Trinbrættets personalemøde med MED-Status d

Transkript

1 Trinbrættets personalemøde med MED-Status d Deltagere: Medarbejdere fra Trinbrættet Formand: Mette Mørk Bjørnskov, konstitueret leder i Trinbrættet Trinbrættets høringssvar tager sit afsæt i de ydre rammer omkring hovedkonklusionerne i høringsmaterialets indstilling: 1. Sammenlægning af Trinbrættet og Baneskolen 2. Organisatorisk tilhørsforhold i B&F 3. Bibeholdelse af samme ydelser Dette fordi mange forhold vedr. en sammenlægning endnu ikke er overvejet og beskrevet i materialet, og dermed må formodes at være op til den endelig sammensatte ledelse at beslutte fra marts 2011 og frem. Den lange politiske beslutningsproces, med de indbyggede usikkerhedsfaktorer den medfører for både medarbejdere og leder, giver dog i sig selv anledning til ubesvarede spørgsmål blandt nuværende ledelse og medarbejdere, som ikke kan holdes ude af høringssvaret. Jvf. høringsmaterialet, er de relevante parter blevet hørt i analysefasen (s.5). Det forholder sig sådan, at medarbejderne ikke har været hørt officielt før dette svar afgives. Det kan således synes vanskeligt for medarbejderne, som værdierne (s. 5) tilskriver det, at føle sig hørt og forstå bevæggrundene for en indstilling til sammenlægning af de to institutioner. Sammenlægningsprocessen er ikke oplagt meningsfuld for medarbejderne, idet det ikke har påvirket Trinbrættets udvikling af ydelser, ej heller vanskeliggjort målrettet drift, at være en selvstændig institution, som det skrives i materialet (s.11). Medarbejderne har derimod oplevet Trinbrættet som en velfungerende driftig institution i faglig udvikling, der hele tiden har brugt vores fulde kapacitet til børn-, unge- og familieopgaver fra Ringsted kommune, og har været kendetegnet ved en stabil og fleksibel medarbejdergruppe, en forankret kultur og såvel tilfredse medarbejdere, bestillere og borgere 1. 1 Jf. Materialets behovsanalyse fra samarbejdspartnere, Trivselsmåling udført i Trinbrættet 2010, Eksternt Tilsyns (Bunk og Elkjær) godkendelse af tilbuddet i oktober 2010, hvor også borgere deltog i vurderingen. 1

2 At sammenlægningen ikke har ligget lige for, for hverken medarbejdere eller leder, forhindrer os ikke i at kunne se de, især faglige, udviklingsmuligheder, der kan sættes i spil ved at tænke institutionerne sammen under én ledelse og med en større tværfaglig personalegruppe. 1. Trinbrættet og Baneskolen samles til et nyt tilbud Det fremgår af materialet, at en sammenlægning vil give flere ressourcer til løbende kvalitetsudvikling (s.12) og at institutionen får mulighed for at blive en bedre fagligt funderet institution ved at være en større organisation (s.12). Det er vores vurdering, at dette ikke er givet fordi organisationen vokser, men fordi organisationen består af en kompetent ledelse og engagerede kvalificerede medarbejdere, samt at der afsættes de fornødne økonomiske ressourcer til en forandrings- og løbende kvalitetsudviklingsproces. Det giver anledning til at give kommentarer på kommende ledelsesstruktur, på medarbejderperspektivet og på det økonomiske rationale ved en sammenlægning. Vedr. kommende ledelse: Medarbejderne i Trinbrættet bifalder, at der i materialet er lagt op til en organisering af ledelsen, der favner både en pædagogisk/socialfaglig baggrund og en lærerbaggrund. I et tilbud, der kommer til at favne en vifte af såvel undervisning, forebyggelse og behandling, finder medarbejderne det kvalificerende at begge faglige baggrunde er forankret og repræsenteret i ledelsen, således at denne kan afspejle medarbejdernes forskellige fagligheder. Der er aktuelt 23 ud af 25 medarbejdere i de to institutioner, der er pædagogisk uddannet. Det drøftes, hvad der i øvrigt forventes og ønskes af den kommende ledelse: - Inddragelse af medarbejderne i forhold til hvad der foregår i organisationen - Ansvars- og kompetenceuddelegering - Tillid og tydelighed - Kendskab og evne til at sammensætte det bedste fra begge institutioner Trinbrættets medarbejdere er naturligt særligt optagede af, hvilken faglighed der bliver det kommende forebyggelses- og behandlingsarbejdes reference, da dette udgør Trinbrættets kerneydelser. Udviklingen af disse ydelser betragtes som afhængig af bl.a. ledelsessammensætningen. 2

3 Det vil uundgåeligt få betydning, at gå fra tre ledere i de to institutioner til blot to, da ledelsesarbejdet ikke bliver mindre ved en sammenlægning og stordriftsfordele på ledelsesplan er begrænset. Alle tre nuværende ledere har desuden en funktion, hvor vi bidrager til opgaveløsningen, ved fravær blandt medarbejderne, hvilket vil få betydning for fleksibiliteten i huset og i nogle tilfælde medføre en serviceforringelse for vores borgere, da dette ikke længere vil kunne praktiseres uden en opnormering. Vedr. medarbejderperspektivet: I materialet skrives (s.12): En samlet organisation vil hurtigere og lettere kunne omstille sine ressourcer i forhold til den givne efterspørgelse og vil til stadighed have mulighed for fleksibel bemanding af opgaver. Denne beskrivelse efterlader medarbejderne i tvivl om, hvorvidt medarbejderressourcerne skal anvendes og bruges på tværs af skole- og børn-, unge- og familiearbejdsopgaverne. Forandrer arbejdsopgaverne sig løbende for medarbejderne ansat i den sammenlagte institution? Kan en familiepædagog, der arbejder på en mængde sager ude i hjemmene, eksempelvis tænkes at skulle til at arbejde med Baneskolens målgruppe af børn i undervisningsøjemed? Medarbejderne ønsker opmærksomhed på funktionsbeskrivelser fremadrettet, da især pædagogerne er bekymrede for at blive flydere i den samlede institution. Trinbrættets familieterapeut bekymres ikke i samme grad, grundet sit arbejdsområde. Derudover rettes fokus primært på fremtidige arbejdsvilkår og fleksibilitet. Medarbejdernes spørgsmål lyder: Bliver der taget hensyn til forskellige overenskomster? Baneskolens personale følger eksempelvis skoleferierne og har lukket i disse perioder, mens Trinbrættet har åbent året rundt og ikke arbejder med faste åbningstider. Kan vi fortsat yde samme fleksibilitet overfor vores borgere, som Trinbrættet er kendetegnet ved og har succes med? En fleksibilitet som bl.a. er mulig at tilbyde i kraft af medarbejdernes indgåede aftale om selvtilrettelæggelse af halvdelen af deres arbejdstid, hvilket betyder, at de selv planlægger og administrerer deres tid i forhold til de enkelte opgaver, de arbejder på. Vedr. økonomi: Det gøres klart (s.12), at der ved sammenlægning er tale om en besparelse på Omvendt fremgår det ikke hvad den tid og opmærksomhed, der henvises til at en fusion 3

4 kræver (s.12), vil koste i kroner. Der er altså tale om en besparelse, men tilsvarende også en udgift forbundet med fusionsprocessen, som der ikke er sat kroner på. Det vil naturligvis ikke være en løbende udgift. Det vil derimod udgiften i forbindelse med justering af lønniveau både på leder og medarbejder plan, hvis institutionerne skal lægges sammen, da aflønningen af ledere og personaler ikke på nuværende tidspunkt har et lige udgangspunkt i de to institutioner. Derudover eksisterer risikoen for at dele af personalet ikke kan fastholdes i en fusionstid, hvilket i så fald også vil få indflydelse på den nævnte besparelse i nær fremtid. Som konsekvens af nedskæring fra tre til to ledere ser vi også en økonomisk konsekvens, hvis en medarbejder skal dække de undervisnings- og behandlingsopgaver, der pt. dækkes af lederne ved medarbejdernes fravær. Samlet er der tale om mindst en stilling, der vil skulle dækkes ind, hvis ikke der skal ske de nævnte serviceforringelser for borgerne. 2. Organisatorisk tilhørsforhold i B & F Vedr. den organisatoriske placering i forvaltningen er vi enstemmigt positive overfor indstillingens udgangspunkt om at ville placere en samlet institution under B & F. Det er der flere grunde til at være. Det er vores klare erfaring, at den lettere og mere direkte adgang til rådgiverne er til fordel for borgerne. Samarbejdet med myndighed fungerer i dag, hvor Trinbrættet er organiseret under B & F, meget smidigt og med mulighed for hurtige justeringer og opfølgninger på handleplanerne og indsatserne. Vi har gjort os erfaringer med fælles kompetenceudvikling for bestillere og udfører, hvilket har givet anledning til at udvikle fælles sprog og forståelse i forhold til opgavetilgangen og tilrettelæggelsen af denne. Vi ser det som en fordel at kunne være i løbende dialog med bestiller om eksempelvis brugen af forskningsbaserede metoder, som der henvises til i høringsmaterialet, og betragter det som positivt, at der stilles forventninger til institutionen, som kræver at vi løbende stiller skarpt på metodebrug og udvikling. Samtidig er vi enige i, at institutionen forsat skal have metodeansvaret, mens bestiller er ansvarlig for at sætte målene op i samarbejde med familierne (s.13). Vi har hidtil kun oplevet, at det fordrer den faglige kompetence og kreativitet, at 4

5 forvaltningen har tillid til og forventninger om, at institutionen kan løse de forskelligartede opgaver, der efterspørges i kommunen. Da vi, både Baneskolen og Trinbrættet, udelukkende har tilknyttet Ringsted børn og familier er det meningsfuldt, at være tæt forbundet med rådgivere, som ofte har et stort kendskab til dels de enkelte børn og deres familier, og dels til de generelle behov for ydelser til kommunens borgere - også gerne to skridt før, så vi kan nå at kvalificere og sætte ind med forebyggende tiltag, eksempelvis samtalegrupper for teenagere med tendens til selvskadende adfærd. Hvis skoledelen også bliver placeret i B & F er kendskabet til børnene naturligvis delt mellem rådgivere og skoleledere, hvilket fordrer det samarbejde de formentlig hele tiden har haft i forbindelse med skoleplacering. Desuden vil vi fremhæve hensigtsmæssigheden i, at man ønsker at skole- og familietilbuddet fortsat skal være en vifte af tilbud helt fra det forebyggende område (eks. kontaktperson og familievejledning) til det mest indgribende (eks. samvær ved anbringelser med og uden tvang) og at hele denne vifte organiseres under ét. Den organisatoriske placering vil således også være samme sted som Sundhedstjenesten og Tandplejen. Da Sundhedstjenesten har med alle børn i kommunen at gøre, har det den effekt at der fortsat kan tænkes forebyggende og tværfagligt i ledelsesgruppen i B & F. Dette giver mulighed for at lave brede strategiske indsatser i forhold til målgruppen, hvor helhedstænkningen i tilbuddet fremmes og kassetænkning mindskes. Dertil kommer den fordel, at den uformelle kontaktform mellem bestiller og udfører, kan opretholdes ved at være i samme forvaltningsgrad, som også samarbejdspartnere pointerer, i det vi har flere fællesskaber med hinanden. Vi finder det oplagt at lederne efter behov kan bruge SPT forum til ledelsesmæssig sparring, samt deltage i skoleledermøderne for at bevare netværket til den almene folkeskole, hvor en del af skoleeleverne gerne skal inkluderes på sigt. Således kan der kompenseres for fordelene ved en organisering i SPT. 5

6 3. At Trinbrættet og Baneskolen fastholder de nuværende ydelser Der indstilles til at den samlede institution skal levere de samme ydelser, som forvaltningen køber i dag. Det betragter vi som en stor anerkendelse af både det skole-, børn-, unge- og familiearbejde, der laves allerede på Baneskolen og i Trinbrættet. Vedr. ydelseskataloget stilles to spørgsmål: Er supervision til plejefamilier (s.10) en nyoprettet ydelse? Er de opgavetyper, som Baneskolen pt. ikke kan løse (s.4), en del af fremtidigt ydelseskatalog? Der vurderes, at der ikke skal udvikles flere tilbud (s.13). Samtidig læser vi at institutionen forventes fortsat at være fleksibel overfor nye opgaveløsninger ud fra givende efterspørgelse (s.12)? I Trinbrættet ønsker vi fortsat at være kendetegnet ved høj fleksibilitet og parathed til at skræddersy kvalificerede ydelser/opgaveløsninger efter behov. Det betyder, at vi regelmæssigt arbejder udviklende med nye opgavetyper, fordi nye behov jævnligt opstår, og dermed tilføjes løbende ydelser til ydelseskataloget. Det er vores holdning, at vi selvfølgelig fortsat skal udvikle ydelserne, som materialet også tilskriver det (s.11): at der løbende arbejdes med at udvikle og tilpasse indsats. Vi ser i øvrigt positivt på at visitationen, med denne indstilling, vil få én indgang, dvs. at eksempelvis alle familieopgaver visiteres til en institution, hvorefter de kan visiteres internt til de enkelte medarbejdere. Det vil også betyde at skoletilbuddet ikke længere skal være afhængigt af familietilbuddet eller omvendt. I stedet kan det tværfaglige samarbejde mellem skoledel og familiebehandling eller kontaktfunktion udfolde sig endnu mere med Baneskolens ekspertise i skole og dagbehandlingen og Trinbrættets i familie- eller ungearbejdet. Igen fremmes helhedstænkningen ved at det samme fokus kan holdes på barnet/familien og på målene med ydelserne i tilfælde hvor børn er visiteret til Baneskolen og samtidig har en kontaktperson i fritiden eller der arbejdes med familien parallelt. På vegne af alle medarbejdere i Trinbrættet Formand på personalemødet med MED-status Mette Mørk Bjørnskov 6