projekter i Københavns Kommune

Transkript

1 JUNI 2017 Styrker og udfordringer ved større tværgående projekter i Københavns Kommune

2

3 Hvilke styrker har I allerede, som I kan bringe endnu mere i anvendelse ift. at lykkes med de større tværgående projekter? Turde gøre noget nyt/anderledes Meget viden, meget vilje Højt ambitionsniveau Faglig stolthed brænder for sit projekt Når vi indgår i projekter, har vi som shared service-enhed en horisontal tilgang Godt netværk på tværs Kompetente projektledere Eksekvering Ønske om at gøre det bedste Dygtige medarbejdere, som har kapaciteten til at designe og tilrettelægge gode løsninger Tæt samarbejde med drift Massiv opmærksomhed på projektmodel/-organisering skal fastholdes Velvilje og interesse på medarbejderniveau Tværgående netværk Stor viden og mange kompetencer i KK som organisation 3

4 Hvilke styrker har I allerede, som I kan bringe endnu mere i anvendelse ift. at lykkes med de større tværgående projekter? Personafhængige værktøjer Synliggørelse af resultater (effekt) Kendskab til interessenter, kultur og struktur (netværk) Vi arbejder med standarder fælles sprog Stort brugerfokus og værdi for brugeren Styregrupper etableres til tiden Medarbejdere, der vil brugernes bedste Der er opmærksomhed på at levere det nødvendige for at få succes Gøre endnu mere ud af en fælles/tværgående projektmodel Ydmyghed, starte småt, evaluere og blive klogere sammen undervejs Faglige kompetencer Gøre dem mere overbevisende Formidle dem bedre til andre faggrupper Erfaring/kompetencer på mange niveauer med projekter Gode projektværktøjer Projektgrupper med involvering/tilknytning af ressourcer på tværs Vi har de rette kompetencer Vi har en god tradition for bruger- og medarbejderinvolvering Mod til tålmodighed og plads til læring 4

5

6 Hvad er de største udfordringer for at lykkes med de større tværgående projekter? Styregruppen bliver en brokkeklub Have blik for, hvornår vi lukker eller afbryder projekter/programmer (Moo) Fastholdelse af scope for projekter (ikke udvide scope i løbet af projekter uden at tilrette andre parametre) Vilje til brugerinvolvering Stor forskel i modenhed på ledelsesniveau Manglende evaluering For mange projekter på en gang Bedre evaluering med grupperne Syv politiske hoveder Syv forvaltninger med hvert sit behov dagsorden Beslutningskraft i tværgående styregrupper Placering af ansvar Vi bruger ikke kompetencerne strategisk og ensartet Projekt forankret i én forvaltning og gevinstrealisering i en anden forvaltning Ukendte dagsordener Tid eller rum til at gentænke, hvordan den bruges 6

7 Hvad er de største udfordringer for at lykkes med de større tværgående projekter? At bibeholde momentum i tværgående/større projekter beslutningshierarki Mangler PMO, der laver standarder på tværs (mangler både ressourcer og fokus til også at gøre det/have det klart) Mandat- og beslutningsstruktur spænder ben Opfølgning på implementering og hastighed Kommunikation på tværs af siloer Forenkling: Prioritering kontinuitet Relevante aktører i projektgruppe/styregruppe Alignment i forankringen Brugerinddragelse Klare mandater Manglende erfaringsopsamling/erfaringsoverlevering (silotænkning) Vi mangler mere systematisk opfølgning Bevare beslutningskraft i projekterne på tværs af organisationen Der mangler standarder/efterspørgsel efter den Manglende viden om, hvad der er af projekter, så vi udnytter det og undgår dobbeltarbejde Sikre sig, at brugerne, som skal arbejde på en ny måde efter projektet, føler sig inddraget og hørt undervejs og forstår baggrunden for projektet. Det hører sig, at brugerne, som arbejder på en ny måde på projektet, føler sig inddraget og hørt undervejs og forstår baggrunden for projektet niveauet af kommunikation kan tilsyneladende ikke overdrives 7

8 Hvad er de største udfordringer for at lykkes med de større tværgående projekter? Ændrede forudsætninger, kapacitet og dermed mandat/ny bestilling Sårbare ift. ressourcer og forankring Stor afstand mellem udfører og styregruppe Høj organisatorisk kompleksitet Mange aktører Mange godkendelsesforløb Mange forskellige interesser Træning i at bruge og efterspørge brugen af projekttrekanten redskaber i hele kæden Lettilgængelig data kan hyppigt blive til KPI er Ledelsesforankring/-opbakning Integrere, efterspørge og være vedholdende i brug af redskaber 8