Psykisk arbejdsmiljø på Svendborg Tekniske Skole

Transkript

1 Psykisk arbejdsmiljø på Svendborg Tekniske Skole Maj 2001-november 2002 Evalueringsrapport vedr. projektnr Støttet af Udviklings- og Omstillingsfonden

2 Indholdsfortegnelse Kort resumé af projektet... side 3 - Projektets resultater - Succesfaktorer - Forankring og implementering - Formidling - Evaluering - Gode råd Projektbeskrivelse... side 3 - Formål - Indhold - Baggrund - Mål - Organisation - Aktiviteter og tidsplan - Levnedsmiddelafdelingen - Tømrerafdelingen - Elafdelingen - Smedeafdelingen - Kursusafdelingen - Malerafdelingen - Uddannelseslederne Evaluering af proces og konsulentstøtte...side 10 Opnåede resultater og erfaringer...side 12 Formidlingsaktiviteter...side 13 Afsluttende bemærkninger...side 13 2

3 Projekttitel: Psykisk arbejdsmiljø på Svendborg Tekniske Skole Projektnr.: Projektperiode: Maj 2001-november Kort resumé af projektet Svendborg Tekniske Skole har de sidste halvandet år haft fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden har betydet, at skolen kunne rekvirere ekstern konsulentbistand til at arbejde procesorienteret med det psykiske arbejdsmiljø i skolens pædagogiske afdelinger. Projektets resultater Afdækning af det psykiske arbejdsmiljø i projektets startfase. Kompetenceudvikling i form af konkrete aktiviteter, der skulle give ledere og medarbejderne øget kompetence indenfor områder som kommunikation, samarbejde, relationer og sociale færdigheder. Resultaterne er synlige på den måde, at de fleste medarbejdere og ledere løbende og i forbindelse med evalueringen har givet udtryk for, at der er sket mærkbare positive forandringer i afdelingernes dagligdag. Generelt er indtrykket, at det har været godt at få alle problemerne og konflikterne frem i lyset, så man kunne forholde sig konstruktivt til dem, snakke om, hvordan de kunne løses og fået lavet konkrete aftaler. Succesfaktorer for projektet Vores succesfaktor var, at 90% af målgrupperne skulle opleve, at de opstillede mål var blevet indfriet når projektet var slut. Dette ville vi måle ved en tilsvarende spørgeskemaundersøgelse et år efter projektets afslutning. Vi har ikke gennemført denne undersøgelse, idet vi havde baseret den på en ny ansøgning til fonden. 1 Til gengæld har skolens sikkerhedsorganisation netop gennemført en kortlægning af APV vedrørende det psykiske arbejdsmiljø og selv om den ikke er identisk med spørgeskemaundersøgelsen i projektets startfase så kan den alligevel give nogle pejlemærker på, hvor skolen befinder sig aktuelt med hensyn til det psykiske arbejdsmiljø. 1 Dette fremgik også af vores projektbeskrivelse. Projektlederen havde på daværende tidspunkt (marts 2001) kontakt til fonden, for at få en pejling på, om det var forventeligt, at skolen kunne søge og få bevilget midler til en opfølgende spørgeskemaundersøgelse. Dette fik vi et bekræftende svar på. Siden er kravene om støtte fra fonden blevet skærpet betydeligt med Kompetencepakken OK 02, og efter kontakt til fonden har vi nu fået oplyst, at man kun i begrænset omfang støtter sådanne opfølgningsaktiviteter. 3

4 Resultatet af APV en støtter godt op om den mundtlige og skriftlige evaluering vi har fået fra de afdelinger, konsulenten har arbejdet med i vores projekt. Dette uddybes nærmere under punktet Evaluering af proces og konsulentstøtte. Et andet aspekt er, at flere afdelinger giver udtryk for, at de ikke er færdige med processen. Det hænger sammen med en af vores kritiske succesfaktorer: tidspresset. Der gik således mere tid end beregnet til afdækning af problemstillinger i nogle afdelinger. Situationen blev derfor, at konsulenttiden blev brugt, uden at man fik rundet processen ordentligt af. For nogle afdelingers vedkommende har skolen derfor bevilget yderligere midler til konsulentens opfølgning og afrunding andre afdelinger har valgt at arbejde videre på egen hånd med hjælp fra de metoder og værktøjer, man har tilegnet sig. Forankring og implementering Proceskonsulenten har i samarbejde med afdelingerne hele tiden haft fokus på, hvordan problemstillinger vedr. samarbejde, kommunikation og sociale relationer, kunne løses/forbedres ved at ændre på de daglige rutiner. Derfor er der blevet lavet mange små enkle, konkrete aftaler om at gøre tingene anderledes i hverdagen. Disse aftaler er trådt i kraft i samme øjeblik, de er blevet vedtaget og derfor er implementeringen sket løbende. Det har overrasket nogle afdelinger, at der blot skulle små ændringer til, for at skabe en mere positiv dialog og forståelse i afdelingen. Formidling af projektet til andre institutioner Den løbende formidling af projektet er sket ved indsendelse af statusnotater til UO-fonden, hvor andre institutioner via SCKK s hjemmeside har kunnet se, hvad projektet handlede om, og hvad vi aktuelt arbejdede med. Evaluering af projektet Som tidligere nævnt har vi ikke gennemført en opfølgende identisk spørgeskemaundersøgelse. Der er imidlertid gennemført en APV vedr. det psykiske arbejdsmiljø, som er inddraget i evalueringen af projektet. I forbindelse med denne afrapportering har de afdelinger, som konsulenten har arbejdet med, givet mundtlig og skriftlig feedback til projektlederen vedr. procesforløb og konsulentstøtte. Gode råd Sørg for at afsætte nok tid især til forberedelses- og gennemførelsesfase. Når man fokuserer på det psykiske arbejdsmiljø, går man ind og rører ved nogle meget følelsesladede områder, som det både kræver tid at få sat ord på, bearbejdet og rundet ordentligt af igen. I vores projekt kunne vi godt have brugt mere konsulenttid, idet flere afdelinger ikke føler, de er blevet færdige med processen. Eftersom der var mange afdelinger involveret, kunne der kun afsættes et begrænset antal timer til arbejdet i hver afdeling. Det viste sig at ca. 60% af tiden blev brugt til afdækning af problemstillinger, derfor blev der færre ressourcer til selve bearbejdningen af dem. 4

5 Vær opmærksom på, at der stadig er meget tabu forbundet med håndteringen af det psykiske arbejdsmiljø. Psykisk arbejdsmiljø indeholder en række faktorer, som i samspil (eller modspil) påvirker hinanden, uden at man kan finde de enkelte årsager. Og i nogle tilfælde, kan det være umuligt at kortlægge, ikke mindst fordi meget ikke bliver sagt eller gjort selv om man har de bedste intentioner. Det kan være særdeles vanskeligt at sætte ord på. Kontaktperson: Ruth Svop, tlf , mail: rs@svendts.dk Projektbeskrivelse. Projektformål At afdække og forbedre det psykiske arbejdsmiljø på Svendborg Tekniske Skole ved at udvikle redskaber og metoder i samarbejde med SU, ledelse og medarbejdere, der kan støtte op om kommunikation, samarbejde, relationer og sociale færdigheder i skolens afdelinger. Målet er endvidere, at såvel ledelse som medarbejdere oplever glæde og motivation i deres job samt gensidig respekt og tillid omkring hinandens arbejde. Projektindhold Indsatserne for at nå projektmålene sker med hjælp fra en ekstern proceskonsulent. Ved hjælp af metoder som dialogmøder, interviews, træningskurser og observationer på den daglige praksis, vil konsulenten i samarbejde med afdelingerne afdække problemstillinger og give feedback og anvisninger på, hvordan forskellige situationer og reaktionsmønstre kan håndteres og imødegås i en positiv og fremadrettet ånd. Baggrund I foråret 2000 blev der arbejdet med udmøntning af en ny arbejdstidsaftale på Svendborg Tekniske Skole. Aftalen skulle træde i kraft den 1. juli 2000 og processen blev tilrettelagt på den måde, at skolens mellemledergruppe sammen med lærerne skulle drøfte udmøntningen af aftalen til hver afdelings bedste og i tæt dialog. Efter de fælles drøftelser mellem lærerne og uddannelseslederne, var det ledelsens ret at udmønte aftalen. Uddannelseslederen beskrev efterfølgende, hvordan afdelingen helt konkret havde udmøntet arbejdstidsaftalen. En enkelt afdelings lærere var meget godt tilfredse med forløbet og med resultatet, men i næsten alle andre afdelinger skulle det vise sig, at der var stor utilfredshed, især med processen og også med resultatet. Lærerne nedlagde - som konsekvens af ovenstående - arbejdet, og de genoptog det først en uge senere, da Tjenestemandsretten pålagde dem det. Konflikten var ikke løst. Stemningen mellem uddannelsesledere og lærere var mildest talt anstrengt. Første skridt til at reetablere den gensidige tillid blev taget ved at skolens bestyrelse nedsatte et formidlingsudvalg bestående af ledelse, tillidsmand og 5

6 lærere. Dette udvalg kom med en fællesudtalelse, der lagde op til fornyede drøftelser i afdelingerne. Det psykiske arbejdsmiljø var imidlertid stadig relativt hårdt belastet af interessemodsætningerne, og derfor blev det besluttet i SU, at skolen skulle søge Udviklings- og Omstillingsfonden om midler til at få professionel hjælp udefra til at genetablere tilliden mellem parterne. Mål De mål vi opstillede for vores projekt var, at såvel ledelse som medarbejdere, når projektet var slut, skulle opleve: Gensidig respekt og tillid omkring hinandens arbejde. Glæde ved at gå på arbejde. At der var gjort en samlet indsats på skolen til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Strategien til at nå målene var, at vi ville kompetenceudvikle ledelse og medarbejdere i de berørte afdelinger på områder som samarbejde, sociale færdigheder, konflikthåndtering og kommunikation. Målgrupperne for projektet var ledere og medarbejdere i 14 afdelinger på Svendborg Tekniske Skole i alt ca. 120 personer. Organisation Der blev nedsat en projektgruppe efter indstilling fra SU. Projektgruppen bestod af en ekstern proceskonsulent, projektleder samt to repræsentanter fra hhv. ledelse og lærerstab. Projektgruppen var ansvarlig for projektets gennemførelse og for al kommunikation og information vedr. projektet. Proceskonsulenten var ansvarlig for gennemførelse af relevante aktiviteter i de berørte afdelinger samt løbende tilbagemeldinger til projektgruppen. Aktiviteter og tidsplan Vores projekt var opdelt i fire faser: Introduktionsfase: maj-juni 2001 Præsentation af projektets aktiviteter og tidsplan for skolens medarbejdere på tre informationsmøder. Udarbejdelse af skriftligt informationsmateriale 2 til samtlige medarbejdere. Analysefase: august-september 2001 Individuelle og organisatoriske problemstillinger blev afdækket gennem en spørgeskemaundersøgelse 3 vedr. det psykiske arbejdsmiljø. Medarbejderne skulle bl.a. svare på spørgsmål, der drejede sig om: 2 Bilag 1 viser det informationsmateriale, der blev udarbejdet i forbindelse med introduktionen af projektet samt de løbende nyhedsbreve, der blev udsendt til alle skolens medarbejdere. 3 Bilag 2 viser spørgeskemaet, som godt 80% af skolens medarbejdere besvarede. 6

7 - Oplevelsen af samarbejdet - Kommunikationskulturen - Evnen til hensigtsmæssig konflikthåndtering - Sociale færdigheder i øvrigt Ca. 80% af skolens medarbejdere deltog i spørgeskemaundersøgelsen. Mere end 90% af det indsendte materiale kunne bruges, således at den samlede besvarelsesprocent blev ca. 75% af skolens ansatte. Det vil sige at 3 ud af 4 medarbejdere har bidraget til det endelige resultat. Spørgeskemamaterialet var omfattende: 10 hovedspørgsmål fordelt på 71 underspørgsmål. Rapporten om undersøgelsen 4 blev lagt på skolens intranet, ligesom der blev sendt et eksemplar ud til hver enkelt afdeling på skolen. Her kunne man aflæse resultaterne på de 71 spørgsmål og umiddelbart sammenligne sin afdelings besvarelse med gennemsnittet på hele skolen. Besvarelserne viste, at skolen på de fleste spørgsmål ikke adskilte sig væsentlig fra gennemsnittet på øvrige arbejdspladser. På ét område var der dog tale om en markant afvigelse, nemlig området ledelse, støtte og kommunikation på arbejdspladsen. Her lå skolen i kategorien meget dårligere end gennemsnittet. Det viste sig, at nogle afdelinger havde et akut behov for hjælp. Der var også positive resultater af undersøgelsen i andre afdelinger, hvor det psykiske arbejdsmiljø var helt i top og fik flotte karakterer. Besvarelserne fra spørgeskemaundersøgelsen dannede grundlaget for ca. 30 individuelle interviews med ledere og medarbejdere fra de pædagogiske afdelinger 5. Hver interview varede 1-1½ time. Formålet var at få nogle kvalitative input som støtte for det videre arbejde. Enkelte sagde nej til at blive interviewet, hvorefter andre blev fundet. Herefter afholdt konsulenten dialogmøder i alle afdelinger med deltagelse af ledere og medarbejdere. Undersøgelsens resultater blev gennemgået og medarbejderne fik lejlighed til at spørge detaljeret ind til undersøgelsens resultater. Der blev givet anbefalinger til, hvilke aktiviteter der kunne iværksættes for at forbedre samarbejdsrelationer og kommunikation i afdelingen. Gennemførelsesfase: oktober 2001-november 2002 Efter dialogmøderne blev der indgået aftaler mellem konsulenten og de afdelinger, hvor der var konstateret et behov for at gøre en særlig indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Der blev kun lavet aftaler med de afdelinger, hvor medarbejdere og ledere var positivt indstillet på at arbejde videre med problemstillingerne. Konsulenten arbejdede videre med 6 afdelinger, nemlig levnedsmiddel-, tømrer-, el-, kursus-, maler- og smedeafdelingen. I det følgende beskrives de emner og metoder, der blev arbejdet med i hver enkelt afdeling. 4 Bilag 3 viser det generelle undersøgelsesresumé, som konsulenten udarbejdede. 5 Bilag 4 viser interviewguiden til de ca. 30 individuelle interviews, der blev gennemført som supplement til spørgeskemaundersøgelsen. 7

8 Levnedsmiddelafdelingen På det første dialogmøde i afdækkede man den enkelte medarbejders og leders behov og ønsker i forhold til faglighed. Dernæst blev interne relationer og roller i forhold til kolleger og til nærmeste leder afdækket. På den måde blev det synligt for alle, hvilke individuelle ønsker og behov, der eksisterede i afdelingen. Dermed havde alle bedre forudsætninger for at forstå og acceptere kollegers adfærd, handlinger og motiver. Næste skridt i processen var at identificere de hindringer/blokeringer, der var for at ønskerne kunne gå i opfyldelse. I forbindelse med denne kortlægning, blev det også diskuteret, hvad man kunne gøre for at fjerne hindringerne, og dermed fjerne frustrationen. Det viste sig at være en effektiv øvelse, idet en hel del problemer blev løst ved at lave enkle konkrete aftaler om f.eks. nye former for mødeaktivitet. Resultatet af dialogmødet blev, at man straks skulle implementere de nye aftaler. Når der var gået et stykke tid, skulle man holde et opfølgningsmøde med henblik på at evaluere effekten af aftalerne. Opfølgningsmødet blev tilrettelagt i form af et 2-dages internatkursus med deltagelse af alle ledere og medarbejdere i afdelingen. Proceskonsulenten havde tilrettelagt indholdet i samarbejde med afdelingen og var desuden ansvarlig for gennemførelsen af kurset. På internatkurset arbejdede afdelingen med følgende elementer: - drøftelse og formulering af samarbejdsetik og værdier - test af egne færdigheder og adfærd (Belbin) - samarbejdsøvelser - oplæg om samarbejde i teams - øvelser i teamarbejde (herunder træning i konsensusdiskussion og beslutning) - mødeprocesskemaer - udarbejdelse af og enighed om etiske spilleregler vedr. medarbejderrelationer. Resultatet af internatkurset blev bl.a. en formulering af Skifteretten 6, som hænger på væggen på lærerværelset, og som man altid kan og bør henvise til. Tømrerafdelingen Her blev der afholdt to dialogmøder i november 2001 og januar 2002, hvor man startede med at afdække medarbejdernes og lederens behov og ønsker i forhold til det faglige samt interne relationer og roller (i forhold til kolleger og til nærmeste leder). I fællesskab blev der lavet aftaler inden for værdiområder som gensidig respekt, fælles ansvar og direkte og indirekte kommunikation. Dialogmøderne resulterede i konkrete aftaler om skemalagt evaluering og skemalagte MUS-samtaler samt om faste ½-årlige møder med hhv. uddannelseschef og bygge- /anlægsgruppen. 6 Se bilag 5 8

9 Dialogmøderne blev fulgt op af et 6 timers kursus i april 2002, hvor proceskonsulenten trænede afdelingens medarbejdere i assertion og grænsesætning. I september 2002 deltog hele afdelingen i et 2-dages internatkursus, hvor man sammen med proceskonsulenten arbejdede med følgende elementer: - kommunikationstræning - informationsformidling og perception - samarbejdsøvelser - personlighedstest (Belbin) - konkrete etiske aftaler om faglighed, samarbejde, kommunikation og konflikthåndtering De etiske aftaler er synliggjort på plancher, der er hængt op i afdelingens fælles arbejdsrum. Elafdelingen På det første dialogmøde i februar 2002 blev medarbejdernes og ledernes behov i forhold til det faglige afdækket. Interne relationer og roller i forhold til kolleger og til nærmeste leder blev kortlagt. På baggrund af de emner, der kom op blev det aftalt, at afdelingen skulle arbejde på at få grund- og valgfagslærerne bedre integreret i afdelingen, både fagligt og socialt. Dialogmødet blev fulgt op af et afdelingskursus i marts 2002, hvor deltagerne blev undervist i assertionstræning, grænsesætning og konflikthåndtering. Ved kursets afslutning blev der i fællesskab formuleret en afdelingsprofil vedr. samarbejdspolitik og etik. Arbejdet med samarbejde og etik har betydet, at man nu har det på som fast punkt på dagsordenen ved møder i afdelingen. På den måde kommer man løbende til at snakke om, hvordan det går med at leve op til de målsætninger, man har vedtaget i fællesskab. Et konkret resultat i forbindelse med dette er, at lærerne i afdelingen nu på skift præsenterer deres undervisningsforløb for hinanden på møderne og får feedback fra deres kolleger. Dette område har ellers tidligere været lukket land og primært noget, som den enkelte lærer holdt for sig selv. Smedeafdelingen Der blev afholdt to dialogmøder i afdelingen, hvor medarbejdernes og ledernes behov i forhold til det faglige og interne relationer og roller (i forhold til kolleger og til nærmeste leder) blev afdækket. Afdelingen ønskede selv at arbejde videre med de emner, der kom frem på dialogmødet, derfor blev proceskonsulenten ikke involveret yderligere i afdelingens tiltag. Kursusafdelingen Der blev afholdt to dialogmøder i afdelingen, hvor medarbejdernes og ledernes behov i forhold til det faglige og interne relationer og roller (i forhold til kolleger og til nærmeste leder) blev afdækket 7. Dette resulterede i en række handlingsplaner, som afdelingen selv ønskede at arbejde videre med. Et væsentligt punkt var opstilling af fælles mål og strategier for afdelingen. Der 7 Bilag 6 er et eksempel på den afdækning af behov/ønsker inden for det faglige og interne relationer og roller, som samtlige seks afdelinger arbejdede med i startfasen. Det viste eksempel er resultatet af Kursusafdelingens to dialogmøder. 9

10 har siden dialogmødet været afholdt et heldagsmøde samt et 2-dages møde, hvor afdelingens medarbejdere og ledere har formuleret fælles visioner, mål og strategier. Malerafdelingen I afdelingen er der blevet afholdt et dialogmøde, hvor medarbejdernes og ledernes behov i forhold til det faglige og interne relationer og roller blev afdækket. Resultatet af dialogmødet blev bl.a. at der blev lavet nogle konkrete aftaler om mødeaktivitet med uddannelseschefen. Afdelingen ønsker at arbejde videre med konsulenten om et opfølgningsseminar med kommunikation og konflikthåndtering. Uddannelseslederne Udover arbejdet i de nævnte afdelinger, har konsulenten afholdt et 2 timers dialogmøde med alle uddannelseslederne for skolens pædagogiske afdelinger. Her fik de dels en tilbagemelding på undersøgelsens resultater dels konsulentens vurdering af mellemledernes behov for kompetenceudvikling. Desuden har konsulenten løbende haft supervisionsforløb med enkelte uddannelsesledere, som supplement til arbejdet med afdelingerne. Evaluering af proces og konsulentstøtte 8 Der er mange og delte meninger om, hvordan processen har forløbet i de enkelte afdelinger. Der er også delte meninger om, hvordan konsulenten har grebet opgaven an. Neden for er angivet nogle udsagn fra de skriftlige evalueringer, som projektlederen har fået fra de involverede afdelinger. Udsagnene giver et indtryk af spændvidden. Deltagerne blev bedt om at evaluere på, hvad der generelt havde været godt/dårligt, på processen samt på, om de mente det havde haft nogen positiv/negativ/ingen effekt på det psykiske arbejdsmiljø i afdelingerne. Generelt kan jeg sige, at vores arbejdsmiljø er blevet forbedret i og med at der er blevet en bedre og mere konstruktiv omgangstone i afdelingen. De grundlæggende problemer er dog ikke løst, så der er risiko for at vende tilbage til tidligere tiders tilstand. Om konsulenten vil jeg sige, at han selvfølgelig har ansvaret for og skal have rosen for, at vi har rykket afdelingen i en positiv retning. Men jeg har ikke opfattelsen af, at der er særlig stor tilfredshed med ham som konsulent. Møderne vi har haft, har virket overfladiske, ikke forberedte og dårligt tilrettelagt. Sidstnævnte har bl.a. bevirket, at sluttider er blevet overskredet og at opfølgning på temadagene er blevet forceret med det resultat, at medarbejderne har haft en del frustrationer at håndtere efterfølgende. Jeg mener, at vi ikke er blevet færdige! Vi kom ikke ind til afdelingens problemer, men hvis vi kommer det, vil afdelingen måske gå i opløsning. 8 Dette pkt. er slået sammen, idet flere udsagn både vurderer proces og konsulentindsats. 10

11 Konsulenten havde en vanskelig opgave. Det er en afdeling med meget store forskelligheder i personprofiler. Konsulenten gjorde et stort arbejde for at kredse problemerne ind. Vi var ude, hvor det gjorde ondt, desværre var nogle væk, hvor det rykkede. Vi skulle bare have haft mere tid til at gennemføre og afslutte de problemstillinger, vi havde kredset ind. Arbejdsmiljøet er væsentligt forbedret, der er stadig krusninger, men ikke som før. De stærke er der stadig, men de er blevet rundere. Vi var ikke kommet i gang med processen selv, konsulenten var nødvendig for at deltagerne ville tage ansvar. Det var godt at få accept hos de enkelte deltagere, uden at nogen kom til at tabe ansigt. I den fase, hvor vi begyndte at reparere, manglede der nok en tråd i forløbet. Vi manglede lidt mere struktur og lidt flere veje til at gå mod målet. På grund af den manglende tid, fik vi lidt for travlt med at lukke ned. Processen har været god for os. Der er undervejs blevet sagt, hvad der skulle siges for at bløde op på de interessemodsætninger, som arbejdsnedlæggelsen og den efterfølgende konflikt havde skabt. Det gode humør og den relativt frie omgangstone er vendt tilbage. Forventningerne til hinanden er blevet tydeligere. Mange har dog ventet på en opfølgning fra konsulenten. Flere gav udtryk for, at han havde åbnet op for nogle meget følelsesladede ting, som vi ikke har fået lukket til igen. Vi har aftalt i lærergruppen, at vi jævnligt vil have det psykiske arbejdsmiljø på som punkt på dagsordenen, når vi holder lærermøder. Det er ikke fordi vi vil sidde og pille navle, men for engang imellem at have fokus på relationerne imellem os. Jeg ved ikke om det hjælper, men det er forsøget værd. Som det fremgår af ovenstående er der stadig en del frustration rundt omkring i afdelingerne over, at processen ikke er blevet ordentligt afsluttet. Det afspejles også i de besvarelser, der blev givet i forbindelse med kortlægningen af den psykiske APV. Som tidligere nævnt skyldes dette bl.a, at vi ikke havde afsat nok tid til konsulentens arbejde og at der i nogle afdelinger gik rigtig lang tid, inden man fik hul på bylden. Der er dog bred enighed om, at hvis vi ikke havde gennemført dette projekt, var vi aldrig kommet i gang med at få sat ord på nogle af de problemstillinger og samarbejdsproblemer, som var meget markante i nogle af de berørte afdelinger. Der er ingen tvivl om, at alle, der har deltaget i projektet, har fået øjnene op for, at hver enkelt ansat, sikkerhedsorganisation og samarbejdsudvalg, spiller en væsentlig rolle i forebyggelsen af psykiske arbejdsmiljøproblemer. Vi er også blevet bevidste om, at den bedste forebyggelse er, at sikre en kultur på arbejdspladsen, der gør det muligt at tale åbent sammen. At sikre, at der er et godt socialt netværk, der kan opsuge og bearbejde både arbejdsmæssige og personlige problemer. Det hjælper, at alle på en respektfuld måde interesserer sig for hinanden. En anden væsentlig 11

12 forebyggelse er at have medarbejderudviklingssamtaler og åbne samtaler i medarbejdergruppen, hvor både ledere og medarbejdere deltager. Vores projekt har også bevirket, at der er blevet fornyet fokus på MUSsamtaler, hvilket også afspejles i den psykiske APV. Det er også positivt at konstatere, at afdelingerne fortsat har fokus på problemstillingerne og er indstillet på at arbejde videre med dem. Dette fremgår også af den psykiske APV. Fra den øverste ledelse er der en positiv indstilling til at afdelingerne anvender flere midler til konsulentstøtte, så arbejdet kan blive gjort færdigt. Projektet har også betydet, at der er kommet øget fokus på mellemledernes problemstillinger. Det fremgår bl.a. også af den psykiske APV, hvor der konkluderes: Der er tilsyneladende et behov for en ændret adfærd og opmærksomhed fra den øverste ledelse (chefgruppen). Den øverste ledelse må fokusere på at stille mere klare og entydige krav i sin kommunikation med mellemlederne. Den øverste ledelse må også rette opmærksomheden mod den sociale faktor i mellemledernes daglige arbejde, så mellemlederne kan mødes og drøfte fælles emner og kan støtte hinanden i beslutningsprocesser. Den øverste ledelse skal støtte op om mellemledernes beslutninger. Den øverste ledelse må nødvendigvis være mere opmærksomme på at give den fornødne feedback, således at mellemledere kan få en fornemmelse af, om den daglige ledelse udføres som forventet. Det skal sikres, at ovennævnte emner drøftes i forbindelse med de årlige MUS-samtaler. Opnåede resultater og erfaringer Skolen har fået et bedre psykisk arbejdsmiljø. Den trykkede stemning i de afdelinger, der havde akut behov for hjælp er forsvundet. Ved at give rum og tid til refleksion og dialog, er der blevet sat ord på frustrationerne. Ved hjælp af en kombination af konkrete aftaler, holdningsbearbejdning samt træning i at håndtere forskellige situationer, er det psykiske beredskab hos den enkelte medarbejder blevet styrket. Vi er også alle sammen blevet mere opmærksomme på, hvor vigtigt det er, at vi interesserer os for hinanden, at vi accepterer forskelle og har en åben dialog. Det giver forståelse og plads til forskellighed. Som tidligere omtalt er der også blevet fornyet fokus på MUSsamtaler og vigtigheden af at gennemføre dem. Hvis vi skulle videregive nogle gode råd til andre, der skal i gang med at kigge på det psykiske arbejdsmiljø, så skal man være opmærksom på, at afsætte nok tid til alle projektets faser. Det overraskede os, at ca. 60% af tiden gik til afdækning af problemstillinger. Det tager tid at etablere tryghed i en gruppe, der skal samtale om emner, der går tæt på sociale og personlige relationer. Selv om man er gode kolleger, kan det være svært at komme så tæt på hinanden svært at turde åbne op. Man kan heller ikke forudsige, hvilke reaktioner, der kommer fra gruppens forskellige medlemmer, og derfor er det vigtigt, at man har professionel konsulentbistand til at hjælpe med processen. 12

13 Formidlingsaktiviteter Inden projektstart blev der afholdt en række informationsmøder for skolens ansatte, hvor projektets overordnede rammer, forskellige faser og tidsplan, blev præsenteret. Undervejs i forløbet har der løbende været udsendt nyhedsbreve til alle medarbejdere om, hvordan projektet skred frem, aktiviteter og metoder m.m. Løbende rapporter og resultater er lagt på skolens intranet. Afsluttende bemærkninger Efter 2 års arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, er der nok en vis træthed at spore hos skolens medarbejdere. Lige nu gælder det om at få rundet processen ordentligt af i de afdelinger, der har behov for det. SU har indstillet til afdelingerne, at de vurderer deres behov for fortsat hjælp og selv aftaler det videre forløb med konsulenten. Projektet har sat en god proces i gang på skolen, hvor der på flere forskellige måder er blevet sat fokus på det psykiske arbejdsmiljø. I forbindelse med gennemførelsen af den psykiske APV i efteråret 2002, har skolens sikkerhedsudvalg besluttet, at man fremover vil gennemføre undersøgelser af det psykiske arbejdsmiljø hvert 3. år. Desuden er skolen tilknyttet Nordic Mental Corporation, hvor den enkelte ansatte har mulighed for at få specialhjælp i krisesituationer, hvad enten det er på jobbet eller privat. 13

14 Projekt: Psykisk arbejdsmiljø på Svendborg Tekniske Skole BILAG 1. Informationsmateriale 2. Spørgeskema 3. Undersøgelsesresumé 4. Interviewguide 5. Skifteretten 6. Eksempel på afdækning 14