Notat Kontraktredskabet i konsultativt arbejde - psykologiske eller professionelle kontrakter?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Notat 1912-2. Kontraktredskabet i konsultativt arbejde - psykologiske eller professionelle kontrakter?"

Transkript

1 Benedicte Madsen, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. privat: , PROKAL-12: Procesledelse og konsultation i aktionslæring Notat Kontraktredskabet i konsultativt arbejde - psykologiske eller professionelle kontrakter? Af Benedicte Madsen 1. Psykologisk kontrakt iflg. Edgar Schein (1988, 1999) 2. Psykologisk kontrakt iflg. Denise Rousseau (1995, 2001) 3. Peter Hawkins om hjælperrelationer (1989, 2006) 4. Supervision og konsultation iflg. Lis Keiser og Mogens A. Lund (1991) 5. Kontraktniveauer iflg. Benedicte Madsen og Søren Willert (1990 og frem) 6. John Andersen og Susan Weiss om kollegial supervision (1994) 7. Konflikthåndtering iflg. Barbro Lennér-Axelsen (1996) 8. Gitte Haslebo om konsultation i organisationer (1997) 9. Helle Alrø om supervision og coaching (1998, 2011) 10. Stelter et al. om coaching (2002) 11. Samarbejde i professionelle relationer iflg. Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen (2004) 12. Henrik Wengel om supervision i grupper (2005) 13. To Attractor-bidrag (2006, 2009) 14. Kristian Dahl og Andreas Juhl om proceskonsultation (2009) 15. Marianne Thrane om vejlederarbejde (2012) 16. Afsluttende bemærkninger 17. Referencer 1

2 Brug af kontrakter spiller en afgørende rolle i aktionslæring ad modem VIA-modellen. Det bliver meget tydeligt i min/vores håndbog om AL (=DNA-bogen, Madsen et al. 2010), hvor kontrakten ses som et redskab for rammekonsulenten såvel som samtalekonsulenten. Et centralt element i dette kontraktbegreb er det aftalte bevægelsesønske, dvs. det ønske hos klientparten, som hjælperen siger Ja til 1. En kontrakt forudsætter, at ikke blot klienten, men også hjælperen kan skrive under, enten i bogstavelig eller overført forstand. Dette begreb hhv. redskab er jeg endt med at kalde en professionel kontrakt, til forskel fra en psykologisk kontrakt (se afsnit 1-2 nedenfor) eller for den sags skyld en juridisk kontrakt. Jeg har arbejdet med og videreudviklet det gennem en årrække, i starten sammen med Søren Willert (se afsnit 5). Professionelle kontrakter er i øvrigt ikke forbeholdt asymmetriske hjælperrelationer, de kan også finde anvendelse i mere symmetriske relationer som f.eks. kolleger i et team- eller projektsamarbejde. Notat tager en tur rundt i ældre og nyere litteratur om organisationspsykologi, konsultation, supervision og coaching for at indkredse selve kontraktbegrebet, og især hvordan det har været anvendt som redskab til rammesætning og løbende regulering af professionelle relationer af den art, der kan betegnes som kontraktlige og frivillige. Det sker til dels i kronologisk orden. Undervejs introduceres en række underkategorier, som alle er markeret med fed skrift. I små afsnit kaldet Kommentarer sammenlignes den pågældende kilde med mit eget kontraktbegreb og redskab, sådan som jeg ser det nu om dage. Notatet har fokus på konsultativt arbejde generelt og er ikke konkret møntet på aktionslæring, f.eks. gennemgås DNA-bogens omfattende præsentation af kontraktredskabet i relation til aktionslæring ikke. 1. Psykologisk kontrakt iflg. Edgar Schein (1988, 1999) Scheins syn på den psykologiske kontrakt kendes nok bedst fra hans relativt sene værk om proceskonsultation (Schein 1999), men allerede i sin bog om organisationspsykologi fra 1988 (dansk oversættelse 1993) fandt han begrebet nyttigt i en organisatorisk sammenhæng, idet han førte det tilbage til Chris Argyris, en anden kendt organisationspsykolog. Med en sådan psykologisk kontrakt ligger det underforstået, at der findes et uskrevet sæt forventninger, som til enhver tid fungerer mellem samtlige medlemmer af organisationen og de forskellige ledere indenfor organisationen (Schein 1993:27, min fremhævelse). Han sidestiller den psykologiske kontrakt med rollebegrebet, fordi det handler om gensidige forventninger og forestillinger om gensidige rettigheder og forpligtelser. Kontrakten skal som sagt 1 I det følgende bruges hjælper- og konsulentbetegnelsen som et paraplybegreber, der også omfatter supervision, coaching og vejledning, mens klient (og klientsystem) er overbegreb for den anden part i rolle-relationen, f.eks. supervisand, fokusperson eller aktør. Der er i øvrigt store sammenfald mellem det, som sidst i 1900-tallet blev kaldt supervision, og det som i de efterfølgende år kaldes coaching modebølger gør sig gældende også her. 2

3 primært forstås som et uskrevet og implicit forventningssæt. Samme påpegning gælder Scheins senere brug af begrebet, hvor det sættes i relation til proceskonsultation og hjælperrelation: "The psychological contract is the tacit set of expectations on the part of the consultant and client about what each will give and receive in the relationship above and beyond the basics of when to meet, for how long, and for what fee" (Schein 1999:235, min fremhævelse). Schein advarer imod forsøg på at finde frem til en eksplicit kontrakt med klientsystemet, hans devise er snarere go with the flow. Argumentet er dels, at de gensidige forventninger konstant skifter i processens løb, dels at klientsystemets eventuelle sårbarhed bremser dem i helt fra starten at fortælle om de virkelige problemer og den sande kompleksitet. En tidlig kontrakt tænkes endvidere at være præmatur, fordi klienten i startfasen er for optaget af at teste sin konsulent: Lytter hun aktivt nok? osv. Omvendt er det vigtigt for konsulenten at teste klientsystemet: Forstår de mine spørgsmål, er de villige til at svare? Schein beskæftiger sig med længere konsultative forløb, dvs. med det, jeg kalder rammekontrakter, jf. afsnit 5. Rent bortset fra at jeg selv taler om ønsker frem for forventninger (for at undgå forventningsbegrebets normative undertoner), så foretrækker jeg en høj ekspliciteringsgrad. Til regulering af længere forløb arbejder jeg med skriftlige og ret detaljerede kontrakter og påbegynder kontraktfasen lige fra start, men venter typisk med at færdiggøre den endelige version til efter at selve arbejdet er gået i gang. Jeg indskriver ofte en passus om løbende ret til genforhandling. Og jeg faseopdeler evt. forløbet, så der kun laves detaljeret kontrakt for én fase ad gangen. På den måde håndteres nogle af de betænkeligheder, Schein fremfører. Blandt kontraktredskabets mange fordele er, at det kan forebygge mudder, misforståelser og vildveje. Uanset vores forskellige syn på kontraktens funktion, så jeg er meget enig med Schein, hvad angår de vanskeligheder, som oprindelig kontrakt-uklarhed kan afstedkomme: "When things do not seem to work out very well, the 'mistakes' that occurred on the part of the consultant almost always occurred at the very beginning of the relationship" (Schein 1999:226). 2. Psykologisk kontrakt iflg. Denise Rousseau (1995, 2001) Udover Schein er Denise Rousseau den mest kendte kontraktforsker inden for organisationspsykologien. Rousseaus fokus ligger entydigt på kontrakter i organisatoriske sammenhænge, især mellem medarbejder og organisation/ ledelse. Hendes hovedværk er fra 1995, men allerede sidst i 1980 erne begyndte hun at skrive om psykologiske kontrakter. Hun har ingen referencer til Schein. Rousseau (1995) skelner mellem skrevne vs. uskrevne og især implicitte kontrakter, idet hovedvægten ligger på de uskrevne, implicitte psykologiske kontrakter. Kontraktens centrale 3

4 element er frivilligt accepterede gensidige forpligtelser mellem parterne, vel at mærke parternes respektive tro på, at sådanne forpligtelser eksisterer. The psychological contract is individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization. Psychological contracts have the power of self-fulfilling prophecies: They can create the future (Rousseau 1995:7, mine fremhævelser). Det som ligger bag betegnelsen psykologisk er, at enigheden afhænger af øjnene der ser, og ofte vil parterne have divergerende tolkninger af, hvori enigheden består - og så er der jo ikke enighed og samstemning. Psykologiske kontrakter kan føre til det, Rousseau kalder falsk konsensus, The condition of perceived agreement is, of course, in the eye of the beholder. The tendency toward false consensus is widely noted in the literature on perception. Individuals tend to believe that a large portion of others believe as they do (Rousseau 2001:534). Men i heldigt fald er de psykologiske kontrakter samstemte, som følge af, at de har udviklet og fæstnet sig over tid i en given social sammenhæng, og i så fald taler Roussau om normative kontrakter. Tidsfaktoren medvirker i det hele taget til gensidighed og til stabilisering af forventningerne. Psykologiske og normative kontrakter er ganske vist erfaringsbaserede, men over tid etableres der mentale modeller og kognitive skemaer, som er forholdsvis robuste over for de nye erfaringer, parterne gør sig her og nu. Mental models that organize knowledge in a systematic way are schemas Once a schema is formed, there is less review of current facts and circumstances and more reliance on what is already known (Rousseau 1995:31). Kommentar. Rousseaus begreber om psykologiske og normative kontrakter er overlappende med det, man inden for klassisk socialpsykologi kalder rollerelationer, bestående af komplementære rettigheder og forpligtelser, jf. også Scheins pointe i afsnit 1. Mit eget begreb om den professionelle kontrakt lægger stor vægt på parternes bestræbelser på at komme frem til en samstemt og relativt eksplicit aftale for afgrænsede forløb. Herved opnås den form for gensidighed, som Rousseau forbinder med normative kontrakter, og som mindsker faren for falsk konsensus og divergerende fortolkninger - skønt risikoen selvsagt altid eksisterer. Rousseau har den pointe, at dannelsen over tid af mentale modeller og kognitive skemaer har en konserverende effekt, bl.a. ved at gøre det vanskeligt for parterne i organisationen at tilpasse sig ændrede vilkår. På dette punkt har den professionelle kontrakt en fordel, især hvis hjælper og klient ikke deler en lang fælles forhistorie. Selv om begge parter bringer visse kognitive skemaer med sig ind i situationen, f.eks. vedr. hvad en konsulent overhovedet kan hjælpe med, så mødes de på mere jomfruelig grund. 4

5 3. Peter Hawkins om professionelle hjælperrelationer (1989, 2006) (Dette delafsnit må vente til en anden gang, se Hawkins & Shohet 1989 og Hawkins & Smith 2006) 4. Supervision og konsultation iflg. Lis Keiser og Mogens A. Lund (1991) Her har vi en af de tidligste danske udgivelser om supervision og konsultation, og ligeledes en af de tidligste danske præsentation af et kontraktredskab, i hvert fald så vidt jeg ved. Iflg. Keiser & Lund 1991 skal en arbejdskontrakt skriftlig eller mundtlig - omfatte selve forudsætningerne for supervisionen hhv. konsultationen, foruden den opnående enighed om form og indhold, herunder tid og ressourcer, evalueringsaftaler, muligheder for stadige justeringer (det man også kunne kalde genforhandlinger), og hvorvidt den professionelle part f.eks. skal arbejde sags- og/eller personorienteret. I relation til bogens første del, som omhandler supervision, hedder det: Vi mener afgjort, at kontrakten er nødvendig og også klargørende for supervisionsforløbet, men naturligvis er supervision en proces, som ændrer sig undervejs, og det er derfor også vigtigt, at evalueringstidspunkter er aftalt i supervisionsprocessen (Keiser & Lund 1991:31-32). Specielt i relation til konsultation ift. institutioner taler de om, at der skal være ligeværdighed: Det vigtigste i kontrakten er ligeværdigheden, altså at institutionen ikke er forpligtet på at overtage konsulentens synspunkter, og at konsulenten på sin side ikke har ansvar for det endelige produkt (ibid.:82). Samme ligeværdighed forudsætter de næppe, hvor det handler om supervision, fordi de ser denne form for professionel aktivitet som rummende et fagligt kontrolaspekt. Hermed tilskriver de supervisor-rollen større magt end konsulent-rollen. Keiser & Lund kommenterer den tilsyneladende modsætning mellem på den ene side den uformelle tone og atmosfære, som de understreger betydningen af, og på den anden side deres vægt på kontrakten, og begrunder det med, at supervision og konsultation ofte vedrører emotionelt belastende emner, hvor mennesker kan have brug for struktur, for ikke mere eller mindre åbenlyst at flygte fra problemerne (ibid.:81). Pointen omkring ligeværdighed understreger frivillighedsprincippet og svarer også lidt til det, jeg forsøger at indfange ved at tale om det aftalte bevægelsesønske se afsnit 5. 5

6 5. Kontraktniveauer iflg. Benedicte Madsen og Søren Willert (1990 og frem) I det daværende Center for Systemudvikling under Psykologisk Institut arbejdede Søren Willert og jeg med konsultation og i det hele taget professionelle hjælperrelationer, forstået som kontraktlige og frivillige relationer. Ved gentagne lejligheder understregede vi betydningen af kontraktstyring. I starten talte vi mest om samarbejdsaftaler (se f.eks. Madsen & Willert 1990), men gradvist optrådte også kontraktbegrebet, f.eks. i Willert & Madsen I Madsen & Willert 1992 giver vi eksempler på, hvordan supervision er kontraktstyret og taler i den forbindelse om psykologiske kontrakter. Det sker uden referencer, men mest sandsynligt (ubevidst) inspireret af Schein, måske også af Keiser & Lund, eller Hawkins. En mere grundig præsentation af kontraktredskabet ses i en af vores 1993-publikationer, stadig uden referencer til anden litteratur: Gode samtaler er styret af klare kontrakter. Parterne er enige om, hvad formålet med samtalen er, hvilke indbyrdes rettigheder og pligter de har, og hvori sagen består. Overensstemmelsen kan være tavs og underforstået og alligevel fungere som det, nogen kalder psykologisk kontrakt. Eller den kan være eksplicit, dvs. formuleret med ord og eventuelt skriftligt på en måde, så begge parter kan skrive under bogstaveligt eller i overført forstand. Mange års praktiske erfaringer siger os, at det i hjælpersamtaler er hensigtsmæssigt at operere med meget eksplicitte kontrakter. Det er den professionelle part, der har ansvaret for, at der arbejdes systematisk med kontraktens indgåelse og løbende justering, og at den fungerer som reelt styringsredskab for samtalen (Madsen & Willert 1993:131-2). Bemærk at vi så småt lægger afstand til psykologisk kontrakt. Både og 1993-artiklen handler i øvrigt om samtaler, og senere har jeg kaldt kontrakter på dette niveau for samtalekontrakter (se f.eks. Madsen et al. 2010), I 1996 kom vi med en mere gennemtænkt præsentation af kontraktbegreb, samtidig med at vi skelnede mellem tre kontraktniveauer. Grundkontrakten udpeger idealtypen - den professionelle basisrolle og rollerelation, som den professionelle part indtager vis-a-vis den anden der er f.eks. grundlæggende forskel på en leder-medarbejder relation, en supervisorisk relation og en terapeutisk relation. Rammekontrakten tjener til regulering af den konkrete professionelle relation og bliver i artiklen defineret som en overenskomst mellem to parter, den professionelle og klienten, der specificerer relationens mål og midler, rammer og ressourcer tillige med de to parters gensidige rettigheder og forpligtelser (Willert & Madsen 1996:102). Den procesregulerende kontrakt styrer de løbende udvekslinger i samtalen. Det præciseres, at målet angiver slutpunktet for den bevægelse, som hjælperen skal hjælpe klientparten med at foretage; samt at kontraktbegrebet forudsætter, at også supervisor kan skrive under, hvad samtalens mål angår. Bevægelse er valgt som overbegreb for afklaring, læring, beslutning og meget andet. Der tales om supervisandens bevægelsesønske, og noget mere indirekte end i mine senere skrifter opererer vi med vendingen aftalt bevægelsesønske. 6

7 Ift. den enkelte (supervisions)samtale anbefales det, at bevægelsesønsket er klart for begge parter og evt. skrevet op på tavle el.lign.; så kan supervisor bruge det til at navigere efter. Desuden kan kontrakten danne grundlag for evaluering og for refleksioner over den læring, som samtalen forhåbentlig har resulteret i. Og den kan forebygge rolleforvirring. Der refereres i øvrigt kort til Scheins psykologiske kontraktbegreb som netop et anderledes begreb end vores eget. Siden da har jeg behandlet og videreudviklet kontraktredskabet i flere forskellige sammenhænge, se Madsen 2002, 2006, 2012 samt Madsen et al Disse tekster gennemgås ikke i nærværende notat og 1996-artiklerne omhandler supervision, men det er indlysende, at betragtningerne er relevante for mange andre konsultative hjælperaktiviteter. I arbejdspapiret Samtalestyring og brug af kontraktredskabet i konsultation, supervision og coaching fra 2002 pointere jeg for første gang helt tydeligt, at (indholds)kontrakten svarer til det aftalte bevægelsesønske: Begge parter skal kunne sige Ja. Samme sted og ved flere andre lejligheder har jeg også formuleret det princip, at hvis man vil have et Ja, må man vove et Nej. Rammekontrakter kan indramme et længere forløb såvel som en enkelt samtale sidstnævnte har jeg senere kaldt samtalekontrakt (se Madsen et al. 2010). Hertil kommer det vi dengang kaldte den procesregulerende kontrakt, og som jeg sidenhen har forenklet og kaldt proceskontrakt (ibid.). I Madsen et al skelnes desuden mellem indholdskontrakt og proceskontrakt. Samtalens indhold og mål, i form af det aftalte bevægelsesønske, vil typisk blive præciseret i starten af en samtale - det sikrer fokus på en hensigtsmæssig måde og selvsagt kan der ske en genforhandling - mens samtalen løbende reguleres af proceskontrakter. I 1996 og tidligere stod det som før nævnt ikke klart for os, om vi havde hentet inspiration andetsteds fra eller genopfundet endnu en dyb tallerken. Når jeg nu genlæser materialet sammen med Keiser & Lund 1991 (se afsnit 4) er jeg noget beskæmmet over, at vi ikke inddrog deres kontrakt-overvejelser i vores 1996-tekst, så meget mere som at vi indledte artiklen med at tage afsæt i disse forfatteres supervisionsbegreb. 6. John Andersen og Susan Weiss om kollegial supervision (1994) I denne bog er der et kort delafsnit om Etablering af kontrakten, dvs. den enighed om form, indhold, tid og sted, som er så vigtig (også) i kollegial supervision. Andersen & Weiss sætter specielt fokus på den part, der til enhver tid er i rollen som fokusperson, og understreger at god kontakt er endnu vigtigere end klar kontrakt. De kommer også ind på, at det under forløbet skal være muligt løbende at revidere kontrakten, idet supervision er en organisk, ikke en mekanisk proces. Endvidere skelner de mellem to forskellige vægtninger i en kontrakt. Den ene er knyttet til aftalerne om, hvordan supervisionen er organiseret. Den anden vedrører den problemstilling, som skal 7

8 undersøges eller udforskes, altså: Hvad ønsker fokuspersonen hjælp til? (Andersen & Weiss 1994:54). Den første af de to vægtninger svarer i min terminologi til den del af rammekontrakten, som vedrører formen. Den anden svarer til indholdskontrakten eller det aftalte bevægelsesønske. Se i øvrigt Søren Willert 1993 om Personaleintern supevision (alias kollegial supervision), hvor kontraktredskabet dog ikke figurerer eksplicit. 7. Konflikthåndtering iflg. Barbro Lennér-Axelson (1996) Kontraktredskabet i Lennér-Axelson & Thylefors 1996 (dansk oversættelse 1998) vedrører i særlig grad konflikthåndtering, hvor tredjepart enten er en leder eller en ekstern konsulent. Barbro Lennér- Axelson, som har forfattet det relevante kapitel 12, skelner mellem tre kontraktniveauer. Dels rammeaftaler, der bør være bindende og skriftlige, men også så åbne, at der kan ske ændringer inden for rammen. Dels samarbejdsaftaler, der defineres lidt uklart, men har meget med spilleregler at gøre og ikke nødvendigvis er skriftlige. Og dels arbejdsaftaler, der svarer til dagsordener for et enkelt møde eller en samtale. Det understreges, at kontrakten ikke nødvendigvis skal have en kontrakt-agtig form, dvs. forsynes med underskrifter etc. Lennér-Axelson kæder dagsordensbegrebet sammen med de mange skjulte dagsordener, der normalt ses i konflikter, herunder forsøg på at etablere skjulte alliancer med tredjepart. Hvad angår ramme- og samarbejdsaftalen er der overvejelser over, hvor meget konfliktparterne skal inddrages. Jo mere optrappet konflikten er, jo vanskeligere er det at nå til enighed. Og jo mere umoden relationen mellem parterne er, desto mere styrende bør tredjepart ifølge Lennér-Axelson være. Rammeaftalen svarer til Søren Willerts og mit tilsvarende begreb, mens arbejdsaftalen minder om den konkrete samtalekontrakt. Brugen af f.eks. mail-korrespondence som erstatning for en kontrakt-med-underskrifter er et nærliggende alternativ, som jeg ofte selv betjener mig af. 8. Gitte Haslebo om konsultation i organisationer (1997) Gitte Haslebo og Kit Sanne Nielsen har sammen skrevet bogen Konsultation i organisationer hvordan mennesker skaber ny mening (1997, rev. udgave er fra 2003). Her er det Haslebo, der behandler kontraktredskabet, og det sker især i relation til en case, en kommunal konsulentopgave der forløber over en måned og forestås af Haslebo selv og en anden konsulent. I afsnittet Etablering af psykologisk og formel kontrakt er der ikke rigtig nogen definition af psykologisk kontrakt, men vistnok hentyder den til en tillidsfuld kontakt mellem konsulentteam og klientsystem. Til gengæld er der interessante betragtninger over det, hun kalder den formelle kontrakt. 8

9 Den formelle kontrakt havde i casen form af en projektbeskrivelse, der præciserede formål, faser og spilleregler og understregede, at konsulenterne ikke ville fungere som eksperter, der kom med løsninger. De fandt det nødvendigt med en omhyggelig formulering af spillereglerne, nærmere betegnet regler som skulle gælde dem selv, dels vedr. tavshedspligt, dels principper for deres tilbagemeldinger til ledelsen. Sent i kontraktfasen opdagede konsulenterne, at de ikke vidste, hvem der skulle underskrive fra organisationens side. De fremsendte kontraktteksten til deres kontaktperson, men kontrakten kom tilbage med en underskrift fra lederen to niveauer over vedkommende. Hermed blev det stadfæstet, at denne leder var såvel rekvirent som øverste ansvarlige for forløbet. Konsulenternes selvransagelse går ud på, at den nævnte tvivl nok afspejlede deres manglende tillid til den øverste leders engagement, og de nåede frem til en erkendelse af, at der bagved havde ligget et ønske om at beskytte personalegruppen og sikre den hjælp. Disse reaktioner så vi igen som alarmsignaler i forhold til vores neutralitet (Haslebo & Nielsen 1997:77). Selv bruger jeg ofte en forhandlet projektbeskrivelser og/eller et forløbsdesign som kontrakter, idet klientparten så skal bekræfte deres Ja, evt. blot via mail-korrespondence. Det er altid vigtigt at spørge, hvem der skal underskrive bogstaveligt eller via et eksplicit Ja - fra klientsystemets side, fordi det herved præciseres, hvor ansvaret og magten ligger. Det er ligeledes vigtigt at forholde sig til, om og på hvilke måder det, som er ytret og i det hele taget foregået mellem konsulentparten og bestemte grupper, kan videreformidles til f.eks. en ledelse. 9. Helle Alrø om dialogisk supervision og coaching (1998, 2011) Indledningsvist parafraserer jeg fra Alrø & Kristiansen 1998, s.59 og s.183 (hvor en note i øvrigt henviser til Willert & Madsen 1996): Kontrakten bruges til afklaring af, hvad der er supervisandens problem, hvilke dele af problemet samtalen skal handle om, og hvordan samtalen skal foregå. Kontrakt-snakken er en konkretiserings- og afgrænsningsproces omfattende målet, relationen mellem supervisor og supervisand samt rammerne. Den kan indebære en egentlig undersøgelse, nemlig når supervisanden ikke kender sit problem godt nok til selv at udpege dét, hun gerne vil have hjælp til. Det kan være nødvendigt at vende tilbage til kontrakten flere gange i samtalens løb for at fastholde fokus og retning. Når kontrakten er klar, skaber det klarhed, mens kontrakt-uklarhed kan få mange negative konsekvenser for resten af samtalen. En af konsekvenserne er, at parterne taler forbi hinanden. En anden og nok så væsentlig konsekvens af kontrakt-uklarhed er ifølge forfatterne, at samtalen ikke producerer ny erkendelse hos supervisanden. I 2011 skriver Alrø mere udførligt om kontraktens betydning, nu ift. coaching og mere specifikt ift. det, hun kalder dialogisk coaching (hun og Marianne Kristiansen har tidligere skrevet omfattende om dialog). En række kilder refereres, bl.a. Søholm et al og Molly & Moltke 2009 (se afsnit 13) med mine egne og Sørens tekster som de ældste. Det slås fast, at kontrakten er et hjælperedskab til at afklare, afgrænse og konkretisere samtalens genstand og til at skabe trygge rammer. Alrø forbinder klarhed i samtalekontrakten med forskellige spørgsmålstyper og kommunikative 9

10 kvaliteter, men den del vil jeg ikke uddybe. Hun illustrerer med et autentisk case-eksempel på dialogisk coacing-praksis og konkluderer. Kontraktarbejdet i denne samtale viser, at det har betydning at dvæle, at spejle og parafrasere, at spørge en gang til, at spørge fra en anden vinkel, selv om det umiddelbart kunne se ud som om, der kommer et klart og entydigt svar allerede første gang. Det gælder både for problem-, relations- og målafklaringen (Alrø 2011:29). I dialogisk coaching arbejdes der med en åben samtalekontrakt, dvs. en kontrakt der tilpasses det tema og de mål, som initieres af fokuspersonen (Alrø 2011:17), til forskel fra mere standardiserede og coach-styrede forløb. Ihvorvel kontrakt-snak ligger på et metaniveau, altså samtale om samtalen, så foregår der en kontinuerlig procesregulering, som kan være svær at adskille fra det indholdsmæssige fokus pointen er at coachen løbende bruger kontrakten som pejlemærke, og genforhandling er hele tiden en principiel mulighed. Alrøs sondring mellem åbne og lukkede kontrakter refererer til den sondring, som refereres i afsnit 13 nedenfor. Pointen om at klare kontrakter skaber klare rammer og dermed tryghed er væsentlig. Det er store sammenfald med mit eget begreb om samtalekontrakten. Jeg spørger dog ikke efter problemet, men forsøger at få det positiveret gennem bevægelsesønsket. Min sondring mellem indholds- og proceskontrakt kunne differentiere Alrøs tænkning yderligere. Til gengæld har hun bedre fat i relationsafklaringen, end jeg selv typisk har. Lidt indirekte anerkendes det, at hjælperen kan have stor indflydelse på både problem- og målformulering og altså at der er tale om det, jeg kalder et aftalt bevægelsesønske. 10. Stelter et al. om coaching (2002) I et indledende kapitel slår Stelter (s.39) fast, at coaching forudsætter en klar kontrakt, både hvad angår arbejdets omfang, udformning og aflønning. Denne arbejdskontrakt skal afklare målsætning, tidsomfang, antal møder, mødested, involverede personer, skadesløsholdelse ved aflysning, rejseomkostninger, honorar og betalingsmåde. Hertil kommer det, han kalder den psykologiske kontrakt, som skal afklare de gensidige forventninger, ønsker, mulige resultater, frygt, tabuer, risici, rettigheder og pligter samt en afklaring i forhold til eventuel utilfredshed mellem parterne (ibid.). Hverken her eller senere i bogen er der referencer til anden litteratur om kontraktbegrebet. I bogens kapitel 5, forfattet af Hansen-Skovmoes & Rosenkvist, behandles samtalekontrakten under betegnelsen den psykologiske kontrakt og her parafraserer jeg fra s.108f: Coachen tager i kontraktfasen initiativ til en afklaring af fokuspersonens forventninger til udbytte og til coachens rolle. Uden kontrakt er det ikke muligt for coachen at vide, om han er på rette spor med sine spørgsmål, ligesom hun jo ikke kan vide, hvilke forventninger der er til hende i netop denne samtale. Den fase, hvor kontrakten indgås, omtales som første del af samtalen om samtalen. 10

11 En bog som Stelters er medvirkende til, at samtalekontrakten ofte sidestilles med en psykologisk kontrakt, og det mener jeg som sagt skaber mudder i begreberne. Det Stelter kalder arbejdskontrakt, kan delvist sidestilles med en samtalekontrakt, og han tilbyder en nyttig huskeliste over alt det, som hjælperen skal huske at skabe klarhed omkring. Kapitel 5 s kontraktopfattelse ligger tæt på min egen. Samtale-om-samtale svarer til metakommunikation og til at skifte til metaniveau. 11. Samarbejde i professionelle relationer ifl. Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen (2004) Kontraktredskabet behandles ganske kort i Hermansen et al. 2004:153 i relation til gennemførelse af systematisk iscenesatte kollegiale refleksioner. Kontrakten tænkes at omfatte mål, spilleregler og rammer. Blandt spillereglerne nævnes følgende: Samtalen er fortrolig; deltagelsen er ønsket og villet; enhver bestræber sig på at værne om egen og andres integritet; og man skal kunne sige nej til at tale om bestemte emner eller svare på bestemte spørgsmål. Bortset fra reglen om fortrolighed opererer jeg som regel ikke med eksplicitte spilleregler, mest fordi min erfaring er, at de næsten kommer af sig selv, hvis de øvrige dele af kontrakten er forhandlet på plads, og hvis konsulenten optræder eksemplarisk, som rollemodel. Men det giver alligevel god mening at lade kontraktredskabet omfatte spilleregler, som kan være med til at sikre etikken og fremhæve parternes integritet. I øvrigt er retten til at sige fra, også undervejs i en samtale, et aspekt af hjælpersamtalen frivillighed. 12. Henrik Wengel om supervision i grupper (2005) I Wengels (2005) supervisionsmodel knytter kontrakten sig til den sidste fase i et supervisionsmøde, hvor supervisanden forpligter sig til at anvende udvalgte ideer, forslag og gode råd fra supervisionen i sin egen praksis i perioden der går inden den efterfølgende supervision. Det er selve denne offentliggjorte forpligtelse eller handleplan, der af Wengel betegnes som en kontrakt. Jo mere klart og operationelt, den er formuleret, jo mere virksom antages den at være. Wengels bog handler om individuel supervisionen, der foregår i grupper, og i modellen indgår, at de øvrige deltagere laver et økologisk check på denne kontrakt, forstået som vurderinger af hvor sandsynligt det er, at supervisanden lykkes med sine forsæt. På den efterfølgende supervisionsgang starter samtalen med, at supervisor spørger til, hvordan det er gået med de intenderede handlinger. Der kan så vise sig at være gode eller mindre gode grunde til, at de ikke materialiserede sig, eller endte med noget helt andet. Hvor samtalekontrakten hos mig og iflg. alle de andre kilder, som refereres i dette notat, er tænkt som en måde at styre selve samtalen, fra start til slut, så indgås den hos Wengel først til sidst i 11

12 samtalen og vedrører supervisandens efterfølgende praksis. Det er en måde at forpligte sig på, næsten svarende til det, som i Madsen et al kaldes en handleplan. En handleplan kan sammenlignes med en kontrakt, personen indgår med sig selv, og kunne måske kaldes en selvkontrakt. Princippet om den forpligtende effekt af at offentliggøre sin handleplan blev allerede stadfæstet af Lewin i hans berømte madvanestudier fra omkring 1939, se Madsen To Attractor-bidrag (2006, 2009) I 2006 udgav Thorkild Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Kristian Dahl og Asbjørn Molly, alle centrale skikkelser i det systemisk orienterede konsulentfirma Attractor, bogen Ledelsesbaseret coaching. Her lader de kontraktredskabet være en del af den såkaldte Gamemastermodel. Når der forhandles kontrakt, befinder samtalen sig på et metaniveau. Lidt frit tolket består kontrakten af tre elementer, nemlig aftale om emne (hvad skal vi tale om?), mål (hvor vil vi gerne lande samtalen? hvad er succeskriteriet?) og proces (hvordan skal vi gribe sagen an?). Bogen understreger, at kontrakten sætter en ramme for samtalen, samtidig med at den fungerer som et pejlepunkt for samtalens retning. Det er coachens ansvar, at kontrakten overholdes. Til sikring heraf kan hun betjene sig af time-out og genforhandling. Der sondres mellem åbne og faste kontrakter. I den åbne form har fokuspersonen retten til at spille ud. Coachen skal sørge for at gøre kontrakten handlerettet, hun skal checke efter, om hun har forstået ønsket ret, og ved komplekse problemstillinger vil hun ofte skulle bruge tid på at få sagen viklet ud. Modsætningen er den faste kontrakt, hvor det er den coachende leder, der har udspillet. Dog er det her afgørende, at lederen ikke dikterer emnet, men åbner for medarbejderens perspektiver og ønsker og dermed sikrer ham ejerskab. Bogen Systemisk coaching en grundbog (Moltke & Molly 2009) lægger sig i forlængelse af værket, også hvad angår gamemastermodellen. Igen understreges den systemiske coachs evne til at bevæge sig på flere niveauer i samtalen. Men hvor man i 2006 talte om samtalens handlingsniveau hhv. metaniveau, har Moltke & Molly skiftet til et andet begrebspar: samtalens indholdsniveau hhv. procesniveau (samtale om samtalen). Indgåelse af kontrakten, forstået som den indledende kontekstafklaring vedr. emne, mål, tidsrammer og arbejdsform, foregår på procesniveau. Det samme gør time-out perioder og afslutning af samtalen, hvor man opsummerer udbyttet af samtalen ved bl.a. at holde det op imod kontrakten. Om kontraktindgåelsen siger de: Coachen kan i høj grad medvirke til at, at fokuspersonen formulerer en ressourcepræget kontrakt (Moltke & Molly 2009:89). Bogen er forsynet med mange illustrative eksempler. Ideen med at tænke en samtale opdelt i to niveauer og placere kontraktindgåelsen (og eventuelle genforhandling) på det øverste niveau, er yderst frugtbar. I 2006-bogen kaldes dette niveau for meta-niveauet, hvilket man i 2009 efter min mening burde have fastholdt; der er jo både indhold- og proces-elementer på begge niveauer. 12

13 Inden for denne tradition er der ikke nogen begrebsliggørelse af det, jeg kalder det aftalte bevægelsesønske, men det gemmer sig mellem linjerne. I min forståelse rummer det aftalte bevægelsesønske såvel emnet/indholdet (det fælles tredje i kommunikationstrekanten) som målet (den aftalte bevægelse, som klientparten gerne skulle realisere, dvs. det skrå ben fra klient til tredjeled i kommunikationstrekanten; læs om kommunikationstrekanten i de fleste af mine publikationer). 14. Kristian Dahl og Andreas Juhl om proceskonsultation (2009) (Dahl & Juhl (2009), som begge var med medforfattere til Søholm et al se afsnit 13), bygger videre på game-mastermodellen og herunder kontraktbegrebet (2009:236ff), men også dette delafsnit må vente til en anden god gang) 15. Marianne Thrane om vejlederarbejde (2011) Marianne Thrane, som var medforfatter til Madsen et al. 2010, og som jeg fortsat samarbejder med omkring aktionslæring, har ved flere lejligheder præsenteret en model for kontraktniveauer, som hun oprindeligt har fundet inspiration til i en af de årsrapporter, jeg skrev om AL-udviklingsarbejdet forud for 2010-bogen; min niveaudeling her kan føres tilbage til Willert & Madsen I det følgende gengives modellen fra en artikel (Nymann & Thrane 2012), der omhandler vejlederroller i relation til faget Dansk som andetsprog. Grundkontrakten vedrører den principielle og overordnede afgrænsning af nævnte vejlederrolle, f.eks. at vejlederen skal være skolens lokale ressourceperson og fungere som faglig såvel som pædagogisk vejleder for kollegerne og som sparringspartner for ledelsen. Rammekontrakten definerer vejlederens mere konkrete vilkår, betingelser og rammer for arbejdet såvel som diverse del-opgaver. Proceskontrakten skal skabe god betingelser for den løbende kommunikation i relation til den enkelte vejledningsopgave og, tilføjer forfatterne, uden tvivl ligger den største udfordring her. Omstående model fra artiklen sætter flere ord på de tre niveauer og tydeliggør, at grundkontrakter og til dels rammekontrakter involverer ledelsen, mens proceskontrakter involverer medarbejdere, teams, kolleger. I DNA-bogen tales om kontraktniveauer som kinesiske æsker, hvilket denne model meget fint illustrerer. Der er ikke fuldstændig overensstemmelse med det, jeg i selve teksten har citeret fra artiklen, og så det der fremgår af figuren. Jeg synes, at begrebet grundkontrakt skal forbeholdes den meget overordnede og idealtypiske definition af i dette tilfælde vejlederrollen ift. Dansk som andetsprog; den kan ikke forhandles på samme måde som de øvrige kontraktniveauer, jf. også afsnit 13

14 5. Hvad det tredje niveau angår, ville jeg nu om dage lade samtalekontrakt være niveau 3 og indholdskontrakt være niveau 4, således at proceskontrakt blev til et femte niveau. 16. Afsluttende bemærkninger Dette og mine andre notater i PROKAL-regi skal ses som arbejdspapirer, der er skridt på vejen til forhåbentlig publicering under en eller anden form. Derfor har de også en foreløbig karakter f.eks. er der lagt op til et afsnit 3 og 14, men selve teksten mangler endnu. Hvorfor: Fordi deadlines er befordrende, og jeg havde nu engang sat mig en deadline dd., fordi notatet så kunne bringes ind i undervisningen på PROKAL, Gang 3 den Nogle af mine vigtigste pointer i notatet er følgende: Psykologiske eller professionelle kontrakter? Det er vigtigt at skelne klart mellem den psykologiske og den professionelle kontrakt, og begrebet psykologisk kontrakt bør forbeholdes tavst forudsatte individuelle forventninger om gensidige rettigheder og forpligtelser i rollerelationen forventninger som ikke nødvendigvis er gensidige. Den professionelle kontrakt vedrører også rollerelationen, men anvendes som redskab af den professionelle part; vedkommende bestræber sig på størst mulig klarhed og samstemning. 14

15 Rammer, råderum og retning. En kontrakt, forstået som en gensidigt forhandlet ramme, kan skabe ro og tryghed til det ofte vanskelige afklaringsarbejde, der skal foregå inden for råderummet. Samtidig er kontrakten med til at sikre retning og fremdrift. En argumentation for betydningen af rammeklarhed findes i Madsen Kontraktniveauer. Der kan skelnes mellem to slags kontraktniveauer. Den ene slags vedrører hierarkisk eller organisatorisk niveau. En given samtalekontrakt kan f.eks. indgå som led i en mere overordnet rammekontrakt, og her er metaforen om kinesiske æsker på sin plads. Den anden slags vedrører sondringen mellem selve samtalen og dens metaniveau, eller samtalen-om-samtalen. Begge slags sondringer kan bidrage væsentlig til den professionelle parts klarhed. Det aftalte bevægelsesønske. Jeg har benyttet lejligheden til at slå endnu et slag for dette begreb. Valget af bevægelse skyldes ønsket om at finde en almen ækvivalent for alt det hos klienten eller klientsystemet, der ifølge intentionerne skal flytte sig i en samtale eller et længerevarende forløb. Ønsket skal i udgangspunktet komme fra klientparten, men det er ikke altid så nemt for vedkommende at præcisere sine ønsker på en hensigtsmæssig måde, og derfor skal hjælperen kunne komme ind med sine bud. Alene derfor tales der om et aftalt bevægelsesønske. En anden grund er, at hjælperen bedre end klienten kan vurdere, om det er realistisk at arbejde frem mod et givet ønske inden for de tids- og ressourcerammer, som er til rådighed. En tredje grund er, at hjælperen skal have mulighed for at sige fra, f.eks. af etiske grunde. Det aftalte bevægelseønske omfatter såvel emne/indhold som mål. Typologi. Ved en senere lejlighed vil jeg nok forsøge at udvikle mit bud på en mere samlet taksonomi, hvor jeg bygger videre på alle ovenstående kilder plus endnu flere. 17. Referencer Alrø, H. (2011). Kontraktens betydning i coaching. Pp i H. Alrø, Dahl, P.N. & S. Frimann (red.), Coaching focus på samtalen. København: Hans Reitzels Forlag. Alrø, H. & Kristiansen, M. (1998). Supervision som dialogisk læreproces. Aalborg Universitetsforlag. Andersen, J. & Weiss, S. (1994). Pædagogen i centrum om kollegial supervision. København: Forlaget Børn og Unge. Dahl, K. & Juhl, A.G. (2009). Den professionelle proceskonsulent. København: Hans Reitzels Forlag. Haslebo, G. & Nielsen, K.S. (1997). Konsultation i organisationer hvordan mennesker skaber ny mening. København: Dansk Psykologisk Forlag (anden reviderede udgave er fra 2003). Hawkins, P. & Shohet, R. (1989). Supervision in the helping professions. Busckingham: Open University Press. (Anden udgave er fra 2000). Hawkins, P. & Smith, N. (2006). Coaching, mentoring and organizational consultancy. Supervision and development. UK: OpenUniversity Presse. Hermansen, M., Løw, O. & Petersen, V. (2005). Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer. København: Alinea. Keiser, L. & Lund, A. (1986). Supervision og konsultation. København: Munksgaard. 15

16 Lennér-Axelson, B. & Thylefors, I. (1998). Om konflikter hjemme og på arbejdet. København: Reitzel (oversat fra svensk, orig ) Madsen, B. (2002). Samtalestyring og brug af kontraktredskabet i konsultation, supervision og coaching. Upubliceret arbejdspapir. Psykologisk Institut, Aarhus Universitet. Madsen, B. (2006). Forståelsesorienteret konsultation perspektiveret gennem Kurt Lewins feltteori. Upubliceret arbejdspapir. Psykologisk Institut, Aarhus Universitet. Madsen, B. (2012). Conversation management and use of the contract tool in conversation, supervision and coaching. Working paper, Unpublished working paper. Psykologisk Institut, Aarhus Universitet (udvidelse og oversættelse af Madsen 2002). Madsen, B. & Willert, S. (1990). Et system og dets selvforståelse. Aktionsforskning i behandlingsinstitutionen Skovly. Psykologisk Skriftserie Aarhus, 15 (3). Madsen, B. & Willert, S. (1992). Supervision til lærere? Kvan, 12 (33), Madsen, B. & Willert, S. (1993). Dialogiske hjælpersamtaler. Pp i Ahlgren, I.-M. (red.). Kommunikationsspor i socialpædagogik. København: Socialpædagogisk Højskole. Madsen, B., i samarbejde med Birkelund, F.S., Clausen, S.W., Iversen, K.S., Svanholt, J.,Thrane. M. & Aagaard, K. (2010). Aktionslæringens DNA. En håndbog om aktionslæringens teori og metode. Århus, ViaSystime. Moltke, H.V. & Molly, A. (red.). (2009). Systemisk coaching en grundbog. København: Dansk Psykologisk Forlag. Nymann, M. & Thrane, M. (2012). Dansk som andetsprogsvejlederens roller, kompetencer og dilemmaer. I: A. Froberg, DSA-vejledning dansk som andetsprog og den interkulturelle skole i praksis. Frederikshavn: Forlaget Dafolo. Rousseau, D. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Newbury Park, Ca.: Sage. Schein, E.H. (1993). Organisationspsykologi. Århus: Systime. Schein, E.H. (1999). Process consultation revisited. Building the helping relationship. New York: Addison-Wesley. Søholm, T.M., Storch, J., Juhl, A., Dahl, K. & Molly, A. (2006). Ledelsesbaseret coaching. København: Børsens Forlag. Stelter, R. (red.). (2002). Coaching læring og udvikling. København: Psykologisk Forlag. Willert, S. (1993). Personaleintern supervision. Pp i Ahlgren, I.-M. (red.), Kommunikationsspor i socialpædagogik. Socialpædagogiske Tekster 9. København: Socialpædagogisk Højskole. Willert, S. & Madsen, B. (1991). Opdragelse på trods. Om opdragerrollens gennembrud i konsulentarbejdet. Psyke & Logos, 12, nr. 2, Willert, S. & Madsen, B. (1996). Kontraktens funktion i supervision. Pædagogisk Psykologisk Rådgivning, vol.33,

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne

Læs mere

Dialogtræning ændrer samtalekulturen

Dialogtræning ændrer samtalekulturen Dialogtræning ændrer samtalekulturen Af Eva Iversen evaivers@rm.dk Intensivsygeplejerske og sundhedsfaglig supervisor Neurokirurgisk Intensivafdeling, Nia. Aarhus Universitetshospital. Sundhedsfaglig diplomuddannelse

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Aktionslæring på dansk grund Den korte version Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: 8612 6260, e-mail: benedic@psy.au.dk Konference om aktionslæring 8.-9. November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

også med titlen coach. Coaching har gennem de senere år vundet tiltagende udbredelse

også med titlen coach. Coaching har gennem de senere år vundet tiltagende udbredelse COACHING, PSYKOTERAPI OG ETIK FÆLLES ELEMENTER OG FORSKELLE Af JESPER SLOTH Fotos LIANNE ERVOLDER, MPF Ligesom enhver ustraffet kan kalde sig psykoterapeut (vel at mærke uden MPF!), således også med titlen

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver Dorthe Jepsen og Helle Alrø Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 2013 Dialogisk coaching af ledergrupper

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Hvordan skaber vi effektive og målrettede samtaler i vores daglige arbejde? Hvordan sikrer vi, at de mennesker,

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Temadag Fredag d. 12. oktober http://odont.au.dk/uddannelse/undervisningi-psykologi-paa-odontologi/ V. Britt Riber Opsamling fra sidst Ønsker for undervisning Repetition af stress og stresshåndtering Kommunikation

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer

Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer Professionsprogram: Konsultativt arbejde i organisationer Kandidatuddannelse Cand. Psych. Formål Forløbet retter sig overordnet beskrevet mod at give den kandidatstuderende: A) Forskningsbaseret forståelse

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kommunikation og samarbejde

Kommunikation og samarbejde Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Mads Hermansen, Ole Løw og Vibeke Petersen Mads Hermansen Ole Løw Vibeke Petersen Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer Kommunikation

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER

NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER NÅR BØRN SKAL FLYTTE TIL EN NY SKOLE UDFORDRINGER BELASTNINGER OG MULIGHEDER Foredrag, SFO Marienlyst: 22.09.2010 Hvem er jeg? www.johnhalse.dk, e-mail:halse@post4.tele.dk John Aasted Halse, Cand.pæd.

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE

KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE KERNEÅRSAGSANALYSE METODEBESKRIVELSE ISBN nr. 978-87-989872-6-0 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed Hvidovre Hospital, Afsnit P610 Kettegård Alle 30 2650 Hvidovre 2/14 INDHOLD INDHOLD INDHOLD...3

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod At gøre værdier SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod Værdier i klubarbejdet Fortæl om en succesoplevelse fra klubben - hvor det lykkes at udvikle

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Min største udfordring ved at holde oplæget var at jeg ville prøve at holde det på dansk. Mit modersmål er engelsk, og det med at skulle tale et fremmedsprog

Læs mere

Roskilde d. 28 marts - 2011

Roskilde d. 28 marts - 2011 Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde

Læs mere

6.1 Hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet?

6.1 Hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet? Visionær Ledelse Forlaget Andersen 6.1 Hvis coaching er svaret hvad var så spørgsmålet? Af Dorthe Bastian, Colea Consult doba@colea.dk Indhold Denne dokumentation har følgende indhold: 1. Indledning Hvad

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PROGRAM 09.00-15.00 09.00-09.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 10.15-10.30 PAUSE 11.45 FROKOST En indføring i grundlæggende

Læs mere

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører De tre domæner en guide for kontekstnavigatører Arbejdspapir af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S og Asbjørn Molly, ATTRACTOR A/S Humberto Maturana, chilensk biolog og systemisk stifinder, henkastede på

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Dialogog. gensidig. forståelse. Dialog. gensidig. forståelse. Om klar kommunikation. i organisationer. Om klar kommunikation.

Dialogog. gensidig. forståelse. Dialog. gensidig. forståelse. Om klar kommunikation. i organisationer. Om klar kommunikation. 6884 6884 -- Omslag Omslag 31/01/2003 31/01/2003 12:55 12:55 Side 11 Side Dial gensidig forståelse Om klar kommunikation i organisationer Dial gensidig forståelse Om klar kommunikation i organisationer

Læs mere

Introduktion til Sprogpakken

Introduktion til Sprogpakken Introduktion til Sprogpakken Børn lærer sprog, fordi de har brug for sproget. Det har de, når de skal kommunikere med omverdenen, når de vil fortælle, at der er noget de gerne vil have, eller noget de

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013

Før-leder-forløb 2013 modul 3. Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Før-leder-forløb 2013 modul 3 Gentofte Centralbibliotek Den 8. maj 2013 Program formiddag: 08.45-09.00: Kaffe og morgenmad 09.00-09.25: Velkomst & scenen sættes for dagens proces-laboratorium 09.25-10.00:

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå

Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå Om at forstå ting, der er vanskelige at forstå (under udgivelse i Døvblindenyt (Dk), aprilnummeret) Flemming Ask Larsen 2004, kognitiv semiotiker MA, rådgiver ved Skådalen Kompetansesenter, Oslo. e-mail:

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere

Kommunikationskursus

Kommunikationskursus Kommunikationskursus Kursets formål: At øge kursisternes bevidsthed om psykologiske, sociale og kulturelle faktorers betydning for kommunikation mellem læge og patient/pårørende At forbedre kursisternes

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

HÅNDTERING AF UDFORDRENDE SYMPTOMER

HÅNDTERING AF UDFORDRENDE SYMPTOMER Eksempler fra hverdagen HÅNDTERING AF UDFORDRENDE SYMPTOMER VED AUT. PSYKOLOG KIM OSKAR CARLSEN You did then what you knew how to do and when you knew better you did better Maya Angelou, poet HVAD DER

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for proceskonsulent Revideret version juni 2009 Indhold 1. Hvad er en proceskonsulent i MARS? 2 2. Hvorfor bruge ekstern proceskonsulent?

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

JACOB DAHL RENDTORFF ETIK FOR PSYKOLOGER. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

JACOB DAHL RENDTORFF ETIK FOR PSYKOLOGER. Jurist- og Økonomforbundets Forlag JACOB DAHL RENDTORFF ETIK FOR PSYKOLOGER Jurist- og Økonomforbundets Forlag Etik for Psykologer Denne bog er tilegnet mine sønner Joachim og Elias Af samme forfatter Frihed og etik i Jean Paul Sartres

Læs mere

At påvirke negative tankemønstre

At påvirke negative tankemønstre Side 1 af 6 Synopsis UEV Modul 1 At påvirke negative tankemønstre 1.Overvejelser omkring min vejlederrolle, vejledningsmetode, etik og kontrakt Vi er to vejledere, der i april måned afholder et kursus

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau I forbindelse med udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar etablerede Ballerup Kommune i 2006 et uddannelsesforløb for medarbejdere

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

GRUPPEPSYKOEDUKATION. Introduktion til facilitator. Medicinpædagogik og psykoedukation 1 6

GRUPPEPSYKOEDUKATION. Introduktion til facilitator. Medicinpædagogik og psykoedukation 1 6 Medicinpædagogik og psykoedukation 1 6 Her kan du læse om: Gruppepsykoedukation hvad er det? Program for gruppeforløbet Gode råd til planlægning af forløbet Facilitatorens rolle i forløbet Gruppepsykoedukation

Læs mere

At bygge et hus. I Psykologisk FAMILY DYNAMICS AF FINN WESTH OG KIRSTEN DIERNISSE

At bygge et hus. I Psykologisk FAMILY DYNAMICS AF FINN WESTH OG KIRSTEN DIERNISSE FAMILY DYNAMICS AF FINN WESTH OG KIRSTEN DIERNISSE Om et forebyggende familiebehandlingsprojekt til alle med ondt i familien. Det baserer sig på familiens medejerskab til sin egen udvikling og på familiens

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Modul 3: Procesledelse uden formelt lederskab oplæg ved Asbjørn Molly lidt om mig : Asbjørn Molly, asm@learning.aau.dk Studieadjunkt i proceskonsultation, organisationsforandring

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Sygeplejefaglige problemstillinger

Sygeplejefaglige problemstillinger Sygeplejefaglige problemstillinger - er alle velegnet som grundlag for kliniske retningslinjer? Linda Schumann Scheel Ph.d., cand.pæd. og sygeplejerske DASys Konference d. 23. september 2009 Århus Universitetshospital,

Læs mere

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk Læremidler og undervisningsmidler Et ræsonnement om læreres behov i en uophørlig omstillingstid. Læremidler er også undervisningsmidler

Læs mere

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail Stress, vold og trusler: En giftig cocktail v. Kasper Kock Pædagogisk vejleder/ afdelingsleder & Michael Harboe Specialpædagogisk konsulent/ projektleder Begge Atlass & Studio III instruktører Emner Præsentation

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Administration af EU-finansierede forskningsprojekter

Administration af EU-finansierede forskningsprojekter Videncenter for Innovation og Forskning Region Hovedstaden Region Hovedstaden Videncenter for Innovation og Forskning Administration af EU-finansierede forskningsprojekter Besøg os på www.regionh.dk/vif

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere