Genopdag dine MUS KONKRETE OG PRAKTISKE BUD PÅ, HVORDAN UDBYTTET AF NÆSTE MUS KAN ØGES LEDERFORUM OM MUS GODE INTENTIONER ELLER SPILD AF TID?

Transkript

1 KONKRETE OG PRAKTISKE BUD PÅ, HVORDAN UDBYTTET AF NÆSTE MUS KAN ØGES PIA STEVN, MOBIL LEDERFORUM OM MUS GODE INTENTIONER ELLER SPILD AF TID? LEDELSESAKADEMIET 23. JANUAR Genopdag dine MUS 1

2 OM UDVIKLINGSKONSULENTERNE Internationalt arbejdende århusiansk konsulentvirksomhed igennem 20 år 18 konsulenter og 2 administrative medarbejdere Vi arbejder ud fra et organisationspsykologisk grundlag, og vores kernekompetence er at levere ydelser, der integrerer: 1) strategi- og forretningsudvikling, 2) leder- og organisationsudvikling, og Pia Stevn Chefkonsulent, CMC Pia er erfaren konsulent og har selv 19 års ledelseserfaring. Pias kernekompetencer vedrører bl.a. lederudvikling, forretningsudvikling og strategi, innovation/vækst samt individuel rådgivning og coaching af ledere. Pia er Master i læreprocesser og ICF certificeret coach. 3) personlig vækst. 2

3 1. I har Her er der plads til forbedringer i MUS! 1. Strategisk ledelsesværktøj 2. Leder er tydelig i evaluering og forventninger mhp. udvikling 3. Medarbejder har også et ansvar for udvikling og trivsel 4. MUS én gang om året er ikke nok basta! 5. Lys på effekten af udviklingsindsats 6. Værditilvækst for virksomhed og medarbejder

4 MUS dobbelte fokus OPGAVE 1: LØSE OPGAVEN & PRODUCERE RESULTATER Hvordan lykkes vi med at løse opgaven og producere ordentlige resultater? Hvad skal vi blive ved med? Hvad kan vi gøre bedre? OPGAVE 2: REFLEKTERE OVER PROCESSEN OG GRUPPENS SAMARBEJDE Hvordan arbejder vi sammen om opgaven?

5 1. STRATEGISK LEDELSESVÆRKTØJ - MUS SKAL GIVE MENING REF. TIL STRATEGI MED MENING. FLEMMING POULFELDT M.FL. Leder har gamemaster rollen og sikrer samtalens formål, mål og dybde 1. Hvordan har medarbejder det (opgaver, fagligt, kolleger, privat ) 2. Kobler medarbejders opgaver, mål og udvikling med virksomhedens. Hjælpe medarbejder til at lede sig selv i dilemmaet mellem virksomhedens og egne interesser (frihed og forretning) 3. Hvordan har medarbejder bidraget til virksomhedens implementering af strategien og til resultat, samarbejde, engagement og arbejdsmiljø 4. Hvilke opgaver og udfordringer er medarbejder en del af det kommende år. 5. Hvordan rustes medarbejder bedst til at løse opgaverne og bidrage til udviklingen i afdelingen. Hvordan kan leder og kolleger bedst sparre og støtte? 5

6 NEDBRYDNING AF STRATEGI OG KOMPETENCER - FÆLLES AFSÆT FOR MUS F.EKS. PÅ TEAM- OG AFDELINGSMØDER Kompetenceudviklingsbehov Strategiske kompetencer Strategi Virksomhed Strategi Fag- og områdekompetencer Enheder/områder Strategi og mål Fag- og afdelingskompetencer Afdelinger Mål og opgaver Individuelle kompetenc er Ledere og medarbejdere Mål og opgaver Individuelle jobmål og kompetenceudvikling, der støtter de strategiske udfordringer

7 FORMÅL, MÅL OG DYBDE Formål f.eks.: Tydelig feedback på og dialog om præstation. Klar forventningsafstemning om kommende mål, opgaver og udfordringer, udviklingsbehov og medarbejders tilstand. Hvilken type ledelse og relationer, har medarbejder behov for? Hvad er dit/virksomhedens? Mål, f.eks.: Dokumenteret præstationsvurdering, aftale og plan for kommende mål, opgaver og udfordringer, engagent, sparring til kolleger etc. Udviklingsplan. Aftale om leders sparring og opbakning Hvad er dit/virksomhedens? Dybde Særlige forhold, særlige udfordringer, særlige problemer, give tid til at forstå, give medspil og modspil, spørge, lytte Individuelt 7

8 2. LEDER ER TYDELIG I EVALUERING OG FORVENTNINGER MHP. UDVIKLING - GIVE MEDARBEJDER NOGET AT VOKSE AF KILDE: IB STAHLSCHMIDT Hård empati kende forskel på behov og ønsker. 1. Konkrete eksempler på gode præstationer, bidrag, adfærd, fornyende initiativer etc. Det vil vi gerne have mere af 2. Let, klar og direkte tilbagemelding på det, der ikke er i orden, det der skal forbedres og udvikles. Tage dialogen med respekt, anvis mulige løsninger, lad evt. medarbejder kommer tilbage med egne forslag. Hold fast og følg det til dørs. 3. Sikre klar forventningsafstemning. F.eks. Hvilken effekt skal de konkrete udviklingstiltag give? Hvad kan medarbejder mestre efter læringsforløbet, som han/hun ikke kunne før? 8

9 GØR DIG MÅLET KLART MED FEEDBACK 1. Hvad er formålet/hensigten med din feedback? 2. Hvad vil du give feedback på adfærd, indsats, resultat, faglighed, opgaveløsning, prioritering, samarbejde, hjælp til andre? 3. Hvilken virkning, konsekvenser, muligheder oplever du, adfærden har på teamet, opgaven, projektet, afdelingen, borgeren? 4. Hvordan kan du konkret beskrive din oplevelse af adfærden. Eksempler, situationer, hvem, hvad, hvordan? 5. Hvordan tror du denne person (disse personer) ønsker at få feedback? 6. Hvilke mulige barrierer kan der være for at feedbacken bliver modtaget, og hvordan kan du undgå/bryde disse barrierer? 7. Hvilken effekt ønsker du at opnå med din feedback på kort sigt? På lang sigt? 9

10 Appel til ledere Hold nu op med at forstå - Spørg så det fløjter!! Af Henrik Adler, seniorkonsulent, partner. Udviklingskonsulenterne a/s I årevis har vi sprøjtet bunkevis af penge, blod, sved og tårer i dialogværktøjer, coaching, empatisk ledelse., MUS you name it og alligevel lyder ønsket om ANERKENDELSE fra medarbejdere stadig større. Og på trods af disse medarbejdermotiverende samtaleteknikker peger OECD på, at vores største udfordring i Danmark overraskende nok er vores faldende effektivitet. HVAD SKER DER?..Coaching og dialog med medarbejdere og lederkolleger er selvfølgelig godt men det er også højest ½-vejen til succes og arbejdsglæde....og respektere de fejl menneskelige som fagligt-tekniske, der begås. Anerkende at dovenskab, manglende ansvar og mod faktisk hører til den menneskelige eksistens. Og at det skal siges med respekt for den man sidder overfor men uden omklamrende forståelse og anerkendelse... 10

11 BRUG FØLELSER I LEDELSE KONSTRUKTIVT - OGSÅ I MUS Balancen imellem: 1. Strategisk overstyring af følelser i ledelse, f.eks. Jeg viser aldrig min glæde, heller ikke når medarbejder gør det kanon godt. Jeg viser aldring min vrede, heller ikke når en medarbejder gang på gang bryder vores aftaler! 2. Strategisk understyring af følelser i ledelse, f.eks. Jeg siger hvad der passer mig også selvom jeg sårer medarbejderen, skader forretningen, er illoyal overfor kolleger eller virksomhed! find din egen stil- og stemme 11

12 3. MEDARBEJDER HAR OGSÅ ET ANSVAR FOR UDVIKLING OG TRIVSEL Medarbejders forberedelse skema eller håndholdt : F.eks. jeg vil gerne bede dig overveje følgende: 1. Hvilke styrker og ressourcer har du allerede, som hjælper dig til at møde de udfordringer, vi får i det kommende år? 2. Hvilken udvikling - personlig, faglig mv. har du brug for, for at møde de udfordringer vi får det kommende år endnu bedre (2-3 vigtigste) Medarbejders engagement og trivsel F.eks. hvordan bidrager du til eget/kollegers engagement og trivsel? Medarbejders udvikling F.eks. medarbejder initierer selv de tiltag, han/hun har mulighed for. Er ansvarlig for at afstemme med leder og evt. HR 12

13 FORBEREDELSE MED IT REDSKABER Nr. Kompetence (eksempler) Medarbejder Leder Faktisk niveau Ønsket niveau Jobmålene giver kravene til kompetenceniveau Kvalitetsforbedring af tankrens 1. Anvende procedurer og krav til hygiejne 2. Præcise aftaler og opfølgning med andre afdelinger. Skalaforklaring Ingen viden/færdigheder Begrænset viden/færdigheder og har brug for hjælp fra andre Viden færdigheder til at kunne løse opgaven selvstændigt Viden/færdigheder på højt niveau og i stand til at hjælpe andre Viden/færdigheder på ekspertniveau Kilde: Xafir HR redskaber

14 SÆRLIGT STRATEGISK KOMPETENCEFOKUS - HER INNOVATIONSKOMPETENCER No. Innovationskompetence for leder Kommentarer 1. Rammeskaber Skaber optimale rammer for at udfolde medarbejdernes kreativitet. Skaber idétid, giver ansvar, viser tillid, anerkender og understøtter innovative initiativer. 2. Vækstfremmer Evner at fremme innovation, der betaler sig. Identificerer hurtigt forretningspotentialet og sætter klare mål for medarbejder og projekt. 3. Systematiserer Følger ideer til dørs. Anvender infrastruktur og redskaber. Skaber struktur på og optimerer innovationsprocesser. 4. Involverer Involverer medarbejdere, andre afdelinger, kunder og andre interessenter tidligt. Evner at skabe engagement og ansvarlighed i innovationsprocesser. Aktuelt niveau Ønsket niveau Ingen viden/evne. Begrænset viden/evne. Behøver assistance. Viden/evne på højt niveau. Kan assistere andre. Viden/evne på selvstændigt niveau. Behøver ikke andres assistance. Viden/evne på ekspertniveau. 14

15 HVORDAN GIVER DU (MERE) ANSVAR TIL MEDARBEJDER Forberedelse af MUS, opfølgning på aftaler, sikre udviklingsplanens gennemførelse, søge din sparring, dokumentere det aftalte i MUS? 15

16 4. LYS PÅ EFFEKTEN AF UDVIKLINGSINDSATS KILDE: ROBERT BRINKERHOFF Kompetencetilførsel Præstation - opgaverne Præstation - KPI Understøtter forretningsmål Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetenceudvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetenceudvikling? - og i hvilke situationer? Hvilke resultater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte? Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen, virksomheden)

17 EFFEKT AF UDDANNELSE INSPIRERET AF ROBERT BRINKERHOFF OG BJARNE WAHLGREN Før uddannelsen medarbejderen selv 35-40% Fokus på forventningsafstemning, målsætning, målforpligtelse Opbyg forståelse af, hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet Motivation og mening, Opbyg tiltro til egne evner Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc. Undervisningen 20% Selve undervisningen opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne) Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc.. Refleksionspauser, læringslog er Aftaler om opfølgning Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40-45% Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. Performance-forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger... Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd? Gør kollegerne? Brug endvidere opfølgnings- og hjemmeopgaver og postundervisning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk

18 5. ÅRLIGE MUS SAMTALER ER IKKE NOK BASTA! Suppleres f.eks. med samtaler á 1 time årligt, ½ time hver måned el. lign.: Hvordan har medarbejder det, hvad er status på opgaver, præstation, aftaler, udvikling/læring/effekt, samarbejde og sparring fra leder. Feedback, relationsopbygning, tillid. 2. Den daglige udviklende dialog, feedback, sparring og relationsopbygning. Forholde sig undrende, undersøgende, udfordrende, anerkendende, perspektiverende. 18

19 6. VÆRDITILVÆKST FOR VIRKSOMHED OG MEDARBEJDER - DELES MED MEDARBEJDERNE, HVAD ER DERES BUD? Bud på virksomhedens investering pr. medarbejder pr. MUS: Leder: 3 t x 400 kr. + medarbejder 3 t x 200 kr. i alt 1800 kr. 20 medarbejdere: kr HR, administration etc. Hvad skal værditilvæksten være for virksomhed? Commitment til strategiens implementering, medarbejder bedre rustet til opgaven, fælles fodslag, bedre præstation, større engagement. Leder bedre rustet til individuel opbakning og sparring, glæde Hvad skal værditilvæksten være for medarbejder? Arbejdet giver mening/jeg gør en forskel for virksomheden, anerkendelse, bedre rustet til opgaven/lede sig selv i dilemmaet mellem frihed og forretning, perspektiv på udvikling og karriere, tillid, glæde

20 1. I har Hvor er der plads til forbedringer i MUS i din praksis? 1. Strategisk ledelsesværktøj 2. Leder er tydelig i evaluering og forventninger mhp. udvikling 3. Medarbejder har også et ansvar for udvikling og trivsel 4. MUS én gang om året er ikke nok basta! 5. Lys på effekten af udviklingsindsats 6. Værditilvækst for virksomhed og medarbejder 7. Andet

21 UDPLUK AF RELEVANT LITTERATUR Alrø; H. og Kristiansen, M. (2002). Kommunikation som opbygning af relationer og læringsrum. I Løw & Svejgaard (Red.): Psykologiske grundtemaer. Forlaget Kvan, side Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig. Slip anerkendelsen løs Frydenlund Elmholdt, Claus og Lene Tanggård (red.) Følelser i ledelse Moderne arbejdsliv Gergen, K.., & Mcnamee, S. (1999). Relational responsibility. Thousand Oaks, CA.: Sage. Hermansen, M., Løw, O., & Petersen, V. (2005). Kommunikation og samarbejde i professionelle relationer. Forlaget Alinea Hamel, Gary (2008). Fremtidens Ledelse. Børsen Mandrup, Charlotte. Autenticitet-moderne ledelseskommunikation JP forlag Manning, Sofia. Coaching. (2006) Det handler om at stille de rigtige spørgsmål. Aschehoug. Pjetursson, L. (2005). Når ledelse er kommunikation en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. København: Børsens forlag. Stahlschmidt, Anders. Førstehjælp til feedback giv andre noget at vokse af. Gyldendal Business Søholm, Thorkil m.fl. Ledelsesbaseret coaching. (2006) Børsen Weitzel, Sloan R. Feedback that works Center for Creative Leadership Diverse artikler om feedback